电器连锁企业的营销策略研究论文

企业应加强营销活动的管理,对市场发展时机进行认真的分析,合理选择目标市场,制定有效的营销策略与营销计划。下面是我为大家整理的企业市场营销策略论文，供大家参考。

企业市场营销策略论文范文一：企业市场营销战略创新思考

【摘要】营销是企业市场化的前提，当企业制定详细的市场营销策略，才能挖掘市场中的各项需求，细分市场，了解市场的需求方向。本文主要介绍企业市场营销的相关内容，详细阐述营销战略的主要创新途径，要求各大企业在战略目标的制定和战略过程的实施中突破创新，制定与市场相符的营销战略，带动企业的可持续发展。

【关键词】企业市场;营销战略;创新

经济全球化，让很多外来企业进驻到中国市场，因而市场竞争也日趋激烈。外企的进入使得国内企业要想在市场发展中占有一席之地，就要强化自身的市场营销战略。由于制定与市场相关的营销战略，了解企业和市场的整体发展程序，制定科学合理的评估体系，不但在企业市场中成为发展的先锋，更对企业自身的经济活动产生长效影响。因而要求制定的营销战略符合缜密、科学、创新的特点。

1企业市场营销战略的创新概述

市场营销战略的创新发展，与企业的正常运作和生存关系密切，其中表现为以下几方面：第一，满足市场竞争的需求。由于市场经济要经历变化，所以在变化发展中，市场中的营销战略更要符合企业的长效发展，很多企业没有意识到营销的重要性，将市场部和营销部结合在一起，但是营销是推出企业的产品，让更多的人通过各类渠道了解企业的产品，所以要依靠市场、运用市场、更推进市场，但是受到传统营销策略的营销，所以很多营销制度与现有的变化发展要求有很多异同。在此基础上创新营销策略出现，由于创新是企业发展中的不竭动力，如果依旧沿用传统的宣传和营销方式必然会被市场淘汰。因而在新的环境和背景下，企业应该通过新的营销策略带动整个产业链条的发展;第二，开拓营销市场的重要工具。战略服务创新模式主要依托于服务网和销售网，开拓市场、销售产品，赢得口碑，增强企业的市场影响力以及市场份额;第三，推助企业的市场影响力。市场营销战略的运用，需要多种营销手段共同作用，提高产品销售额度时，让使用者和客户接受企业的产品并且通过产品接受企业的很多理念，提高企业的市场竞争力。

2企业市场营销战略的创新途径

创新不是单一的一项工程，是由多个系统工程统一构成，因而不但要有相关的技术创新，更要实现其他方面的创新，其创新途径可以分一下几个方面：

2.1企业战略发展角度

企业中营销创新仅仅停留在表面是不够，更要在已有的产品基础上考虑营销策略，因而需要在企业的战略发展层面上做好相关产业布局，比如农夫山泉的营销策略，不仅是通过产品外观给客户新的体验和感受，并且通过产品设计，融入广告的形式让广大使用者了解他们每一款产品的用意，像婴儿水这款产品其中就介绍两个环节，可以让妈妈拿，由于妈妈的手比较小，也可以爸爸拿，由于爸爸的手比较大，两者的结点在于设计的凹槽位置，但是如果不通过广告的形式传达给消费者，消费者将不会重视这项贴心的设计，感受企业创新营销理念，带动企业的可持续发展。由于企业的战略与企业的经营理念关系密切，因而从营销层面上要了解企业需要什么样的产品，并且处于什么样的市场定位，当考虑清楚这些问题，在运用创新思维模式，才能实现营销的新理念。

2.2增强企业的运营效率

企业营销效果对企业的运营效率有直接的影响，如果推广产品的过程中缺失营销，产品将会变成一个空架子。即便整体结构新颖、创新意识浓厚，但是也不能保证其永续性。所以企业为确保其产品营销战略创新活动的开展，就要在各个层面上打下坚实的基础。第一，产品数量方面。确保产品数量的充足，这主要是增强客户的满意程度，并建立良好的客户忠诚度;第二，产品质量。现在市场中很多营销观的建立都是与消费者有着密切关系，根据消费者的情况建立针对性较强的营销理念，但是很多产品的质量变化不大，所以消费者可能一时购买，但是长久忠诚度无法保证。其中以海尔公司为例，该公司一直坚持“真诚到永远”的理念，不但保障产品数量，更确保产品质量，让海尔产品成为消费者心目中的放心产品，海尔正是坚持这一原则和理念，才能适应市场竞争需求，同时也在生产成本降低的情况下，在市场竞争获得了较强发展。第三，建立合适的营销模式营销模式合理有效，一方面能够帮助企业营销;另一方面也能让企业获利。如上文所说将企业中营销战略的创新提升到企业的精神营销层面上，就要把控好产品做好市场定位。合适营销模式的制定，需要注重各方面之间的相互共存，并紧跟时代发展步伐，时代的发展给予了人们较多可支配和发挥空间，因而消费者和客户选择产品更趋向个性化，尤其是年轻人，很多人都喜欢特立独行不喜欢遵循潮流，因而营销策略制定中需要根据不同的消费人群制定营销模式，这也是“个性化”营销模式开展的原因。该营销模式流行与服装行业，现在很多品牌在设计开展的过程中都先要和对接销售，了解消费者想需求制定的设计才能符合市场流行趋势，并逐年递增。但要想企业长远发展，制定个性化营销模式只是企业发展的一个层面，另外还需要建立完善的营销体系，在满足产品质量和消费者的基础上，加大其外观需求，并完善各项售后服务专案。

3结语

科学的企业营销战略是发展的主要动力，在企业的长足发展中将会起到关键性的作用。因而要重视市场营销战略对企业发展的重要意义，传统思维模式中只要提升产品质量就能招揽客源的思维已经不能符合当前的市场发展趋势，在发展中要了解战略营销中的不足，并且提出针对性的措施，推动企业的长足发展。

参考文献：

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[2]袁君.关于企业市场营销战略的具体分析[J].科技与企业,2014.

企业市场营销策略论文范文二：网际网路下企业市场营销策略

摘要：“网际网路+”和“+网际网路”等新型词汇的产生，表明网际网路给商业企业市场营销带来了新的发展途径。同时，网际网路的大力发展也给商业企业带来了新的挑战，传统的、单一的传播途径被打破，更广阔的、种类繁多的营销途径不断出现，如何选择有效的市场营销策略，对于一家商业企业来说至关重要。为此，社会中消费者偏好角度入手，结合商业企业的特点，结合引爆点理论，阐明商业企业如何获得当前最优的市场营销策略。

关键词：市场营销策略;网际网路;引爆点理论

市场营销的本质就是商业企业如何博取消费者人群更多的关注力以及关注力带来的购买潜力。关注力越多，消费者就会有更大概率去消费企业的产品。虽然目前已经进入了网际网路的时代，市场营销渠道增多，但是很多商业企业依旧要面对严苛的市场营销问题，如何在网际网路环境下吸引更多的关注力以及制造更多的消费就非常重要。

一、从完善产品策略角度研究市场营销策略

首先，要树立一种国际化市场营销的观念，要注重商业企业产品技术的研发以及市场消费者的偏好波动，这是商业企业市场营销策略中最重要的部分，商业企业要不断了解外部环境的变化、消费者偏好变化以及竞争对手的策略。产品是一家商业企业市场营销的根本，包括组合营销、定位、直接感官体验、系列产品的开发、品牌效应等，其中对消费者影响最大的三种策略为定位、感官和价格策略。

1.产品定位策略

社会的发展经过了工业时代，进入了网际网路时代，工业时代的特征是产品极大化生产，工业时代产生了流水线作业，使得更多的消费者可以消费同等的商品。但是，随着这种趋势的加重和网际网路时代的到来，使得消费者关注范围扩大，其关注范围内一种产品的定位是否过于普遍，越来越多的消费者开始想脱离普通的品味，进入特定品味范围，以便区别于大众产品。所以，商业企业要把自己的产品定位在一定的范围内，增加消费者关于产品的差异性观念，在保证产品的质量基础上在产品之上附加新的服务和产品个性属性，引导消费者形成产品讨论氛围，比如产品论坛、产品朋友圈等，将流动消费需求通过个性的属性和服务稳定下来，形成永久的消费人群。

2.产品感官策略

传统产品感官营销策略主要集中在视觉 *** 上，传统的营销环境资讯相对较少，繁复的传统视觉营销可以给消费者带来直接的视觉 *** ，并且跟环境产生了强烈对比，所以传统视觉营销可以带来良好的广告效果，但是网际网路时代改变了人们的环境，使得人们可以随时获取大量资讯，资讯数量已经不再能引起人们的强烈关注，人们转而投向营销资讯质量上面。资讯越多的产品感官 *** ，反而会降低消费者的注意力，而资讯质量高、资讯表达直接的方式反而更容易获得消费者青睐，通过研究，很多网际网路企业的网页产品展示特点变化独到，消费者开始逐渐关注精简的产品感官 *** ，精简的市场营销广告可以使消费者更快把握产品的核心资讯，比如小米彩虹电池精简包装。

3.产品价格策略

除了上述两种策略外，价格策略也是一种直接影响消费者是否购买的一大策略因素。关于价格策略，其与前两种策略相辅相成。价格策略的核心思想是最大化长期利润，这就使得商业企业的产品价格设定不能盲目比拼价格，保证质量前提下降低生产成本是必须的，但是降低产品的价格却不是必须的。经济学中，有一种商品叫吉芬商品，当价格上升时，需求量反而增加，而不是减少。最佳的价格策略就是让产品处于吉芬价格，吉芬商品的特点就是相对低档和必需。吉芬价格的产生需要产品定位、感官和质量等多重因素作为基础，在此基础上，适量让产品产生微量价格提升波动，可以 *** 消费者产生一定的稀缺紧张度。

二、基于引爆点理论角度研究市场营销策略

随着网际网路的大力发展，人们获取资讯的渠道越来越多，这就给商业企业的市场营销策略带来了巨大的机遇和挑战。传统的基于纯广告明星模型的营销手段所带来的冲击力已经逐渐让消费者麻木，同时，由于参与广告拍摄的明星并不保证广告产品的真实性，纯粹以打广告而制作的明星广告反而很容易被消费者打上“假”的标签，同类广告的数量对消费者产生的新鲜感 *** 满足边际递减规律。所以网际网路环境下诞生了新的市场营销策略。即事件参与型市场营销策略，商业企业的产品只是关注力的附带品，而商业企业本身作为主角参与了一个重大事件的整个演绎过程或者市场营销的氛围会对消费者有代入感，比如《跑男》中的RIO鸡尾酒和安慕希牛奶营销，相比传统明星广告的“硬植入”，消费者更容易接受故事类市场营销途径。故事类市场营销就涉及一种理论，即引爆点理论。引爆点方式是通过让消费者主动关注一个内部事件从而扩大事件的影响力，而不是让消费者被动接受营销资讯。引爆点理论是马尔科姆•格拉德威尔在《引爆点》中所提到的一种观念，其表达的观念是，很多难以理解的潮流都符合固定模式，掌握了这个模式就很容易产生潮流和获取广泛关注力。通过结合引爆点模式和市场营销策略。传播者和传播渠道是开启营销市场非常重要的环节，传播者或者渠道的一个特点就是拥有广泛的影响力，同时传播者和专业圈之间拥有稳固的信任关系，专业圈产生的资讯对传播者有足够影响力，传播者信任专业圈中的人、产品，同时产品足够引起传播者重视，传统电视媒体通过明星做广告也具有类似过程，但是明星广告本身具有商业属性，其是以推销产品为目的，而传播者并不参与商业营销，其出发点是因为产品的优异而推荐，而且这里的传播者和途径脱离了传统电视媒体和视讯媒体的束缚，转而以微博、微信等纯文字和真实情绪表达，会给消费者更高可信度，而且很多情况下，传播者并不是主动推荐专业圈中的产品，而是消费者主动咨询，非被动接受广告传播，即图2中并不存在如虚线所示的单向通道，而是双向的，甚至只有向上单向通道。传播者本身不再局限于明星，传播者可以是任何具有网际网路影响力的人，也就说明传播者可以是专业圈中的人本身，比如小米手机的市场营销。第三部分就是消费者，消费者跟传播者之间也没有严格的界限，消费者也可以是传播者，如微信朋友圈中的推荐，这里微信圈推荐不是微信圈广告，是非盈利的产品推荐。上述所讲是关于个别人对于市场营销的重要影响，其营销的效果依赖个人的性格特征及性格特征产生的影响力。

三、从消费者角度来研究市场营销策略

消费者角度是指消费者对于不同产品，其重点关注度不同。从消费者角度来研究就是站在消费者立场上，如何选择产品，消费者侧重点在哪里。每个消费者心里都有一套决策机制，用于选择最优的符合自己利益的产品，而消费者的选择决定了一个产品的市场营销是否成功。消费者决策机制满足的基本原则是，当消费环境安全时，消费者倾向短期即时效益的消费方式;而当消费环境危机时，消费者倾向选择长期保守的消费方式。这里的消费环境，不仅仅是指空间环境，还包括资金是否充足，一个行业是否令人信任等。消费环境的不同安全程度会让消费者产生不同的安全感。当消费环境安全时，消费欲望就会更加强烈，而产生短期消费;当消费环境较为恶化时，人们就会感觉到危机，而产生长期观察的行为，保留基本的消费习惯，这里消费环境安全与否跟消费者所有的接触渠道中起关键作用的资讯有关，是消费者一种主观感受，当对消费者影响很大的渠道整体保持积极态度时，消费者会感觉环境安全，反之感觉危险，所以，这就验证了第二部分传播者的态度对于消费者的重要性。结合图3和图2，消费者会根据其最信任的传播渠道所展示的正面或者负面资讯做出反应。当然，图2中消费者、传播者和传播渠道之间并不存在绝对稳定，如果消费者长期接收到质量低下的资讯，那么消费者与传播者之间的渠道就会断裂。以2010年开始流传的广西迪卡玉米转基因事件为例，转基因食品在市场营销推广过程中遭遇了无法预料强烈 *** ，原因就在于转基因食品让消费者产生了严重不信任感和危机感，导致人们消费欲望处于严重的低谷，甚至是强烈 *** 。食品消费问题在一般情况下只会涉及食品本身色香味问题，但是由于转基因触及到消费者生命安全底线，所以引发强烈反弹。从消费者角度思考市场营销策略的时候，需要考虑马斯洛需求理论。在现代社会中，对于一般人来讲，生理需求如温饱问题已经基本解决，安全的需求成为当前社会的最基本的而且是长期的需求，任何触及安全底线的产品都会被淘汰;当下层的基本需求满足后，处于更高等级的市场营销策略就更容易获得成功。

综上，商业企业市场营销策略的重点随着网际网路时代到来，也逐渐以不同形式改变着，主要变化由传统媒体市场营销策略转变为网际网路市场营销策略，只有定位明确，选择了合适的市场营销策略，才能使得以最小成本投入获取长期最大的企业收益。

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企业战略管理是企业在宏观层次通过分析、预测、规划、控制等手段，实现充分利用本企业的人、财、物等资源，以达到优化管理，提高经济效益的目的。在中国，由于长时间的计划经济体制的影响，企业战略管理还仅仅是一个开头。但是随着我国经济市场化的日益加深和WTO的临近，市场竞争日趋激烈，作为市场经济运行的主要参与者的我国企业，是我国实现经济繁荣和充分就业的决定因素，笔者认为，加强企业战略管理，是提高我国企业管理体制水平，提高竞争能力的有力工具，笔者曾从事数百家企业的审查、评价，认为结合我国企业现状，应从以下七个方面加强企业战略管理。一、战略目标：一个企业，必须有一个明确的长远奋斗目标，古语“有志者事竟成”，没有宏伟战略目标的企业，犹如一个没有志向的人，是成不了大事的。只有确定了宏伟的奋斗目标，才能使企业凝集全部的力量，众志成城，向一个共同方向努力。有种说法，一个老板有多大的雄心，这个企业就能发展到多大，讲的就是一个道理。大家都知道美国Oracle公司，公司上下一个口号，同心同德，要赶超微软，做世界第一，大家齐心协力，经过几年跳跃式发展，虽说尚未成为世界第一，可也成了响当当的世界第二。再如，中国的海尔集团，提出要在未来若干年，大步跨入“世界500强”的战略目标。眼下已经冲出中国，走向了全世界，在全球唯一的超级大国美国投资建厂，甚至美国地方政府还破天荒的命名了一条“海尔路”，让海内外华人激动不已。 二、战略规划：由于战略目标是一个长远的目标，不是马上就可以实现的，在理想与现实之间，必须有一个艰苦的奋斗历程。所谓战略规划，就是要将这个奋斗历程予以规划，以期充分调动企业资源，沿着既定方向前进，尽快实现战略目标。假设有一个公司，要在20年内发展成为世界500强，那么，首先得明确20年后，世界500强的标准是什么，然后根据现有实际状况，制订出一个切实可行的计划。如第1—5年，必须明确目标，制定规划，培养核心能力，建立良好的内部管理体制，储备人才准备形成强有力的竞争能力。第6—10年，取得海内、外上市资格，通过发行股票筹集充足的资本以保证高速扩张。第11—15年，大规模扩张，通过兼并、控购、联合等方式，一举取得市场优势地位。第16—20年，巩固基础，理顺管理结构，提高效益，通过进一步扩张，达到跨入世界500强的战略目标，使理想最终变为了现实。在此基础上，企业进行深化和具体化后，对全体职工进行宣传和鼓动，以战略规划为核心建立公司上下一致的奋斗方向。 三、战略基础：企业的总的核心能力构成企业的战略基础，一个企业之所以能够在市场竞争之中立足，以致于发展壮大，是因为这个企业必定有特殊的、超过别人的、与种不同的地方，这个不一般的地方就是企业的核心能力，这是一个企业生命力的关键，如可口可乐公司，其核心能力就是其秘密配方和品牌；微软公司的核心能力是其卓越的软件开发能力。作为企业董事会和最高领导人，应该认真分析判断本企业的核心能力之所在，然后巩固核心能力，发展核心能力，保护核心能力。否则一旦丧失了核心能力，企业也就如同一具行尸走肉，没有了竞争能力和生存能力。 四、战略保障：一个企业的发展和战略目标的实现还必须通过严格的经营管理来实现，包括：计划预算编制与实施、现金控制与管理、成本利润分析、技术开发制度、采购与付款方式、销售与收款政策、筹资与投资决策、企业文化建设、企业形象设计等各个方面，这是企业成功的战略保障，也是企业战略核心能力得以发挥的基础。诸如这方面的问题，诸多企业管理学家都有很精深的论述。这里就不谈了。 五、战略决策：现代经济生活的发展，已经远远超过一个人的经验和能力所能控制的范围，必须建立良好的信息搜集、整理、分析、报告体制，以保证决策的灵敏性、准确性。在进行重大决策时，应该共同讨论，各展所长，形成科学决策。经过几百年的市场经济的实践，董事会决策和委员会咨询是企业决策的有力工具。董事会中应该包括有股东代表、经理层代表外，更关键的是必须有足够的专家学者组成的独立董事，独立董事不代表个别股东或高级管理人员的利益，而是代表整个企业的长远利益，为企业董事会决策提供专业意见，以弥补内部董事的种种缺陷。全体董事会成员对其决策行为承担法律责任，包括经济责任甚至刑事责任。美国法律规定：一个公司必须有独立董事和由独立董事组成审计委员会。这是美国公司决策成功的关键之一。同样，建立各种专业性咨询委员会，容纳各方面利益的代表，进行蹉商，为有关方面提供决策依据，也是通向科学决策的有力工具之一。在我国虽然曾经广泛建立过深有影响的党委会集体决策模式，但是由于企业是以盈利为主要目标，而党却是以政治为主要目标是有严重冲突的，本质上党委会并不是企业产权所有者利益的代表者，不符合法律和国际惯例，在市场经济高度发展的今天，无法适应经济运行规律，而导致这种决策模式失败，现在虽然建立起股东会、董事会、经理层等机构。但是，由于长时间计划经济体制的影响和长期封建社会意识的残留，现在很多企业反过来形成了厂长、经理一言堂，主观臆断，独断专行的怪胎，在少数民营企业犹其突出，往往造成了一言兴“国”，一言亡“国”，最高管理者一个盲目决策，最后有可能不仅葬送了企业，也葬送了最高管理者本人。著名的沈阳飞龙集团姜伟因决策失误而痛陈“二十大失误”，巨人集团史玉柱也因随意决策兴建“第一高楼”差点破产，可见在中国建立科学的战略决策体制已经是刻不容缓。 六、战略执行：任何正确决策必须通过准确有效的执行，才能予以贯彻。战略执行主要是通过经理层、各职能机构、各分公司、各经办人员的活动来完成。应该通过公开招聘审查，选定具有专业能力的人员承担职责，配备各种人才组成具有整体协作能力的团队，并且根据企业的实际需求，科学设置各职能机构，建立切实可行的制度来保证机构的运行。另外还必须建立人员的培训、考核、选拔、轮换、更新制度，如董事会董事轮换，总经理三年一任，部门经理一年一聘，普通员工每个季度考核一次，保证机构的活力与发展，以适应社会经济的不断发展变化。

第三章 中国家电零售业的竞争与挑战零售业在当今社会有着很重要的作用, “It is the final stage in a channel of distribution. As the last channel stage,it entails selling to final consumer.” 中国的零售业近年来发展极为迅速，而过去5年家电连锁业更成为中国发展最快的行业之一。据国内领先的汉彬洲企业管理咨询公司估算，从2000年到2004年中国前七名的家电连锁企业年平均增长率高达172%，尤其是作为行业领头羊的国美与苏宁，年平均销售增长更是高达216%。目前来看家电连锁业已成为整个家电零售业的主导，下面就着重针对家电连锁业来谈中国家电零售业的竞争与挑战。3.1 家电连锁成家电零售业竞争主导2005年4月5日,由中国商业联合会和中华全国商业信息中心发布的“2004年中国零售企业前100强销售统计表”在北京人民大会堂正式张榜。前10位中家电连锁企业就占3席，其中国美电器以年销售额239亿元居第二位。此外三联商社、江苏五星、河南八方等家电连锁企业也位列此次的百强榜，且排名相比2003年均有较大幅度的上升。目前中国全部连锁家电商的市场份额为25%左右。百货商场的销售模式已呈衰落之势，而连锁经营却大打出手，在华东、华北、华南各地区攻城掠地，扩张各自的版图。华东地区：在上海，2002年和2003年，家电零售市场还是“三国时代”：以永乐、国美为代表的连锁家电商，以一百、华联为代表的大百货商场和以曲阳商务中心为代表的专业市场，经营规模相当，各霸一方。经过几年的攻城掠地，连锁家电商用专业、低价、服务等营销手段，迅速扩充领地。从2004年上海家电市场的统计看，三大连锁家电商已占据了上海市场85％的市场份额，其中永乐一家就占有50％的份额，国美约占20％，其余15％由苏宁等瓜分；而专业市场和大百货商场的市场份额相继滑落至不到8％和6％，且经营强势仅局限于个别大类品种，与家电连锁企业各大品种全面强势相比，经营难度越来越大。华北地区：在北京，2004年各家电连锁巨头可谓竞争激烈。大中2004在北京的门店已达到46家，2005年开店选址的计划仍没有止步的意思；苏宁2004年在北京开设8家新店，到年底卖场的数量提升到了15家；国美2004年在全国开设的200家门店中有相当一部分在北京。北京现已成为国内拥有家电连锁最多的城市，总门店超过80家，2005年仍会有40家新店加入。上海家电业巨头永乐进军北京市场的首家店已经于2005年4月中旬在五棵松正式营业。为与已经在北京家电连锁市场形成三足鼎立之势的国美、苏宁和大中竞争，永乐借首家店开张之机推出全新的“永乐生活电器采购卡”，争夺京城容量巨大的企事业单位团购市场。从目前各家电连锁巨头的版图扩张计划不难看出，京城仍是商家必争之地，市场份额远没有饱和。华南地区：在广州，已站稳脚跟的家电业两大连锁巨头苏宁和永乐2004年几乎同时宣布扩张策略：永乐朝东进入黄埔区，而苏宁则向南在番禺区开店。加上先前有所动作的国美，国内三大家电连锁巨头已全部将重兵锁定以广州为中心的珠三角地区。在广州商圈，黄埔区简直是一个“空白”。因此永乐为进一步扩大高端产品的推广，在东圃和黄埔建立了具有相当影响力的永乐圈地阵线。在黄埔店开业之后，永乐继续以每月一个新店的发展计划在华南地区进行扩张，目前在深圳、东莞、顺德等地拓展已相当顺利。苏宁以华南地区第一家二线城市连锁店番禺店的开张，拉开了进军二线城市的序幕。苏宁华南区总监周晓章认为，家电连锁商在基本上占领了中心城市市场之后，必然会向下一级城市进军。中小电器零售商的生存空间将被进一步挤占，直至新兴的渠道模式占领市场，旧的渠道模式退出市场。苏宁的进驻就是要与当地现有的家电经销商展开价格、服务竞争，进一步抢占市场。国美电器华南区总经理王俊洲预计，随着百货业态已逐渐退出家电销售或者大幅萎缩，今年华南地区国美将占据60%以上的市场份额。目前国美入粤不足35个月，在广、深两地共计开发近三十家商城，以几乎每月一家新店的加速度，成为华南地区最大的家电连锁企业，此外国美还成功开发了佛山、湛江、惠州、东莞、中山等二、三级市场，基本完成对华南家电市场的框架式布局。家电连锁的高速增长已经在一级市场取得了相当成效。中国前七大家电连锁企业已经吃下了包括北京、上海在内的全国27个一级城市近40%的市场。目前为止家电连锁企业的门店还主要分布在东部沿海及内陆的一些主要大型城市。伴随着一级市场的饱和，家电连锁企业也开始向二三级的城镇渗透。以浙江市场为例，在成功进驻了杭州和宁波市场后，国美、苏宁和永乐又迅速将门店开到了杭州湾一带富庶的绍兴、嘉兴、慈溪等二三级城镇。3.2 家电连锁高速发展的原因近年来家电连锁业一直是中国零售业乃至其他服务业中非常出彩的行业，保持着高速发展的良好态势。国务院发展研究中心市场经济研究所对中国50个城市消费者的调查研究表明，2004年消费者对家电专业连锁渠道的认同持续上升，有68.2%的消费者表示将会选择家电专业连锁渠道。而2000年这一选择比重还低于20%。 以前由大百货、专业连锁店、大型综合超市三分天下的竞争格局，随着连锁家电商的进入，它们所占有的市场份额发生巨大变化，专业连锁店已取代百货店，成为消费者购买家电的主渠道。伴随家电行业微利时代的到来，以国美、苏宁等为代表的专业连锁经营店快速建立起零售终端网络，占有了越来越多的市场份额。据统计，中国现有家电零售网络中，家电连锁企业在数量上已经成为绝对主体，比例高达65％；而曾经作为传统家电经销主力的百货商场销售比例则不断缩减，有的已经放弃家电经营。家电连锁经营的高速增长，首先得益于其独有的价格优势，而价格优势又依赖于它的经营业态优势——销售规模大，采购成本低，运营成本低，进而带来零售价格低。而作为传统经营模式的单店经营规模较大，资金分散，不但成本高，售后服务及人员管理也不像连锁经营那样针对性比较强。其次，2004年全国钢价上涨使家电制造行业的生产成本大幅上升。尤其以“价格战”见长的国内空调企业，在压缩机价格暴涨近70%的压力下，低成本策略正经受着严峻的考验。此外小家电企业专业化程度的逐步提高、外资品牌为迎合市场而下调价格的做法，也给国内家电零售企业带来了巨大威胁。生产厂商的利润空间缩小，必然向销售商传导，而在此情况下连锁经营的规模优势就显现出来。规模大意味着两个好处：一是可将平均成本摊低；二是在与厂商的谈判中拥有更大的主动权。最后，家电连锁扩张的动力一部分源自旧领域内利润空间的逐步消失，另一部分动力则来自外资家电零售企业所带来的压力。根据中国加入世贸组织的承诺，国内零售市场的政策保护期已经于2004年底结束，继抢滩超市、家居、便利店等领域以后，外资将在2005年对家电流通领域形成冲击。像美国的百思买更是已经于2005年3月正式进入中国市场。3.3 服务制胜的竞争新手段2004年以来家电销售市场竞争空前激烈，家电连锁巨头如国美、苏宁在经营能力和规模上有了显著提高，发展更加迅速。不过在市场供大于求，家电产品利润空间缩小的情况下，单靠价格战来守住阵脚不是那么容易的，要真正打开并扩大市场，还要靠强有力的服务作为坚实的后盾。如今对家电零售商来说，在售后服务方面谁能争取到消费者，谁就是真正的胜利者。2005年初国美高层宣布在全国启动“彩虹服务”大行动。“彩虹服务”的核心理念就是咨询服务落实率、客户投诉回复率、安装调试合格率，维修落实率、用户档案完备率、上门服务到位率和服务时间准时率等7个方面力求做到让顾客百分之百满意，并誓言将“彩虹服务”打造成中国家电零售业第一服务品牌。紧接着苏宁也毫不示弱，宣布举办全国“阳光服务月”大型活动，以全员专业化服务的“阳光服务”新概念，力图打造中国最优秀的连锁服务品牌。苏宁目前在全国拥有售后服务中心与社区网点近百家，直接提供服务的产品涵盖了空调、热水器、冰箱、电视等各类商品，并且在回访、无尘安装、免费服务等方面开创了全国先例。2005年3月15日苏宁宣布将启动为期3年的“5315服务平台建设工程”，即在全国建设500个服务网点，30个客服中心，15个物流基地。随着苏宁服务平台建设工作进一步升级，苏宁服务平台对苏宁品牌的建设和利润的贡献也将进一步加大。永乐则表示将一如既往地提高服务质量来满足消费者的需求，并会一直做好自己的四大保障：退换保障、质量保障、低价保障、额外支出保障。3.4 家电制造与零售联盟的竞争新趋势近年来在家电业链条上掌握较大话语权的是渠道商，但伴随着2004年12月11日中国零售业大门的开启，这种厂商的关系却发生了微妙的变化。2004年底国美、苏宁两大国内零售巨头主动携手本土的家电制造企业，企图形成厂商之间的战略联盟和良好的互惠、互利、互动关系，以应对那些对中国市场垂涎已久的外资家电巨头的入侵。2004年11月22日苏宁与海尔的销售公司在南京挂牌。新成立的公司有一个多达1400多人的销售队伍，将负责全国苏宁体系内海尔产品的销售与管理工作。双方宣称通过新公司的运作，2005年海尔品牌在苏宁销售平台所占的市场份额将创纪录地达到300亿元。作为国内市场化程度最高的家电零售业，在中国零售业大门打开后压力陡然增大。一旦国内家电零售企业处于被动，必然会波及家电制造领域。在共同可能要面对的压力下，苏宁、海尔打破了家电制造商主攻生产，零售商主攻销售的固有思维模式。按照兼任新公司总经理的苏宁营销中心副总监王哲的说法，销售公司的成立将完全实现双方在商品库存、定制包销、产品销售等方面的全面共享。这样不但可以在价格上更加实惠，也便于苏宁根据市场需求对海尔产品的款式、价格、性能等提出更高要求，而且海尔产品在苏宁体系内的售后服务、零配件供应等将更加快捷便利。海尔、苏宁分别是家电制造业和销售业巨大，双方的此次牵手标志着国内家电零售商与制造商首次超越“采销”关系，实现跨领域的深度合作。中国家电零售的竞争已经从渠道空间资源的竞争过渡到市场需求资源的竞争。另一方面两者的亲密接触势必会造成家电格局的变化，引起整个家电业的震动。强强联手组建专门的经营公司，这是供货商和零售商之间一种全新的合作模式，意味着商业品牌的定位与供货商产品的定位之间的差异将形成合力，形成供应链之间的分化合作。苏宁与海尔的合作预示着中国家电厂商、商家将由以前的互相博弈转到真正的竞合时代。不仅是海尔，另一家电制造巨头格兰仕也开展了与家电零售商的合作。2004年12月6日格兰仕、国美两大家电巨头有关人士在北京就双方从企划、供货到售后等方面建立紧密伙伴关系进行深入沟通。此后一周苏宁与格兰仕也进行了类似的沟通。从2005年1月1日起“美苏”与格兰仕进入新的战略合作阶段。作为供应商的格兰仕在为国美、苏宁提供产品的同时，企划与宣传也将与之相应，分销信息化系统也将对其提供支持。而国美、苏宁则保证在其门店的格兰仕产品的销售，同时积极响应格兰仕的研发和生产计划，让其专柜处于良好的销售状态。在我国零售业全面开放后，中国家电零售巨头已经清醒地认识到自己的综合商业资本和品牌影响与外资商业巨头尚有相当的差距，但在与本土家电制造企业的沟通上却拥有更多便利。国美、苏宁等家电零售企业与本土家电制造商加深合作，可以借助商品资源的竞争力加速提升整体竞争力，加速与家电制造商的沟通与合作是它们应对外资“入侵”的最好办法。随着外资零售巨头的进驻，众多家电制造企业将在这一轮变化中处于相对有利的位置，厂商之间的控制与反控制关系的微妙变化也将在战略合作方式及促销手段等实际利益方面有所体现。国美总经理李俊涛表示，厂家、商家、消费者的多赢局面，首先需要厂商之间放弃单极思维，联手优化供应链，形成厂商之间真正的战略联盟及良好的互惠互利互动关系。3.5 家电零售业的挑战之一——外资家电连锁的进军根据WTO协议，2004年12月11日起中国商贸流通领域结束过渡期，正式全面对外开放。中国的零售业首当其冲，但实际上受到冲击最大的还是家电零售业。据有关资料统计，目前我国家电零售总额约为5000亿人民币，年复合增长率为12%。外资对家电零售业5000亿元的大蛋糕是觊觎已久，现在门一下子全打开了，狼就会蜂拥而入。事实上，全球500强零售连锁企业沃尔玛、家乐福等早已通过各种方式进入中国，并占据了一定的家电市场零售份额，而国外专业的家电连锁巨头如美国百思买、日本小岛电器等也已经完成了对中国市场的初步考察，种种迹象表明留给国内家电连锁企业构筑堡垒的时间已经不多了。中国零售行业全面向外资开放后，中国庞大的市场空间应该是他们首选的目标之一。外资家电巨头利用资金优势、管理优势和物流配送优势对中国的家电连锁零售构成全面冲击已是在所难免。目前国内家电零售企业数量超过3.2万家，国内家电零售市场更是被国美、苏宁、永乐三大巨头垄断，它们所占的市场份额高达80％。沃尔玛、麦德龙等一些零售连锁巨头目前还没有对中国的家电零售构成威胁，而美国百思买这次却是真的来了。2005年3月底百思买成为第一个进入国内家电零业的外资家电连锁企业。百思买已经在上海设立亚太区的总部，在深圳建立华南分公司，下一步的行动将是在武汉等生产制造和物流交通较发达的地方继续分布采购中心。据百思买全球副总裁、亚洲采购总监吕维民透露，百思买总部在全球家电市场的采购额达180亿美元，其中在中国制造的产品达72％，主要的中国本土供货厂家有上广电、长虹、海信、海尔等。百思买这次来到中国，主要有三个目的：首先是了解中国的零售市场，为以后的开店铺路；其次是了解中国的供应商，熟悉供应市场，以及如何与中国的供应商打交道；最后才是物色一些适合直接采购销售的中低档商品，以丰富超市商品层次。外资家电连锁企业都有一个长期的“中国策略”，即进入中国初期没有赢利计划，在零售上搞“倾销”，以国外市场的赢利来贴补中国市场，这必将给本土家电连锁企业带来致命的价格压力。未来五年惨烈的价格战等待着本土家电连锁企业。国内家电连锁企业和外资家电连锁企业的竞争将直接展开。外资渠道拥有全球数量众多的连锁店面以及成熟的流通业运营经验，这些都将对本土品牌渠道造成极大的竞争压力。然而百思买的进入并不会立即对中国现有的家电零售格局形成巨大冲击。其中根本的原因在于：中国企业还停留在以低廉价格为导向的阶段，百思买所倡导的以服务为导向、扩大在线交易比重的模式不可能在中国迅速推广，现在百思买所要达到的理想状态是占据空白市场，与本土企业实现双赢。此外，尽管外资家电零售企业拥有品牌、人才、营销技术、资金、管理能力等优势，但从实际运作情况看，外资家电连锁企业进入中国市场后会面临陌生的文化，尤其是消费文化的冲突。而目前国内效率低下的物流体系、数量众多的供应商、资源分散的售后服务等，都是一道道难以逾越的无形“门槛”。这为本土家电零售企业赢得了强身健体的时间。从另一个方面来说，百思买以及未来外资家电连锁企业的进入对于中国的本土家电连锁企业将是一个很好的学习机会。在本土家电连锁企业自我发展到一定阶段又没有榜样可以学习时，会遭遇发展的瓶颈。国内家电连锁企业应虚心向洋家电连锁学习经营管理精髓，再结合中国特点，创立中国特色的连锁模式，靠管理创造利润，靠创新获得生机，这也是中国家电连锁的必由之路。相关链接：美国百思买集团是全球最大的家用电器和电子产品的零售和分销及服务集团，包括美国“百思买”零售店、加拿大“未来商城”、Magnolia Hi-Fi以及热线娱乐公司，在北美同行业中处于领先地位。集团总部位于美国明尼苏达州，在2003年全美财富500强中排名第78位,全球财富500强中排名第188位。截至2004年3月，它在北美已经拥有了超过750家店，并且每年以70~80家的速度增长；2004年收入达245亿美元，市场占有率为16％。3.6 家电零售业的挑战之二——国有资本的进入国内家电零售连锁行业基本上是民营商业资本扮演主角。而国有商业资本和国际商业资本在这个行业中的影响和作用微乎其微。这样一种资本态势不能客观反映中国主流商业资本的影响和作用。对于近5000亿元的巨大市场，国有商业资本应该也必须有一席之地。2004年11月2日，也就是在我国零售业大限之日来临的前夕，一家叫易好家商业连锁公司在深圳特区宣告成立，使我国民营资本唱独角戏的时代正式终结，把我国的家电零售业推进了一个新时代。易好家的大股东是中国建材百强企业之首的中国建材集团，是由国资委直接监管的特大型企业，占有60%的股份，其余40%的股份则由日本三菱商社持有。首期斥资5亿元巨资全面进军家电零售业，以AV、白色家电、通讯、数码等家电产品为主营业务。易好家不但具有国有商业资本，同时又有国际商业资本成份，更可怕的是它来势凶猛，一成立就直指行业老大的位置。按易好家的计划，在2005年开始启动“大华南战略”：在华南区开辟广州、佛山、珠海、福州、南昌等新市场，门店数量达到15-20家；到2006年将进军华北市场，以北京和天津为中心新开15家以上的门店，年销售额将突破70亿元，并进入中国家电连锁零售企业三甲的行列；到2007年开发华东市场，连锁版图将圈进上海、杭州、南京、宁波、无锡、苏州等地区，门店数量达到50-60家，形成华南，华北和华东的大三角连锁框架，年销售额将突破100亿元；到2009年将覆盖中国内地大部分地区，门店数量将达到100家以上，年销售额突破200亿元，成为中国最优秀的家电连锁品牌。对于国有资本进入家电零售业，国务院发展研究中心陆刃波认为，以前国内的家电连锁业基本上是民营资本垄断，竞争还不充分，存在很大的机会。国有资本介入后将有助于改善家电零售商靠挤压上游制造商来获得利润的现象，缓解两者之间的矛盾。今后还会有更多的国有资本进入。博鳌亚洲论坛秘书长龙永图则认为，国有资本进入家电零售业，是中国应对零售市场全面开放发出的重要信号，具有象征意义。目前我国家电销售终端的竞争还局限于新旧业态之间的竞争，虽然在同类型的家电连锁企业如国美、苏宁之间也有竞争，但竞争程度小于外界预期。家电连锁业的全国性扩张，与其说是抢占全国性的网络终端，还不如说是共同培育一个新兴的行业。现阶段的竞争只是一种外延式的扩张，还是处在一个成长性行业发展的初期阶段。目前在中国发展家电零售业有着非常好的外在环境。一方面国家对零售业的政策不断改变，限制越来越少；另一方面中国家电零售企业有很好的上下游资源，上游资源——中国家电制造业的能力越来越强，货源充足，下游资源——中国消费者的购买能力越来越强，中国已成为除北美以外的第二大家电消费市场。我国家电零售市场不但容量大，并且处于发展的初期阶段，竞争又不激烈，这是各方资金看中该行业的主要原因。3.7 家电零售业的出路中国零售业大门后外资家电巨头登陆中国，中国家电零售业如何应对这一挑战？首先，与外国家电零售商相比，如果打价格战国内家电零售商并没有什么优势可言，而其服务的操作空间却很大。国内几家大的家电连锁企业经过近几年来的实践探索，在服务水平上已经有很大程度的提升，可以与国外家电零售巨头抗衡。前面提到国内家电连锁业采用以服务取胜的新竞争手段，表明家电连锁企业正在通过不断提升自身综合竞争力，努力实现整体产业升级，以应对中国家电零售业的逐步开放和外资家电连锁企业的大举进入所带来的挑战。其次，中国家电零售业还应准确进行市场定位，明确顾客需求，提供超值的服务和高质的产品，避免低级无序的恶性价格战。与上游的家电制造厂家共同商讨和制定产品计划、供货周期，甚至帮助上游厂商进行新产品研发和质量控制方面的工作，在产业链中达到“双赢” 。最后要创名牌家电连锁集团。品牌是家电连锁经营的生命，没有品牌，尤其是没有知名品牌，是难以做大做强的。家电品牌必须具备三要素：一要有较高的知识含量；二是要有过硬的质量以及较高的专业化水平；三要有优质和个性化的服务。品牌一旦创立，就要很好地维护、发展。

你肯定还没选题吧，我给你选题目你自己去看看，写过很多。选题你自己参考参考。希望对你有用。1. 谈谈产品寿命周期与营销策略的关系2. 产品特点与广告媒体的选择3. 定价技巧的应用4. 浅析直接营销在企业销售中的应用5. 论公关促销策略6. 定价策略和降价决策分析7. 企业绿色营销问题的探析8. 分销渠道管理中存在的问题及对策9. 高新技术企业营销渠道设计与创新探讨10. 试论企业销售渠道的创新与优化11. 网络时代的消费特征及营销对策12. 国际营销中产品的包装、促销与传播13. 制约我国企业开展绿色营销的原因及其对策14. “定制营销”理念的前瞻及潜力刍议15. 市场营销观念与商品包装的伦理道德问题16. 分销网络的有效管理与创新17. 论渠道价值链增值管理对策18. 跨文化交际中的跨国公司营销策略19. 浅谈产品直销的利与弊20. 营销道德失范的成因分析21. 浅议利用营销中的非价格因素提高企业核心竞争力22. 市场定位战略的应用23. 市场渗透策略的应用24. 销售人员销售目标值确定的依据25. 谈谈与推销对象的交往技巧26. 销售工作中的渠道组合策略27. 产品寿命周期与渠道组合策略28. 如何合理控制销售费用29. 关于连锁经营运行模式的思考30. 企业开拓国际市场的产品营销策略探讨31. 市场营销渠道的冲突与管理32. 试论网络时代的客户关系管理33. 从汽车销售谈代理制与集团经营34. 企业文化在产品销售中的推动作用35. 服务营销新模型36. 论“名牌”的特征及产生条件37. 我国银行业市场营销中存在的问题及对策38. “4P”、“4C”、“4S”三位一体的结合与应用39. 快速消费品的营销渠道管理40. 营销组织设计和再造问题41. 商品房市场营销策划问题42. 高新技术产品营销问题探讨43. CRM在汽车营销企业中的开发与应用44. 我国企业绿色营销理念及实践的特征分析45. 论生态型企业营销体系的建立与改造46. 高科技企业的网络营销47. 中国汽车企业自主品牌营销策略研究48. 国内连锁经营模式中的主要问题及对策49. 医疗服务营销中的客户关系管理50. 网络营销时代旅游企业的客户关系管理51. 网络营销中的广告策略探究52. 浅析服务企业个性化服务营销策略53. 家电连锁企业物流配送策略研究54. 我国房地产营销策略存在的问题及对策55. 网络购物中影响消费者信任的因素研究56. 体验营销在某行业的运用57.论服务企业的客户关系管理58.跨文化营销的挑战与对策研究59.营销渠道变革的新趋势研究60.高科技产品的营销战略研究