我国3PL落后于世界水平:我国的3PL在起步后的几年内,尽管取得了一定的成绩,但与世界发达国家的3PL发展水平有一定差距,总体效果尚不明显。根据美国田纳西州大学的一份研究报告,美国大多数企业在使用3PL服务后,作业成本可降低62%。而目前,在我国,企业使用3PL服务以后作业成本只能降低28%。我国3PL的相对落后主要表现在以下几个方面:(1)使用比例偏低,由美国TENNESSEE大学物流研究中心进行的年度调查表明,在1996年,有58%的美国被调查者采用了3PL的服务,而到2000年这个比例上升到73%。在欧洲,使用3PL的比例更高。仅在1996年,欧洲使用3PL服务的比例已经达到了76%。同时,研究表明,欧洲24%和美国33%的非3PL服务用户正积极考虑使用3PL服务;欧洲62%和美国72%的3PL服务用户认为他们有可能在三年内增加对3PL服务的运用。而在中国,根据中国仓储协会于2001年2-4月组织的第三次全国范围内的物流供求状况调查,在我国:生产企业原材料物流只有18%被分包给3PL,成品销售物流中只有16.1%被完全分包给第三方。尽管与中国仓储协会1999年第一次调查资料相比,全由第三方代理的比例上升7个百分点,但这个比例远远地低于欧洲和美国。这个水平甚至远远低于欧美国家90年代中期的水平。(2)服务范围狭穿在欧美,3PL的服务的品种已经由最初的简单仓储运输发展到了具有一定宽度的阶段。3PL提供EDI、信息管理等全新的服务项目,在很大程度上满足了客户的多样需求。而在我国,根据中国仓储协会于2001年2-4月组织的第三次全国范围内的物流供求状况调查的结果,3PL的服务范围仍局限在传统的运输、简单仓储等方面。生产企业的外包物流主要集中在干线运输,其次是市内配送:商业企业的外包物流主要集中在市内配送,其次是仓储,再次是干线运输。与前两次的调查结果相比较,经管各项服务的组成比例有了变化,但物流系统设计、物流总代理等高增值、综合性服务仍然未能成为我国第三方服务的主流服务项目。可以说,我国3PL仍然处于由传统运输、仓储企业向真正意义上的3PL转变的过程中。(3)服务规模偏小我国目前的3PL普遍存在规模偏小的现象。2001年我国3PL企业平均员工数量为259人,而根据一份1997年以前的统计资料,此时的美国3PL企业的(算术)平均员工数 量为432人,其中500人以上的企业占到了36%。另外,全国从事公路货物运输的经营业户有274万户,平均每个经营业户拥有的运营车辆仅1.43辆;拥有运营车辆超过100辆的企业只有中远、中外运等少数企业。(4)服务满意度偏低由美国TENNESSEE大学物流研究中心进行的年度调查表明,约有80%的客户对3PL提供的服务表示满意。而根据中国仓储协会于2001年2-4月组织的第三次全国范围内的物流供求状况调查的结果,只有54%的生产企业和53%的商业企业对3PL的服务表示满意。由此可见,我国3PL服务的满意程度是相对偏低的。 第三方物流供货商所面临的问题:(1)系统发展的成本。( 2)承诺和现实的关联。( 3)文化和关系的一致性。( 4)制定一个合适的价格体系。( 5)获得合格的人材。( 6)制定一个适合性的合同框架。( 7)客户要求越来越苛刻。( 8)技术和社会的飞速变化。 四、阻碍我国企业推行第三方物流战略的原因分析 只根据个别因素就盲目推行或排斥3PL,而不是在完整、准确地把握整个系统结构的基础上考察各方行为的关联性,因而不能以动态联系的思维去挖掘造成问题的深层次原因,这正是我国许多工商企业的通病。 首先,有的企业未能认识到不恰当的物流决策会削弱企业的核心竞争力甚至架空企业的权力。 一个突出表现是盲目扩大外包业务范围,而对外包决策的战略价值及可能会造成的一系列后果缺乏清醒认识。它们不能找到一种有效方法,确定哪些物流活动需要自营以加强控制力,哪些物流活动选择外包会更利于企业整体运作水平的提高。或许它们只是由于无法管理好自己的物流活动而选择外包,并不了解物流管理失控的真正原因,这常常使它们陷入无法与物流服务商进行有效沟通的尴尬境地。 第一、另一个极端的表现是顽固坚持自营而排斥外包,因为它们认为自己拥有自营物流所需的硬件设施和经验。其实这种看法非常粗浅:决策者是否从获取长期竞争优势的高度去权衡过自营和外包总成本的高低与服务水平的优劣;是否全面、准确地考评过物流在整个价值链中的地位并思索过物流是否值得作为企业的核心能力来培养;决策者不愿忍受外包带来企业运作暂时动荡,倒可以忍受本位主义作风严重的各部门低效率地工作以换取四平八稳,这样以妥协换来的稳定意义何在;决策者主观上是不是过于夸大了外包风险。企业这些认识上的根本缺陷常常被其它博弈方利用来要挟企业。 第二、有的企业组建物流联盟时很盲目,对3PL运作的复杂性、风险性缺乏清醒认识。 它们的经营思想充满许多浮躁、狭隘和主观主义的东西,这使得结成的联盟是低效、脆弱、高风险的,往往以失败收场。比如:在联盟酝酿期它们常常不是按照一整套科学的指针体系来选择最佳合作伙伴,而是代之以人情关系的亲疏;在联盟运作过程中往往只是从表面看到结盟带来的直接好处,而对于已经滋生蔓延并缓慢发展的某些不利因素却麻痹大意,并且没有认真考虑过以一套合理的机制保证高效运作的长期性;在联盟出现挫折时有些企业不是考虑如何采取恰当方式与对方沟通协商以共渡难关,而是只顾自身得失,甚至企图把灾祸转嫁给盟友;在联盟被迫解体时很多企业束手无策、惶恐不安,而不能及时拿出一套周全的可最大限度保护自己利益的策略。其失败的主要原因很多时候还不是诸多不可控的外部因素,而在于企业自身短视、自利的根本弱点,以及缺乏充分预计各种可能出现的情况并基于此制定全面战略规划的能力。