麦当劳全球整合营销传播研究论文

麦当劳是全世界最大的餐饮连锁企业，麦当劳的经营策略和模式，已经成为大部分连锁企业争相模仿的对象，在全球拥有强大的品牌号召力和市场占有率。以下是我分享给大家的关于麦当劳成功案例分析，欢迎大家前来阅读!麦当劳成功案例分析1：这才是我们认识的麦当劳 1、麦当劳公司曾经面临哪些机遇和威胁?它是如何处理的?还有什么别的选择吗? 麦当劳几乎不存在什么机遇可言，一切有利于其快速发展的因素都已经不再具备，麦当劳所面临的是如何走好下坡路，在01、02年连续两年利润下滑 麦当劳全球关175家店就是很好的说明，尽管在后来的几年利润回升，但是好景不会长久，身缠市场饱和、竞争加剧、菜单问题、特许经营商之间的矛盾等诸多痼疾，麦当劳意识到仅靠 市场营销 手段可能无法医治这些问题。其实这些都不是最关键的，重要的是竞争对手蜂拥而起，世界各地都会出现更多代表当地特色，口味鲜美、服务一流的快餐企业。毕竟，快餐业是没有什么技术含量的行当。美国 文化 的吸引力在不断下降，将来我们还会那么崇拜美国文明吗?当然麦当劳一直在不段的创新、推出更多适应当地口味的本土化产品，也可以利用他在店面布局上的优势，赢得竞争的优势，可惜大家都知道，任何行业一旦竟如这种群狼夺食的阶段，每家企业的日子都不会好过。麦当劳最终能够仰仗的“核心竞争力”并非Q、S、C、V，因为Q(Quality:品质)、S(Service:服务)、 C(Cleanliness:清洁)、 V(Value:价值)这些都是很容易模仿和做到的。那究竟还有什么可以支撑这个庞大的世界快餐业巨头的生存呢?那就是麦当劳真正的盈利模式——“以快餐吆喝，以地产盈利”。 麦当劳的收入中，约有1/3来自直营店，其他全部来自加盟店，而这一部分收入的90%来自房租。 2、麦当劳公司进入欧洲市场以前，很少有人相信在欧洲快餐会取得成功。你认为麦当劳公司为什么会成功?它采用了什么战略?这种战略与麦当劳在亚洲所采取的战略有何不同? 麦当劳不论在欧洲还是亚洲还是任何地方，他始终坚守本土化策略，尽力去满足迎合消费者，可以说作为现代连锁经营的开创者，他的所有作为都是成功的，他在每个地方的具体做法都不相同，但是根本策略都是一样的，坚持Q、S、C、V，本土化的产品，紧跟消费着的消费动向，但是这些都不能维持而可持续的成功、毕竟没有人正真会喜欢这种单调的，机械的食物，吃饭毕竟不是简单的摄食，对于生活质量不段提高的人来说，吃饭是生命意义的一部分。 3、麦当劳公司的基本理念是什么?麦当劳公司是如何强化这一理念并将其用于不同的环境之中的? 麦当劳公司的基本理念是麦当劳的经营理念可以用四个字母来代表，即Q、S、C、。具体说，Q代表质量(quality)、S代表服务(service)、C代表清洁(cleanliness)、V代表价值(value)。这一理念是由麦当劳的创始人雷·克洛克在创业之初就提出来的。几十年来，麦当劳始终致力于贯彻这一理念，说服一个又一个的消费者来品尝他的汉堡。先进的连锁经营模式是保证其基本理念得以实现的前提，例如：科学的治理手段，坚持统一标准，制定岗位观察检查制度，提高治理人员自身的素质，严格的采购程序，严格的采购标准等。 4、麦当劳公司的菜单是否应该增添新品?如果你认为没有必要，为什么?如果你认为有必要，应该增添哪些新品? 至于“麦当劳公司的菜单是否应该增添新品”这样的问题毫无意义，这些都要根据消费着的喜好来确定，当然还要考虑成本及技术上的可行性。根据过去麦当劳的 经验 来看，他们一定会不段的推出新产品，并且这种创新是十分必要的，没有人会愿意几十年不变的去吃一种口味的汉堡。但是太美味的食品是艺术的、神秘的，麦当劳不可能做出这种美味的食品，一旦做出了，那他赖以生存的标准化生产就失去意义，这是一个悖论，也是发展到今天必然走下坡路的一个原因。 5、为什么麦当劳公司在世界许多国家会取得成功 很简单，世界上在麦当劳成功之前还没有一家现代意义上的连锁经营的快餐企业，也就是说，作为全新的一种经营模式，一种开创性的盈利模式决定了他必然会成功，至于其他的仅仅是锦上添花的效果无足轻重了。 麦当劳成功案例分析2：麦当劳打造营销新玩法 樱花甜筒跑酷0元抢，是麦当劳在中国开始O2O模式探索的新尝试。9月24日开始，百度地图上的麦当劳标志旁，出现了一支粉色冰激凌，这是麦当劳为新推出的樱花口味圆筒冰激凌量身定制的活动。 从麦当劳提供的数据看，这个在十一假期开展了10天的活动获得了超过2000万的页面访问量，50多万次分享，在社交媒体上，它获得了近7000万的阅读量，并登上了新浪微博的搜索热门排行榜。 这次营销基于LBS技术强大支持，LBS(Location Based Services，定位服务)是一种互联网的基本功能，它被认为是营销利器：通过用户饮食、消费的个人偏好数据收集， 广告 主不仅能准确知道消费者是谁，并能精准定位他们在哪儿，汹涌的流量背后有着巨大的商业价值。 这并不是一次简单的新品上市促销，樱花甜筒作为麦当劳新品的独特性，LBS精准的推送与定位技术，新奇有趣的活动创意，三者结合独具“引爆点”，完成了一次基于LBS的O2O精准营销。这次创新营销实验证明，商家是时候要在多种移动端平台上建立与消费者的联系了。 升级优惠券体系，打造完整的O2O闭环 樱花跑酷实际上是麦当劳优惠券形式的一次线上进化，优惠券一直是麦当劳用来吸引消费者的重要手段。 麦当劳中国称：“在美国，使用iPhone 6的顾客已经可以用Apple Pay在麦当劳买单，或享受先下单支付再到餐厅取餐的便利服务。我们一直在做很多业界领先的尝试。在中国，除了自身进行研发麦乐送手机订餐APP，我们也与百度、腾讯和阿里巴巴等公司有多种合作与尝试，除了此次百度地图合作的樱花甜筒跑酷，我们在微信使用了支付和优惠券卡包功能、麦咖啡在支付宝和天猫商城也有较多尝试。” 当手机支付终端成熟并得到广泛应用的时候，麦当劳在中国终于可以实现O2O的闭环。通过支付数据，麦当劳可以精准挖掘用户交易信息，分析消费者行为。用户的消费频次、经常光顾的店面、单次消费的金额、购买的食物品种等信息都可以进行归纳整理，然后个性化地向他们推送每个都不同的优惠券。 麦当劳优惠券发展的几个阶段： 第一阶段：纸质优惠券。麦当劳的优惠券最早是通过印刷纸张的方式发放的，不仅发放成本高，而且印刷耗费时间长，且投放不精准。 第二阶段：在网站上下载优惠券，到店出示享受打折。但是并不能有效收集消费者信息。 第三阶段：团购模式下的麦当劳。从诞生之日起，团购逐渐成为网络营销的一种重要模式。但是，国内许多团购模式，为了吸引消费者对抗竞争者，采取线上线下不一致的价格策略，与O2O所倡导的整合理念背道而驰。 第四阶段：社会化营销。麦当劳把微博当做一个与消费者互动的平台，还通过一系列活动把线上线下相融合，比如消费者发送有和活动内容相关话题的微博，就可以获得手机短信优惠券，然后到门店出示。通过微博，麦当劳可以搜集用户转发、评论、以及阅读习惯，从而分析消费者行为。 麦当劳成功案例分析3：麦当劳见面吧 SNS网站一大特点就是用户的参与和贡献。每个用户都能够对其他用户产生一定的影响。相互交织的关系可以形成很强的粘性。这样，SNS网站还具备更大的活力。麦当劳深知顾客具有充分的能量，而一个活动成功与否，更多取决顾客是否热情，是否乐于参与。这其中当然要从顾客的利益出发，调动他们自身的力量。 所以，在活动期间，麦当劳承诺，如果一周内“见面吧”主题活动的支持人数超过十万，证麦当劳将为参加聚会的网友提供半价优惠。 于是，为了半价享用麦当劳美食，很多麦迷自愿充当了麦当劳的义务宣传员，号召大家支持麦当劳活动。这样就引发了一种自发传播效应。 麦当劳初期的努力，在利益的引导下转变成大学生用行动支持的动力。“见面吧”主题活动的支持人数不断攀升。后来，很快就突破了10万支持人数，麦当劳也如约推出活动，从6月17日开始到6月23日，每晚十点至十二点，大学生凭高等院校学生证即可在全国麦当劳餐厅享受所有正价产品半价。 你可以留意这个时间段，对于餐饮业而言，绝对是个淡季，麦当劳却把这个时段拿来促销，不仅为见面活动增添了砝码，更将自己的营业淡季转变成某类目标客户群体的旺季。 引爆流行，创造新风尚 SNS网站是口碑传播的集散地。因为每个SNS用户不是单一的个体，而是一个具有足够网络关系的圈子成员。他的每一个喜好、行为就能够诱发其关系人的关注和参与。 麦当劳利用此点，针对目标客户群的状态，制造了一个新的风尚“别宅了，见面吧。”于是，年轻人在麦当劳见面悄然流行。 因为现在大学生之间需要真实沟通，需要真实的情感。麦当劳通过见面吧主题活动，借助校内人人网这一广受大学生欢迎的互动沟通平台，在夏天这个社交时间比较充裕的季节提供多种有趣又有意义的见面理由，让大家能在麦当劳里和朋友开心聚会，共同品尝友情真滋味。 社交网站本身就是对 人际交往 进行高仿真模拟，麦当劳借由“见面吧”让人际交往现实化。相对于网络造成的“宅文化”，麦当劳借由“别宅啦，见面吧”这样一个主题呼吁引发了一个潮流。 游戏化活动进程 在整个活动期间，麦当劳在校内人人网征集101个见面的理由，如果上传的理由能赢得最多网友赞同，便可以获得麦当劳颁出的特别奖项免费邀请朋友来麦当劳见面。 毕竟，只有能够激发用户互动的营销活动才更有生命力，更能持久获取关注。 101个见面理由相当于做了一个调查问卷。要得到最多网友赞同，除了理由得到大家认同之外，还有一个关键：你的社交网络够不够大，你的人脉关系够不够多。 要想得到更多人支持，还要参与者本身有一定的先天条件，人缘好，大家愿意支持。结果，很多人为了得到支持，很多网友拼命地拉票，与其他人进一步互动。在此过程中，不仅校内让人网的人气得到提升和固化，而且麦当劳的品牌也在此过程中深入人心。 用邀约协同消费者的力量 现代营销需要有效协同消费者的力量。让他们自发投入企业的营销实践中去。让他们主动营销，帮助企业完成客户开发和维系的工作。 因为消费者是一个群体，群体之间的交织和紧密联系有助于提升企业的感知价值。群体之间非常简单的营销手段就是鼓励邀约，赋予顾客一定的利益，让他们主动为企业带来顾客。 2009年6月24日至2009年7月21日，校内用户在麦当劳“见面吧”活动网站上邀请校内好友见面，成功发出见面邀请就能获得麦当劳手机优惠券，以及每周三份5000元奖金，用于和老朋友见面。 每个用户每次成功发出的邀请记作一次抽奖机会。用户可以反复发送邀请，发送邀请的次数不限。但是不能重复邀请相同好友，这就势必要求用户向自己的朋友发出多个相聚麦当劳的邀请。 麦当劳用手机优惠券和5000元大奖引诱用户群体积极地投入活动中来。 俗话讲，无利不起早，有利盼鸡啼。任何活动，要想得到更多的关注，就必须引入足够的利益，让参与者有所收获。 此外，现金见面礼的中奖通知在每个抽奖周期结束后的一周内以校内站内信的方式发出。利用这种方式保证了用户能够经常登陆校内网。这种活动本身也为校内网这个平台增强了活力。于是，在抽奖的诱惑下，给朋友发邀请成了校内用户的热门活动。 此外，麦当劳运用这种贿赂策略，巧妙获得用户的联系方式。活动期间，麦当劳每天要送出20000份麦当劳手机优惠券，凡是成功发出邀请的校内用户可以在手机优惠券页面提交手机号码以短信形式获得手机优惠券，每人每天最多可以下载三份，先到先得。 你看麦当劳获得用户的联系方式如此简单，有了用户的手机号码，就可以直接发送更多促销信息和优惠券，直接绑定顾客。 假如麦当劳有1万名用户的手机号，可能给一万名顾客发送一个电子优惠券，这比去电视媒体发放广告的营销效果要更直接、更有效。 还有一点值得肯定，麦当劳可以利用一次活动引发更多的参与和互动，同时也巧妙获得客户的正面评价。而所有成功发送的邀请和所涉及的邀请方和被邀请方的校内用户名，及其文字，主办方将对其享有自由存储，刊载及在相关推广活动中使用的权利。 可以说，在利益的驱动下，麦当劳引发了大规模邀约运动，激发了消费者的营销潜力。 麦当劳：打造线下见面平台 好的营销传播活动讲究一个覆盖率，要使得传播范围形成纵深化。这就需要整合更多的营销伙伴，扩宽传播的广度，提升传播的深度，将一个主题活动做深做透。 伴随着“见面吧”活动，麦当劳还联合大旗网，在北京、天津、沈阳、大连四地推出“抱团吃早餐”活动。活动 口号 是“抱团吃早餐，欢乐齐分享”。 活动的宣传语非常有趣：“还宅呢?还在独自吃早餐吗?或是随便买个包子就打发了?你有多久没有和好朋友见面聊天了?机会来了，现在登陆大旗网，参加麦当劳"抱团吃早餐"活动，就有机会享用一个月麦当劳的免费早餐。” 结果，活动一经推出，就受到了网友的积极响应，获得了很高的关注度。上线1个多小时，团长人数已超过100名。无数M友皆由网络社区、论坛、博客以及即时通讯等手段开展自发传播。免费吃麦当劳早餐也成了时下热门话题。 从抱团吃早餐受欢迎的程度可以判断，现代年轻人具有渴望与朋友沟通分享、娱乐交友的强烈需求。而麦当劳将自己打扮成线下最贴切的平台，通过与线上网站的合作，即完成了传播，又提升了客户基数。 “抱团吃早餐”在“见面吧”期间推出，其目的与“见面吧”一致，鼓励更多人将麦当劳作为线下相聚的最佳平台。 从麦当劳此次营销活动，我们可以看出，当麦当劳将自己转变成校内人人网和大旗网等网络平台的赞助商，为其用户提供一定的利益，那么，这些网络平台反过来又成为麦当劳最大的鱼塘和口碑载体。二者互补有无，借力共赢。上演一通传统企业与新型网络媒体整合营销的佳话。 可见，当我们的企业陷入营销困境，不知道如何突破时，不妨学习麦当劳的精确打靶，向目标客户群体聚集区开炮。从目标客户群体的状态出发，契合他们的需求，创造一种可以流行的潮流和风尚，并有效地将自己的产品和服务融入其中，完成一种润物细无声的营销效果。 当“去麦当劳见面吧 ”成为大学生们之间网络 问候语 ，当高校网友聚会渐成新时尚，作为活动的始作俑者，麦当劳成功地转变成线下SNS的枢纽，成为线上用户真实交流的线下平台。

一、全球化营销在全球化营销方面，麦当劳公司主要是在统一的经营原则的指导下，通过统一的品牌形象、标准化的分销管理来获取规模效益，降低营销成本。在追求品质（Q）、服务（S）、清洁（C）、和物有所值（V）的经营原则的指导下，麦当劳公司在营销时使用了她全球统一的品牌名称和品牌形象。麦当劳公司正是通过其产品、分布在全球的训练有素的员工、人物偶像及游乐场、麦当劳店的实体设施、口碑、广告展示着麦当劳的品牌形象——顾客脑海中形成的对麦当劳的产品和服务的印象，那就是:高品质的产品、方便快捷的服务、清洁温馨的进餐环境与氛围。在分销管理方面，麦当劳公司在全球实行标准化的特许经营，对所有的连锁店麦当劳公司强调本部监控，严格管理。例如，严格规定连锁店店址的选择条件:5公里的半径范围内有5万以上的居民居住，连锁店必须建于繁华的商业地段，诸如大型商场、超市、学校或政府机关旁边等。为了让品质（Q）、服务（S）、清洁（C）、和物有所值（V）的经营原则和各项标准在全球每一个麦当劳公司的连锁店得以实施，麦当劳公司使用一本长达350页的员工操作手册用于各连锁店的管理，该手册对有关食品、促销、店址的选择和装潢、各种工作的方法和步骤等方面都详细给出了定性或定量的规定。二、营销本土化快餐业营销属于服务营销范畴。在本土化营销方面，麦当劳公司因地制宜，制定符合当地市场的本土化服务营销组合策略。1．产品在标准化的基础上进行适当的本土化。快餐的核心产品是现场烹饪、调制的食物和饮料。麦当劳公司向顾客提供的核心食品始终只是汉堡包、炸薯条、冰激凌和软饮料等，然后根据不同国家的消费者在饮食习惯、饮食文化等方面存在着的差别稍作变化。正如其培训手册中所说:“从一个地方到另一个地方只略微地变动标准菜单”。例如，印度人不吃牛肉汉堡，麦当劳就推出羊肉汉堡;在中国，麦当劳就考虑到消费者的饮食习惯、消费水平等因素，推出了麦乐鸡、麦乐鱼、麦辣鸡腿汉堡、麦香猪柳蛋餐等符合中国消费者饮食习惯的快餐食品。为了降低成本，麦当劳公司还实行了原料生产、采购上的本土化。北京的麦当劳公司的产品原料有95%以上在中国本土生产和采购。2．制定本土化的促销组合策略。促销组合策略包括广告人员推销、公共关系和营业推广。制定本土化促销组合策略必须考虑当地的文化、风俗和传统。麦当劳公司深知要在中国市场取得成功，必须入乡随谷，获得消费者的了解和认同，拉近与消费者在心理和文化上的距离。麦当劳公司的员工都是经过标准化培训的当地人，本土化促销主要是通过在电视、报纸、互联网上做广告，广告的创意手法常常是利用已有品牌视觉要素——企业标志M的造型，广告主角都是普通的中国老百姓，广告充满人情味;其营业推广手段常常是利用价格折扣、优惠券和赠品，为消费者送去额外惊喜和愉悦。春节，是中国人民最重视的传统节日。麦当劳公司在2001年末推出了身着唐装的吉祥物——小猫，与中国消费者同庆春节。2003年麦当劳公司抓住机会在新春来临之即，又推出了“福气满满麦当劳”的活动。从1月15日至2月11日，所有中国大陆的麦当劳餐厅呈现一派新春景象，麦当劳给顾客提供了新年福饰。这种新年福饰是由麦当劳传统的明星产品巨无霸、薯条、苹果派和可乐等四款产品的模型组成，这一独特、新颖的创意将中国的传统文化与麦当劳传统美食巧妙、有机地结合在一起，令人耳目一新。顾客只需在麦当劳餐厅消费15元，就可以3元换购任意一款新年福饰，人们可以把它装饰在家中或随身携带，以增添新年气氛，所有换购新年福饰的顾客可免费得到麦当劳赠送的只在新年的活动期间发送的2003年特惠卡一张，顾客持此卡，在中国大陆的任何一家麦当劳餐厅都可享受到卡中提供的多种优惠。另外，麦当劳公司经常赠送一些新奇独特的印有麦当劳金色拱形门标志的玩具和学习用品，并精心组织各种趣味活动吸引孩子。例如，为过生日的小朋友举办生日晚会。“取之于社会，用之于社会”是麦当劳公司的长期承诺和经营宗旨。麦当劳公司自进入中国以来，一直致力于积极支持本地的多项公益事业。2002年11月20日，麦当劳中国发展公司向中华慈善总会捐赠了由全国500多家麦当劳餐厅共同筹集的善款100万元人民币，用于购买《新华字典》，捐赠给贫困地区的12万多名小学生，充分体现了麦当劳努力成为所服务社区的优秀公民的企业传统。2003年5月13日，麦当劳中国发展公司召集所有麦当劳在中国的网络连锁店参与姚明等发起的支持中国红十字会抗击非典的公益募捐活动。除了捐赠5万美元现金外，麦当劳还为表示支持姚明领衔的此次慈善公益活动，捐助了两张今年女足世界杯决赛的入场券，包括往返举办国的机票及一双带有姚明亲手签字的麦当劳叔叔的神奇大红鞋在网上拍卖，上述所得善款将全部用于中国红十字会的非典救治和科研工作与提高参加抗非典救护工作的医护人员的防护。此次活动可谓开中国公益募捐活动之先河。3．实行本土化的定价策略。自麦当劳新CEO康塔洛浦上任后，麦当劳公司在全球的经营战略转为谨慎扩张，提高单店收入。为刺激销售回升，麦当劳公司实施了自1997年以来最大规模的降价促销。在去年9月份，麦当劳推出两款定价仅为1美元的标准尺寸三明治，在竞争激烈的快餐业内点燃降价促销的战火，但在中国市场的价格却不降反升。当中国餐饮业由于非典疫情遭受重创，纷纷降价时:全国的麦当劳门店却对出售的汉堡和奶制品开始涨价。例如，武汉麦当劳餐饮食品有限公司在后非典时期，实施露天叫卖、六一儿童节促销、价格上涨的策略。今年5月28日，麦当劳公司抓住六一儿童节促销，开始对武汉市场上的汉堡和奶类制品平均涨价3%，由于促销成功，客流量并未受到影响。4．通过整合营销沟通，建立起了中国顾客对麦当劳的品牌认同。所谓整合营销沟通，是指“对组织或其产品追求一种专一的市场定位理念，它依赖计划、协调和整合组织的所有沟通工作来实现。”通过整合营销沟通，麦当劳公司拉近了与消费者的心理距离，在顾客的心目中树立起一个已经中国化的公司印象，使中国顾客得到麦当劳公司的企业形象信息，从而建立起了中国顾客对麦当劳的品牌认同。麦当劳公司灵活运用布姆斯（Booms）和彼特勒(Bitner)的7Ps服务营销模型来塑造企业的品牌形象。这里的7Ps是在传统4Ps的基础上，加上参与者(Participants)、实体设施（Physical evidence）、服务过程(Process Of service assembly)。参与者是指卷入服务产出过程的所有人，包括员工和顾客。实体设施是指服务环境以及服务的其他有形层面。例如，麦当劳餐厅内外的实体设施给顾客带来了清洁温馨的感觉、轻松的气氛和愉悦的体验。店内随时保持着洁净，空气清新。墙面上，一般挂有各种各样的卡通、乐园类图画，烘托出了一种轻松氛围;店内多备有婴儿椅和小推车，以方便那些带着还不会走路的小孩的家庭前来麦当劳就餐，服务很周到细致。服务过程是指为提供服务而发生的一系列活动及其发生的顺序。麦当劳在服务过程中很注意为顾客提供充满人性化的增值服务，并处处考虑到顾客和公众的方便，给顾客带来精神上的享受。例如，在麦当劳店，每逢节假日，活泼热情的年轻女店员无偿地教领孩子们欢快地歌舞场面并不鲜见，而在中国的快餐厅，这样乐融融的员工与顾客互动的场面却难觅踪影。加入WTO后，越来越多的中国企业走出国门，加入到全球营销的行列。全球化营销的成功有赖于全球化的营销思维和本土化的营销实践上的成功。上述的麦当劳公司营销全球化与本土化的经验值得我们学习和借鉴。

1 产品标准化与本土化融合国际化的品牌，本土化的经营，一直是麦当劳的全球策略，虽然国际化是个趋势，但产品及营销策略却不见得标准化，同样一件产品，在某个地点受欢迎，换了另一个地方却可能没市场，因此针对产品做适当的改变，而往往就可以适应当地市场的需求。麦当劳公司向顾客提供的核心食品始终只是汉堡包、炸薯条、冰激凌和软饮料等，但是进入中国市场后，考虑到中国消费者在饮食习惯、消费水平等方面的因素，推出了麦乐鸡、麦乐鱼、麦辣鸡腿汉堡、麦香猪柳蛋餐等符合中国消费者饮食习惯的快餐食品。04年11月推出的麦当劳本土化产品“珍宝三角”——中国市场上第一款使用大米的食品更是首款除汉堡以外的主食。为了降低成本，麦当劳公司还实行了原料生产、采购上的本土化。北京的麦当劳公司的产品原料有95%以上在中国本土生产和采购。2 促销本土化促销组合策略包括广告人员推销、公共关系和营业推广。制定本土化促销组合策略必须考虑当地的文化、风俗和传统。麦当劳公司深知要在中国市场取得成功，必须入乡随谷，获得消费者的了解和认同，拉近与消费者在心理和文化上的距离。麦当劳公司的员工都是经过标准化培训的当地人，本土化促销主要是通过在电视、报纸、互联网上做广告，广告的创意手法常常是利用已有品牌视觉要素——企业标志M的造型，广告主角都是普通的中国老百姓，广告充满人情味;其营业推广手段常常是利用价格折扣、优惠券和赠品，为消费者送去额外惊喜和愉悦。春节，是中国人民最重视的传统节日。2003年麦当劳公司抓住机会在新春来临之即，推出了“福气满满麦当劳”的活动。从1月15日至2月11日，所有中国大陆的麦当劳餐厅呈现一派新春景象，麦当劳给顾客提供了新年福饰。这种新年福饰是由麦当劳传统的明星产品巨无霸、薯条、苹果派和可乐等四款产品的模型组成，这一独特、新颖的创意将中国的传统文化与麦当劳传统美食巧妙、有机地结合在一起，令人耳目一新。 “取之于社会，用之于社会”是麦当劳公司的长期承诺和经营宗旨。麦当劳公司自进入中国以来，一直致力于积极支持本地的多项公益事业。2002年11月20日，麦当劳中国发展公司向中华慈善总会捐赠了由全国500多家麦当劳餐厅共同筹集的善款100万元人民币，用于购买《新华字典》，捐赠给贫困地区的12万多名小学生，充分体现了麦当劳努力成为所服务社区的优秀公民的企业传统。3 价格本土化在价格策略的执行上，麦当劳执行的是本土化策略而不是全球化策略。在不同的国家，麦当劳产品的价格政策不同，如，2010年，巨无霸在美国买3.73美元，在日本式3.78美元，到了中国却只卖1.966美元。麦当劳是根据以下几个步骤决定它的本土化价格的：（1）选择价格目标；（2）分析目标市场的需求；（3）对成本进行估算；（4）对竞争者的成本和价格进行分析；（5）选择合适的定价方法；（6）选择最终的价格。麦当劳的定价体系是建立在一系列因素之上的，这些因素包括交通运输情况、生活水平、地理位置、市场研究和顾客分析，任何调整价格的决定都是事先做过充分研究和分析的。它的价格总会根据供应链成本作出相应的调整。正如09年在澳洲，麦当劳有意上调其位于郊区的产品价格，是因为在他们看来郊区消费者更能接受较高的价格。4 整合营销沟通所谓整合营销沟通，是指“对组织或其产品追求一种专一的市场定位理念，它依赖计划、协调和整合组织的所有沟通工作来实现。”通过整合营销沟通，麦当劳公司拉近了与消费者的心理距离，在顾客的心目中树立起一个已经中国化的公司印象，使中国顾客得到麦当劳公司的企业形象信息，从而建立起了中国顾客对麦当劳的品牌认同。麦当劳公司灵活运用布姆斯和彼特勒的7Ps服务营销模型来塑造企业的品牌形象。这里的7Ps是在传统4Ps的基础上，加上参与者、实体设施、服务过程。03年9月，麦当劳举办的“我就喜欢”活动是真正意义上地变了脸，新的品牌广告形象代表的是一种时尚的个性文化，是一种年轻人自我实现、自由不羁的生活态度。通过“我就喜欢”这句简单的日常用语，麦当劳把“朝气勃勃，充满活力”的热情传递给顾客，赢得了大多年轻人的认同及喜爱。另外，麦当劳店内随时保持着洁净，空气清新。墙面上挂有各种各样的卡通、乐园类图画，烘托出了一种轻松氛围;麦当劳在服务过程中很注意为顾客提供充满人性化的增值服务，并处处考虑到顾客和公众的方便，给顾客带来精神上的享受，让顾客脑海中形成细致周到的服务、清洁温馨的就餐氛围的麦当劳形象。

麦当劳的整合营销传播案例麦当劳是世界上规模最大的快餐连锁集团之一，在全球的120多个国家有2万9千多家餐厅。1990年，麦当劳来到中国，在深圳开设了中国的第一家麦当劳餐厅；1992年4月在北京的王府井开设了当时世界上面积最大的麦当劳餐厅，当日的交易人次超过万人。从1992年以来，麦当劳在中国迅速发展。1993年2月广州的第一家麦当劳餐厅在广东国际大厦开业；1994年6月，天津麦当劳第一家餐厅在滨江道开业；1994年7月，上海第一家麦当劳餐厅在淮海路开业。数年间，麦当劳已在北京、天津、上海、重庆四个直辖市，以及广东、广西、福建、江苏、浙江、湖北、湖南、河南、河北、山东、山西、安徽、辽宁、吉林、黑龙江、四川和陕西等17个省的74个大、中城市开设了460多家餐厅，在中国的餐饮业市场占有重要地位。  麦当劳作为世界首屈一指的快餐连锁集团，麦当劳近年来在全球各地市场受到了多方面的挑战：市场占有上，2002年11月8日，麦当劳宣布从3个国家撤出，关闭10个国家的175家门店，迅速扩张战略受阻。在中国大陆，麦当劳的门店数仅为肯德基的3/5。品牌定位上逐渐“品牌老化”。肯德基主打成年人市场，麦当劳50年坚持走小孩和家庭路线，“迎合妈妈和小孩”。但近年人们的婚姻和婚育观念的改变，晚婚和单身的现象日渐平常，消费核心群体由家庭群体向24岁到35岁的单身无子群体转变，麦当劳的定位以及品牌的概念恰与此偏离。投资策略上，麦当劳在中国一直坚持自己独资开设连锁店。截止2003年7月底，麦当劳都没有采取肯德基等快餐连锁的特许经营的扩张方式。公司管理上，迅速扩张的战略隐患逐渐暴露。麦当劳最引以为豪的就是其在全球的快速而成功的扩张，在2002年麦当劳缩减扩张计划之前，麦当劳在全球新建分店的速度一度达到每8小时一家，而这种快速扩张也使得麦当劳对门店的管理无法及时跟进，比如一些地区正在恶化的劳资关系以及滞后的危机处理能力。 在广州麦当劳消毒水事件中，店长反应迟缓，与消费者争执，都损坏了企业的品牌形象。民族和文化意识上的隔阂也给麦当劳带来了麻烦。与可口可乐、万宝路一样，麦当劳与“美国”这一概念捆绑在一起，其效应就如一把双刃剑，既征服了市场，也引来了麻烦。从中东乃至穆斯林掀起的抵制美国货运动，到“9·11”事件后麦当劳餐厅的爆炸事件，都说明了“美国”品牌的负面效应。现代社会，快餐食品对健康的影响逐渐为越来越多的人重视，这成为麦当劳的又一难题。2003年3月5日的“两会”上，全国政协委员张皎建议严格限制麦当劳、肯德基的发展；世界卫生组织（WHO）也正式宣布，麦当劳、肯德基的油煎、油炸食品中含有大量致癌毒素丙毒。 在各种因素的综合作用下，2002年10月麦当劳股价跌至7年以来的最低点，比1998年缩水了70%，并在2002年第四季度第一次出现了亏损。为改变这种情况，2002年初，麦当劳新的全球首席营销官拉里·莱特（LarryLight）上任，并策划了一系列整合营销传播方案，实施麦当劳品牌更新计划： 2003年，麦当劳在台湾、新加坡等地推出了“和风饭食系列”、“韩式泡菜堡”，在中国大陆推出了“板烧鸡腿汉堡”，放松标准化模式，发挥本地化策略优势，推出新产品，顺应当地消费者的需求。 2003年8月，麦当劳宣布，来自天津的孙蒙蒙女士成为麦当劳在内地的首个特许加盟商，打破了中国内地独资开设连锁店的惯例。 2003年9月2日，麦当劳正式启动“我就喜欢”品牌更新计划。麦当劳第一次同时在全球100多个国家联合起来用同一组广告、同一种信息进行品牌宣传，一改几十年不变的“迎合妈妈和小孩”的快乐形象，放弃坚持了近50年的“家庭”定位举措，将注意力对准35岁以下的年轻消费群体，围绕着“酷”、“自己做主”、“我行我素”等年轻人推崇的理念，把麦当劳打造成年轻化、时尚化的形象。同时，麦当劳连锁店的广告海报和员工服装的基本色都换成了时尚前卫的黑色。配合品牌广告宣传，麦当劳推出了一系列超“酷”的促销活动，比如只要对服务员大声说“我就喜欢”或“I’mLovingIt”，就能获赠圆筒冰激凌，这样的活动很受年轻人的欢迎。 2003年11月24日，麦当劳与“动感地带”(M-Zone)宣布结成合作联盟，并在全国麦当劳店内同步推出了一系列“我的地盘，我就喜欢”的“通信+快餐”的协同营销活动。麦当劳还将在中国餐厅内提供WiFi服务，让消费者可以在麦当劳餐厅内享受时尚的无线上网乐趣。 2004年2月12日，麦当劳与姚明签约，姚明成为麦当劳全球形象代言人。姚明将在身体健康和活动性、奥林匹克计划以及“我就喜欢”营销活动和客户沟通方面发挥重要作用。 2004年2月23日，麦当劳推出“365天给你优质惊喜，超值惊喜”活动，推出一项“超值惊喜、不过5元”的促销活动。在2004年2月23日到8月24日期间，共有近10款食品价格降到了5元以内。 2004年02月27日，麦当劳宣布，将其全球范围内的奥运会合作伙伴关系延长到2012年。此举一次性地将其赞助权延长连续四届奥运会。这一为期八年的续约延续了麦当劳在餐馆和食品服务领域向2006年意大利都灵冬季奥运会、2008年中国北京奥运会、2010年加拿大温哥华冬奥会以及2012年的奥运会的独家销售权利，还可以在全球营销活动中使用奥运会的五环标志，并获得对全球201个国家和地区的奥运会参赛队伍的独家赞助机会。 经过一系列的努力，麦当劳2003年11月份销售收入增长了14.9%，亚太地区的销售收入增长了16.2%。公司的股价逆市上涨，创下了16个月以来的新高。JP摩根集团2003年12月称，麦当劳在全球经营已经有了很大的改变，并将麦当劳的股票评级从“一般市场表现”调升至“超出市场表现”。麦当劳的整合营销传播案例

成功的快餐连锁店，仅在2002年10月份一个月的全球销售收入就达35亿美元。麦当劳同时也是当今世界上最知名的全球性的快餐服务零售品牌。从1990年第一家麦当劳公司在深圳开张至今，麦当劳在中国74个城市已经拥有500多家快餐连锁店。2002年，北京麦当劳公司在中国餐饮业500强企业中排名榜首。实施全球营销必须处理好全球化营销和本地化营销的关系。麦当劳公司是如何做的？一、全球化营销在全球化营销方面，麦当劳公司主要是在统一的经营原则的指导下，通过统一的品牌形象、标准化的分销管理来获取规模效益，降低营销成本。在追求品质（Q）、服务（S）、清洁（C）、和物有所值（V）的经营原则的指导下，麦当劳公司在营销时使用了她全球统一的品牌名称和品牌形象。麦当劳公司正是通过其产品、分布在全球的训练有素的员工、人物偶像及游乐场、麦当劳店的实体设施、口碑、广告展示着麦当劳的品牌形象——顾客脑海中形成的对麦当劳的产品和服务的印象，那就是:高品质的产品、方便快捷的服务、清洁温馨的进餐环境与氛围。在分销管理方面，麦当劳公司在全球实行标准化的特许经营，对所有的连锁店麦当劳公司强调本部监控，严格管理。例如，严格规定连锁店店址的选择条件:5公里的半径范围内有5万以上的居民居住，连锁店必须建于繁华的商业地段，诸如大型商场、超市、学校或政府机关旁边等。为了让品质（Q）、服务（S）、清洁（C）、和物有所值（V）的经营原则和各项标准在全球每一个麦当劳公司的连锁店得以实施，麦当劳公司使用一本长达350页的员工操作手册用于各连锁店的管理，该手册对有关食品、促销、店址的选择和装潢、各种工作的方法和步骤等方面都详细给出了定性或定量的规定。二、营销本土化快餐业营销属于服务营销范畴。在本土化营销方面，麦当劳公司因地制宜，制定符合当地市场的本土化服务营销组合策略。1．产品在标准化的基础上进行适当的本土化。快餐的核心产品是现场烹饪、调制的食物和饮料。麦当劳公司向顾客提供的核心食品始终只是汉堡包、炸薯条、冰激凌和软饮料等，然后根据不同国家的消费者在饮食习惯、饮食文化等方面存在着的差别稍作变化。正如其培训手册中所说:“从一个地方到另一个地方只略微地变动标准菜单”。例如，印度人不吃牛肉汉堡，麦当劳就推出羊肉汉堡;在中国，麦当劳就考虑到消费者的饮食习惯、消费水平等因素，推出了麦乐鸡、麦乐鱼、麦辣鸡腿汉堡、麦香猪柳蛋餐等符合中国消费者饮食习惯的快餐食品。为了降低成本，麦当劳公司还实行了原料生产、采购上的本土化。北京的麦当劳公司的产品原料有95%以上在中国本土生产和采购。2．制定本土化的促销组合策略。促销组合策略包括广告人员推销、公共关系和营业推广。制定本土化促销组合策略必须考虑当地的文化、风俗和传统。麦当劳公司深知要在中国市场取得成功，必须入乡随谷，获得消费者的了解和认同，拉近与消费者在心理和文化上的距离。麦当劳公司的员工都是经过标准化培训的当地人，本土化促销主要是通过在电视、报纸、互联网上做广告，广告的创意手法常常是利用已有品牌视觉要素——企业标志M的造型，广告主角都是普通的中国老百姓，广告充满人情味;其营业推广手段常常是利用价格折扣、优惠券和赠品，为消费者送去额外惊喜和愉悦。春节，是中国人民最重视的传统节日。麦当劳公司在2001年末推出了身着唐装的吉祥物——小猫，与中国消费者同庆春节。2003年麦当劳公司抓住机会在新春来临之即，又推出了“福气满满麦当劳”的活动。从1月15日至2月11日，所有中国大陆的麦当劳餐厅呈现一派新春景象，麦当劳给顾客提供了新年福饰。这种新年福饰是由麦当劳传统的明星产品巨无霸、薯条、苹果派和可乐等四款产品的模型组成，这一独特、新颖的创意将中国的传统文化与麦当劳传统美食巧妙、有机地结合在一起，令人耳目一新。顾客只需在麦当劳餐厅消费15元，就可以3元换购任意一款新年福饰，人们可以把它装饰在家中或随身携带，以增添新年气氛，所有换购新年福饰的顾客可免费得到麦当劳赠送的只在新年的活动期间发送的2003年特惠卡一张，顾客持此卡，在中国大陆的任何一家麦当劳餐厅都可享受到卡中提供的多种优惠。另外，麦当劳公司经常赠送一些新奇独特的印有麦当劳金色拱形门标志的玩具和学习用品，并精心组织各种趣味活动吸引孩子。例如，为过生日的小朋友举办生日晚会。“取之于社会，用之于社会”是麦当劳公司的长期承诺和经营宗旨。麦当劳公司自进入中国以来，一直致力于积极支持本地的多项公益事业。2002年11月20日，麦当劳中国发展公司向中华慈善总会捐赠了由全国500多家麦当劳餐厅共同筹集的善款100万元人民币，用于购买《新华字典》，捐赠给贫困地区的12万多名小学生，充分体现了麦当劳努力成为所服务社区的优秀公民的企业传统。2003年5月13日，麦当劳中国发展公司召集所有麦当劳在中国的网络连锁店参与姚明等发起的支持中国红十字会抗击非典的公益募捐活动。除了捐赠5万美元现金外，麦当劳还为表示支持姚明领衔的此次慈善公益活动，捐助了两张今年女足世界杯决赛的入场券，包括往返举办国的机票及一双带有姚明亲手签字的麦当劳叔叔的神奇大红鞋在网上拍卖，上述所得善款将全部用于中国红十字会的非典救治和科研工作与提高参加抗非典救护工作的医护人员的防护。此次活动可谓开中国公益募捐活动之先河。3．实行本土化的定价策略。自麦当劳新CEO康塔洛浦上任后，麦当劳公司在全球的经营战略转为谨慎扩张，提高单店收入。为刺激销售回升，麦当劳公司实施了自1997年以来最大规模的降价促销。在去年9月份，麦当劳推出两款定价仅为1美元的标准尺寸三明治，在竞争激烈的快餐业内点燃降价促销的战火，但在中国市场的价格却不降反升。当中国餐饮业由于非典疫情遭受重创，纷纷降价时:全国的麦当劳门店却对出售的汉堡和奶制品开始涨价。例如，武汉麦当劳餐饮食品有限公司在后非典时期，实施露天叫卖、六一儿童节促销、价格上涨的策略。今年5月28日，麦当劳公司抓住六一儿童节促销，开始对武汉市场上的汉堡和奶类制品平均涨价3%，由于促销成功，客流量并未受到影响。4．通过整合营销沟通，建立起了中国顾客对麦当劳的品牌认同。所谓整合营销沟通，是指“对组织或其产品追求一种专一的市场定位理念，它依赖计划、协调和整合组织的所有沟通工作来实现。”通过整合营销沟通，麦当劳公司拉近了与消费者的心理距离，在顾客的心目中树立起一个已经中国化的公司印象，使中国顾客得到麦当劳公司的企业形象信息，从而建立起了中国顾客对麦当劳的品牌认同。麦当劳公司灵活运用布姆斯（Booms）和彼特勒(Bitner)的7Ps服务营销模型来塑造企业的品牌形象。这里的7Ps是在传统4Ps的基础上，加上参与者(Participants)、实体设施（Physical evidence）、服务过程(Process Of service assembly)。参与者是指卷入服务产出过程的所有人，包括员工和顾客。实体设施是指服务环境以及服务的其他有形层面。例如，麦当劳餐厅内外的实体设施给顾客带来了清洁温馨的感觉、轻松的气氛和愉悦的体验。店内随时保持着洁净，空气清新。墙面上，一般挂有各种各样的卡通、乐园类图画，烘托出了一种轻松氛围;店内多备有婴儿椅和小推车，以方便那些带着还不会走路的小孩的家庭前来麦当劳就餐，服务很周到细致。服务过程是指为提供服务而发生的一系列活动及其发生的顺序。麦当劳在服务过程中很注意为顾客提供充满人性化的增值服务，并处处考虑到顾客和公众的方便，给顾客带来精神上的享受。例如，在麦当劳店，每逢节假日，活泼热情的年轻女店员无偿地教领孩子们欢快地歌舞场面并不鲜见，而在中国的快餐厅，这样乐融融的员工与顾客互动的场面却难觅踪影。加入WTO后，越来越多的中国企业走出国门，加入到全球营销的行列。全球化营销的成功有赖于全球化的营销思维和本土化的营销实践上的成功。上述的麦当劳公司营销全球化与本土化的经验值得我们学习和借鉴。▲