企业管理论文发展史

一、企业管理理论的发展过程： 40年代：为解决库存控制问题，人们提出了订货点法，当时计算机系统还没有出现。60年代的时段式MRP：随着计算机系统的发展，使得短时间内对大量数据的复杂运算成为可能，人们为解决订货点法的缺陷，提出了MRP理论，作为一种库存订货计划——MRP（MaterialRequirementsPlanning），即物料需求计划阶段，或称基本MRP阶段。70年代的闭环MRP：随着人们认识的加深及计算机系统的进一步普及，MRP的理论范畴也得到了发展，为解决采购、库存、生产、销售的管理，发展了生产能力需求计划、车间作业计划月以及采购作业计划理论，作为一种生产计划与控制系统——闭环MRP阶段（Closed-loopMRP）。在这两个阶段，出现了丰田生产方式（看板管理）、TQC（全面质量管理）、JIT（准时制生产）以及数控机床等支撑技术。80年代的MRPⅡ：随着计算机网络技术的发展，企业内部信息得到充分共享，MRP的各子系统也得到了统一，形成了一个集采购、库存、生产、销售、财务、工程技术等为一体的子系统，发展了MRPⅡ理论，作为一种企业经营生产管理信息系统——MRPⅡ阶段。这一阶段的代表技术是CIMS（计算机集成制造系统）。进入90年代，随着市场竞争的进一步加剧，企业竞争空间与范围的进一步扩大，80年代MRPⅡ主要面向企业内部资源全面计划管理的思想，逐步发展成为90年代怎样有效利用和管理整体资源的管理思想，ERP（EnterpriseResourcesPlanning企业资源计划）随之产生。ERP是由美国加特纳公司（GartnerGroupInc.）在90年代初期首先提出的，当时的解释是根据计算机技术的发展和供需链管理，推论各类制造业在信息时代管理信息系统的发展趋势和变革。随着人们认识的不断深入，ERP已经被赋予了更深的内涵。它强调供应链的管理。除了传统MRPⅡ系统的制造、财务、销售等功能外，还增加了分销管理、人力资源管理、运输管理、仓库管理、质量管理、设备管理、决策支持等功能；支持集团化、跨地区、跨国界运行，其主要宗旨就是将企业各方面的资源充分调配和平衡，使企业在激烈的市场竞争中全方位地发挥足够的能力，从而取得更好的经济效益。现阶段：融合其他现代管理思想和技术，面向全球市场，建设“国际优秀制造业”（WorldClassManufacturingExcellence）。这一阶段倡导的观念的是精益生产、约束理论（TOC）、先进制造技术、敏捷制造以及现在热门的Internet/Intranet技术。由此可见，企业管理理论的发展具有以下特点： 1.它是一个供需链管理的完善过程 不论是最初的库存管理，还是后来的采购、生产、销售的管理，再后来的财务、工程技术的管理，企业外部资源的管理等等，都是针对企业供需链的管理而不断完善的一个过程。 2.它与计算机技术的发展密切相关 这些企业管理思想的整个发展过程与计算机的发展息息相关，而且越来越紧密。计算机技术成了实现它们的必要工具，计算机软件是它们的主要载体。 3.它经历了一个相当漫长的时期 整个理论的发展随着经济的发展、人们认识的提高、相关技术的进步，一步步发展起来。 二、ERP在宏观和微观上的发展 ERP在中国的推广与应用已经历了近20年风风雨雨的历程，据不完全统计，我国目前已约有700家用户使用它来管理自己的企业。首先，它作为一种先进的管理思想和工具已得到了人们的普遍共识，一些企业也很快就获得了应有的回报，虽然由于某些原因使得一些企业的应用不尽人意，但是从主流上来说ERP在中国的发展加速了我国企业管理现代化的进程，使得越来越多的企业认识到只有实现企业管理信息化、现代化，企业才有活力和竞争实力，并渴望采用这种先进的管理模式和拥有这种先进的管理工具。 1、ERP在宏观上的发展ERP最初是一种基于企业内部“供应链”的管理思想，是在MRPII的基础上扩展了管理范围，给出了新的结构。它的基本思想是将企业的业务流程看作是一个紧密联接的供应链，将企业内部划分成几个相互协同作业的支持子系统，如财务、市场营销、生产制造、质量控制、服务维护、工程技术等。在宏观方面：首先是功能的深度上，它在MRPII的基础上，增加了质量控制、运输、分销、售后服务与维护、市场开发、人事管理、实验室/配方管理、项目管理、融资投资管理、获利分析、经营风险管理等功能，并将这些功能都集成在企业的供应链中，原MRPII系统中对制造环节的管理只是ERP中的一个子系统，它和其它功能子系统一起把企业所有的制造场所、营销系统、财务系统紧密结合在一起，可以实现全球范围内的多工厂、多地点的跨国经营运作；它还能帮助企业实现“多品种小批量生产”和“大批量生产”两种情况或多种情况并存的混合型生产方式，满足企业多角化经营的需求；它的财务系统也不断地收到来自所有业务过程、分析系统和交叉功能子系统的触发信息，去监控整个业务过程，快速作出决策；再有就是它还具有决策分析功能，诸如决策、产品、融资投资、风险、企业合并、收购等。在企业级的范围内为企业提供了对质量控制、适应变化、客户满意度、效绩等关键问题的实时分析能力。这样，企业就超越了以物料需求为核心的生产经营管理范畴，能够更有效地安排自己的产、供、销，人、财、物，实现以客户为中心的经营战略。其次是在管理的广度方面，ERP已打破了MRPII只局限在传统制造业的格局，并把它的触角伸向各行各业，如金融业、高科技产业、通信业、零售业等，从而使ERP的应用范围大大地扩展，并逐渐形成了针对于某种行业的解决方案。这是由于不论一个ERP软件的功能多么齐全，都无法覆盖所有行业中的特殊需求，即除了较为公用的需求，如采购、库存、计划、生产、质检、人事、财务等之外，还有一些与众不同的特殊需求，例如石油天然气行业中的勘探与开采、土地使用与租赁、石油/天然气在运输途中其体积随温度、压力等因素变化而变化的测量、换算以及损益值的计算等等；电力行业中的输配电、系统切换后的现场处理、电表的抄费计价；零售业中的补货、变价、促销等等，这些都需要有特殊的功能来解决和管理，从而需要有一套针对该行业的解决方案。为此，著名的德国ERP供应商SAP公司除了传统的制造业解决方案外，还与各个行业的应用专家一道开发并推出了商业与零售业、金融业、邮电与通信业、高科技产业、能源、公共事业、工程与建筑业等共18个行业的解决方案，它是以公用的财务（包括应收、应付、总帐、合并、资产管理、成本管理、财务分析、资金管理、获利分析、投资/融资管理等）、人事（包括薪资、差旅、工时、招聘、培训、发展计划、人事成本等）、后勤（包括订单、采购、库存、生产、质量控制、运输、分销等）等功能为核心，加入每一行业特殊的需求而成。有了行业的解决方案，就可满足不同行业业务的特殊需求，为企业应用ERP提高管理水平提供了更为广阔的空间。其三，从企业内部的供应链发展为全行业和跨行业的供应链。这是由于当企业面临全球化的大市场竞争环境时，任何一个企业都不可能在所有业务上都成为世界上的佼佼者，如果全部业务都由自己来承担，它必然面对所有相关领域的竞争对手。因此，只有联合该行业中其它上下游企业，建立一条业务关系紧密、经济利益相连的供应链实现优势互补，才能适应社会化大生产的竞争环境，共同增强市场竞争实力，因此，供应链的概念就由狭义的企业内部业务流程扩展为广义的全行业供应链及跨行业的供应链。这种供应链或是由物料获取并加工成中间件或成品，再将成品送到消费者手中的一些企业和部门的供应链所构成的网络，或是由市场、加工、组装环节与流通环节建立一个相关业务间的动态企业联盟（又称虚拟公司，它是指为完成向市场提供商品或服务等任务而由多个企业相互联合所形成的一种合作组织形式，通过信息技术把这些企业连成一个网络）来进行跨地区、跨行业经营，以更有效地向市场提供商品和服务来完成单个企业不能承担的市场功能。这样，ERP的管理范围亦相应地由企业的内部拓展到整个行业的原材料供应、生产加工、配送环节、流通环节以及最终消费者。在整个行业中建立一个环环相扣的供应链，使多个企业能在一个整体的ERP管理下实现协作经营和协调运作。把这些企业的分散计划纳入整个供应链的计划中，从而大大增强了该供应链在大市场环境中的整体优势，同时也使每个企业之间均可实现以最小的个别成本和转换成本来获得成本优势。例如，在供应链统一的ERP计划下，上下游企业可最大限度地减少库存，使所有上游企业的产品能够准确、及时地到达下游企业，这样既加快了供应链上的物流速度，又减少了各企业的库存量和资金占用。通过这种整体供应链ERP管理的优化作用，来到达整个价值链的增值。 这种在整个行业中上下游的管理能够更有效地实现企业之间的供应链管理，以此实现其业务跨行业、跨地区甚至是跨国的经营，对大市场的需求作出快速的响应。在它的作用下，供应链上的产品可实现及时生产、及时交付、及时配送、及时地交达到最终消费者手中，快速实现资本循环和价值链增值，以最大限度地为产品市场提供完整的产品组合，缩短产品生产和流通的周期，使产品生产环节进一步向流通环节靠拢，缩短供给市场与需求市场的距离，既减少了各企业的库存量和资金占用，还可及时地获得最终消费市场的需求信息使整个供应链均能紧跟市场的变化。通过这种供应链ERP管理的优化作用，达到整个价值链的增值。 2、ERP在微观上的发展在微观方面：首先是在财务功能上，ERP已逐渐从“帐务”型管理向“理财”型管理发展。企业要想使自己在市场上立于不败之地，就必须在求生存的同时寻求更大的发展，而在发展过程中又必须有足够的资金来运作。目前我国的企业普遍存在生产经营资金不足、资金调度盲目性大的问题，如何提高资金的使用效率，有计划地调度生产经营资金，实现企业财富的最大化，保持企业以收抵支及偿还到期债务的能力、避免破产风险，使企业能够长期、稳定的生存下去为企业发展和扩充筹集必要的资金，有效地使用资金以实现利润或企业价值的最大化已成为企业的当务之急。 “理财”型的财务管理突破了以往只重视帐务管理的观念，首先它要考虑企业投资者的利益，即实现股东（投资者）财富的最大化。企业要取得长远的发展，必须在金融市场上以较低的费用成本和较低的风险有效地进行筹资，并将企业的业务经营和管理过程直接同重要的股东利益相关联，使投资者的资本能够实现高于其资本平均回报的增殖；其次，在日常的业务经营过程中合理安排好企业的资金结构和资金需求量，合理调度现有资金并加强资金控制，尽可能优化和有效地配置资金，使资金管理做到及时筹措、有效投资，以保证企业能够正常运转和稳步以及超速发展；第三，加强成本的管理、控制与获利能力的分析。既除了要控制每种产品的成本之外，还要对每一个部门或事业部的成本进行考核和控制，这可以通过把不同的部门划分为不同的成本中心，对这些成本中心进行成本管理和控制，使生产和经营的成本缩减到最小，实现企业的成本优化。同理，获利能力分析也是对不同的产品和不同的部门进行的，可使企业实现有效的利润规划、预算控制及业绩考核等财务管理功能。用户可以按产品/产品组、客户/客户群、地区、销售机构、分销渠道…，以及它们的任意组合灵活地从不同角度分析企业的获利情况，辅助管理决策。例如：某企业有多种产品，可以通过对各种产品获利能力的分析来确定那种产品获利能力强，从而在下一计划期内多生产或多进货，也可以对各种产品根据不同的地区来进行分析，以使每种产品都准确地流向销路最好的区域，实现资源最有效的配置；第四，企业经营运作过程中的资金管理，它是对企业在采购、销售等供应链业务过程及贷款、证券操作等财务业务所产生的、或可能产生的资金流进行预测和监控，从而使企业可以随时监控企业的现金流动状况并预测企业未来的资金情况，企业有多大资金缺口或有多少富余资金，根据这些资金预测信息、企业财务业务目标和原则、及市场信息来决定以什么样的方式参与货币市场，为企业业务运作及时、经济地筹集资金或合理安排资金投向，提高资金的使用效益；第五是市场风险管理，主要有汇率风险和利率风险管理两大功能，它可以使企业随时跟踪市场汇率、利率（比如LIBOR、FIBOR）、证券价格等市场数据，然后根据这些市场数据，利用国际通行的方法和数学模型对采购、销售等供应链业务过程所产生的现金流进行风险分析，以确定是否有必要、及如何进行风险防范措施，使企业在恰当的时间、采取合适的风险防范措施，保护和巩固供应链业务运作的经营成果。在当前国际金融市场频繁动荡的情况下，该模块对企业、尤其是那些外向行企业更具有现实意义。其次，企业面临一个越来越动态化的市场竞争环境和全球一体化的经济环境，产品生命周期越来越短、需要处理来源于企业外部和内部大量业务的信息数据，企业管理必须将战略计划同企业计划相连接，并进行有效的模拟自动处理，这就要求系统能提供各种信息以支持企业组织中的运营、管理及决策功能，其目的是为了满足管理人员的需要，运用公司中各部门、各地区的集成信息，以及决策层的知识和智慧来为公司的发展、经营等作出及时而准确的决策，提高生产率和工作效率，使公司获得利润最大化。为此，企业管理的重点逐渐从业务层次的管理转向侧重于战略决策型的管理。例如，SAP公司为了满足全球化企业这种新的需求，推出了企业管理驾驶舱的新观念和新功能，可使企业在进行集体化经营过程中实现集团决策支持，使集团企业决策面向高层次、战略性、大范围的决策管理，它容许企业在最复杂的、动态的环境中进行控制，并使企业的信息流更加畅通，在复杂的结构中实现管理层次上的交流，使决策者将其注意力集中到影响公司业务的关键要点上、通过从SAP的业务数据仓库（BW）和企业控制－执行信息系统（EC－EIS）中查看和提取公司的交易和业务经营信息和资料，如财务指标，市场环境与竞争对手的情况，公司内部的业务过程和公司员工的状况，战略性项目的状况等等，从而利用这些信息形成制定公司战略、战术决策的辅助参考资料、来影响和指导决策，并付诸行动，再将该行动转化为利润。 其主要功能为： 收集、分析公司业务中产生的信息和资料 决策者能萃取决策所需的数据 能让决策者聚集数据并对数据进行处理 在制定决策时能从不同角度研究数据或观察数据间的关系以便深入了解问题 提供各种精确的数据，以满足不同决策者及决策作业的要求 可满足不同层次用户的多方面、多阶段、多层次的智能过滤服务 具有决策、控制和预测功能，能在复杂多变的外部环境中，辅助人作出科学的决策最后，ERP将从面向事务处理的管理模式向面向智能、优化管理模式的方向发展，它可使管理人员按照设定的目标去寻找一种最佳的方案并迅速执行，这样就可紧紧跟踪、甚至可达到超前于市场的需求变化，快速作出正确的决策、并以最快的速度执行这些变化。例如，供应链优化管理、成本优化管理、资本优化管理、客户关系和股东关系优化管理、投资的增殖和优化管理、人员设备及资源优化管理等等，以此开发出市场最需要的产品，并实现以最正确的方式、在最恰当的时间内、最好的场所、以最好的设备、用最好的资源、由最合适的人员来进行生产，然后以最畅通的渠道将产品提交到市场、尽快完成资本循环，以实现社会资源在企业间、部门间的优化配置及充分利用。 同时，先进的IT技术也为这种行业供应链的管理提供了技术支持手段，如网络技术、Internet/Intranet技术、EDI技术、条码技术、电子商务技术、数据仓库技术、远程通信技术等，使得供应链或虚拟的企业联盟供应链上的各企业在业务往来和数据传递过程中实现电子方式连接；在管理技术上，ERP也为企业提供了从内部到外部各环节上的管理工具。这样，ERP将为企业提供更多更好的功能，来帮助企业实现管理信息化和现代化，提供其市场竞争力和综合实力。 三、ERP的发展阶段 从IT技术的角度来讲，ERP自身的发展基本经历了三个阶段。第一阶段是主机/工作站技术阶段，第二阶段是客户机/服务器技术阶段，第三阶段是互联网技术阶段。如果说从第一阶段转向第二阶段只是一个技术平台转变的话，那么第三阶段的变化就不仅限于此了，而更是一种业务平台、商业平台和经济平台的改变。互联网的广泛性、共享性和交互性改变了人们的生活，也同样改变了商业环境。企业面对庞大的外部信息和快速变化，必须从传统的注重内部资源的管理利用转向注重外部资源的管理利用，从企业内的业务集成转向企业间的业务协同。为此，新一代的ERP产品正在向客户端和供应端延伸，客户端的延伸是客户关系管理，而供应端的延伸则是跨企业供应链的同步管理。这两个延伸又恰好嵌入到网上电子交易中，从而形成了一个从企业内部到企业外部的完整的电子商务解决方案。

企业战略这个词对大家并不陌生。在大学中的经济学，金融学课程中可能也都有学过一些用于研究和制订企业战略的模型，例如波特五力模型、SWOT模型、价值链模型。如今，这些模型仍然广泛的运用于商业研究和分析中。很多人都能够熟练的运用这些模型做一些初级的分析。但是，大多数人不了解是这些模型从何而来？它们解决了什么问题？千千万万个模型中有没有比它们更加完善的？这就牵涉到了企业战略管理理论的发展史。企业战略的研究同一个婴儿一样出生，随着时代的发展，也逐渐演变和完善。世界上第一家公司“荷兰东印度公司”成立于1602年。然而企业战略管理研究始于20世纪50、60年代，至今仅仅只有60个年头左右。 企业战略的理论研究范围非常广泛，小到人的行为动机，中到工作团队、组织的治理结构，大到产业结构等等，无不对企业的发展有着重要的影响。这些问题也全都处于企业战略的研究之内。然而，从对企业战略的这个概念的理解、研究思路和研究方法来看，企业战略的研究经历的几个明显的发展阶段，并为学术界所广泛认可。这些阶段可能被不同的研究者赋予了不同的名字，但由其阶段中研究的内涵、理论者以及他们的作品却能一一对应。 1962年，美国著名管理学家钱德勒出版了他的成名作《战略与结构:美国工业企业史的若干篇章》。他在书中以杜邦、通用等四家企业为主要案例， 详细考察了20世纪前期美国大企业从直线职能结构向多部门结构转变的过程，并且提出”结构跟随战略“的思想。 他分析了 “环境”，“战略”，“组织”三者之间的关系，认为企业战略需要适应环境，也就是要满足市场的需求。相应的，企业的组织结构要跟随战略的调整做出变化。钱德勒由于这部著作被认为是企业战略管理研究的奠基人之一。 60年代对于企业战略管理研究是“百家争鸣”的时代，根据不同的理论基础形成了10个甚至更多的派别，如：设计学派、计划学派、定位学派、创意学派、认知学派、学习学派、权力学派、文化学派、环境学派、结构学派。其中，值得提及的重要人物有安索夫和安德鲁斯。 安索夫是“计划学派”的领军人物。他在《公司战略》（1965年出版）一书中主张：战略构造应该是一个有控制、有意识的正式计划过程；企业的高层管理者负责计划的全过程，而具体制定和实施计划的人员必须对高层管理者负责；通过目标、项目、预算的分解来实施所定制的战略计划等等。尽管用今天的眼光来看，安索夫的方法过于强调机构的完美和确定性， 但他的伟大之处在于提出了一套广为学术界、企业管理界所接受的战略管理和方法、程序和范式。安德鲁斯所代表的“设计学派”主张制订战略的过程中要分析企业的优势、劣势、机会和威胁。其次，高层管理应是战略定制的设计师，并且需要督导战略的实施。他们强调战略构造的模式应是简单而又非正式的，应该具有创造性和灵活性。安德鲁斯的代表作是《 经营策略：内容与案例》。 尽管这个时期的研究理论多样，但是不难从其中总结出几条关键的核心思想 1.企业战略的出发点是适应环境。环境是企业无法控制的，只有适应环境变化，企业才能生存和发展。 2.企业的目标是为了提高市场占有率。企业战略要适应环境变化，要满足市场需求并获得足够的市场占有率，这样才有利于企业的生存与发展。 3.企业战略的实施要求组织结构变化与之相适应。 4.研究的主要目标是寻找出一些适合企业实践操作的战略技能。 这个时期理论的不足之处是理论缺少对企业将投入竞争的一个或几个产业进行分析，它从现存的产业市场出发，要求企业适应环境。这会导致企业的发展空间受限，并且一味的被动适应环境，只会让企业成为战略上的追随者，而不是领导者。 从研究方法上来看，这一时期的研究主要是案例研究。通过分析个别企业，得出企业战略制定、实施、执行和控制的方法和技能。这种研究方法所得出的结论是零散的、经验的、非系统的。这样的结论并没有办法广泛的在所有企业中推行。但是，这个时期的研究为未来的研究搭建了坚实的概念和思维逻辑基础。 1980年波特发表的《竞争战略》弥补了传统战略理论的缺点，提出了以产业（市场）结构分析为基础的战略理论。波特认为，企业盈利能力主要取决于其选择何种竞争战略。竞争战略的选择基于两个重要的部分，其一是对有吸引力、高潜力产业的正确选择，其二是在选择的行业中确立自己的优势竞争地位。广为人知的波特五力模型从新进入者、替代品、竞争对手、供应商、购买者五个角度分析产业的吸引力。而竞争战略的制定也就是要通过影响这五方面竞争力，从而影响产业结构、改变规则、赢得竞争优势最后提高自己的盈利能力。波特五力模型中包含了三种通用的竞争战略：总成本领先战略（低价战略）、差异化战略和目标集中战略（瞄准缝隙市场）。 波特的竞争战略主导了80年代的主流研究方向。这个时期的研究从企业的外部行业着手研究企业战略的研究思路是相对于传统战略理论的一大飞跃。但其对企业内部环境研究的缺失也是其明显的缺点。如果每个企业都使用了竞争战略，由于外部环境的客观性，所有的企业都会得出同样的结论，选择有吸引力的行业。那为什么无吸引力的产业中仍有盈利水平很高的企业存在，而在吸引力高得产业中又有经营状况很差的企业？为什么很多企业受到高利润的吸引，进入与自身优势不相关的产业进行多元化经营时，经常以失败告终呢？波特也认识到了竞争理论中的不足，在1985年出版的《竞争优势》中提出了从企业内部环境出发的价值链模型。在研究方法方面， 这个时期的研究广泛结合经济学理论，融合经济学的研究框架。 1990年，普拉哈拉德和哈默在《哈佛商业评论》中发表《企业核心能力》一文，重新掀起了企业内部环境的研究热潮。 该理论主张： 假定企业具有不同的资源，包括技术、知识等等，形成了独特的能力，资源不能在企业间自由流动，对于某个企业是独有的资源，其他企业无法得到或者复制，那么企业可以利用这些资源形成独特的竞争优势。该理论强调，企业内部资源对保持竞争优势以及获取超额利润有决定性作用。这意味着企业要选择与自身优势相符的行业进行活动，避免盲目选择不相关的行业进行多元化经营。这种内部资源被称为 “异质性资源”，并且确定了四个标准用于判断哪些资源是“异质性资源”：有价值的、稀缺的、不可复制的、持久的。 产业竞争战略理论认为企业可以获得持久的超额收益，这个观点也被核心资源理论所认同。然而，产业竞争理论认为这种超额收益来源于垄断、壁垒、串谋等因素。与之不同的是，核心资源理论主张这种超额收益来源于难以复制的生产性资产。前者强调行业方面的因素，后者强调内部资源性因素。 这个时期，从企业异质资源出发重新认识和分析组织惯例、组织学习与知识积累、公司战略与多元化、竞争战略与持续竞争优势、企业规模与企业成长、组织文化、创新机制、人力资源、战略实施与执行等众多领域，建立了一个企业成长过程的动态分析框架。这个理论的主要问题是大部分资源看不见、摸不着，对他们进行实际测量和观察难度非常大。定性研究成为了对异质资源的主要研究方法。 James F. Moore 在1996年出版的《竞争衰亡》为战略理论提出了一个新的研究方向。作者运用生物学中的生态系统的视角分析企业活动。他打破了传统的以行业划分为前提的战略理论，站在企业生态系统均衡演化的层面上，把商业活动分为开拓、扩展、领导、更新四个阶段。他认为系统内的公司通过竞争可以将毫不相关的人联系起来，创造崭新的商业模式。企业应着眼于创造新的微观经济和财富，即以发展新的循环以代替狭隘的以行业为基础的战略设计。 战略理论内容方面 从关注企业内部（强调战略是一个计划和分析的过程）—— 关注企业外部（强调产业结构的分析）——关注企业内部（强调核心资源的构建）—— 关注企业外部（强调企业间合作） 竞争性质方面 竞争程度由弱到强，到对抗，最后变成合作共生。 竞争优势的持续性 早期理论追求有形产品以及短期的竞争优势。后期理论寻求长期的、内在的、持久的竞争优势。

1、管理学的流派20世纪初诞生的管理学随着理论研究者和实践者的努力，理论与实践均呈现出空前的繁荣，流派叠出，新理论新思想不断产生，人才辈出。哈罗德?孔茨曾写过两篇著名的论文《论管理理论的丛林》（1961年）和《再论管理理论的丛林》（1980年），对1980年前的管理学领域内精彩纷呈的理论、主张等作过一个精辟的归纳与分析。他认为到1980年为上，管理学至少已发展有十几个学派，典型的有：古典学派、行为学派、社会系统学派、决策理论学派、系统管理学派、经验主义学派、权变理论学派、管理科学学派、组织行为学派、社会技术系统学派、经理角色学派、经营管理学派等等。2、理论主张这些流派尽管各有自己对管理的看法，各有自己的理论主张，但从内容上来看不超出三大内容：即组织、管理方式以及经营。 科学管理原理代表人物泰罗，本质上可以归结为一种管理方式或方法，因为人的科学工作和协作及对人的激励与效率关系的研究实为发展出相应的管理方式方法而已。 古典组织理论法约尔和韦伯的典型的组织研究成果。 行为科学学派代表人物有梅奥（E．Mayo）、马斯洛（A．H．Maslow）、麦格雷戈（D．MeGregor）、卢因（K．Lewin）以及穆顿（J．S．Mouton）等，他们有的研究人际关系，有的研究人的需求与行为关系，也有的探讨人的本性及相应管理的问题，还有的研究正式组织中非正式组织问题以及双因素模式、管理方式方法等。前者可归结为组织的动力学过程，后者可归结为以人为本的管理方法方式的探讨。 社会系统学派代表人物巴纳德（C.I．Barnard），其研究成果不过是从经理人员在组织中的作用角度看组织如何有效运作。 决策理论学派代表人物西蒙（H．A Simon）（1978年诺贝尔经济学奖获得者），认为决策贯彻管理的全过程，管理就是决策，组织就是决策，组织是由作为决策者的个人所组成的系统。然综观其著作，除上述观点为组织方面的外，其余主要是发展了决策的科学方法体系。 权变理论学派、管理科学学派等等研究内容不过是组织及组织内管理的科学方式方法。 经营管理学派是专门研究经营理论及经营中的管理问题。3、研究方法从另一个方面来看，20世纪的管理理论学派尽管派别林立，实际上从分析方法来看，每个学派均有那些代表人物习惯的学科分析方法来对管理进行研究。 行为科学学派是用典型的心理学知识、行为分析方法来研究组织、组织中的非正式组织、人际关系； 系统管理学派用系统理论和观点来考察企业组织，分析组织的构造； 经验主义学派代表人物为德鲁克（P．Drucker）、戴尔（E．Dale）等，他们的研究方法是实证的、案例分析性的，对象直接是组织、组织中的管理问题。 管理科学学派数理分析方法 组织行为学派群体心理学分析方法 根据上述分析，狭义的管理学主要由组织研究和管理方法研究两块内容构成；广义一点的管理学则还要加上经营领域的研究，这一领域的研究与经济学相关。这三个方面的演进在过去50多年中，基本上遵循了下述路径。4、演进路径（l）组织理论研究的演进路径： 古典组织理论（古典理论、20年代）——组织行为学（组织行为、40年代）——组织（社会技术系统60年代）——领导科学（经理角色，70年代）——组织文化（企业文化80年代）——？（90年代） （2）管理方式方法研究的演进路径：科学管理理论（泰罗20年代）——行为科学（梅奥30年代）——管理科学理论（伯法50年代）——决策理论（西蒙60年代）——生产管理、信息管理方法（70-80年代）——？（90年代） （3）经营理论研究的演进路径：厂商理论（20年代）——产业组织（贝恩、40年代）——市场学（科特勒60年代）——消费者理论（70年代）——策略学（战略管理）（波特80年代）——？（90年代）在上述三个方面的演进路径中，90年代管理学的进展均为空白，这并不说明90年代管理学在上述三个方面无进展，而是难以将90年代管理学的进展分类，进而填入上述三个方面的空白之处。不过仍可以一试， 管理方式研究领域哈默（M．Hammer）和钱比（J．Champy）的《企业再造》； 组织理论研究领域彼得?圣吉（P． M．Senge）的《第五项修炼》。 经营管理理论研究领域哈默尔（Gary Hamel）和普拉哈拉德（C．K． Prahalad）的《竞争大未来》、波特（M． E． Porter）的《国家竞争优势》。