自助设备论文

个人和单位到银行办理的各种业务，包括卡、折、存单等的本外比存取款、转帐，支票、本票、汇票、贴现......等日常业务，还有挂失、挂失补发、开户、销户等等的非正常业务，还有代收代付业务，如水电费等，还有代理保险、基金等业务，等等等等............

一、加强人力资源规划管理是提升银行核心竞争力的决定因素 现代商业银行的竞争，归根结底是人才的竞争。当前，国有商业银行面临人员固化、知识结构和经营理念亟需更新、队伍整体活力减弱的问题。适应内、外部发展形势要求，实施科学的人力资源规划管理和有效的激励约束机制，提升人员素质，保持组织活力和高效运行，是提升核心竞争力的决定因素。 （一）加强人力资源开发和培训规划 现代商业银行之间的竞争日趋激烈，客户需求也不断升级，银行要取得竞争优势，必须向精细化和专业化发展。面对竞争，必须做到人无我有、人有我优、先人一步、胜人一筹，这就对银行员工的素质提出了很高的要求。因此，必须树立人才致胜观念，提高竞争意识，根据全行发展战略和经营转型要求，着力做好人才资源开发管理。通过加强规划和培训，为当前和未来发展提供满足要求的高素质人才。规划和培训要坚持全面性和专业性相结合的原则，一方面，要对全行各个岗位（或岗位序列）进行资质评估规划，明确从业人员必须具备的知识体系和履岗能力，在此基础上对全行员工进行适时、持续的适岗和履岗能力培训和考核；另一方面，要突出对重点领域、关键岗位的专家型人才的培养，如市场营销、风险管理、服务管理、产品研发等，通过对关键人才的培训，打造在重点竞争领域的竞争优势，促进银行整体竞争力的提高。 （二）建立科学的考评和动态管理机制 一是要在内部构建适合不同考核主体的差别化考核评价体系。对于成果可计量的工作业绩（如营销业绩、业务量等），要建立以“买单制”为特征的量化考核模型。对于结果不便量化的管理工作，应建立以“工作计划”为载体的考评模型，即制定年、季、月、周工作计划，然后严格按周、月、季、年进行考评。二是推行富有活力的动态管理机制，将考评结果落到实处。第一层面，要有效发挥绩效激励作用，使个人工作业绩与员工薪酬收入挂钩，做到多劳多得、少劳少得、不劳不得；第二层面，要实施“职级能上能下、岗位末位淘汰”的动态管理机制，拓展多种方式的员工晋升通道。通过有效的激励和约束，持续保持组织活力和运行效率。 二、创建更有效率的运营体制是提升银行核心竞争力的基础支撑 商业银行必须自觉坚持“以市场为导向、以客户为中心”的经营理念，不断探索和建立更具发展效率的运营体制，不断提高市场应变能力和满足客户需求。 （一）创新理念，大力推进渠道建设 一是对传统营业模式进行转型改造。适应客户不断提升的多层次、差异化的需求和同业竞争要求，银行必须对传统营业网点服务模式进行彻底转型改造，实现由传统的结算服务型网点向销售型网点的根本转变。二是顺应趋势变化，大力推进电子银行和自助服务渠道战略。电子银行业务以其高效、方便、快捷的优势，成为今后银行业发展的趋势。自助银行在提升银行客户服务能力上具有不可替代的作用，银行业要加大自助设备在居民区、城市中心、大型商务中心等地带的布放投入，延长服务时间、拓展服务空间，为客户提供更多的服务便利。 （二）优化服务流程，提高市场应变能力和客户服务水平 一是创新手段、优化流程，提高柜面服务效率。当前，银行柜面服务质量、效率较以前得到大幅提高，但仍存在诸多需要改进的地方，银行必须通过创新手段、升级系统、提高人员素质、减少流转环节等措施，不断提高柜面服务效率。同时，通过不断改善服务环境、优化劳动组合、完善服务内容等手段，为客户提供更具人性化、个性化和价值含量的高品质服务，不断提高客户满意度。 二是积极实施前、后台职责分离，提高前台营销能力。在会计运营体制优化中，要不断创造条件，把原来由前台员工担负的统计报表、物品配送、单证领缴、票据交换、钱款调运、事后稽核等非营销性工作向后台转移，实行后台集中、批量处理，为经营前台腾出更多精力和时间进行客户营销和市场拓展。在授信业务中，要大力推行“风险经理与客户经理平行作业”管理模式，风险经理要直接参与授信客户前期调查、项目评估、客户授信、贷款发放、贷后管理等贷款业务全过程，达到提高风险控制能力和客户服务效率的双重目的。 三是加强上级行对下级行市场营销的统筹规划和参与支持。管理行工作重心下移、二线工作重心前移。对于重要的全局性营销活动，上级行要制定完整的营销方案，细化对下级行的指导，明确市场机会、目标市场、营销重点、营销策略等关键要素，确保营销活动的成功开展。上级行还要尽可能地直接参与、现场指导下级行营销活动，帮助分支行分析形势、出谋划策，改变分支行“单兵作战”状况，提高营销的针对性和营销成效。 （三）创新手段，强化全面风险管理体系建设 建立完善的风险管控体系，有效管理各种风险，是银行持续健康发展的重要前提。加强风险管理，要建立在“流程银行”认识的基础上，风险管理人人有责，要清晰界定“业务操作部门、业务管理部门和专职风险管理部门”的管理职责，避免管理漏洞，在全行构建“纵向到底、横向到边”的全面风险管理体系。 一是加强“合规风险”管理。首先，要大力开展合规教育，在员工中树立合规人人有责、合规创造价值的理念，使员工增强主动合规意识，使合规经营成为员工的自觉行为。其次，高度重视业务流程、制度体系的事后评价和持续完善，针对发现的问题，不断完善业务政策、制度设计和操作流程。再次，要严格落实责任追究制度，严肃国家法律、法规和监管要求的权威性，对全行合规管理起到警示作用。 二是有效防控信贷风险。首先，要从源头入手，加强信贷准入控制，严格客户资信调查，落实有效担保措施，坚决避免不理性营销和以长期风险为代价换取即期利益，从源头控制风险。其次，要严格落实宏观调控政策和上级行的信贷政策，主动做好信贷结构调整工作。再次，要加强贷后管理，按照“了解你的客户”的原则，严格落实客户回访制度，及时了解客户经营和资金运行情况，对贷款余额较高的支行要配足高素质信贷人员，切实落实贷后管理要求。 三是加强执行力建设，强化操作风险管理。由于基层机构具有较大的发展压力，存在重发展轻管理、重指标轻质量的现象，员工对制度和规定疲于应付，有章不循、违章操作的情况时有发生。越是在环境复杂、发展压力较大的时期，越应加强基础管理，认真履行管理责任，为业务发展创造良好的环境。 三、构建有效的激励和约束机制是提升银行核心竞争力的必要条件 银行机制有不同的分类，如自我发展机制和自我约束机制，又如以人为作用主体的机制和以系统、流程为作用主体的机制等等。对银行最具决定意义的机制有两个：一个是激励考核机制，另一个是内控机制。激励考核机制解决人的积极性的问题，确保组织充满活力，内控机制着力于对各类风险的管理，解决了企业健康和可持续发展的问题。目前，激励考核机制完善推进中的难点问题包括：一是考核存在局限性，对经营前台员工实现了较为完善的量化考核，但对中后台管理部门员工仍缺乏成熟、有效的考核手段，在一定程度上存在“大锅饭”现象。二是考核科学性有待提高，由于各经营主体的经营规模、业务结构、当地资源禀赋等存在较大的差异，过于统一的考核模型形成了绩效分配行际间的过度差距，在一定程度上存在激励不足和激励过度现象。三是信息系统支持不足，存在考核数据滞后，部分考核数据需要手工采集和无法统计到支行或员工的现象。通过对近年来银监会通报情况的分析，各行内控机制建设仍需不断改进和完善，特别要加强合规风险管理、信贷风险防控和操作风险综合治理，不断完善体制、流程和规章制度，保障全行业务稳健持续发展。 四、实施战略规划是提升银行核心竞争力的重要条件 任何一家银行必须制定清晰的战略规划，明确未来发展的目标定位和努力方向，全行在战略指引下，为既定的发展目标而努力奋斗。战略管理不只是总行的事情，各级分支行都必须增强战略意识，按照上级行的发展战略，在充分调研和论证的基础上，结合本行实际和当地环境变化趋势，制定本行中长期发展规划，在规划指导下开展经营活动。 （一）强化战略思维，强力推行战略管理 目前，分支行的战略意识有待强化，而且越到基层机构其战略意识就越缺乏，往往局限于按照上级行的即期政策导向和发展部署开展经营活动，缺乏系统的思维能力，不能从根本上把握上级行的战略意图，而是机械执行、被动落实，在遇到困难时易产生畏难和动摇情绪。同时，由于缺乏独立的思考和判断能力，不能很好地将上级行的战略部署与本地、本行实际结合落实，在一定程度上影响了支行的决策水平和可持续发展能力。 （二）狠抓战略落实 在战略落实上，存在“谈起来重要，做起来次要”的现象，战略规划为中长期发展计划，在日常经营中容易被忽视。要保证战略落到实处，必须建立战略目标与年度经营计划的有效衔接，即将战略目标分解到各年度，然后将年度计划逐级分解到各条线、各层级和每位员工，配套制定激励和约束考核政策，确保将战略目标逐级落到实处。

随着信息网络化的突飞猛进和社会经济信息化趋势的加快,电子银行成为21世纪一种新兴的金融领域,逐渐成为国内商业银行竞争的焦点。下面是我为大家整理的电子银行业务的作用论文，供大家参考。

《 电子银行业务的作用分析 》

电子银行业务是指商业银行等银行业金融机构利用面向社会公众开放的通讯通道或开放型公众网络，以及银行为特定自助服务设施或客户建立的专用网络，向客户提供的银行服务。包括网上银行、电话银行、手机银行、短信金融服务、重要客户服务系统等内容。

一、电子银行业务的特点和优势

1.服务方便快捷电子银行具有3A式的特点，即任何时间、任何地点、任何方式都可使用，非常方便。客户不受时间和场地的限制，可以7×24小时随时随地获得服务。电子银行可以针对客户的具体需要制定个性化服务，有利于企业和个人进行理财，降低经营成本，提高资金的周转时间。电子银行还能够提供许多传统网点无法提供的服务如网上购物、自动转账、家庭理财等等。

2.服务标准化电子银行采用标准化服务流程，提供的服务比营业网点更标准、更规范，可以避免了因银行工作人员的业务素质高低及情绪好坏所带来的服务满意度的差异，有利于提高服务质量和客户满意度。

3.客户自助操作电子银行业务不需要银行人员参与，所有操作完全由客户通过电子银行 渠道 自助完成，因此，电子银行可以极大的解放银行柜台人员的工作。同时，为方便客户操作，电子银行还具有智能化的特点，会通过记录客户的使用习惯，定制出客户满意的服务菜单，让客户使用更舒心、操作更流畅。

4.交易成本低廉电子银行业务交易成本低廉，可以实现银行、客户成本的双降，根据美国著名的咨询公司IRESEARCH公司调查结果，就银行一笔业务的成本来看，手工交易约为1美元，ATM和电话交易约为25美分，而互联网交易仅需1美分，只有手工交易单位成本的1%，可见电子银行业务可以大幅节减银行经营成本。对客户而言，由于电子银行运营成本比较低，银行可将节省的成本与客户共享，通过提供结算费折扣、部分服务免费等 方法 争夺客户和业务市场;而且客户不必到银行办理业务，可以节省大量的人工、交通等费用。

二、电子银行业务在商业银行经营中的作用

1.有利于促进银行业务结构调整，助推银行经营战略转型零售网点转型是银行转变业务发展方式的一项重要内容。传统物理网点在由操作型、核算型为主向综合化、营销服务型为主转变的过程中，电子银行可以发挥巨大作用。电子银行整合业务流程、创新产品设计，把网点大量的标准化、操作型、核算类的除现金和单证业务逐渐迁移过来，分流网点业务，减轻柜员工作负荷，缓解网点排队压力，让网点节省出人员营销客户，推介产品，增强了网点的营销能力。

2.有利于降低银行经营管理成本，提升银行经营效益在成本节约方面，电子银行能够有效分流柜台压力，节省人力、物力，大大降低经营管理成本，从而达到增收节支的作用。据测算，国内商业银行网点单笔业务的平均成本约为元人民币，而网上银行的单笔业务成本仅为元。传统银行的经营成本占经营收入的60%，而电子银行的经营成本仅相当于经营收入的15%～20%，成本的降低明显。电子渠道的大力发展，可将大部分的客户交易业务转移到电子渠道，而且电子渠道投入一定成本的情况下，处理的业务量越大，单笔业务的处理成本就更低。

3.有利于促进提高银行服务质量和客户满意度

(1)电子银行服务的实时性提高客户对银行的满意度客户评价的银行服务质量，其重要的判断依据之一是服务是否及时。客户的需求是不受物理空间和营业时间限制的实时服务，电子银行便在这一领域彻底打破了传统服务模式的禁锢，让客户在日常生活的任意时段，任意地点享受所需的金融服务。投资理财在现代生活中已经日趋重要，电子银行强大的实时理财功能是影响客户满意度的重要组成要素。

(2)电子银行服务水平影响客户对银行的认同度由于电子银行综合了银行各种金融产品，其服务流程也是在银行原有规则基础上设计，客户对电子银行流程和服务的评价，影响着客户对银行整体形象的评价。电子银行产品服务同时具备透明和标准性质，自助流程和产品创新决定了电子银行的服务水平。基于良好的网络舆情，银行能够赢取产品的好口碑和银行的整体正面形象，进一步赢取客户的认同。

(3)电子银行的个性化、专业化服务提高客户对银行的信任感电子银行将人工服务与自助服务创造性的结合，往往能增强银行服务的亲和力，拉近银行与客户之间的距离。例如客户在致电服务热线时，仅输入卡号或密码，对方会称呼客户的名字，容易取得客户的信任。客户在某一具体业务上遇到疑难时，通过电话客服热线、网银在线客服或站内邮件能方便银行从知识库中迅速搜索到答案，或者迅速提交相关领域的业务专家，在更短时间内给予客户满意的答复，证明银行服务的专业化值得信任。

4.有利于增加银行中间业务收入电子银行业务是银行中间业务收入中的“木本”产品，属于一次营销，长期受益的产品，能够带动银行中间业务收入的增长。首先，随着网络的发展，网络经济规模的扩大，网络交易规模也随之变得越来越大，相应会导致电子银行的规模迅速的发展。其次电子银行是培养客户忠诚度的重要途径和手段，根据美国银行的一份 调研 报告 ：对于一家商业银行而言,只拥有活期存款账户的客户，50%会在1～2年内离开;只拥有定期存款账户的企业,30%会离开;而同时拥有定期、活期、网上银行账户的客户，最终选择离开的比率只有1%～2%。这项数据显示出电子银行业务在现代商业银行发展中的重要作用。其三，随着网络经济发展，电子银行业务的兴起，传统的客户群体在向使用电子银行的客户群体转型的过程中，会造成银行间客户群体范围的重新划分，不同银行电子银行的发展水平会成为吸引新客户的重要因素。正是缘于这三个因素，电子银行业务随着客户规模的逐步扩大，规模效益也会逐步显现，有效带动商业银行中间业务收入的快速增长。

《 邮政电子银行发展对策 》

2001年比尔•盖茨在《财富》杂志上预言:“传统商业银行将是在21世纪灭绝的一群恐龙。”此言一出,在银行界引起巨大反响。笔者认为,这句话可以理解为在互联网与电子商务高速前行的时代,传统商业银行必须加快信息化进程,在信息化建设取得一定成效的情况下,大力发展电子银行。因为在电子化、信息化、自由化的条件下,谁都可以做银行业务。银行作为支付中介,发挥着一手托两家的作用,但是在网络支付中,第一大网络支付中介平台不是信用度高的银行,而是淘宝支付宝。如果银行业没有金融监管机构颁发的经营许可证和多年积累的固定资产及商誉,与那些高科技、工商企业以及综合服务机构相比,并无优势可言。盖茨率先提出的恐龙命题,实际上是针砭一些传统商业银行怠慢新技术,不能跟进互联网时代,不能提供崭新的金融产品以满足日益发达的电子商务需求,忽视电子银行发展的重要意义,他们必将被时代淘汰,可见发展电子银行对商业银行十分重要。

1电子银行的概念中国银监会《电子银行业务管理办法》对电子银行业务的定义是:电子银行业务,是指商业银行等银行业金融机构利用面向社会公众开放的通讯通道或开放型公众网络,以及银行为特定自助服务设施或客户建立的专用网络,向客户提供的银行服务。电子银行业务包括利用计算机和互联网开展的银行业务(简称网上银行业务);利用电话等声讯设备和电信网络开展的银行业务(简称电话银行业务);利用移动电话和 无线网络 开展的银行业务(简称手机银行业务)以及其他利用电子服务设备和网络,由客户通过自助服务方式完成金融交易的银行业务。国内商业银行普遍的观点是将电子银行定义为涵盖网上银行、电话银行、手机银行、自助银行四类电子交易渠道的银行服务。而在国外,电子银行的范围更为宽泛。根据国际清算银行的研究,电子银行泛指利用电子化网络通讯技术从事与银行相关的活动,包括电子银行业务和电子货币行为。

其中,电子银行业务是指通过电子化渠道提供银行的产品和服务,服务方式包括因特网、电话网络、手机通讯和自助设备以及银行智能卡等;电子货币行为是与电子货币创造和应用有关的各种活动,电子货币的核心是价值存储和预先支付机制。不同的定位标准产生不同的概念范畴。若是按照巴塞尔银行监督管理委员会在2002年发布的《跨境电子银行业务的管理和监管》中定义的电子银行为传统银行的延伸,强调将电子网络定位为传输传统银行产品和服务的电子渠道,我国银监会对电子银行业务的定义已足够充分。但是从商业银行的经营发展定位来看,电子银行的范围小了,除了电子渠道建设,商业银行更应该具有经营电子货币的长远战略眼光。

2发展电子银行的重要意义

2•1服务随时随地,方便快捷电子银行全天候连续运行,摆脱了传统银行上下班时间的限制。在经济全球化背景下,电子银行的使用同样可以不受全球时区的限制。在任何地方只要拥有合适的工具(电话、电脑、手机、ATM等),客户所处的地域就无关紧要,随时随地都能获得银行服务,客户可以通过互联网在世界任何一个地方访问自己的开户银行。客户将不仅局限于通过银行柜台才能办理银行业务,而且可以通过电脑终端、手机、ATM、电话等多种方式享受各种银行产品和服务。

2•2经营成本低,人工占用少传统的商业银行不仅需要大量的人力经营业务,而且需要大量的财力、物力建设网点,做 广告 宣传,而金融电子化使客户的交易成为一种空间交易,金融业的营业网点已从砖墙式建筑向ATM、POS、网络等系统转移,提高了金融业的效率,降低了经营成本。资料显示,传统银行的经营成本占经营收入的60%,而电子银行的经营成本仅相当于经营收入的15%~20%,成本的降低意味着收益的增加。国外有关资料表明,通过网上银行实现一笔交易所需的费用仅为1美分,不足营业网点的1%.

2•3分流柜面压力,减少综合成本利用电子银行可以分流大量传统的柜面业务,节约人力和物力。物理网点被网络金融所代替,能够在很大程度上降低经营成本。电子银行将大量简单、重复的银行业务从柜台分离,使柜台人员有更多的时间和精力向高端客户营销银行产品,并为其提供更周到的服务。根据邮政储蓄银行总行要求,每增加一名员工要达到50万元的劳动生产率,且程序复杂。电子银行利用其特有的3A式服务优势将业务拓展到网络可以延伸的区域,不用单纯依靠增加网点和人员来应对日益增加的业务量,很大程度上节约了扩张成本。

2•4提升银行整体形象,增加市场知名度电子银行凭借其强大的后台业务处理系统以及飞速发展的网络,使客户可以足不出户享受到方便、快捷和多样化的银行服务,满足各类支付需求。电子银行不仅主动给客户发送生日祝福,进行产品营销、提醒还款,还对大额支付进行手机短信或电子邮件提醒,对于异常消费进行风险提示和付款控制,根据风险偏好推荐投资组合等。这些智能化的服务都可以通过客户分析后提供。以上 措施 都是提升现代化银行形象的手段,用于增加电子银行在社会公众中的认知度,树立电子银行智能化、人性化的形象。

2•5增强核心竞争力,提高本行客户粘性随着外资银行的进入和国内外商业银行在个性化服务方面的推陈出新,国内银行业竞争日益加剧。若要提供优质、快捷的服务,以个性化、完善的产品吸引客户,抢占市场份额,单纯依靠现有网点的人员、设备无法满足,而电子银行在产品和服务创新上具有独特优势。

首先,电子银行将多项优质金融产品相融合,在创新研发新产品、增加产品品种上都有着传统柜面不可比拟的优势;其次,电子银行拓宽了服务渠道,使客户原先只能在柜面享受的服务在网上银行或电话银行中也能实现;再次,传统的银行经营以产品为中心,客户只能对现有产品进行选择,而通过电子渠道,客户可以自主选择需接受的信息并自助办理业务,实现以产品为中心向以客户为中心的转变,为客户提供一站式的全方位金融服务。通过电子银行还可以享受到很多柜台上无法办理的人性化服务,对于吸引和留住那些要求越来越高的优质客户无疑起着决定性作用。未来的银行将由交易型银行逐步向服务营销型银行转变,银行业追逐的目标已经变成提高信息化服务的质量和档次,而这样的转变离不开电子银行的大力发展。

3邮政储蓄银行发展电子银行的举措

3•1统一安排,整体推进,分级实施凡事预则立,不预则废。发展电子银行首要的就是制定长远战略与规划,明确目标和方向。要综合分析目前面临的各种环境,包括经济环境、政策环境、技术环境、社会环境等,细分市场,明确电子银行的发展方向,找准定位。电子银行“总部建设、全网共享”的特点决定了电子渠道发展的大战略在总行,各分支行应在总行的总体战略安排下,分级实施,整体推进。如在营销邮政储蓄银行商易通业务时,不少客户表示外地的合作伙伴安装的是其他银行的商易通,很不方便。

邮政储蓄银行作为历史悠久的金融机构之一,现已建成覆盖全国城乡、网点面最广、交易额最多的个人金融服务网络,但是商易通、POS机等自助设备发展时间仅有寥寥数年,普及率远低于四大国有商业银行。

如果邮政储蓄银行的自助设备如同卡折一样遍及各地, 编织 一张全国大网,必将更好地推动各分支机构的营销工作。所以,发展电子银行应由总部制定长远战略,全网配合,分级实施,整体推进。

3•2建机构,选人才,重培训建设电子银行渠道,发展电子银行服务。由于链条长,环节多,涉及部门多,工作复杂,因此必须统一组织,统一目标,协调一致,分工明确,相互配合,整体联动,共同推进。

实行业务部门、电子银行部门、技术部门“多向驱动”。目前,邮政储蓄银行电子银行业务存在多个部门分别管理电子银行不同业务的情况,如商易通、POS由个人金融业务部负责,企业网银由公司部负责,个人网银、电话银行由渠道部负责。而电子银行业务是一项综合性业务,涉及零售业务部门、发卡部门、技术部门和渠道部门,职能需要整合。

目前邮政储蓄银行的总行机构人员还能做到专职,但越往下层兼职情况越多,如市分行渠道部身兼市场部、科技部数职,电子银行管理员为技术人员兼职,而县支行有的是办公室兼职,有的是综合业务部兼职。笔者认为,在邮政储蓄银行电子银行起步初期可以暂时采取机构和人员兼职,但随着此项业务的不断扩大,有必要在2~3年内自上而下成立专门的电子银行事业部,按岗位配齐人员,并实行电子银行条线专业损益核算。

电子银行事业部需要由业务人员、科技人员和营销人员共同组成,形成互补。如光大银行电子银行部由总行7个部门和4个分行的人员组成。要加强高级复合人才的培养。电子银行需要一批既掌握计算机、通信等相关技术知识,又对金融知识和 管理知识 有造诣的高级人才。因此,每年应做好相关专业大学生的招收储备,为电子银行部门配备复合型专业人才。

3•3创新电子银行体系,紧紧追随技术发展

3•3•1着重发展潜力最大的网上银行和手机银行我国互联网市场潜力巨大。继2008年6月中国网民规模超过美国,成为全球第一之后,中国的互联网普及再次实现飞跃。根据中国互联网络信息中心(CNNIC)数据,截至2010年6月底,中国网民规模达到4•2亿人,而2000年中国网民只有2250万人,10年时间该数字增长了18倍。这也是盖茨预言不发展网上银行的银行将成为二十一世纪恐龙的原因。国际电信联盟数据显示,2011年1月全球手机用户超过50亿。2010年使用手机银行的网银用户比例上升35%,手机支付额超过220亿美元。而中国拥有全球最大的手机市场。截至2010年底,全国共有8•42亿手机用户,使用手机上网的网民达到2•77亿。

在消费时不用刷卡,直接掏出手机就可支付的方式在日后必将成为趋势,再加上庞大的手机用户群,毋庸置疑,手机银行将成为商业银行竞争的焦点。随着金融市场的不断发展与完善,金融脱媒将对银行产生越来越大的影响,包括中小企业在内的公司通过发行上市和发行企业债券融资,称之为企业金融脱媒。2010年中国移动斥资近400亿元入股浦发银行,通过子公司广东移动持有浦发银行20%的股权,成为其第二大股东。

中国移动称,参股浦发银行是为了做大公司移动支付业务、移动银行卡业务、移动转账业务,并以手机为载体推动B2C、C2C等电子商务的发展。2010年9月开始实施的手机实名制也将为移动运营商进军电子支付领域提供巨大的机遇。随着手机实名制与信用的捆绑,并逐步实现大额支付,个人交易金融脱媒的实现为期不远。

3•3•2同一产品要做出特色自助银行、电话银行、网上银行和手机银行已是商业银行的基本产品,要提高核心竞争力,提高客户粘性,就要做出个性与特色。开发同一款产品,考虑到市场差异和客户最需要保护的东西,就会令客户感动,也会使企业成功。

3•3•3与时俱进,追随技术发展科学技术的发展永远是电子银行发展的主要手段,电子银行的立身之本就在于科学技术的进步,追随先进技术的发展,开拓电子银行业务模式是创新发展的必然要求,对于电子银行的发展具有非常重要的意义。例如,人民银行在2010年就发文要求四大国有银行在2010年底开始发放智能芯片(IC)卡,其他股份制银行自2012年开始实施,自2015年起全面停止发放现有磁条格式的银行卡。因此,POS、ATM等自助机具和商易通等设备必须升级兼容智能芯片卡,若不捕捉科技信息,学习科技前沿知识,就会被动应对甚至被淘汰出局。

3•4加强宣传推广,提高公众认知度做好年度宣传计划,以电视、广播、报纸、车身和网站等渠道为载体,开展中国邮政储蓄银行电子渠道宣传,扩大受众面和受众全体,加深公众印象,形成电子银行产品广告系列,不断扩大电子银行产品的市场知名度和影响力,努力打造邮政储蓄银行电子渠道品牌。通过网点宣传和营销,走入社区、学校和机关等团体,向个人和企业客户推介电子银行业务。

3•5健全营销机制,构建立体营销格局第一,建立专业营销队伍,丰富营销手段。对不同客户实施不同的营销策略,确立以差别化产品和差异化服务为高端客户提供贵宾化服务,为中端客户提供特色服务,为低端客户提供便民服务的营销策略。

第二,以阵地营销、媒体营销、交互式营销、户外营销、广告招贴等方式,构建立体营销格局,通过各种营销手段,使电子银行产品深入人心。

第三,完善售后服务,做好市场培育。首先把服务放在第一位,通过多种形式的优质服务,唤醒睡眠客户,激活盲点客户,努力减少客户流失。第四,配备电子渠道客户经理,对客户服务指定专人负责,提供客户随叫随到的跟进式服务,妥善解决客户在使用中遇到的各种问题。通过与客户的紧密接触,贴近用户,查找问题,改进产品,完善功能,树立品牌,培育市场。第五,对新开立账户的个人和企业客户,以及前来网点办理业务的非电子银行客户,前台人员在为其办理业务时,应同步开通电话银行或网上银行;对已注册电子银行的客户,网点业务人员应主动引导客户通过电子渠道办理非现金业务,提高电子渠道交易量。

3•6防微杜渐,严控风险第一,总行层面把好技术关。电子渠道是随科技发展而建立的新型渠道,而网络攻击、手机病毒也层出不穷。因此,需要做好电子渠道软硬件的防护工作,防止产生技术漏洞。第二,控制内部操作风险,以强调制度的贯彻落实为着力点,认真组织相关业务人员系统学习各项 规章制度 ,牢固树立风险防范意识,同时进一步加强日常检查机制,规范业务行为,杜绝违规操作。

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学长你好，以下内容仅供参考。优势：1.自助服务意味着顾客可以完全按照自己的喜好来消费，不会有旁人，如导购员，对顾客的想法加以干扰，有利于从心理上提高顾客对产品的满意程度。，自动售货机等自助服务有着极强的便利性，不需要专人看守负责，不仅降低了销售成本，而且使得24小时营业成为现实，顾客可以自由享受服务，对于ATM等自助服务接受度很高。3.自助服务有助于保护顾客隐私，如购买情趣用品，避免了尴尬的情况。4.自助服务使得顾客消费的意愿得到充分满足。例如自助点餐，给予了顾客充足的时间考虑，不像以往的时候，服务生人员有限，一边给你点单，一边又有客人召唤。有人等候在一边，很多顾客也不好意思耽误服务生太多时间，点餐较为仓促匆忙。劣势：1.服务通常是一个人对人的过程，自助服务使得消费生产的过程分离，如果顾客对产品有什么疑问，或者消费过程中出现了问题，顾客的需求疑问难以第一时间得到解决，信息反馈滞后。2.自助服务由于脱离了人力，所以也导致售后服务难以保障，例如高度自助服务的无人超市，如果顾客买错了东西需要退换，很难进行处理。3.自助服务具有局限性，自动售货机或者无人超市，都要求顾客使用智能手机，安装有支付宝、微信等app，对于老人或小孩，并不一定就方便了他们的日常使用。