星巴克的股票投资价值分析论文

是在东京。1996年，星巴克在东京开第一家海外连锁店，6年后已打入全球32个市场，拥有6千多家连锁店，现在每天以开3、4家连锁店的速度成长，而且每杯咖啡的价钱是其它咖啡店的两倍。其魔力何在？ 星巴克成为了人们生活的一部分，是与家及工作场所完全不同的“第三空间”，这里气氛文雅、静谧、亲切，起居室般的家具摆设、典雅的色调、热情的招待、浓浓的咖啡香、咖啡机煮咖啡发出的嘶嘶声，所有这一切使得每一位光顾者完全放松，尽情地品味闲适、自在的生活，且更显得有品位。这种高雅、亲切、舒适的氛围远远超过其产品本身。也就是说，人们到星巴克来不是为了喝咖啡，而是在那里感受轻松和自在。它创造了一种不可复制的氛围，让顾客乐而忘返。----------------------------------------------相关资料当1996年第一家星巴克(Starbucks)咖啡连锁店在东京最繁华的银座(Ginza)购物中心落户时，日本的年轻女性看起来并不想把她们手中漂着绿茶的茶杯换成时尚马克杯。但星巴克之父霍华·舒尔茨(Howard Schultz)在为这首家分店剪彩时却大胆预言——星巴克将席卷日本。 他的话迅速得到了应验，到今年6月初，日本已有467家星巴克分店，成为除美国之外该公司最大的市场。2001年11月星巴克咖啡日本有限公司(Starbucks Coffee Japan Ltd.)决定发售股票公开上市，其股价在同年底飙升到了690美元。 连续赢利两年后，星巴克在日本居然不再挣钱。今年5月星巴克在日本的合资公司宣布上个财年销售额仅为4.67亿美元，全年亏损额达390万美元。 尽管如此，星巴克咖啡亚太公司(Starbucks Coffee Asia Pacific Ltd.)总裁佩德罗·曼(Pedro Man)最近表示，出于对该地区的咖啡零售业务继续增长的预期，已经拥有近1100家店铺的星巴克亚洲正考虑开设更多分店。 神话终结 15年间，星巴克从西雅图一条小小的“美人鱼”进化到今天分布在全球30个国家和地区，连锁店总数达6000余家的“绿巨人”。每年递增超过500家，平均每周超过1亿人在店内消费。 同时，其品牌形象已经在全球得到认同。今年《商业周刊》再次将该公司评为世界100个最知名的品牌之一。过去十年间，星巴克股票(SBUX)经历了四次分拆之后攀升了22倍，收益之高超过沃尔玛、通用电气、百事可乐、可口可乐、微软以及IBM等大公司股市收益的总和。 不过，星巴克在美、加已建了4247个店面。尽管美国还有8个州没有它的连锁店，但大城市已经没什么发展空间。西雅图平均每9400人就有一家星巴克，舒尔茨认为这已经是最密的限度了，再在西雅图建店就将是一种浪费。 星巴克在美国的过分密集已经成了笑话，媒体不时嘲讽说再开就要开到星巴克的厕所里了。公司自己也承认，多建店面有助于促进市场主导地位，但也可能导致现有店面的营业额下降。莱赫曼兄弟公司的分析师米歇尔·斯佩塞表示：“星巴克公司已经到了至关重要的一步。” 鉴于店面分布高度集中，如果公司寄希望于店销售额的年均增长率达到10%，甚至更高，按照星巴克员工的说法，这是一个难以实现的目标。否则，星巴克就可以和舒尔茨拥有的那支篮球队一样，改叫超音速了；公众反馈方面，星巴克得到了和宜家(Ikea)同样的命运：“拥有”一家名为“我恨星巴克(I hate Starbucks)”的管理规范的网站。 欧洲的发展可能更难。在欧洲同行看来，星巴克不过是一种价格昂贵的貌似咖啡的仿制品，无论在咖啡文化传统方面还是在价格上都不具备竞争优势。约有330家连锁店的英国，星巴克大杯拿铁咖啡售价为2.93美元，同量的同种饮品，它的竞争对手之一雷诺咖啡有限公司只售2.12美元。 这种情况下，如果还想继续维持20%的营业额增长率，“绿巨人”不得不选择新的扩张道路。 亚洲：星巴克之选 舒尔茨选择了亚洲。日本星巴克连锁店的负责人中田计子对此表示：“我们此前曾预料到星巴克咖啡会在亚洲市场畅销，但却没有料到它会发展得如此迅速。” 市场分析家对此给予了解释。他们认为星巴克在亚洲的运营成功，毫无疑问是包含了本身“口味独特”的因素。在这里，人们不仅可以享受到15种以上享誉全球的高原咖啡及综合咖啡，还可品尝各式各样新鲜烤制的糕点，并可买到与咖啡制作有关的器具及相关的小商品。这在一般的咖啡店是难得见到的。 但更重要的是，同有着悠久咖啡文化传统的欧洲市场相比，定位新潮的星巴克在亚太市场上能赢得更多掌声。它不必理会欧洲同行们对其“百无禁忌”喝咖啡方式的嘲笑，也无须顾忌他们带来的竞争压力，唯一要担心的是亚洲消费者哪天会腻味了它。 同时，无论从零售还是原料资源方面看，亚洲都为公司的咖啡业务提供了巨大的拓展空间。首先，扩张计划可以延伸到目前尚未进入的市场、即越南、文莱和印度；而已进入的数个市场仍有潜力可挖，包括中国大陆、香港、台湾、泰国、菲律宾、印度尼西亚、马来西亚、新加坡、韩国、澳大利亚和新西兰。 除放眼扩大咖啡零售业务市场占有率外，星巴克还在考虑把亚洲作为向其客户提供优质阿拉伯咖啡豆的原料来源地。从今年开始，星巴克依照其“咖啡原产地承诺”计划购买了泰国产的阿拉伯咖啡豆。这个讨巧的计划，按照星巴克的说法，旨在支持当地的咖啡农、社团和环境。到底支持的结果如何，目前还不得而知。不过，星巴克借此打了一张绝好的人情牌。 此外，亚洲合作者们对星巴克的创新更让舒尔茨赞叹不绝。自去年台湾统一星巴克推出一举狂卖5万盒的月饼后，统一星巴克的咖啡月饼，就此奠定地位。2003年中秋节，星巴克趁胜追击，从8月底到9月3日开始接受预购。推陈出新的“月宴”及“秋飨”两款冷藏月饼，因其独特的口味，上乘的选料，时尚的包装成为首推的节日礼品。舒尔茨极爱这个创意，尤其是提前接受预购可避免处理存货的风险。他正在考虑把这个创意运用到美国的父亲节、母亲节上。 苦咖啡？ 到目前为止，占星巴克23%的1532家海外分店的入账只有总盈利的9%, 纯粹是只赔不赚的买卖。因此，上个月星巴克公司重申的至少在全球开设1.5万家分店的计划已受到质疑。 欧洲星巴克面临的启动资金过高、竞争环境恶劣、扩张遭遇排斥等大量问题会不会同样考验星巴克在亚洲的扩张计划？ 今年初日本星巴克曝出的财务亏损，多少印证了人们的猜测，也给星巴克带上了过度扩张的阴影。尤其是去年增开的100余家分店大都与原有店面近在咫尺，更让人指责新店抢了老店的生意。日本星巴克营销总监对此作出回应，“我们已经放缓发展了。每个人都意识到我们不能再以这种速度继续下去了。” 激烈的竞争和日本低迷的经济形势，吹散了星巴克股票中的泡沫。在价值回归过程中，投资者的抛售使得该公司股票连连下跌，创下82美元的历史新低。 事实上，巨大的投资压力是开设分店的第一个门槛。这些投资主要包括从美国进口设备、报关费用、场地租金、人员招募、培训费用等。虽然说星巴克把每家店几乎都开在租金极高的昂贵地段是为了吸引客流和打造精品品牌，但这种“圈地”的做法被有些人看作是在 “烧钱”。这是星巴克刻意推行的，却同时成为了星巴克潜在的风险所在。 此外，投资与合作模式也不被看好。同麦当劳的全球扩张一样，星巴克很早就开始了跨国经营，在全球普遍推行三种商业组织结构：合资公司、许可协议、独资自营。由于大多数海外连锁店是与当地合伙人合作经营，星巴克在每家店中的盈利有所减少。 尽管合作经营使它更轻松地立足于海外市场，但公司利润分成的比例却下滑到了20%－50%。而且30多年来，星巴克对外宣称其整个政策都是：坚持公司直营店方式，在全世界都不要加盟店。 比在欧洲的处境好不了多少，亚洲星巴克也拥有了越来越多的竞争对手，除了台湾上岛咖啡、日本真锅咖啡以及后来的加拿大百诒咖啡，跟风而来的仿效者也不容小视——抢注了中文的“星巴克”商标的上海星巴克咖啡馆有限公司（以下简称上海星巴克）表示，他们3年多前就在虹桥仙霞网球中心内开出第一家店，比统一星巴克更早进入上海，接下来还计划在南京路、淮海路、浦东等地开30－50家加盟店。 同时，要将非本土的咖啡文化融入亚洲人的生活并非易事。譬如，让习惯喝茶的日本人和中国人来普遍地喝咖啡就有很长的路要走，它挑战的是千年历史的茶文化传统。至于那些亚洲星巴克寄望的主要顾客群——年轻的白领阶层和追逐时尚的青少年消费者，谁能保证他们对星巴克的热爱不会转移到另一个随时到来的新潮替代品上。毕竟，他们不是伴随着根深蒂固的咖啡文化成长的。 不过在公司财务总监迈克尔·卡西看来，“绿巨人”仍有胜算：目前几乎没有债务，年现金流超过3亿美元，从中还可拿出部分来满足它在亚洲的野心。卡西预测在2004财年星巴克的海外业务将实现盈利。但他必须知道：挣扎着抵消赤字和全面取得增长是有区别的。不管是不是杯苦咖啡，星巴克都只能自己喝掉。

星巴克的特点是：创始团队把自己的理想和价值观注入到了整个企业当中，这一点是非常成功的。 这个在霍华德创业之初就很明确，他认为一定要给公司定义自己的价值观，不管你的公司是大还是小，一定要尽早去做。 因为你不可能在短时间内把公司打造成另一个样子，所以你应该在创业初期，就去树立公司的价值观。 1、福利医疗计划 代表了公司脉搏和灵魂一线员工，代表了公司公众形象的一批雇员，他们却在公司当中遭受了最差的对待，一般的企业特别注重压缩经营成本，不停的去降低福利，但是星巴克做了相反的事情，它为员工提供更好的福利，用这个作为吸引和回报优秀人才的机会。 高度的流动性，会影响顾客的忠诚度，所以霍华德认为，公司应该把福利提高，把人员的流动性降低，然后让他们更信任公司。流动性降低了，成本反而节省了。 健康计划让他们公司的员工在精神面貌上发生了变化。这些雇员一旦感受到公司对他们的慷慨以后，他们就会在自己做的每一件事情上，都表现出更积极的态度，所以健康保障计划的效果是很好的。 2、咖啡豆股票计划 把整个星巴克的股票中的一部分，作为期权发给员工，让员工也拥有股票，这个计划可以让星巴克所有的雇员都变成合伙人。如果你努力付出的特别多，你就能够得到更多的股票，你在星巴克就会取得更大的成功，有朝一日如果星巴克上市的话，你的股权最终可以变现成很大一笔钱，这个计划就是咖啡豆股票计划。雇员拿到了股份，他们对待公司就会跟CEO一样，会觉得这是自己的公司，他们会觉得很值得。 3、股票计划的价值 咖啡豆股票计划对星巴克员工的职业态度影响很大，整个公司都开始为了同一个目标去努力。 以前出差可能要坐头等舱，现在反而会去坐那些夜间的红眼航班，就是为了节省机票钱。因为大家都知道降低费用去创新，去提高销售额和创造价值，对每个人都是有好处。 如果星巴克没有这些伙伴的投入和热诚，是不可能成功的。而这种激情来源于拥有感、信任感和忠诚感。如果你削弱其中任何一项，员工就会把你给他的工作，仅仅当成是一种谋生手段而已。 所思：文中所提到的在公司成立初始就应该明确公司的价值观是什么，就像是一个刚出生的婴儿一样，刚生下来的时候就是一张白纸，至于这张纸上怎么画，完全取决于父母的行为，家庭的环境和接受到的教育，如果一开始就把这张纸给画坏了，再想改过来，是很困难的，或者是要本不可能的。 现在很多的公司其实都面临差不多的问题，既想提高员工的忠诚度，降低流动率，又想降低自己员工的福利待遇，尤其是对于一个服务性行业来说，员工的流动率真的是特别大，虽然表面上看起来招新员工会降低成本，但是新招的员工需要重新进行培训，需要重新了解客人的喜好，差不多待个一年半载，好不容易熟悉了，上手了，可能就跳槽了，因为找到了比这儿福利待遇更好的工作。其实作为一个员工来说，也并不完全是只比较待遇，还有感情在里面，还有就是公司或领导对自己的认同感等，所以文中所说的拥有感、信任感和忠诚感对一个员工来说，真的是特别重要~