企业研发项目管理效率研究论文

企业科技项目管理的研究

随着经济全球化进程不断加快和市场经济机制不断完善,企业是经济活动的主体,企业根据实际需要和市场需求,不断设立技术创新的科技项目,提升自主创新能力和水平,并发挥财政对社会资金的拉动作用,可以使科技开发有的放矢,减少科研浪费,达到事半功倍的效果。

一、科技项目管理的有关概念

项目是指在一定的约束条件下(主要是限定时间、限定资源),具有明确目标的一次性任务。项目管理是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术,以高效率地实现项目目标为目的,能够对项目按照其内在规律进行有效地计划、组织、协调、控制,以满足和超过项目干系人对项目的需求和期望。

科技项目是-个系统工程,其过程包括项目可行性论证、规划与计划、实施与控制、验收与交接等几个过程。针对在项目可行性论证中,企业科研管理部门要制定和规划出切实可行的项目实施方案,规划的项目目标既要在技术上具有先进性,又要注意在项目实施过程中具有可行性;项目实施的目标数量要以恰好能反映出能够解决项目的研究问题的需要为最宜,并能更好地发挥项目的建设效益;目标应该有主次之分,按照项目的重要程度进行实施,突出关键性目标,以便使得实施者抓住重点;科技项目实施的目标应实施动态协调平衡,项目经过一段时期,对于不符合项目实施的目标,要及时进行调整,提高项目的竞争性、可行性和先进性。

二、科技项目实施过程中存在的主要问题分析

项目是实现企业发展战略的载体。企业的使命、企业的愿景、企业的战略目标都需要通过一个一个成功的项目来具体实现。成功的项目不仅能够实现企业的发展目标和利润、扩大企业的规模,而且能强化企业的品牌效应,锻炼企业的研发团队,留住企业的人才。针对目前企业科技项目管理中存在的问题与弊端,主要表现如下:

(一)科技项目布局分散,造成项目建设的资源浪费较大,资源配置方式落后,配置效率比较低。

项目布局不甚合理,甚至还不能突出关键目标,从而造成项目投资铺设面较大,项目投资不集中,在资源总量一定的条件下,随着项目的细化,每个项目的研究方向平均投资强度或者资金的支持力度,有所下降。影响了项目投资的资源配置,也影响了项目的投资效益。尽管项目建设已经对相关计划目标进行了凝练与集中,但是还有必要进一步收敛目标,集中几个更加具体的研究方向重点突破,这样才能充分发挥企业创新主体的作用,也能向社会传递出更加明确的信息,以调动更加广泛的社会资源,实现项目要求的目标。

(二)科技项目过程管理模式比较落后,没有真正从现代项目管理的规律出发,未能建立项目的监督和监理机制,项目建设效益受到影响。

项目实施过程管理的有效性直接关系到项目实施成功的关键。尽管有的项目在实施过程中实行了类似节点控制,但它的意义已经与原来的一般过程控制出现了很大偏离。因此节点的时间间隔不应该脱离项目本身的发展规律。如何加强项目实施的过程管理,建立有效的'过程管理模式、过程监督机制和运作机制是我们面临的重要问题。

(三)科技项目实施过程中的管理专家与技术专家(学科带头人)整合不够,造成双方的信息不对称性,重大科技项目的信息时效性较差,造成重大科技项目的应变反应机制不及时,实则管理和技术两张皮。

如何把项目管理专家的综合管理优势与项目的项目负责人的技术专长有机地结合起来,发挥互补型的倍增效应,将是未来项目实施高效组织实施的重要因素。项目的实施,不仅仅是单纯的技术开发,还包括项目的组织。谁来组织实施,如何组织实施,相应的责、权、利如何界定等,都会影响着项目实施的管理效率。在项目的具体组织实施过程中,合理配置人力资源,充分发挥技术人才与管理人才的积极性。是保证学科建设成功实施的决定性因素之一。如何将项目实施的管理专家和技术专家(项目负责人)整合在一起,建立切实可行的管理模式和运作机制,提高信息的对称性和时效性也是需重点研究的问题。

(四)缺乏风险意识,重大科技项目在论证和计划时,没有切实可行的风险应对计划,对重大科技项目实施中造成的风险听之任之。

科技项目的实施没有充分体现出项目的风险意识,也没有项目的风险管理计划,更没有用于项目的识别和分析的技术与方法。这样往往对项目实施中的不确定性因素估计不足,容易造成项目实施的目标受到影响,甚至中途夭折。

三、科技项目实施项目管理模式

根据国内外经验,科技计划项目的管理采用“项目管理”方法是一项极为有效的措施。但由于它是一个复杂的系统技术,引入“项目管理”方法不可能一蹴而就,可采取由表及里,由浅入深,逐步改善的办法,推进“项目管理”方法的实施,逐步规范化,增强科技计划项目的活力和效率效益。

科技项目管理是系统的组织计划、协调管理的经营活动。科技项目是知识转化为生产力的重要途径,是-个系统工程,其过程包括项目可行性论证、规划与计划、实施与控制、验收与交接等几个过程。它所着力解决的是两个层面的问题:一是企业层面的运行;一是项目层面的运行,通过组织有序、管理规范、职责明晰、协调有力的运行,实现项目管理过程的高效运转。

(一)对于重大科技项目的目标规划问题

应该从项目建议书的技术先进性、可行性以及经济性上粗线条地进行论证。应该邀请不同研究领域、国内外本行业知名的专家,实施背靠背论证,项目目标的论证既要符合国家项目实施的大政方针,又要突出重大科技项目的关键研究领域。最后制定出切实可行的项目实施目标规划方案。这个阶段部需要投入的人力、物力不多,但对后期的影响很大。

一个有价值的需求被策划成项目得以实现无疑可以取得很好的经济效益,而一个价值不大的项目被及时中止却可以减少企业的直接损失。针对在项目可行性论证中,项目规划目标过于分散而造成的诸多问题,企业科研管理部门要制定和规划出切实可行的项目实施方案,应坚持以下原则:

1.整体一致性原则

每个科技项目在制定项目目标时,要注重科技项目实施的总体目标、内容和要求,使得总体目标与市场需求、科学技术发展,以及相关行业的项目实施目标相一致。

2.先进可行原则

规划的项目目标既要在技术上具有先进性,又要注意在项目实施过程中具有可行性。

3.数量适中性原则

项目实施的目标数量要以恰好能反映出能够解决项目的研究问题的需要为最宜,并能更好地发挥项目的建设效益。

4.突出关键性原则

重大科技项目的目标应该有主次之分,按照项目的重要程度进行实施,突出关键性目标,以便使得实施者抓住重点。

5.动态协调性原则

重大科技项目实施的目标应实施动态协调平衡,项目经过一段时期,对于不符合项目实施的目标,要及时进行调整,提高项目的竞争性、可行性和先进性。

(二)在组织结构方面

应该建立科技项目管理机构,明确职责和权利;定期召开项目实施与管理协调会,克服管理人员与技术人员两张皮的弊端。

在项目管理过程中,要配备德才兼备既懂项目实施,又懂项目管理的专职人员。通过对现有项目管理人员开展专业化培训,补充项目管理所需要的知识与技能。通过培训,逐步形成一支专业化的项目经理人队伍后,再逐步建立认证、选拔、聘用、评估等制度。随着项目管理人员的专业化程度逐步提高,分工的细化,必将促进相应的管理水平的提高。项目实施实现归口管理,统一调动项目实施的资源;项目实施才能得到组织保障,及时了解和掌握项目实施动态,开辟信息渠道,缩短信息传播幅度。

(三)实施阶段是项目生命周期中时间最长、完成的工作量最大、资源消耗最多的阶段

这个阶段要根据项目的工作分解结构(WBS)和网络计划来组织协调,确保各项任务保质量、按时间完成。指导、监督、预测、控制是这一时期的管理重点。在项目实施过程中,为集中项目实施目标,加大项目实施的投入强度,应该根据总体目标和总体布局,建立快速及时的反馈机制和运作机制,及时调整项目实施的设置和资源分配。

对科技项目作好人财物及一切软硬件准备,是对项目任务和资源进行详尽计划和配置,包括定范围和目标、确立技术路线、工作分解、确定主计划、转项计划(费用、质量保证、风险控制、沟通)等工作。在项目管理实践中,真正实现科技项目中工作完全按层次分开。在一些易于操作的节点,先局部采用一些“项目管理”技术方法,比如目前在项目前期设计阶段国际常用的“逻辑设计表”是一个比较好的技术方法,使用这一方法,保证项目设计的全局性、逻辑衔接性和可操作性。

实施阶段需要项目管理者能够及时发现问题并作出决策;及时化解各项任务间的冲突,解决矛盾;及时解决项目实施困难,疏通渠道。项目管理者和项目组人员在这个阶段需要高度的目标认同感,建立协调、共享、公开的项目管理信息系统,建立信息沟通机制,使各类科技计划项目信息和管理进程能在一个共享平台查询,实现总体平衡的管理控制。

项目的实施过程是检验项目论证与规划目标能否实现的过程,也是检验项目能否上水平、出效益的过程。所以,项目每完成某一阶段,就应该对项目进行阶段性评估,实施优胜劣汰。同时要建立项目应急系统,及时追踪国内外相关项目技术领域最新动态,检验目前项目目标实施的必要性与可行性,对于实施目标不符合项目发展要求的,要及时进行论证,作出合理的计划变更和调整,最终达到项目实施资源的最优配置,并取得最佳的建设效益。

四、结束语

围绕着增强企业核心业务能力,积极采用新的生产方式和经营管理模式,加速技术进步和科学管理的升级,加大科技成果向现实生产力的转化力度,逐步形成较为完善的企业技术创新体系,为企业发展提供重要的技术支撑。提高科技项目管理的水平,积极应用各种现代化管理手段与方法,进一步增强市场竞争和项目管理能力。

[摘要] 绩效管理是现代企业管理的重要内容,但很多企业在绩效考核时为未正确处理部门绩效考核与员工绩效考核的关系，影响企业绩效考核的正常进行，未达到理想效果。本文讨论如何协调这二者的关系。[关键词] 部门绩效考核员工绩效考核协调一、正确协调部门、员工绩效考核的重要性绩效考核是企业开展绩效管理的一项重要基础工作，目的是在员工价值创造和价值回报之间构建公正合理、适度激励的价值评价机制，以提高工作效率和企业绩效。员工绩效是部门、企业绩效的组成部分，员工绩效的实现有助于部门绩效的完成，但员工绩效的完成并不一定保证部门绩效的达成。因此，需将部门绩效考核与员工绩效考核很好地结合。1．部分部门工作绩效效益不能从员工工作绩效中反映，而在部门绩效中得到反映，尤其是那些需要部门整体合作才能完成的工作。如果只对员工绩效进行考核，会掩盖部门、组织的工作，员工就会忽视对部门、组织的责任感和缺乏整体观念。所以，如何正确处理部门绩效与员工绩效的关系，特别当员工绩效和部门绩效生冲突时，二者绩效的合理评价和密切结合是解决问题的关键。2.因员工素质差异和管理者管理水平差异导致部门之间整体绩效水平的差异，管理者对下属和员工对自身的要求不同将影响绩效考核的结果。管理者在绩效考核中如果不能正确处理这种差异，会影响绩效考核的公正性、公平性，产生如下后果:(1)整体绩效相对优秀的部门主管为了维护本部门员工的积极性和相对公平性，可能采取一些方法缩短与部门平均绩效的差距，从而降低对部门员工的工作标准要求，这样会使员工失去追求更高目标的热情和动力。(2)部门绩效较差的员工因薪酬水平和部门绩效高的员工无差异，考核结果对其未形成压力，因此就不会主动改进绩效，提高绩效水平。（3)员工思考和处理问题时只从自身利益出发，缺乏大局观念和全局观念。根据亚当斯公平理论，员工经常进行“自我－内部”，“自我-别人”，“别人－内部”，“别人－外部”比较，当绩效考核出现外部、自我不公平和内部不公平时，员工会改变投入；或改变自己的产出；或者改变自我认知等。这将导致绩效考核流于形式，出现员工重新回到“大锅饭”时代，从而阻碍部门、企业绩效的实现。另一方面，在企业，合作、协助是企业成功重要因素。如果员工之间不合作，他们提供的产品和服务的质量就会受到很大损坏。所以在绩效考核时，在对员工个人绩效考核的同时，必须科学开展部门绩效考核，将二者紧密结合起来。二、企业对部门绩效考核、员工绩效考核关系处理的现状1.只有员工绩效考核。大部分企业只有员工绩效考核。这些企业认为，对员工进行绩效考核了，就没有必要对部门绩效进行考核。2.只有部门绩效考核。部分企业只进行部门绩效考核。这些企业认为员工绩效考核太复杂，每个员工都有不同的绩效考核标准，员工、主管要填写很多表格，而考核后又要与员工反馈、沟通，还要根据员工考核情况进行培训，所以特别在人力资源部人手紧张时，不愿意搞员工绩效考核。或者害怕开展员工绩效考核后形成员工间的竞争，引起员工间的争斗，部门协调困难。3.部门、员工绩效考核都有，但二者关系处理不当。有些企业，在员工绩效考核时也进行部门绩效考核，但二者关系处理不当。或没有将部门绩效考核结果与员工考核结果结合起来；很多企业因部门考核的差别使考核结果失真，扩大部门之间考核的不平衡。三、协调部门绩效考核与员工绩效考核的思路1.正确认识团队绩效、部门绩效、员工绩效的关系。团队是由两个以上具备互补知识与技能的人所组成的、具有共同目标和具体的、可衡量的绩效目标的群体，团队成员为达到共同的团队目标相互负责、彼此依赖。员工绩效是员工行为和产出的综合结果，是企业绩效的基础。部门绩效是为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，将组织目标分解到各个部门，形成各个部门有利于组织目标达成的预期的利益和产出。部门绩效管理已成为企业培育竞争优势、获取核心竞争力的战略性举措。团队绩效的考核对象是来自各部门的组成团队的团队成员，团队绩效目标是跨部门的；部门绩效目标是各部门对企业整体目标分解所得到的任务，是该部门全体员工奋斗的共同目标。有些人认为，团队绩效强调协作以集体绩效为主，而部门绩效只强调分工以个人绩效为主。本文认为，这是对部门绩效的片面理解。要实现部门绩效，也必须部门的员工认真履行自己的职责，在完成个人绩效的同时，互相协调、相互配合，共同完成部门绩效任务。如果过分强调员工绩效，会导致部门内部过度竞争，影响部门整体绩效，甚至牺牲部门利益；如果过分强调部门绩效，忽视员工绩效，则很难确定个体在部门的作用。当绩效考核与员工的薪酬待遇相联系时，容易造成内部不公，影响部门整体凝聚力，也容易造成“搭便车”“大锅饭”，影响部门绩效和组织战略目标的顺利实现。因此，企业在进行绩效考核时要正确处理部门、员工二者绩效考核的关系，将部门绩效与员工绩效紧密联系，让员工清楚地认识到，只有部门绩效、企业绩效的实现，才能使员工绩效得到肯定。2.部门、员工绩效关系处理方法（1）进行员工多纬度绩效考核，协调部门绩效与员工绩效的关系。员工绩效考核可以实行季度考核、年度考核。部门考核实行年度考核。员工绩效考核主要从绩效维度、能力维度、态度维度等方面进行。绩效纬度包含任务绩效、管理绩效（管理人员）、周边绩效。周边绩效体现对相关部门服务的结果。主要包括：协作性、响应时间、服务质量等。周边绩效考核员工与有关协助部门和部门员工内部之间的工作协调、配合情况，从而杜绝了部分员工只顾自己的绩效完成而不管部门整体绩效任务完成情况，也倡导了企业积极的绩效文化。（2）将部门绩效考核结果运用到员工绩效考核综合评定对应等级比例中。进行部门绩效考核时，对部门绩效进行等级比例限制:优占5%;良占20％;中占40%;基本合格占30%;不合格占5%。部门绩效考核后，将部门绩效考核结果与员工绩效考核结果通过员工绩效考核综合评定等级比例联系起来，从而协调部门绩效与员工绩效的关系。部门绩效考核结果与员工绩效考核结果综合评定对应等级比例限制见表。表 部门绩效考核结果与员工绩效考核结果综合评定对应等级比例限制表（3)部门绩效考核结果计入员工绩效考核结果。部门绩效考核在年底进行，将部门绩效考核结果与员工年度绩效考核相结合。人力资源部在计算员工年度绩效结果时，部门考核结果可以按50％比例计入中层管理人员年度最终考核结果，按20％比例计入员工年度最终考核结果。（4)建立积极、协作企业文化。人力资源管理的最终目的，是为人性发展寻求一条科学途径，使组织力量得到最大的发挥，取得优异的组织效益。企业文化能够协调个体与部门之间的绩效目标并在二者利益之间找到平衡点。企业应该建立积极、协作的企业文化，鼓励员工在完成个体绩效任务的同时，关心部门绩效、组织绩效，员工之间形成协作、互助、友爱的关系，在合理的竞争的同时强调员工之间的配合。3.部门绩效考核与员工绩效考核关系处理的注意事项。在企业绩效考核时，实行末位淘汰容易造成员工工作的不安定感，使得员工与上级的关系紧张，同事间关系复杂，导致工作环境的恶化。也会导致员工的不满，挫伤其工作积极性，特别是在员工的考核缺乏客观公正的情况下，淘汰更容易带来负面影响。因此，企业在对不合格员工淘汰时，应该比较灵活，不要一刀切，不要全部中止或解除合同，而是在绩效考核结果反馈时，与员工认真分析绩效不佳的原因，并结合员工个人不同的情况，采取调换岗位，降低工资或下岗培训等多种形式。四、总结企业在进行绩效考核时，必须将部门绩效与员工绩效考核紧密结合，在对个人任务绩效、管理绩效（管理人员）、能力、态度考核时，也注重考核周边绩效的，并将部门绩效考核结果充分利用到员工绩效考核结果中，使个人绩效和部门绩效均获得明显提升，激发员工工作热情，最终实现员工和企业共同价值的创造。参考文献：[1]付亚和许玉林:绩效管理[M].上海:复旦大学出版社，2003[2]王璞:人力资源管理咨询实务[M].北京：机械工业出版社，2003.1[3]武欣:绩效管理实务手册[M].北京:机械工业出版社，2001[4]刘芯:如何进行绩效管理[M].北京:北京大学出版社，2003.12