新员工组织社会化策略研究论文

新员工了解组织和工作对自己行为的期望，知道什么是自己的职责及应达到的水平。社会整合是新员工与同事形成了超越工作关系的个人关系并融入所在的工作团体。组织理解是对组织中非正式权利网络和人际关系网络的了解与把握程度。但是无论是组织还是员工个人，总是在组织社会化的过程中，重视远端结果，而忽视近端结果。好比，我不关心地基怎么打的，我就想要空中楼阁！员工经常因为组织理解不当，和社会整合问题，引起老员工的排斥与排挤，给职场带来大麻烦！1 谁是老员工老板不能算老员工，虽然能决定你的职场命运，但一般老板会站在集体的利益上，更加包容地考虑新员工能否适应职场、是否适应企业文化、与其他同事合作的如何、心态是否稳定等问题。一般老员工就是比你在组织内资历老的员工，包含普通老员工和老油条，他们更多会站在职业威胁、群体规范、自尊心三个维度上看你。当然作为一处特殊的存在，老油条经历了组织内历次政治事件，年龄渐大雄心不在，旧志未酬无处发泄，可能更加敏感。2 社会整合失败的几种行为2.1 过度自我表现有的人有意识地进行策略性自我表现，有的人是出于个性的原因总希望得到别人的认可而表现。但无论哪种情况，你这充满活力的小鲜肉，表现出如此旺盛的生命力和破坏欲，老员工老远就嗅到你浑身散发的肾上腺激素，在向他们频频挑衅示威。根据社会学家费孝通老先生的差序格局理论，西方社会以个人为本位，人与人之间的关系，好像是一捆柴，几根成一把，几把成一扎，条理清楚，成团体状态；中国乡土社会以宗法群体为本位，人与人之间的关系，是以亲属关系为主轴的网络关系，是一种差序格局。在差序格局下，每个人都以自己为中心结成网络。即便站在职场和官僚的视角，也是因为较大的权利距离，让领导掌握了更多的决策权和话语权，因此以管理职位差序形成的网络里，人与人之间的关系，在亲疏远近上有很大差异。如果你和领导走的过于近，则无形中让老员工感到你突然进入了领导的内圈，就好像海贝的肉里进了一颗砂子，抢占了优势地位，给到他们带来职业威胁，总让他们很难受。并且，心理学家发现，职场员工在一些组织倡导的内部推荐时，推荐同级员工都会避开与自己能力结构相仿的候选人，以避免对方入职后给自己带来的职业威胁。所以你自我表现欲太旺盛，他们就能马上形成一种感觉到职业受到威胁一样，让人受不了的。因此，表现要适度。如果你老是特别主动地跑到前面向领导汇报工作，就有破坏秩序的嫌疑了。所以不要刻意表现自己或者通过压低他人来表现自我。2.2 推卸责任推卸责任是一种极度不成熟的行为。你怎么可以把这个的这两个单元格合并呢，那还怎么拉公式？是王哥让我合并的啊。……这种对白简直是白痴的存在。职场就像过日子一样，你怎么样，大家都能看出来，只是有人说出来，有人选择沉默而已。有些事如果是别人的错，你可先以“可能在和王工沟通的时候我没有理解清楚”等原因先承担下来，等仔细调查清楚，老板气也消了再去解释。这时有同学说，可明明是我正确啊，凭什么让我承担错误。有时候，你面对问题的态度，比你是否解决了它还重要。你把责任推卸干净可能保护自己暂时免受一顿批评，但是你老板和同事看你肯定不顺眼了。你这是缺乏合作意识啊，总是把自己责任的豁免看的比团队、组织更重要，而合作的意识就是不破坏团队氛围，自己勇于承担责任，营造积极的团队氛围。2.3 失当的社会角色社会角色(social role)失当，总显得与群体格格不入。社会角色就是一个人在特定情境中，人们期待他做出的一套行为模式。比如你在家就永远是父母的孩子，在自己孩子面前就要扮演起家长角色，在职场上就应该像个职场人。对于外显的(explicitly)方式表示的规范要遵守，比如管理规定和明令禁止的行为。同时对于内隐的(implicit)规范，也要遵守，比如跟老板走路时要走在后面，领导讲话前要给领导打印一份纸质的带备注页的PPT，以及工作完了要及时向领导汇报，有了工作上的拖延和变动及时给相关人员更新，或者逢年过节是否要给老板送礼物，等等等等。当你总是像大学生一样，认为别人帮你提醒你是应该的，那你就大错特错了。不知道互惠规范(reciprocity norm)，对他人的帮助未能及时给予积极的反馈，当某人为你做了某事，你也应该反过来给予。2.4 低情商情商低很可怕的，虽然你并没有要做什么，可是老员工不会这么想啊，小红老师曾说过一句话，「对别人的恶意猜度，是内心的真实映射」。他会觉得你是故意的。根据情商之父，现任耶鲁大学校长的苏比德(Peter Salovey)的情商理论，情绪管理能力分为判断、理解、运用、管理。意思是，知道别人的情绪反应代表什么、理解情绪变化的规则、控制我们的思维、用思维促进我们的思维模式与决策。如果你的情商能力很低，很抱歉，你可能不知道你的哪些无心之举随时随地就得罪谁了，如果还是好心办成的坏事，那真是欲哭无泪。

摘要：在信息化、全球化的今天，组织为了应对战略转移、结构调整以及规模变更等较为复杂的情境，需要雇用能应对各种变化的员工。要想获得能灵活面对竞争、具有较高组织承诺的劳动力，关键就在于实现个人与组织的匹配。但是，职称论文怎样才能实现个人与组织之间的良好匹配呢?研究者们结合各类组织的具体实践，提出了一些促进个人与组织匹配的策略。关 键 词：个人；组织匹配；新员工；组织社会化1雇员招募时进行评估在组织甄选员工过程中，个人与组织匹配具有重要意义。职称论文在选拔员工的过程中使用能评估个人与组织是否匹配的系统，将会改善员工的工作态度，减少旷工和人员流动。实际上，大多数组织在挑选人员的过程中已经将个人和组织是否匹配的问题考虑在内了。研究发现，组织在雇用员工时，总是竭力选择那些在个性特点上和价值取向等方面与组织价值观或组织环境保持一致的应聘者。Bowen等人(1991)指出，当招聘员工是为了长期雇佣和保持组织弹性时，个人与组织匹配是必须考虑的主要因素之一。BretZ等人 (1993)的研究发现，组织招聘者会从多个方面考察应聘者是否与组织匹配。chuang和sackett(2005)的研究发现，在招募面试的不同阶段，招聘者对个人与组织匹配和个人与工作匹配重要性的感知是不同的，并且随着面试的进行，个人与组织匹配的重要性会越来越高。面试是目前最常用的人员选拔方式，结构化面试是评估一个求职者和一个组织是否匹配的最有效方式之一。个人与组织匹配不仅会对面试结果产生直接的正面效应，而且也可能成为影响个人应聘策略(自我推销、讨好奉承)和面试结果(雇佣推荐、工作获得)的中介变量。组织的招募人员总是希望求职者尽可能多地反映出和组织相容或相似的品质。但Cable和Judge(1997)的研究发现，在实际面试过程中，面试人员知觉到(而不是实际的)匹配情况对面谈结果的影响更大。面试人员的评价和决策往往受到另外两种相容性的影响:求职者和面试人员的相容性(即所谓“与我相似”的偏差)，以及求职者和一个“理想的”员工的相容性(即所谓“与理想的相似”的偏差)。所以，面试人员的直接评估，可能不会反映出个人与组织真实的匹配情况。针对这个问题，可以采用人格测验、强迫选择量表以及Q一分类(Q一sort)技术等客观手段来评估求职者与组织的匹配情况，减少面试人员的主观影响。2组织社会化组织社会化 (organizationalsocialization)是指个人调整自己以适应特定组织角色的学习过程和内容(Chao，O’Leary一Kelly,Wolf， Klein，&Gardner，1994)。在个体刚刚进入一个新的组织时，个人的特性不可能完全与组织一致，此时个人与组织的匹配程度比较低。在企业等各类组织中，可以通过社会化过程来提高个人与组织的匹配程度。Van Maanen和schein(1979)认为，组织社会化的策略可以分为三类:一是根据组织提供信息给新进员工的背景的不同，分为集体与个别策略 (colleetivevs.individualtaeties)、正式与非正式策略二是根据组织提供给新进人员的信息内容，分为顺序与随机策略 (sequentialvs.randomtaeties)、固定与变动策略 (fixedvs. vanabletactics);三是根据组织社会化的社会及人际的层面，分为连续与分离策略 (serialvs.disjunetivetacties)、赋与和剥夺策略 (investiturevs.divestituretaetics)。Chao等 (1994)将组织社会化的内容归纳为以下六个方面:工作掌握(performance profieieney)、人物(people)、政治(politics)、语言(language)、组织目标及价值观(organizational goals and values)、历史(histoy)。在社会化过程中，员工通过学习与调适，从进入组织之前的外部人员慢慢变成组织内部人员。员工在社会化过程中，与组织的各个方面沟通交流信息，相互影响，并最终形成相互均接受和认同的关系。员工在社会化过程中并非是完全被动的，因为在知晓组织所采取的策略之前，员工就已经积极通过各种方式了解组织信息等，并相应采取一定的措施来适应和影响组织策略。在员工社会化过程中，员工为了获取组织的相关信息，尽快融入组织，获得组织成员的认同，会积极主动地采取一些策略，这些策略即是员工社会化过程中的员工策略。Griffin等(2000)采用文献分析方法对员工可能采取的策略进行了归类总结，将新员工策略归类为以下八种:反馈和信息搜集、关系构建、非正式的导师关系、改变工作谈判、积极构想、参与相关活动、自我行为管理以及观察与模仿。社会化策略可以有效提升个人与组织匹配程度(Grant，Bush，1996;Cable & parsons，2001;CooPer-Thomas，、Van Vianen，&Anderson，2004)。Cable和parsons(2001)研究了社会化策略如何帮助新员工与企业之间达到良好的匹配。Grant和Bush(1996)的研究发现，社会化策略对促进销售人员与组织之间的价值观一致性具有很好的效果。但Kim等人(2005)对韩国企业员工的研究结果表明，制度化的社会化策略和个人与组织匹配之间存在正相关，但并不是所有的社会化策略都有助于提升个人与组织的匹配。有一些社会化策略对个人与组织匹配起着促进作用，而另一些则起着相反的作用。员工社会化涉及到员工对组织环境的多个方面的认识和理解，如组织历史、组织目标、组织价值观等等;其中，价值观是员工社会化研究中最值得关注的一个问题。Kalliath等(1999)指出，拥有和组织同样价值观的员工与组织在看待问题的方式上比较相似，从而可降低员工个人对组织的不可预测性。Ostroff和Rothansen等人 (1997)的研究证明，随着工作年限的增长，个人与组织的匹配程度有较大提升。3将组织价值观融入薪酬设计和绩效评估制度中郑仁伟等(2000)认为，应当将组织价值观融入薪酬设计和绩效评估制度中。一般而言，员工往往非常重视薪酬和福利。因此，组织在设计薪酬制度时，应该在其中尽量体现组织价值观。例如，人寿保险企业组织很重视对客户的服务和客户的满意度，因此就应该在薪酬制度中加以体现，防止员工不择手段争取保单，而忽视对客户受保后的服务。同样，在绩效评估制度的设计时，也可以制定鼓励组织价值观的制度。Garavan(2007)对137名大学生进行了长达六年的追踪研究，结果发现，即便是在控制了人格、起始职位、工作经验、社会化策略和培训发展质量的条件下，绩效评价中心 (assessment centre performance)仍然能够有效地预测个人与组织匹配。4开展组织文化培训在研究和实践中发现，企业员工在刚刚进入企业时出现匹配程度比较低的情况，但随着工作年限的增加这种情况会发生改变。因为人们会逐渐学习并开始接受组织的价值观和目标，个人与组织的匹配程度也会随之有所提升。Chatman(1991)对会计公司新进人员的研究则表明，在进入组织的一年之内，个人与组织之间的匹配水平己经有了积极地提升。Giberson，Resiek和oiekson(2005)的研究发现，组织内部成员在人格特质和个人价值观方面具有同质性，组织高层领导的个人性格和组织特征及价值观之间也具有同质性。Ostroff和 Rothausen(1997)在中学教师中进行的研究也发现工作年限较长的教师群体与组织环境的具有更高的相容性。对于这种现象，研究者们对此现象的解释是，个体在组织中的社会化实践，使他们潜移默化地受到组织气氛的影响;随着时间的推移，个体开始表现出组织的特征，从而导致更高水平的一致性匹配。可见，个体在组织内部的社会化实践，给组织提供了一个绝好的机会来巩固雇佣关系，促进员工的积极行为。Binsberry等(2005)认为，一些组织文化活动能够增强组织成员的匹配感。因此，这有力地论证了对员工开展组织文化培训的重要意义。组织有计划地对员工进行培训，能推动个体关于组织环境的各方面学习，包括工作熟练、工作关系、政策、组织特定语言、组织历史，以及组织目标和价值观，从而更有效地实现个人和组织之间的匹配。并且，这些培训能通过提升个人与组织的匹配程度，为组织带来高满意度、高绩效和低离职率、低压力的人力资源。

试谈新生代员工的特点和管理策略论文

无论是在学校还是在社会中，大家都有写论文的经历，对论文很是熟悉吧，借助论文可以达到探讨问题进行学术研究的目的。相信写论文是一个让许多人都头痛的问题，下面是我精心整理的试谈新生代员工的特点和管理策略论文，欢迎阅读与收藏。

【摘要】 近年来，新生代员工已经逐步进入职场，并成为企业发展的主力军、潜力股，成为职场上新的较具影响力的成员。由于受时代和社会环境等各种因素的影响，自然使得他们具备不同于以往员工的特点，如何更好的引进和培养新生代员工，使其在组织的发展中发挥更大的作用，对于企业传统的人才管理模式带来了很大的挑战。本文在系统分析新生代员工职场特质的基础上，深刻剖析新生代员工管理中出现的理由，结合实际，针对性地探讨了新生代员工的管理之道。

【关键词】 新生代员工、特点、管理策略

新生代员工是指出生于20世纪八九十年代的年轻人，他们因与传统社会的理念、意识和个性不同，而被称为新生代。他们大部分都是独生子女，个性自我、张扬、不安于目前状况是他们的标签。如今他们已经不可逆转的登上了职业的舞台，成为中国各个企业不可或缺的一份子，已经或正在成为企业发展的中坚力量。怎样更好地实现新生代员工与企业的匹配，最大限度的发挥其潜能，已经成为企业管理者不得不面对的新课题。

一、新生代员工的特点

(1)价值观由理想型向现实型转变。现代社会逐渐由精神导向演变成物质导向，强调功利，看重眼前利益，追求物质享受。在这种环境上成长起来的新生代，更加注重实际，而对理想、信念不太看重。他们的价值取向在思维策略、感情表达和心理需求等方面呈多元化的特点。调查显示，新生代员工仅有18.2%以挣钱为主要目的，他们在追求金钱满足的同时更加注重自身权益、工作环境，乃至个人心情的满足。

(2)强调以自我为中心。新生代员工多为独生子女，从小就缺乏合作意识的培养。他们常常以自我为中心，自尊心及他人认可意识强。新生代多数受到很好的教育，学历较高，比较自信，一进单位就想身居要职，施展才华;但他们不能很好地了解社会，对自己走入社会的情况估计过于乐观，造成他们自信有时却又表现为自大、夸夸其谈，给人一种眼高手低的印象。

(3)抗压能力差。新生代在成长期间基本没遇过什么挫折，因而他们对生活的期望值比现实要高出很多。批评新生代员工，通常会有两种后果：一种新生代员工从此情绪低落，没有工作热情，工作绩效越来越差;另一种是新生代员工直接辞职。

(4)缺乏责任意识。从成长环境来看，新生代员工从小到大都是父母为他们负责到底，他们还没有接受过为自己负责的训练，因而新生代员工普遍缺乏责任感。

二、新生代员工与传统管理之间的矛盾

(1)认为自身与企业之间是纯粹的雇佣关系。他们注重的是工作是否能帮助自我成长，是否能够实现自我价值。新生代员工注重自我目标的实现，不愿意为了企业目标牺牲自身利益。

(2)缺乏团队意识，影响组织的绩效。在与他人合作时，常认为责任在于集体而非个人，遇到理由不愿主动承担责任、互相推诿，结果导致整体工作进度受到影响。不能和团队中的其他成员进行充分的沟通、合作和协调，这些现象的出现势必增加了团队管理的难度，降低了组织绩效。

三、新生代员工的管理机制建设

(1)管理要“量体裁衣”。传统的僵化式的管理模式俨然已不适应如今多变的社会和思维方式更加活跃的新生代员工。中国企业的管理方式，必须从强调威权的家长式管理向强调真诚的兄长式领导转变，“要领导不要管理”将成为未来的发展方向。要找到真正适合新生代员工的'管理方式，首先要真正了解他们的需要，并且有一颗包容理解的心。针对不同类型的员工特点，制定不同的管理策略。其次让员工参与管理，体会到管理的乐趣，并且搭建无障碍沟通平台。对新生代员工不要通过规章制度进行强制约束，而是要找准企业和员工价值观的契合点，利用企业文化这种“粘合剂”把员工紧紧的团结在一起。

(2)完善培训计划与职业生涯规划。好的培训计划可以帮助新生代员工快速适应新的工作环境与工作流程，可以帮助他们了解企业文化与组织目标，是新生代员工快速学习和成长的平台。与此同时，通过培训企业管理者可以更清楚的了解到员工到底与哪些职位匹配，从而对员工更好的进行职业生涯的指导。好的职业生涯规划，可以帮助新生代员工设定更清晰的职业发展目标，明确人生的奋斗方向与发展策略，也让他们认识到未来自己需要努力的方向。

(3)建立公平合理的薪酬制度。刚刚踏入职场的新生代员工面对或轻或重的经济压力，他们有着用金钱来证明自己能力与社会地位的强烈心理愿景。因此，一个良好的、与绩效挂钩的具有吸引力的合理薪酬体系对于他们无疑具有很强的鞭策作用，物质激励的公平性能有效的提高新生代员工的积极性。

(4)组织文化激励。新生代员工跳槽频繁、忠诚度不高，除关注自身权益和工作环境等物质激励外，组织文化激励更符合他们的口味。因此“家庭式”的管理文化更能打动与激励他们。在管理中，应该融合儒家的“仁”，即让新生代员工在公司当中找到自尊。尊重他们的想法，尊重他们的隐私，留给他们犯错的空间。这种温情式的文化激励可以让员工与企业坚守原则，共进共赢。

(5)建立多样化的再学习培训体系。现代培训理念表明，工作同时也是继续学习的过程，是个人提高自己的市场价值而进行的人力资本的投资。员工不仅重视工作的完成，而且更加注重在工作过程中提高自己的素质和技能，为职业生涯的进一步发展奠定坚实的基础。因此，公司的再学习培训机制对于新生代员工具有重要的作用和吸引力。

四、总结

新生代员工这一职场新生力量给予管理者的是“惊喜”与“惊叹”并存。他们正在逐步成长，成为职场的重要力量。企业除了适应，别无选择。因此，对新生代员工应该给予更多的理解、宽容、支持和信任。从他们多样化的需求出发，给出相应的管理和激励策略，善用其长，而避其短，最终实现组织与新生代员工的共赢。

参考文献：

[1]师帅.新生代员工管理缺失[J].人力资本管理,2010,(5).

[2]新生代员工的特点与管理策略.人力资源开发,2012,(2).

摘要 ：企业的竞争，归根到底是人才的竞争。出生在上世纪80后的新生代员工，已经成为企业生产经营的生力军和主力军，作为企业新生代员工管理已成为当前一个突出问题，如何有效解决引起众多企业的高度关注。

关键词 ：新生代；员工；管理；对策

随着知识经济时代的来临，外部市场竞争愈加激烈，内部矛盾层出不穷，企业经营管理的挑战和困难应接不暇。在倡导以人为本的和谐社会建设中，企业新生代员工管理已成为当前一个突出问题，如何有效进行解决引起众多企业的高度关注。本文就此作一剖析和探讨。

1.新生代员工的特征

新生代员工是特指出生在上世纪80后的劳动者，他们是改革开放后年轻一代有知识、有活力、有想法、有拚劲的企业员工群体。一方面，他们年纪轻轻就在企业安全生产、科技攻关、经营管理中崭露头角、建功立业，为企业的改革、发展做出了不凡的业绩，展示了自身的价值，正在或已经成为企业的中坚力量；另一方面，他们又不安于现状，不愿长期固守一个组织，受不了企业现有条条框框的约束，随时准备鲤鱼一跃，另谋高就，企业不得不承担人员接替的风险，特别是部分核心员工。分析起来，新生代员工有以下特点：

1.1价值取向多元化.

新生代员工出生在改革开放的新形势下，见多识广，价值取向多元，加上教育环境的优越性、教育资源的丰富性，使得他们在人生观、价值观和世界观等方面具有鲜明的时代特征：一是在思想观念上，善于学习新知识，勇于接受新事物，积极进取，敢想敢干，“给点阳光就灿烂，给点雨水就泛滥”；二是在价值追求上，除了象“50后”、“60后”和“70后”关注个人成长和经济利益外，“80后”还关注发展机会、发展空间、发展环境、生涯规划、对外交流、家庭生活等因素；三是在福利待遇上，明确要求高薪酬、高福利，同时不忽视工作氛围、旅游休闲、健美健身、文化娱乐，更加喜爱物质财富、精神财富双丰收。

1.2思维方式自我化

新生代员工大多数都是独生子女，出生在红旗下，生长在改革开放的幸福时代，衣食无忧，住行不愁。从小到大一切都是父母包办、父母负责，加上祖父母、外祖父母的疼爱，他们自己很少有生活的压力，也不懂得、更不可能考虑为自己负责。唯一养成的理念，就是以我为中心，以我的意愿为半径来画圆。高兴时豪情万丈，不高兴时一落千丈；只能听表扬，不能听批评；不懂得相处相容，不善于沟通合作；顺境春风得意，逆境郁郁寡欢。这也是近年来，年轻员工较多出现抑郁症、精神分裂症等精神疾病，甚至自杀的重要原因。

1.3职业生涯随机化

在市场竞争日益激烈化的情况下，各个企业纷纷改变传统的组织机构以适应市场的变化，尤其是高新技术产业，企业与员工实行双向选择，企业不再承诺对员工的铁饭碗和终身雇佣，员工也不需要从一而终，贡献一生。员工可以跨越不同组织的边界，在不同岗位、职务或专业领域实现迁移和流动，因此，员工的职业生涯随时随地充满变数，职业成功的标准由传统的强调薪酬、晋升等客观因素，转化为自我实现、自我陶醉的主观感知来衡量；对职业生涯的管理责任由企业向员工个体转化，个体具有更多的主动性；传统的由企业承担的员工培训逐步被社会培训和自我学习所取代；员工所具备的技能不是单一的、专属于某一特定企业的，而是可以转移的、在不同企业和不同职业中均可适用的。

1.4兴趣爱好广泛化

新生代员工特殊的成长背景造就了鲜明的群体特征：学历普遍较高、创新能力强、求知欲望强、思维活跃、容易接受新事物，喜欢接受新挑战，而且从小受到多方面文艺、体育培训和熏陶，兴趣爱好广泛，并具有一定的基础，“吹拉弹唱”无一不能，“琴棋书画”样样在行，电脑、通讯、网络等高科技了如指掌，从而形成了灵活多变的性格特征和爱好广泛的兴趣取向。

2.新生代员工管理的挑战

80后员工面临着十分沉重的压力，如社会地位、经济实力、生活条件、收入问题、住房问题等等，致使其职业定位不清晰、价值取向多元、个性突出、跳槽频繁、团队意识淡薄、心理承受能力较弱等，给新生代员工管理带来新的挑战。具体表现在以下几个方面：

2.1忠诚度降低。在知识经济时代，尤其是高科技企业，企业与员工的雇佣关系，由传统的长期稳定的契约转化为短期的动态弹性契约，其不稳定性在很大程度上弱化了企业与员工之间的承诺关系，企业不会终身雇佣员工，而工作的不稳定性也难以换取员工对企业的忠诚和依靠。员工不再长期受雇于一个企业，而是拥有了到不同企业工作的机会。在这种情况下，员工势必会降低对企业的忠诚度，使企业面临员工随时离职的状况，特别是核心员工的流失，更是问题突出。

2.2自主性增强。新生代的员工大多是独生子女，具有强烈的自主意识，特别是随着雇佣双方在职业生涯管理中角色和定位的变化，管理重心由企业向个人发生转移，员工需要设计更多的职业生涯管理，寻求更好的职业发展机会和晋升途径，为职业发展承担更大的责任。个人要主动分析自身的现状，确定未来的职业生涯目标，有针对性地选择职业发展路径，在职业发展和规划中拥有主导地位。企业不仅重要性在下降，而且还要承担员工离职造成的风险。

2.3承受力弱化。新生代员工大都是在改革开放以后成长起来的，生活条件、学习条件、工作条件比较优越，听惯了表扬、肯定和掌声，听不得批评、指责和训斥，听到几句批评声就受不了，要么消极怠工，要么大吵大闹，甚至于不辞而别，这是他们心理素质不强的表现，在一定程度上反映出其心理承受力差、责任心欠缺的特质。

2.4功利心突出。有人说，新生代员工具有强烈的自我意识，突出表现在：愿意工作，希望通过工作实现自我价值；积极工作，但不让工作成为生活的全部；关心企业，但不把一切都投入和依靠一个企业。也有人说新生代员工是最没有理想、没有信仰一代，表现在对什么都不在乎、不热乎、不理乎，任你讲得头头是道，他照样我行我素，似乎理想、信仰都是空的，人生观、价值观和世界观都是无用的说教，只有金钱、职位、权力、房子、车子等才是实的，现实功利心理极强，如就业前先讲待遇，干活前先说报酬，加班前先提条件，等等。

3.企业责任和管理对策

新生代员工是一批优点、缺点鲜明的企业生力军，尽管他们的工作态度、吃苦精神、团队意识、工作绩效等方面存在着这样或那样的缺点与不足，给企业管理带来各种各样的问题，但企业的发展离不开他们，必须采取有效措施，研究他们的需要和特点，实施正确的策略和方法，使他们扬长避短，不断进步，实现企业发展与个人职业生涯双赢的目标。

3.1建立学习团队。新生代员工是渴望提升自己的一代，他们思想活跃、求知欲望强烈。因此企业应针对他们的特点，在培训内容、方式、方法等方面系统地完善全员教育和培训机制，建立一个开放的培训平台，让其与企业共同成长。企业要想持续发展，必须不断增强自身素质，努力建成学习型组织。学习型组织建立在以人为本的基础上，从人的尊重需要、发展需要、成就需要、价值实现等为出发点，全方位考虑以人为中心的发展。大力营造学习氛围，促进知识的生成与分享；建立共同愿景，实现自我超越；推行系统思考，改进心智模式；强化团队合力，共享学习成果。

3.2规划职业生涯。新生代员工更关注的是发展机会，希望能够看到自我价值的实现。如果企业的发展平台受限，他们很容易寻找并按的发展空间。为此，企业要帮助员工制订职业生涯规划，为员工明晰愿景、在职培训、实践锻炼、岗位轮换、团队工作、晋级晋职创造条件，使他们在适合自己成长的道路上得到长足发展。一是帮助他们做好自我定位。在分析研究个人兴趣、爱好、能力、特长、经历和优缺点的基础上，明确自己的职业起点；二是进行机会评估。可运用SWOT分析法，确定每名员工职业生涯的发展方向；三是制定发展规划和措施，从而沿着正确的道路不断进步。

3.2提供感情支持。针对新生代员工的性格特点和压力现状，企业应采取人性化、个性化的管理机制，营造和谐的内部环境，消除职场压力源。一是建立和完善压力评估和消除机制。由于新生代员工从小养尊处优，应对压力的承受力差，企业应建立一套压力调查、测试、评估、诊断、预警和消除机制，尽早发现和消除压力源及消极影响。同时建立配套的心理咨询机制、情感疏导机制、健康管理机制和家庭人文关怀机制，减轻精神压力；二是开展压力释放与心理平衡活动。针对尊重代员工解决压力不理性、生活不规律、身体素质差、个性比较强的特点，倡导和鼓励他们建立健康的生活方式，加强体育锻炼，平衡饮食结构，培养业余爱好，改变不良习惯，积极应对压力，学会释放压力，平衡自我，变压力为动力，增加生活的情趣和人生的价值。也可借鉴国内外优秀企业成功的经验，如建立“出气屋”、“发泄室”等，帮助员工宣泄和释放压力机；三是营造和谐宽松的企业环境。包括硬环境和软环境两方面，硬环境是指：办公场所、学习场所、休闲场所、设施设备、工具材料、安全设施、空间布局、照明、噪音、温度、湿度等等，主要在于工作便利与感官感受。软环境指工作氛围、人际关系、员工情绪、管理制度、企业文化，主要在于员工的心理感受。研究表明：环境因素直接影响员工的满意度、忠诚度、幸福感和积极性，因此，企业在营造良好环境的同时，充分体现人文关怀，真诚的关怀、尊重、信任他们，激发他们的工作兴趣和积极性，并在工作中感受人生的价值和意义。

3.4构筑激励机制。由于他们具有个性张扬、重视公平、突出自我、灵活善变的特点，必须构筑有效的激励机制。要以组织目标为导向，以他们个体需求为出发点，按照公平性、差异性的原则，从尊重信任、薪酬福利、内部晋升、职业培训、适度授权、团队管理、带薪假期、荣誉疗养、企业文化等方面，调整与完善激励机制，全面激发正能量。

3.5塑造企业文化。大力塑造具有本企业特色的企业文化，让企业文化和企业精神落实到员工的精神层面和言行举止上，内化于心，外化于行，让员工的精神追求与企业文化相适应，努力创造和谐的环境，培养员工社会责任感、企业使命感和忠诚心。同时，企业还要全心全意依靠员工，尽可能提高员工的薪酬和福利待遇，不断优化工作、学习和生活环境，深层次了解和掌握职工内心需求，倾听职工呼声，加强平等交流沟通，多关心职工方方面面的困难，时时处处体现对新生代员工的尊重、关怀和信任，从而提高他们对企业的积极性和贡献度。

听他人的意见，然后总结出简论，配合他人，以大局为重，听取他人的意见。