薪酬体系论文参考文献

石油企业薪酬体系问题与完善措施

现行的薪酬体系缺乏均衡性与合理弹性，尤其是公司关键骨干人员的薪酬出现了与外部市场脱轨的迹象，极需完善。以下是我为您整理的石油企业薪酬体系问题与完善措施论文，希望能对您有所帮助。

摘要： 科学合理的薪酬体系对于石油公司的发展至关重要，完善的薪酬体系能有效激发员工的工作积极性与主动性，提高员工的工作效率，进而提升石油公司的市场竞争力。近年来，我国的石油公司在薪酬体系上有了一定的改革，但仍存在诸多方面的问题，这将削弱了员工的工作热情，并且会影响到薪酬体系本身具有的激励作用，从而进一步会抑制石油公司原有的发展速度。因此，完善石油公司现有的薪酬制度，通过科学合理的方法去提高薪酬体系的激励性，是十分必要的。本文将以吉林石油集团有限责任公司为例分析石油公司薪酬体系完善的具体思路。

关键词： 石油企业;对策研究;薪酬

一、吉林石油集团有限责任公司的基本情况简介

吉林石油集团有限责任公司(简称吉油集团公司)是中国石油天然气集团公司(CNPC)的全资子公司，公司机关设在吉林省西北部的松原市，公司横跨长春、松原、白城3个地区、20个县(区)，主要生产作业区域位于东北亚大陆桥的中心，地理位置也十分优越。

吉林油田现有员工37805人，有主要专业技术设备6024台(套)，总资产83.98亿元。公司下设45个分公司、8个全资(控股)子公司，机关设 19个部室，设有14个机关附属中心(室)。共有各类施工作业队伍415个，是一个有着50年奋斗历史的国有大型公司，也是中国石油四大上产油田之一。

二、吉林石油集团有限责任公司现行的薪酬体系简介

在现行的薪酬体系中，员工的收入构成由工资内收入与工资外收入两部分构成。其中工资内收入包括基本工资、奖金和住房补贴三部分;工资外收入包括通讯费、伙食补助、及其他属于国家规定的工资外收入等三部分。其主要实施情况如下：

2.1 工资内收入

2.1.1 基本工资。员工的基本工资由岗位工资、工龄津贴、归并津补贴、关键艰苦岗位津贴、夜班津贴及加班工资等构成。其中岗位工资是员工收入的主要部分，主要依据岗位重要性及职务等级确定，工龄津贴依据员工工作年限确定，而归并津补贴则依据职务与职称确定。

2.1.2 奖金。奖金的发放按公司绩效考核实施细则的有关政策执行，但由于公司绩效考核主要依据考勤及一些传统的数量考核指标，因此考核制度未能很好地得到贯彻与执行，使得奖金发放出现了平均主义及注重职务与资历等现象。

2.1.3 住房补贴。住房补贴主要按房产管理部门确定的标准执行，由于该标准与员工的实际工资数挂钩，因此职务高、资历老的员工在补贴数额上要远远高于普通员工及年轻员工。

2.2 工资外收入

工资外收入包括通讯费、伙食补助及其他属于国家规定的工资外收入等三部分。通讯费与职务挂钩，职务越高补贴越多;伙食补贴主要考虑职务与岗位性质两个因素，职务越高补贴数目越多，关键艰苦岗位补贴多于普通岗位。

三、吉林石油集团有限责任公司现行薪酬体系中的主要问题

3.1 薪酬分配模式不合理

在吉油集团公司现行的薪酬体系中，员工的工作职务以及职级是决定薪酬分配的关键性因素。针对此类情况，一方面是由于各个部门之间的重要性以及工作强度的差别较大，但却由于职级相同便会取得相同的薪酬水平，从而会造成了实际的不公平;另一方面，由于公司的薪酬结构比较简单，公司员工的晋升空间具有一定的局限性，例如职位较低的.员工即使表现优秀，也只能够获得本职级相对应的固定岗位薪酬。这样就会在很大程度上相对弱化了薪酬体系本身的激励功能，同时将会造成员工内部的“平均主义”现象屡屡发生，长期以往，必将会导致公司大部分优秀人才的流失。因此，薪酬分配模式的不合理将会直接造成公司员工的内部矛盾以及工作的积极性下降。

3.2 薪酬水平偏低

吉油集团公司现行的薪酬体系缺乏均衡性与合理弹性，尤其是公司关键骨干人员的薪酬出现了与外部市场脱轨的迹象。近几年来，公司的员工收入虽然有了较大幅度的提高，但与其他非国有企业骨干员工的薪酬水平相比较而言，现有的薪酬水平普遍较低，这样将会直接导致公司的技术骨干和管理人才流失现象。另外，公司薪酬水平与当地社会人均收入水平相比较，近年来已逐渐失去整体薪酬水平方面的竞争力现象，这使的公司在人才市场的竞争力在逐渐下降，导致关键核心人才的流失不断增加，并对未来优秀人才的引进带来一系列负面的影响，从而造成了公司人力方面资源匮乏等一系列问题。

3.3 绩效考核不到位

实施绩效考核的目的是让员工的薪酬收入与业绩相挂钩，然而，吉油集团公司依旧使用的是以往的绩效考核机制，具体的指标未采取合理的量化，指标的目标值设定主要是在往年的目标基础上，按照一定的增长比例来计算得出。绩效考核制度缺乏一定的战略导向性，不能够完全且充分地反映出公司长期的战略规划以及重点战略举措的充分性。同时绩效评价手段落后。目前吉油集团公司的考核方法大部分只能考核到班组，考核的多是部门，缺乏对岗位任职者个人的考核，无法有效激发出员工的积极性;考核结果往往对于公司以及员工本人都不具有相关的指导意义，很难使其充分认识到自身现存的不足之处，从而使得最终的绩效考核结果并未被纳入薪酬分配中作为核心依据。另外，考核结果的优劣未直接与薪酬水平的升降或者职位的调动相关联，出现了倘若员工的绩效考核成绩合格，则对应的薪酬水平会只升不降，进而使得薪酬体系考核的初始目标无法得以实现。

3.4 管理与技术岗位的工资缺乏激励性

目前，吉油集团公司仍然采用的是传统的薪酬管理模式。管理者的基本薪酬是其总薪酬收入中的核心部分，绩效薪酬所占比例不大，有关薪酬水平的提升也是完全依据个人职务晋升从而得以实现。在此薪酬体系之下，很难调动起来管理者的工作积极性，导致公司在选聘高水平的管理人才方面表现出一定弱势地位。针对于技术岗位人员的现行薪酬体系多是将技能薪酬和职务薪酬两者进行结合设定，即按照技术人员负责的技术在部门中具有的重要程度确定其具体的基本薪酬，其薪酬收入会随着职务晋升从而得到进一步提高，如同管理者的薪酬体系管理办法，技术岗位人员的薪酬收入也具有着明显的按照员工自身的资历，从而进行决定职务级别以及待遇的高低情况，而且薪酬水平的提升与员工职称也有着紧密的联系，并不具备绩效工资的激励作用，并且极大的挫伤了技术者的工作兴趣，并没有较高的创造力开展技术创新。

3.5 员工薪酬收入缺乏足够的提升空间

在吉油集团公司现行的薪酬制度体系中，员工的薪酬主要与个人工龄的年限和个人所在级别全部密切相关。只有通过职位提升，对应员工的工资水平才能够得到提升。导致员工意识到技能水平再突出，但只要处于下层职位，薪酬水平始终无法得到合理改善。这样处于相同的职位中，工作业绩却不能够从根本上影响薪酬，就算员工的业绩突出、表现优秀，也只能通过其他方式进行相关的奖励及补偿，严重地影响了基层技术岗位员工的工作热情。

四、完善吉林石油集团有限责任公司薪酬制度的对策

4.1 建立合理的薪酬分配模式

薪酬制度体系应当关注到各个职位的具体标准，使其都能够准确无误的反映出员工在日常工作中的努力程度，并能够最大限度地对员工起到适当的激励效果。具体地，可以针对不同职级的岗位及其工作的特性，设计出与其相对应的薪酬模式。

针对于高层管理人员的薪酬体系制定应当能够体现出长期有效地激励原则，可增加相关的绩效奖金、特殊贡献奖等浮动性薪酬的具体比例，并且在具体实施过程中以股权激励为主，进而使得高层管理者的收入与公司总体的收益及风险相挂钩。

针对于中层管理人员及专业技术骨干人员的薪酬体系制定应当侧重于改善其工作绩效。公司可根据各职位价值及责任大小合理制定不同岗位的薪酬标准，同时还要注重管理及专业人才的培养，防止人才流失，引导员工向专业化、多元化方向发展。

针对于普通员工的薪酬体系制定应当侧重于稳定原则。对其薪酬水平可参考当地社会平均工资水平以及与本行业相关的经济形势等因素来综合考虑，努力做到逐渐缩减新老员工之间由于资历所导致的收入差异，能够以工作能力以及工作强度等要素作为确定收入的主要确定依据。

4.2 合理提高员工的薪酬水平

吉油集团公司薪酬水平整体偏低，很大程度上是由于缺乏高效的薪酬管理体系。这种薪酬管理体系缺乏有效的职位评价系统，没有将员工薪酬与职位价值联系起来，所以出现了职位价值与所得薪酬不符的现象，尤其是核心管理及技术人员。因此，吉油集团公司应该建立与职位价值相符的薪酬体系，促进薪酬水平的整体提高。

4.3 建立科学的员工绩效考核机制

为了能够正确地评价员工工作业绩，吉油集团公司必须建立一套有效的绩效评估体系，对于不同的岗位特点、职权及承担责任的大小设立具有对应性的考核标准，并且根据工作的需要去定期对员工进行绩效考核，并且将考核结果直接与人员的使用及员工的薪酬水平相互挂钩。

吉油集团公司在设计绩效考核体系时，应以公司总体战略为导向，可采用“平衡计分卡”作为绩效考评工具，设立财务指标与非财务指标互相结合、动态与静态评价互相结合、所有者利益与真实市场导向互相结合的战略考核体系。

同时，绩效考核的结果应该直接与公司对员工的奖惩措施互相紧密结合，推行员工“能上能下、能进能出、收入能增能减”的制度改革。

4.4 调整工资结构，发挥工资本身所具有的激励作用

吉油集团公司具体可以从两方面着手进行：一方面，针对于公司的管理层员工可以实行经营管理目标工资制;在绩效考核范围内设立指标与公司近期所要实现的任务、效益目标和一定的薪酬数量标准，在考核期末时，公司可以通过合理的绩效考核体系制度来实现相应的绩效薪酬，进而能够保证公司管理层人员的责任、利益及风险三者相互统一，并且激发出员工的工作热情。另一方面，针对技术岗位人员，要合理的构建出与其工作业绩紧密相关的薪酬制度体系，促进技术人员努力工作，认真负责，使其具有饱满的工作热情和努力工作的积极性。

4.5 员工薪酬体系实行宽带薪酬化

实行了宽带薪酬体系，公司的员工不会一味的追求职位的升迁从而获得较高的薪酬水平，只需努力根据公司真实所需的知识或技能便能够获得与之相对应的报酬，甚至可以拿到与层级更高的岗位一样多或更多的报酬，极大地有利于员工进行自身切实可行的职业生涯规划;在每个宽带之中，工资的变化具有很大的浮动，公司员工的实际薪酬水平是由其对公司的实际贡献值在其对应的宽带之中上下波动的。由宽带薪酬制度所计算出的浮动工资能够真实有效地提高员工的积极性和工作专注与努力程度。

与此同时，宽带薪酬体系制度应当做到以实际的市场为主要导向，培养员工以工作业绩为主的意识，使得员工从单单关注公司的内部公平能够顺利转向为更多的去注重自身的职业发展方向以及自身在市场价值的内外均衡;在宽带薪酬体系中，由于同一层级的最高档和最低档之间的差距较大，从而在进行工资界定时，吉油集团公司的管理层人员需要给予更多的意见、建议或根本性决策任务，这将进一步促进不同职位之间的沟通和合作。

加强完善薪酬体系是一项系统工程，吉油集团公司应当实事求是，结合公司当前的生产经营特点，不断地去改进并完善现有的薪酬体系，实现员工薪酬水平与绩效结果之间的相互匹配，使其具有长期的、有效的激励效果，提高员工的工作能力和业务水平，进一步优化公司的人力资源管理职能，从而提高公司的经济效益，从而确保公司能够健康持续的长远发展。

参考文献：

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[2]于书勇.石油公司薪酬分配的几点思考[J].法治与经济，2010(5).

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[5]高玉珍.国企薪酬制度改革的困境及解决思路[J].会计师，2014(10).

完善的薪酬管理制度是企业 人力资源管理 的核心,对企业的发展影响巨大。我把整理好的薪酬管理论文分享给大家，欢迎阅读，仅供参考哦!

薪酬管理的论文

第一章 知识型员工的含义与特征

一、 知识型员工的含义

关于知识型员工的概念学术界尚无公认的定义，相近的提法有知识工作者、知识劳动者、知识工人、知识员工等等。管理大师彼得·德鲁克早在20世纪50年代中期就首先提出了“知识型员工”这一概念，他将知识型员工描述为“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”。他当时指的是某个经理或执行经理。50多年后，知识型员工实际上己经被扩大到大多数白领，已成为现代社会中的一个新兴阶层，并且必将成为企业组织中的一个特殊团体。加拿大著名学者弗朗西斯·赫瑞比(Frances Horibe, 2000)认为:“知识型员工就是那些创造财富时用脑多于用手的人们。他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加价值。”她认为管理人员、专业技术人员以及销售人员都属于知识型员工的范畴。

本文所探讨的企业知识型员工是指在企业中从事生产、创造、扩展和应用知识的活动，为企业(或组织)带来知识资本增值并以此为职业的人员。这一概念有三方面的内涵:一是自身必须具备、掌握一定的知识和技术;二是直接致力于与知识相关的活动;三是以知识工作为职业，为实现企业(或组织)知识资本增值为目的。具体指研发人员、管理人员、工程技术人员及专业人员(财会人员)等。

二、 知识型员工的特征

知识型员工劳动复杂性程度高，劳动过程难以监控，劳动成果衡量难度大。知识型员工所从事的工作主要是思维性活动，依靠大脑而非肌肉，劳动过程往往是无形的，而且可能发生在每时每刻和任何场所。加之工作并没有确定的流程和步骤，工作 说明书 及固定的劳动规则越来越没有用，其他人很难知道应该怎样做，固定的劳动规则并不存在。因此，对劳动过程的监控既没意义，也不可能。

知识型员工自我意识高，工作主动性强，创造性能强，流动意愿也比较高。知识型员工具有较强的自主意识，他们能力越强，独立从事某项工作的意识越强。知识型员工由于拥有知识资本，具有某种特殊技能，依据这种心理，主观上不愿意受制于人，客观上不情愿受制于物。因而在组织中有很强的独立性和自主性。而且，他们对自己职业感觉和发展前景有着强烈的追求，他们不希望终身在一个组织中工作，所以他们由追求终身就业的职位转向追求终身就业的能力，由忠于自己所在的企业转向忠于自己所从事的事业。这种追求的转向必然导致人才的频繁流动。

知识员工追求高薪，但关心薪酬的差别程度高于关心薪酬水平。知识型员工因为他们获取知识所投入的成本高，他们自然想以获取高薪来补偿，另外，知识型员工的工作是创造性的工作，所以也必然要求高薪水。但是，有专家研究后发现，他们追求公平的天性使他们关心薪酬的差别程度高于关心薪酬水平。

知识员工具有强烈的自我价值实现愿望。知识型员工的需求一般在比较高的层次上，他们更在意自身价值的实现，并且强烈期望得到单位和社会的认可。因此他们更热衷于做具有挑战性的工作，渴望自我价值的最大展现。

第二章 企业知识型员工薪酬管理方面存在的问题

(一)从观念上看

虽然很多管理层已经开始逐步认识到资源、尤其是知识型员工对企业创造的重要意义，但是还没有形成对知识型员工的深人认识，对他们的工作动机和工作方式还缺乏必要的了解，不可能接受让知识型员工参与价值分配的制度安排，不可能通过企业的激励机制设计对知识型员工的人力资本进行充分补偿，从而导致管理上对知识员工与一般员工的一视同仁。

(二)从机制上看

绝大多数企业还没有建立有效的业绩评估机制，考核结果与薪酬管理缺乏联系，知识型员工的劳动成果缺乏保障，这就使薪酬的长期激励效果得不到体现和发挥。因而我国知识型员工 离职 率普遍较高。特别是30岁以下知识型员工。据有关统计，我国30岁以下员工中，平均每3一4年就要换一个单位。

(三)薪酬内容上缺乏创新，依然以货币形式为主，缺乏对员工更高层次需求的满足

薪酬的激励缺乏长久的支持力。虽然近几年也出现了向西方学习的“股权激励”新气象，但是，依然没有脱离金钱激励的老套路，而且在今天国际经济大滑坡的背景下，股权激励的激励效果更加难以发挥，对全面薪酬的实施还巫待加强。

(四)从手段上看

以高薪为留人的主要杠杆。忽视了薪酬设计的基本原则，即对外具有竞争性和对内具有公平性以及对个人的激励性。所以有些企业就走上了另一个极端，以高薪来吸引和留住一部分高层管理人员，甚至不惜以“天价”来博得他们的眷顾，这对其他知识型员工则显失公平。

(五)从战略上看

缺乏宏观指导，不能通过薪酬设计来关注和反映企业目标，不能有效地激励员工行动与企业目标保持一致。

第三章知识型员工薪酬管理策略

(一)更新观念，引入全面薪酬理念，指导知识型员工薪酬设计

全面薪酬战略就是外在的薪酬和内在的薪酬紧密结合、相互补充的薪酬支付战略，这是目前发达国家普遍推行的一种薪酬支付方式。具体可从以下几个方面人手:一是对不同的人员要用不同的薪酬激励 措施 ;二是将现金性薪酬和非现金性薪酬结合起来运用;三是适当缩短常规奖励的时间间隔、保持激励的及时性，有助于取得最佳激励效果。

(二)引入报酬风险机制，明确薪酬的激励导向功能

这就要求企业根据实际情况确定工资占全部报酬的比例，一般而言，基本工资应占全部报酬的40%一50%，如果基本工资偏低，对于员工利益会有损害，影响工作积极性，属激励性报酬的奖金和股权部分要明确发放方式和标准，如果采取一定的公式计算，根据经营业绩，由于个人努力而增加绩效的按规定发放奖金，而如果绩效是由全体员工共同努力的结果，则可用股权及分红的方式让员工共享。一个明确公平的奖金分配方式，是把员工的目标与企业目标联系起来的最佳途径。

(三)切实加强薪酬管理基础工作，建立科学全面的绩效考核机制，并把考核结果落实到薪酬管理中，加强薪酬的长期激励功能

第一，必须建立工作评价制度。通过职位分析、岗位测评，调整和精简机构、岗位、人员，确定劳动差别，为确定薪酬收人的差别提供量化依据;第二，建立内部竞争上岗、岗上竞争的机制，逐步形成岗位能上能下，人员能进能出的格局。在进行薪酬制度改革当中，要注意企业人力资源管理的系统性，配套实行人事、用工制度改革;第三，建立简便易行的业绩考核制度。任何优秀的薪酬管理若想成功，必须有一个科学有效的考核制度和考核办法，多数企业由于绩效考核管理的漏洞使良好的薪酬管理功亏一赘。因此，企业必须建立公平、公开、公正、易于量化、便于操作的绩效考核体系。

(四)实现价值分配要素的多元化

在当今社会，价值分配的要素远远超出了有竞争力的薪酬本身。比较而言，机会是激励知识型员工创造、传播和应用知识的更具影响力的要素。知识型员工的特征决定了他们对尊重需求的强烈，他们非常希望自己的能力与工作绩效得到组织的认可和赏识，非常重视所在组织管理者对自己的评价，因此，企业还有必要在引人多元化价值分配要素的基础上建立一个客观公正、科学合理的价值评价体系与价值分配体系，使企业能够全力地创造价值，科学地评价价值，合理地分配价值。

(五)及时了解知识型员工的需求，实行差别化管理

企业在对知识型员工进行激励时应充分了解、掌握他们需求及需求特征，只有对知识型员工实行按需激励才能达到理想的效果。按需激励有两方面的施展空间:一方面，发现需求—按需激励;另一方面，引导需求一一按需激励。尤其是后者，一改以往被动迎合员工需求状况，而改为引导员工向更健康、更高层次需求发展，组织再依此进行激励，往往会达到另一番绝妙境地。满足企业知识型员工的需求是调动他们积极性的基础，根据前面对企业知识型员工的研究分析，企业应重视知识型员工需求的满足，引导知识型员工的需求，最后要依据他们需求特征来实行差别化管理，切忌采取“一刀切”的办法对待所有企业知识型员工，否则必将造成知识型员工需求难以满足的现象。

参考文献

1. 夏兆敢，<人力资源管理>(CIP). 上海 财经 大学出版社，2006.11

2. 左葆瑜.透视人力资源管理系统(HRMS).IT经理世界.2001.6

薪酬管理论文：中小企业薪酬管理研究

摘要:完善的薪酬管理制度是企业人力资源管理的核心,对企业的发展影响巨大。建立与现代企业制度相配套的、适合企业自身发展的薪酬管理制度与分配方案,成为每个中小企业当前的重要课题。本文分析了中小企业在薪酬管理中存在的主要问题,并提出了相应的对策。

关键词:中小企业 薪酬 薪酬管理

0 引言

据统计我国中小企业约占全国企业总数的九层以上,在满足人们多层面需求、实现社会化专业协作、增加社会就业总量、缓解了社会压力等方面发挥着重要的作用,对国民经济的贡献率越来越高。由于中小企业在资金、规模、稳定性、企业知名度和 企业 文化 等方面同大企业相比处于劣势,往往导致企业吸纳不到人才或留不住人才。其中原因之一是很多中小企业薪酬体系不合理,在 企业管理 中对员工没有起到激励作用。

薪酬是一般员工主要的经济收入来源,直接关系到其生活水平和和质量,也是员工地位和成功的重要标志之一,对于员工的态度和行为有着重要的影响。薪酬管理作为企业人力资源管理部门的重要职能,应服务于企业人力资源管理的总体发展战略,根据企业不同时段的生产经营目标,设计制定出科学的薪酬制度,通过薪酬制度的贯彻和落实,来调整企业内部劳动关系,稳定员工队伍,激发员工的工作主动性、积极性和创造性。薪酬的决策和管理对于企业员工队伍建设、经营管理和保持竞争优势等影响极大。

1 中小企业薪酬管理中存在的主要问题

薪酬管理的根本目的是帮助企业实现其经营和管理目标。但是一些企业在进行薪酬设计的过程中,薪酬管理理念相当滞后,薪酬设计缺乏战略思考,只是就薪酬论薪酬,没有考虑如何发挥薪酬的功能和作用,或只对与生产相关方面具有投资热情,对提高员工薪酬水平却很不情愿,认识不到员工个人目标与组织目标的统一关系。

目前很多中小企业仍旧没有形成科学合理的薪酬管理制度,欠缺现代薪酬管理 方法 与技术,薪酬制度很不规范,薪酬弹性较差。员工的工资标准约定俗成或由企业领导随意确定,员工的各种工资性项目的核算缺乏明确的依据和科学的方法,员工无法通过薪酬制度来了解自己的收入状况。另外薪酬结构中不同层次和不同岗位员工的工资水平等级较少、工资体系中与员工绩效或企业效益挂钩的项目较少、员工之间的工资差距较小、员工的工资起伏小等现象,薪酬自然就没有起到激励作用。随着企业的逐步壮大和外界竞争的加剧,管理者们面对瞬息万变复杂市场,如果采用创业初期方式方法来划分员工绩效等级,随意发放员工薪酬显然已不合时宜,急需专业人才为其提供系统的现代薪酬设计方案。

薪酬与绩效挂钩是制定科学合理薪酬制度的基本原则,薪酬制度要有效发挥其激励作用就必须建立在公平基础上。有些中小企业工资的分配主要依据工龄、学历、职称、行政级别等,而没有以工作内容、技能要求、对组织的贡献以及外部市场等为综合依据的工作评价。这种制度看上去似乎很公平,但因为没有充分考虑员工工作岗位的差异性及对实现企业目标贡献大小的区别,影响到薪酬的内在公平性。薪酬与工作绩效的关联度太低,实际上是对工作价值的否定,其结果只能是平均主义的“大锅饭”。有些中小企业虽然制定了绩效考核制度,但在执行过程中掺入很多主观因素进去,导致员工极不满意。

一个企业所支付的薪酬水平高低无疑会直接影响到企业在劳动力市场上获取劳动力的能力强弱。薪酬调查是了解市场工资水平的手段,即调查本地区、本行业、尤其是竞争对手的薪酬状况,对调查的结果进行统计和分析后,为企业制定和调整薪酬福利政策提供有效依据。它是解决企业薪酬对外竞争性和公平性问题的途径之一。很多中小企业只是粗略地考察市场总体薪酬水平,薪酬设计并未考虑市场的竞争性。经营者对员工的薪酬水平依据个人的主观判断,经常随意变动,在某种程度上挫伤了员工的工作积极性。

很多中小型企业在设计薪酬方案时往往只重视外在薪酬,不够重视员工的内在薪酬,有的甚至是完全忽略。外在薪酬是以货币形式表现的、被看成是对员工付出劳动的回报。而内在薪酬则是对员工精神上的激励,包括工作保障、身份标志、挑战性工作、晋升、成绩的认可、培训机会等。

2 中小企业薪酬管理问题的对策探讨

根据我国中小型企业薪酬管理存在的主要问题及其原因分析,按照薪酬管理的成功规律和结合国内中小企业的实际情况,中小型企业薪酬管理问题应采取应对措施。

任何企业都有自己的战略规划、行业特征、用人机制、企业文化等特殊情况。企业薪酬体系构建首先应与企业发展战略有机结合起来,并与企业的中长期目标相一致。由于企业的战略发展决定了要开发人力资源,吸引优秀人才,因此,薪酬体系的规划就必须符合这一要求。为所有员工提供一般意义薪酬激励的同时,还应设计出有重点、有区别的薪酬政策,以更好的实现企业的发展战略。

其次要不断优化公司薪酬管理体制,规范员工薪酬标准,达到有法可依,并与市场接轨。中小企业通过 市场调查 来确定具有竞争力的薪酬政策,企业应合理分配有限的人工成本,充分发挥薪酬的激励作用。对于重要的技术人员、管理人员,可以将薪酬水平定位于市场水平之上;对于一般工作岗位的人员,由于人数多,替代成本低,则薪酬水平可与市场平均水平相近或略低,以保证企业有能力支付给重要岗位人员具有市场竞争力的薪酬水平。根据企业的支付能力、生活费用和物价指数、地区、行业间薪酬水平及劳动力市场供求状况来确定薪酬标准;以务实为前提,以个人技能、岗位能力需求和工作贡献为配置,本着激发工作热情、提高工作效率的原则,合理、公平、公正地进行利益分配;打破固定薪酬制度,将岗位津贴、绩效工资从固定工资中分离出来。加强绩效考核,制定一套完备而科学的绩效评价系统公正地将报酬与绩效挂钩引导和激励员工的行为,根据员工的自身素质和能力、所在的岗位和职务、个人的技术、水平、工作环境与强度、工作责任、工作业绩和贡献等综合因素来确定薪酬分配依据。 再有中小型企业在开展薪酬管理工作时,应保持薪酬系统的适度弹性。为了使员工之间的薪酬水平有合理的差距,企业首先要做的事情是正确评估每个岗位的价值并对全体员工确定合理的层级。不同层级和不同岗位之间的薪酬差距既不能太大也不能太小,需要企业在市场薪酬调查的基础上,结合自身的实际情况进行确定。同时员工个人的薪酬水平也应有所变化起伏,这种变化的依据是一个考核周期内员工的工作量多少、完成工作的质量情况以及企业的经营效益情况等。

另外在员工需求日趋复杂化的今天,中小企业经营者应该在重视外在薪酬的同时,给予内在薪酬更多的关注。在生产力水平和员工素质日益提高的今天,薪酬制度的重心理应转移到满足较高层次需要的精神激励上。目前,劳动力市场上出现了一些愿意进入中小企业,寻求个人发展的技术人员和管理人员,中小企业如果能给予他们更多的发展机会和挑战感、责任感,就会吸引这些人才为企业服务,促进企业的发展。员工需求是有差异的,不同的员工或同一员工在不同时候需求都可能不同。如果领导者想使对下属激励水平达到最大化,就必须对员工的需要有充分的了解,看重他们的需求,并做出积极的反应,并针对这些需要设计出相应的制度,从而保障员工自我价值的实现。真正把人力资源作为企业的第一资源,吸引人才,留住人才。

最后要提高薪酬管理的透明度。薪酬方案应该公开让员工了解自己得到的利益,并且了解所得利益与其贡献、能力、表现的联系,以充分发挥物质利益的激励作用,否则会引起不必要的矛盾。

参考文献:

[1]刘昕.中小企业职位分析的障碍及基本对策[J].中国人民大学书报资料中心.2007.(11).

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[4]滕兴乐.浅析中小企业薪酬管理中的常见问题[J].商场现代化,2007,(4).

以上就是我为大家提供的薪酬管理论文，希望能对大家有所帮助