企业购并扩张研究论文大纲

摘 要 企业并购作为市场经济条件下的企业行为，是实现企业扩张的一条行之有效的途径，是优化企业资源配置的手段，企业并购有着深刻的经济动机和驱动力。对企业并购财务风险成因进行了分析，针对财务风险的成因提出防范措施，力争使并购活动能够顺利进行。 关键词 企业并购 财务风险 成因 措施 企业并购是一项充满风险的活动，无论是企业在并购准备阶段，还是在并购运营阶段，或并购后的管理阶段，都会伴随大量的不确定性因素，这些不确定性因素，可能会给企业并购带来巨大的财务风险。 1 企业并购财务风险的成因 1.1 并购信息不对称带来的价值评估风险 企业间的并购活动是一项复杂而又对企业发展影响重大的经营活动。企业在并购前对目标企业进行调查并充分了解目标企业信息是非常必要的，无论是对目标企业的选择还是对并购企业价值评估都会产生深远的影响。在确定目标企业后，并购双方关注的是如何确定目标企业的价值，作为并购价格制订的基础，目标企业价值评估大小是并购谈判的焦点，它是并购能否成功的关键性因素。目标企业估价取决于并购企业对目标企业未来收益的大小和时间的预期，目标企业预期收益的大小取决于并购企业所用信息的质量。而信息质量主要取决于两个方面：一方面，目标企业是否是上市公司。如果目标企业是上市公司，则并购方相对比较容易取得其信息资料进行分析；目标企业若不是上市公司，则并购方要获得其高质量的信息资料的难度要大一些，容易形成目标企业的价值评估风险。另一方面，并购双方是敌意的，还是友好的。在并购中，企业价值评估一般比较信赖会计报表，根据会计报表提供的信息对目标企业价值进行评估。然而，会计报表本身具有一定的局限性，不同的会计政策的选择会对企业的财务状况产生不同的影响。另外，目标企业财务报表如果蓄意被目标企业管理当局舞弊，一般也很难发现。 并购目标企业价值评估还取决于价值评估方法。目前我国企业并购缺乏一系列行之有效的评估指标体系，在并购过程中，人的主观性因素对企业价值评估影响较大。 1.2 并购动机带来的战略选择风险 企业在实施混合并购时，如果盲目地进行经营领域的拓展，特别是进入一些非相关性新领域，就有可能导致范围不经济。这种风险主要表现在：一方面，随着市场竞争的加剧，企业进入新行业的成本较高，当企业向不熟悉、与现有业务无关的新领域扩展时，要承受技术、业务、管理、市场等不确定因素的影响，这将带来极大的经营风险。另一方面，企业通过混合并购将过多的资金投入到非相关业务中，会削弱原主营业务的发展、竞争和抵御风险的能力。如果当主营业务遇到风险，而此时新的业务未能发展成熟，或其规模太小，就有可能危及企业的生存。 1.3 并购带来的融资风险 企业并购方式的选择，一方面取决于企业对并购成本与预期收益的比较，另一方面受制于外部市场环境。在并购支付上我国主要有承担债务式、现金购买式和股票交易式，每种支付方式都有它特有的风险程度。企业并购往往需要大量资金，所以并购决策会对企业资金规模产生重大影响。在实践中，并购动机以及目标企业并购资本结构的不同，会造成企业并购所需的长期资金与短期资金、自有资金与债务资金投入比率的种种差异。与并购相关的融资风险还包括是否可以保证资金需要，融资方式是否适应并购动机，现金支付是否会影响企业正常的生产经营，杠杆收购的偿债凤险等。正因为每种支付方式对企业的现金流量及对未来企业融资能力的影响不尽相同，因而如果企业不能根据自身的经营状况和财务状况选择并购方式和支付方式，就会给企业带来很大的财务风险。 1.4 并购后的营运风险 营运风险是指并购方在并购完成后，可能无法使整个企业集团产生经营协同效应、财务协同效应、市场份额效应，难以实现规模经济和经验共享互补。企业的并购固然是企业扩大规模、进入其他行业或扩大市场占有率的一条捷经，但是在企业并购活动中，由于并购企业与目标企业之间经营理念、组织结构、管理体制和财务运作方式的不同，在整合过程中不可避免地会出现磨擦，或通过并购形成的新企业因规模过于庞大而产生规模不经济，甚至整个企业集团的经营业绩都被并购进来的新企业所拖累。1.5 反收购风险 在通常情况下，被收购的企业对收购行为往往持不欢迎和不合作的态度，尤其在面临敌意收购时，他们可能会“宁为玉碎，不为瓦全”，不惜一切代价布置反收购战役，这些反收购措施尽管各种各样，但却会对收购方构成相当大的风险。 2 并购财务风险的防范措施 2.1 明确企业并购动机，合理制定并购战略 一般而言，并购动机主要有以下几个方面：第一，获取市场力量。通过并购活动来提高企业的市场份额。企业通过并购活动扩大自己的市场份额，使其在不断增加总体生产能力的情况下占领部分市场，迅速获得新的市场机会，提高竞争实力。第二，获取技术优势。加强研发力度，获取技术优势往往是企业争夺市场、提高竞争力的一种主要手段。一般来说，技术上有优势的企业，为利用技术优势进行并购，其并购对象往往会选择一个技术上占劣势的目标企业，特别是当这种劣势使得目标企业不断丢失市场份额及其市场价值的时候，因为技术上占优势的企业会通过先进的技术收购目标企业，从而提高自己在市场上的竞争地位和赢利能力。第三，获取规模经济效应。并购是扩大规模的有效手段，通过并购使企业规模扩大，因而具有了规模经济的优势，拥有较低的成本，产生并购协同效应，从而提高企业的市场竞争能力。由于并购的动机多种多样，企业在进行并购决策前要对自己企业和目标企业进行充分的估价和评价，而不是盲目追求并购活动的轰动效应，使并购活动真正符合市场规律，这样不仅会使通过并购活动之后企业的整体财务实力得到扩展和巩固，也会降低并购的财务风险。 2.2 充分获得目标企业财务信息，降低并购财务风险 在并购活动中，信息的透明度、真实性是并购企业的关键问题，特别是敌意收购企业。尽量减少信息不对称也是降低并购财务风险的重要措施之一。只有通过详细的调查分析，才能发现许多公开信息之外的对企业经营有着重大潜在影响的信息。 2.3 合理选择价值评估方法，提高目标企业价值评估的公正性 目标企业价值评估的方法目前主要有相对价值法、贴现现金流量法、账面价值法等，每一种方法所依赖的会计信息不相同，都带有人为主观因素的判断，因此，并购方应结合所掌握的会计信息选择合理的价值评估方法，使目标企业价值评估接近实际，提高并购交易的成功率。 2.4 增强管理层并购的风险意识，建立健全财务风险预测和监控体系 提高企业管理层的风险意识可以从源头上防范企业并购的财务风险。并购企业必须做好以下工作：一是要充分分析企业并购所依赖的各种支撑条件。并购行为具有一定的不确定性，要想通过并购实现规模效益，必须分析和把握影响企业并购的各种内外部因素或条件。二是积极做好企业并购的财务审核调查。选择合理的并购对象并了解其财务状况，对并购企业是至关重要的。为了确保并购的成功，并购企业必须对目标企业进行全方位的审查和分析，特别是从财务角度进行审查，确保目标企业所提供的财务报表和财务资料的真实性及可靠性。并购是一种投资行为，并购方应关注自身与目标企业是否拥有互补优势，在审慎调查的基础上，根据企业的整体发展战略规划和并购财务目标，制定包括并购价格范围、并购成本和风险、财务状况、资本结构、并购预期应达到的财务效应等并购财务标准，从而准确选择并购方式。另外，在企业内部建立健全企业自身的财务风险控制体系，加强企业对并购风险的预测预警也是建立风险防御体系中重要的一环。 并购作为企业扩大规模、迅速占领市场的战略手段，作为社会经济结构调整和资源优化的较佳方式的独特优势成为人们关注的话题，由之而带来的企业并购财务风险也是一个值得广泛深入探讨的领域。随着市场的不断成熟，相信人们对并购活动的研究会更加透彻，对并购的财务风险问题的研究也会更加深入，真正达到理论指导实践并应用于实践的目的。 参考文献 1 谷祺，刘淑莲.财务管理[M].大连：东北财经大学出版社，2007 2 谢亚涛.企业并购的绩效分析[J].会计研究，2003(12) 3 谢霄亭.中美企业并购动因的比较分析[J].财贸经济，2004(6) 4 魏成龙.中国企业并购绩效分析[J].经济学动态，2004(6)

摘 要：采购是企业为经营运作而进行的获得材料、设备和服务的活动，是企业获得外部资源的重要手段，对企业的市场竞争能力和地位，对于企业的生存和发展有着不可忽视的作用。对企业采购互动进行有效管理是提高企业的竞争力的重要途径之一。? 关键词：采购；供应链；监督? 1 企业采购管理的涵义? 采购是经济主体为满足自身的某种需要，通过支付一定代价的方式向供应商换取商品或劳务的经济行为，目的是以最少的支出获得最大的收获。采购过程是提出采购需求，选择供应商，谈判价格，确定交货及相关条件，签订合同并按要求收货及付款的过程。企业采购管理是企业为了实现生产或销售计划，在确保适当品质的条件下，从适当的供应商，用适当的价格，购入必需数量的物品或劳务所采取的一切管理活动。采购的总体目标是：它获得的物料应该是货真价实的（即满足质量方面的要求），数量是符合要求的，并以准确的时间发送至准确的地点，物料必须来源合适的供应商（即一个可靠的、将及时地履行其承诺的义务的供应商）。同时，与之相适应地、还要获得合适的服务（不仅仅是指采购之前，还包括成交之后），当然价格也必须是合理的。? 2 加强企业采购管理的对策? 2.1 加强培训，提高采购人员业务能力? 采购不仅是购买东西的简单行为，它更是一门专业技术。国外企业的采购人员，往往由工程师来担任，其原因就是因为采购需要专业知识。采购人员应熟悉业务，具有能满足工作要求的业务素质。具体包括：掌握业务合同的谈判、签约的程序和方法：掌握企业采购政策和与采购、采购质量控制有关的书面程序并能在工作中认真贯彻执行；了解顾客和供应商的需求，能熟练使用计算机及其它信息技术；具有考虑综合成本的头脑，能充分领悟整体供应链的要求；具有扎实的专业技术知识，具有与采购货品有关的技术、质量等专业知识，包括理化特征、检验和判定质量好坏的标准和方法等。? 2.2 对采购人员进行激励? 激励机制的直接目的是调动采购人员的积极性，谋求组织利益和个人利益的一致。主要有：（1）威胁激励。威胁激励适用于经济萧条、衰退或企业发展面临困境的情况。这时企业市场份额减少，面临破产或被兼并重组的危险。为了渡过难关，企业需要裁员或减少工作岗位，因此员工面临着失业的危险和竞争的压力。这个时候就可以采用威胁激励，促使员工加倍努力工作，争取获得工作和薪水，避免被裁员或降职。（2）奖励激励。奖励激励就是企业采用奖金、红包、付加班费等经济手段鼓励采购人员努力工作，提高工作绩效，以使企业提高采购效率，获得更多的利润。（3）工作丰富化激励。这是指给员工提供更多发展机会，丰富工作内容，增加工作责任。可采取为采购人员提供参与企业管理和决策的机会、更多的培训机会和实现自我的机会等形式。这三种激励基本涵盖了企业对采购人员激励的形式，三者各有利弊，企业应根据具体情况区别对待和解和使用。? 2.3 对供应商进行激励? 采购是企业为满足特定需要而发生的外部购买行为，在这种行为中，供应商和客户之间的利益关系并不完全一致，必须在变动的采购利益关系中准确界定企业的利害关系，并以此为基础开展采购行为。对供应商进行激励有：（1）价格激励。价格对供应商有明显的激励效果：高价格能增强企业的积极性，不合理的地价会挫伤企业的积极性。为了实现对供应商的激励而提高采购效率，应该从价格上给供应商一定的优惠，给与一定的几个折扣，保证供应企业与采购企业间合作稳定、运行舒畅。（2）订单激励。对供应商而言，获得更多订单是一种极大的激励。一般情况下，一个制造商拥有多个供应商，这些供应商之间的竞争来自于制造商的订单，给予更多的订单能够起到对供应商的激励作用，促进其行为的合理化。（3）信用激励。信用是企业的无形资产，反映企业的社会地位（包括经济地位、政治地位和文化地位）。信用好坏是影响供应商业务收入的主要因素之一。因此，作为采购方的企业应该在信誉问题上下功夫，通过为供应商作义务宣传提高其信用度，以达到激励供应商的目的。（4）关系或级别激励。企业应根据与供应商的交易经验，对供应商进行等级评价，依照价格、质量、交货期、信用等标准将供应商划分为不同的等级，与各方面条件都比较好的供应商建立长期合作关系。（5）参与制造。将供应商、经销商甚至用户结合到产品的研究开发工作中来，按照团队的利益展开全面合作，形成一种激励机制，使供应商行为积极化。 2.4 对采购权力进行约束? 我国许多企业在采购环节中都存在权力集中现象。采购权力集中于少数领导手中，采购管理部门形同虚设，采购活动失去监控。表现为：采购无计划，盲目采购、乱采购；采购论证、评审不到位，缺乏市场调查分析，资金、生产双受损；采购不公开招标，或招标不规范；签约不认真执行合同法，有的甚至不签采购合同，事后也对合同的执行情况不闻不问，有的报销数额竟大大高出当时市场价格或合同价款，造成损失浪费；采购验收不严，帐物不符，导致经济纠纷，使企业蒙受经济损失等。采购部门应建立规范的内部管理体制，根据采购性质和任务明确各岗位的工作描述，确定采购人员的权利和义务，尽力决策民主、权利受控的采购运行机制。首先有效控制采购决策权，建立权力受控的内部权力制衡机制，对重大采购? 活动进行集体、民主决策。其次有效控制采购管理权，将采购计划权、招标询价权、市场采购权、验收结算权等采购管理权的职权主体分离。采购计划权由采购单位掌握，采购管理部门负责对采购计划实施审批权，招标询价权由采购管理部门掌握，市场采购权由采购业务部门验收结算权由采购单位及财务部门掌握。各环节责任明确，互不干预，相互制衡。只有把过于集中的采购权力分散，权力受控，才能有效的遏制采购中的腐败。? 2.5 对采购进行监督约束? 监督约束包括两方面：管理者对采购人员的监督和采购人员之间的互相监督。采购环节要形成预防为本、制约到位的监督保障机制。首先，建立廉洁采购奖惩责任制。明确责任，严格考核，增强采购者的管理意识和廉政意识，对采购中严格遵守采购管理制度、节约多、采购质量最高的采购人员给予一定的物质及精神鼓励：对采购决策失职或有不廉洁行为者则予以责任追究。鼓励节约采购成本，提高采购质量，推动廉洁采购。第二，坚持监督部门监督与群众监督相结合，使监督公开化、经常化、制度化.通过建立制度，开展企业采购效能监察，让监督部门全程参与到采购活动中，加大人事前监督力度，做到防患于未然：通过发动群众参与监督，从群众中和市场上聘请特邀监察员，对企业采购行为进行公开民主评议和监督举报，对民主评议不合格的采购人员和供应商进行处理，发现违纪违法问题及时查处，并将查处结果公诸于众。? 3 结语? 随着市场经济的发展和完善，采购已由单纯的商业买卖发展成为一种职能、一门专业。现代企业经营管理中，采购越来越重要，外购件与原材料的采购成功与否，大大影响到企业的竞争力。因此，走出传统采购认识的误区，正确理解采购和采购管理的重要性、运作模式与方法，是当今企业在全球化、信息化市场经济竞争中赖以生存的一个基本保障，更是现代企业谋求发展壮大的一个必然要求。? 参考文献? ［1］?敬辉蓉.采购管理理论综述工业工程，08-02-15.? ［2］?孙敬延.中小制造企业采购管理策略探讨［J］.财会月刊，2008-02-25.? ［3］?苏金栋.采购管理内涵及相关概念研究述评［J］.商场现代化，2008-06-20. 转