外国企业违法经营案例研究论文

对于现代企业来说，危机变得越来越不可避免了，因此企业的危机公关就越来越重要了。下面是我为大家整理的企业危机公关论文，供大家参考。

论文关键词：危机公关 诚信 仁义

论文摘要：在现代市场经济条件下，社会组织无时无刻不受到内在因素和外在因素的侵扰而导致危机事件。在社会组织进行危机公关的过程中，传统美德发挥了很大的作用，同时也体现了社会组织公关能力的高下。

危机公关，指社会组织针对危机事件采取预防、控制、挽救和恢复的 措施 。核心问题是从公关的角度对突如其来的危机事件进行有效处理，危机公关的主要目标是：控制危机事件，使公众正确认识危机事件，尽量减少损失，特别是形象损失，更高一层的是利用危机事件带来发展机会。企业危机公关时，企业首先考虑什么是最重要的?消费者的切身利益才是最重要的，企业的品牌形象才是最重要的。而企业的短期利益，所受的损失是次要的，千万不要以小失大!企业危机公关的最后目的说到底就是在公众中重建企业的形象，恢复社会组织在公众心目中原有的美誉度。因为导致危机的原因复杂多样，致使危机的发生也带有很大的不确定性。因此，危机公关对每一个社会组织都有非常现实的意义。社会组织不仅需要适合对其可能出现的问题进行检查，最主要的是提高其对危机的公关处理能力。

在社会组织开展危机公关时，应充分融合中华民族的传统美德。费孝通认为“法人”即是企业在法律上的人格化，社会组织的经营也如同为人。在处理和公众的关系过程中，中华民族的传统美德无时无刻不在发挥巨大的积极作用。

一、诚信是解决危机的根本原则

诚信历来是中华民族的传统美德，同时也是中国传统商人的为商之道。危机就是对社会组织诚信度的考验。一个社会组织如果能以诚待人，就能赢得公众的心。在危机公关的过程中，社会组织的态度是很重要的。因为危机发生以后，公众首先关注的是社会组织的态度，是否能勇于承担责任，是否尊重事实，提出切实解决问题的措施和 方法 ，履行承诺。因此，危机事件发生以后，逃避责任是大忌。虽然可能一时能免于承担经济损失，但从长远的角度，终将会影响组织的发展。

南京冠生园月饼陈馅事件的处理违背了诚信这一传统美德。

2001年9月，南京冠生园被揭露使用陈馅做月饼，受到当地媒体与公众的批评。面对即将掀起的产品危机，南京冠生园这家一向有着良好品牌形象的老字号企业，做出了让人不可思议的反应：不是主动与媒体和公众进行善意沟通、坦承错误、赢得主动，把危机制止在萌芽阶段，反而振振有词地宣称“使用陈馅做月饼是行业普遍的做法”。这种不负责任的言词，激起公众一片喧哗。一时间，谴责、批评、起诉、退货、索赔接踵而来。

事情发生后，南京冠生园总经理始终强调两点：一，使用陈馅这种做法在行业内“非常普遍”。这种说法非但与己无利，还引发了行业危机，可谓害人害己。二，在卫生管理法规上，对月饼有保质期的要求，但对馅料并没有时间要求。言下之意，用陈陷并不违规，而是消费者和媒体小题大作了。还说中央电视台的报道是“刻意扭曲”、“误导消费者”，却始终没有向消费者作任何道歉。企业的百般抵赖不仅令消费者更加寒心，也进一步将自身信誉丧失殆尽。

为什么一家有着80多年历史、良好品牌形象的老企业，竟然毫无抵抗力地被一场小危机轻易击倒了呢?表面看，击倒南京冠生园的直接原因是产品质量问题。但是细究事件的深层原因不难发现，真正把南京冠生园致于死地的不是陈年老馅，而是冠生园脆弱、落后的危机公关意识。对于企业来讲，危机公关意识就像拦洪大坝一样，可以在对企业不利消息如汹涌澎湃的洪水席卷而来之时，有效地进行疏导分流，将危害降低到最小程度。南京冠生园缺乏的恰恰是这种危机公关处理能力，危机发生以后第一时间是逃避责任，缺乏诚信，没有对公众做出应有的交代和提出相应的措施。百年基业也因此一夜间毁于一旦。

相比较而言，肯德基进入中国以后，处理危机公关的手法越来越融入了中国传统美德。当苏丹红事件在中国沸沸扬扬之时，很多企业避之不及，但在这个时候肯德基却主动公开发表声明，在全国所有的餐厅停止销售新奥尔良烤鸡腿堡和新奥尔良烤鸡翅这两种产品。并且找出事件的源头，第一时间更换调料供应商，同时就此次事件向公众道歉，声称确保以后不会发生类似事件。这份声明可以说是肯德基诚信态度的表现。诚，和自己的思想相符合;信，和自己的行动相符合。肯德基一向宣称致力打造中国健康新快餐，并一直把健康二字挂在嘴边。此次苏丹红事件虽然是自曝其短，但其效果和外界公众发现苏丹红并监督其改进是不可同日而语的。自我发现，自我改正，可以说是诚信的一个重要组成方面。从苏丹红事件能看出肯德基的态度是诚恳的并向公众负责的。在发表声明之后，肯德基一直把整个事件公开化透明化，请媒体、权威机构来监督事件的改进结果。由始至终，肯德基的态度是明确的。以既诚又信的态度来改正自己的过错，挽回公众的心。所以，诚信是解决危机的根本原则。

二、仁义是解决危机的基本出发点

孔子的思想核心为仁，仁的核心就是“爱人”。“仁”是一种合乎礼义，发而中节的情感。孔孟所讲的仁爱是相互之爱，而相互之爱又是一种人道主义之爱，是互爱。仁爱情感是关系性现象，它具体表现在五伦关系中。在传统社会，君臣、父子、兄弟、夫妇、朋友称为五伦。家族的人伦之情是满足情感的基本环境和基本手段，借以维系家族、社会的联系。儒家的情感 教育 始于家族，孔子说：“君子务本，本立而道生。孝弟也者，其为仁之本与!”孝顺父母和敬爱兄长是仁爱的根本。儒家“明仁伦”是要学会爱人，爱人要从身边最切近的人做起，孝敬父母便是爱人的人手处和根本点。孔子说：“弟子入则孝，出则弟，谨而信，泛爱众，而亲仁。”孟子发展了孔子的思想，他提出：“仁之实，事亲是也。”进而达到“老吾老，以及人之老，幼吾幼，以及人之幼”的境地。儒家思想是建立在血亲情感基础上的，但又超越了这种血亲情感。爱人以亲子关系为基础由亲子之爱通过推己及人扩大到天伦之乐，扩大到姻娅之情，再扩大到民族认同感。这种情感迁移使个体道德修养逐步升级：修身，齐家，治国天下，最后升华为一种对人类命运的关怀的激情，促使个体投向社会，儒家不仅要求把血亲之爱推广到一切人身上，爱一切人，而且还要爱一切物。“亲亲而仁民，仁民而爱物”。

如今，仁爱之心依然有其强大的亲和力和凝聚力。在当今市场经济的条件下，人们越来越认识到传统美德的重要作用。“己欲立而立人，己欲达而达人”。一个组织，首先必须立于公众的立场，使公众利益得以立得以达，自己的利益才有可能实现。而公众对社会组织的存在和发展的作用是不言而喻的。很多时候，在危机发生以后，社会组织只关注自身利益而忽视公众利益，或者缺乏基本的仁义之心，而使得原有良好的组织形象在公众心目中一落千丈。

2000年8月，江西第一家肯德基餐厅落户南昌，开张数周，一直人如蜂拥，非常火爆。不想一月未到，即有顾客因争座被殴打而向报社投诉肯德基，造成一场不小的风波。

事件经过大致如下：一位女顾客用所携带物品占座位后去排队购买套餐时，座位被一位男顾客坐住而发生争执。先是两位顾客因争座发生口角，尽管已引起其他顾客的注意，但都未太在意，此时餐厅的员工未能及时平息两人的争端。接着两人争吵上升到大声争吵，店内所有顾客则都开始关注事态，邻座的顾客纷纷离座回避。最后二人争吵上升到斗殴，男顾客大打出手，殴伤女顾客后离店。女顾客非常气愤，当即要求肯德基餐厅对此事负责，并加以赔偿。到此时，其影响面还局限于人际范围，如果餐厅经理能满足顾客的要求，女顾客就不至于向报社投诉。但餐厅经理表示“这是顾客之间的事情，肯德基不应该负责”，拒绝了女顾客的要求。女顾客马上打电话向《南昌晚报》和《江西都市报》两报投诉。两报立即派出记者到场采访。女顾客陈述了事件的经过并坚持自己的要求，而餐厅经理在接受采访时对女顾客被殴表示同情和遗憾，但是认为餐厅没有责任，不能做出道歉和赔偿。两报很快对此事作了报道，结果引起众多市民的议论和有关法律专家的关注。事后，根据消费者权益保护法，肯德基被认为对此事负有部分责任，向女顾客公开道歉，并赔偿了部分医药费，两报对此也都作了后续报道。

从危机公关的角度，肯德基是管的越早越好。最好的危机公关是把可能发生的事件扼杀在摇篮之中，而不是出现问题解决问题。但此次危机公关，我们看到了肯德基公关培训的失误与传统美德的缺失。培养员工的公关意识十分重要。目前不少公司的员工宁输公司的形象也不愿输理，因小失大，就缘于公关意识的薄弱，看不到形象作为无形资产对于公司的巨大价值。同样，在中华民族 传统 文化 中，有“亲亲而仁民，仁民而爱物”，“莫以善小而不为”，“万事德为先”的思想，这也是一个优秀企业内在品质的表现。企业形象终将会外化到每个员工身上。南昌肯德基员工在两位顾客争座过程中，就缺乏这一品质，始终没有挺身而出为顾客排忧解难。其实两名顾客争的不过是一个座位而已，只要肯德基的员工设法为其再提供一个座位，事情马上就可得到解决。而其放任不管的态度无疑让人们为其落伍的企业价值观感到深深的遗憾。即使从个人角度出发，员工也应该发扬助人为乐的精神，“老吾老，以及人之老，幼吾幼，以及人之幼。”但是肯德基非但没有以仁爱之心事人，反而拒绝顾客的合理要求，逃避社会责任与义务，最终把事件上升到大众传播层面，进一步使自己立于不利地位。万事以和为贵，传统美德中的“仁”要求社会组织把公众利益置于自身利益的同等地位，和公众和谐相处共同发展。因此，仁义是解决危机的基本出发点。

中国传统美德是在古代封建社会的土壤中成长起来的。但在现代市场经济的条件下也发挥着越来越大的作用。只有以诚信仁义的态度，才能更好地处理危机公关，进一步树立良好的组织形象。而一味逃避责任，鸵鸟公关，终将会使社会组织在危机事件中灭亡。

摘 要：作为转型期的我国体育企业正如火如荼的开展，在各类大型国内外体育比赛活动中，伴随着赛场暴力、假球黑哨、赞助商利益、体育明星丑闻等危机事件频发，体育赛事传播中的危机公关正日益成为学界研究的焦点。鉴于大多数体育企业对危机公关意识不强，危机处理能力饱受诟病。 文章 以耐克公司成功处理刘翔事件危机公关为例，试着从中探索我国体育企业在体育赛事传播中的危机公关应对策略，对加强我国体育企业公关危机管理和今后的发展有重要的现实意义。

关键词：体育企业;公关危机;处理;刘翔事件

2012年8月7日下午5?�45，伦敦奥运会110 m栏预赛，刘翔首栏摔倒，无缘晋级的消息引发微博网友的强烈关注，大量网友通过微博表达惋惜和敬意。15 min后，耐克官方微博“Just Do It”快速作出反应，果断出手启动危机公关，发出“谁敢拼上所有尊严/谁敢在巅峰从头来过/哪怕会一无所获/谁敢去闯/谁敢去跌/伟大敢”，“让13亿人都用单脚陪你跳到终点”的人文关怀 广告 语，表达了对“飞人”的问候，表示未来将坚定不移的与“中国最伟大的运动员之一”继续展开合作，成功并及时挽救了“飞人”的再摔事故可能造成的巨额损失。

刘翔“摔倒”是一次典型的体育企业成功应对体育危机公关事件，耐克公司面对“飞人”带来的危机，运用“人性”化公关战略和完备公关预案及快速响应机制、多 渠道 营销覆盖，是值得借鉴和学习的。

1 从危机公关看刘翔事件的成功处理

危机公关在处理危机的过程中发挥积极的作用。危机公关遵循3T5S原则。体育赛事传播中的危机公关是危机公关的一个分支，危机公关的原则对处理体育企业的危机事件有很强的指导意义。但是体育赛事有其自身特点，照搬危机公关原则并不完全适合体育企业。

1.1 主动责任承担原则(Shoulder)

主动承担责任是处理危机事件中的一项处理原则。是危机事件发生后，作为体育组织不能推卸责任或拒不承担责任和至拒不承认责任。相反应该勇于承担自己该负的责任，以挽回信誉。

众所周知，早在2008年北京奥运会上，刘翔就曾因伤退赛，据相关媒体推估，刘翔2008年的意外退赛让赞助商的市场损失达30亿元。然而，遗憾退赛的“飞人”并未遭商家无情抛弃，相反，耐克广告赞助商和其团队第一时间通过新闻发布会，向公众致歉，公布刘翔“摔倒”真相，通过更改广告词，走励志路线，传递正能量，得到观众的支持与同情，以“真正的竞技，有顺势，亦有逆境，有辉煌，也难免跌倒”的人文关怀广告语粉碎了刘翔“假摔”的传言。从而淡化赛场表现，规避商业风险，树立了“飞人”正面形象，赢得公众的理解和信任。

在漫长的发展历程中，都会遇到挫折与困难，企业是这样，体育赛事也是如此。关键是面对质疑与非议，采取的是逃避，隐藏，还是勇敢面对，能否化干戈为玉帛，及时扭转乾坤，是衡量和考验体育组织危机公关成功与否的标准之一。

1.2 速度第一原则(Speed)

危机发生后，能否首先控制住事态，使其不扩大、不升级、不蔓延，是处理危机的关键。危机公关强调当危机事件发生24 h内应做出反应，及时、准确地把危机事件的真相告诉公众和媒体，掌握处理危机事件的主动权，这样才能在第一时间赢得公众的理解和支持，耐克公司做到这点。

2008年，刘翔的退赛给耐克带来了公关危机。当时耐克公司迅速反应，与腾讯QQ联合展开了危机公关营销。团队针对卫冕或失利这两种情况做了事先准备，但是没有想到结果会是退赛。在很多品牌还在措手不及的时候，当天，耐克就与腾讯合作设立了“QQ爱墙――祝福刘翔”，一经推出立刻受到了网友的强烈响应。耐克公司通过QQ网络通信平台，使得耐克的营销信息迅速传播扩散，数百万QQ用户在最短的时间内接收到此信息。

1.3 真诚沟通原则(Sinceritv)

真诚沟通是处理危机的基本原则之一。这里的真诚指“三诚”，即诚意、诚恳、诚实。如果做到了这“三诚”，则一切问题都可迎刃而解。

2012年8月7日刘翔摔倒事件，有了北京奥运会的前车之鉴，刘翔此次面对危机，应该说还是比较理性，首先从刘翔单腿蹦到终点，刘翔轻吻栏架、到刘翔被对手扶着，最后跳着来到整条跑道的最后一个栏前，亲吻，离开。……这些场景，亿万观众开始为刘翔感动、落泪。尽管刘翔团队在危机公关方面动作还是慢了一些，刘翔送进诊疗室的同时，国家体育总局田径管理中心副主任、中国田径队主教练冯树勇在新闻发布会上透露，刘翔初步诊断有可能是跟腱断裂，用事实来缓解大众内心的疑惑矛盾。从刘翔“摔倒”画面上的一点一滴动作到通过媒体召开新闻发布会证实伤情，组办方、广告商都是在以“诚意、诚恳、诚实”的态度及时与公众沟通，以事实真相消除疑虑和不安，博得同情与理解，同时获得受众与粉丝的人文关怀与支持。

危机是危险+机会。首先要避免危机，其次要减少危机造成的损失，第三要将危机转化为发展机会。透过刘翔“脚伤”事件，我们可以看到，在处理危机事件过程中，遵守必要的危机公关原则，能及时有效地化解危机，有利于塑造和保持组织的良好形象。

2 从刘翔危机公关事件看体育企业危机公关策略

危机公关是体育赛事公共关系中的重要组成部分。体育赛事的成功举办关系着能否对比赛中出现的危机事件实施有效的危机处理。一方面我们除了遵循体育赛事中的危机公关原则外，另一方面如何运用和掌握好危机公关的方法和手段也是尤为重要的。

2.1 重视合作伙伴的利益

体育赛事危机不仅蔓延到主体，还可能伤害合作伙伴的利益。危机主体应该抱着坦诚的态度向合作伙伴检讨自己的过失、争取合作伙伴的理解和配合。如果合作伙伴不原谅，应该尽量满足合作伙伴赔偿条件，为了今后继续合作和可持续发展。我国体育企业起步较晚，低水平的市场操作和较差的意识，只能使危机爆发后顾此失彼，忽视了对合作伙伴的利益的保护，不利于危机管理的实施。在这点上，耐克公司在对待刘翔摔倒事件危机公关中的处理就是一个典范。 2.2 建立危机系统预案

体育赛事属于大型的公共活动，涉及各个利益群体的运作与协调， 体育运动 的激烈性与对抗性的特点，以及上万的观众参与，危机发生的风险都远高于其他行业。只有制定危机系统预警处置预案，才不会措手不及，有利于危机的化解。首先在方法处理上要对这些风险进行确认与评估，同时做出有效的应对预案，这样才可能在危机发生时沉稳应对，处理得法。

2.3 注重时效――第一时间采取行动

危机公关的初衷就是要避免危机形态的进一步加深，在范围和程度上减少和限制危机所造成的损失及危害，并有效地解决危机。而危机成败在很大程度上取决于相关部门采取措施的速度，反应越迅速越有利于危机的解决，因此，当危机发生时相关人员、部门要在第一时间出现在公众面前，解决问题、消除疑虑。

2.4 协调与媒体之间的良好合作关系

建立良好的媒体关系是体育赛事危机公关体系中至关重要的环节，善于同媒体进行沟通是建立良好媒体关系的前提，通过多种沟通渠道接受媒体问询，保持积极的沟通态度是非常必要的。媒体拥有明显的传播优势，体现在以下几方面：

①拥有更为丰富的媒介资源。

②新闻的敏感度较为明显。

③在第一时间及时给予报道，以较快速度产生传播效应。

④公众对媒体依赖程度越来越高媒，已成为社会生活不可缺少的一部分。

2.5 妥善处理好危机后的形象修复

美国传播学者Benoit认为，形象修复无论对于个人还是组织来说都是重要且普遍的现象，要加强受众对于主体的积极印象，用令人赞赏的行动来抵消受众的消极感。为了规避危机产生的负面影响，危机发生后首先需要解决的问题是：

①及时公布事实真相，站稳立场，延缓危机带来的负面效应。

②及时公布事情处理措施，取得媒体和公众的支持，引导公众危机的正面方向。

③掌握事情动态，及时通报事态发展的最新信息，接受媒体和公众的问询，传递组织解决问题的诚意和善意，以获取公众的谅解与信任，达到修复和重建的目的。耐克公司与刘翔的战略性合作就是很好的案例。

3 结 语

我国体育企业随着经济全球化以及体育市场国际化的发展，也逐步成熟和壮大起来。体育企业在借助签约明星、赞助大型体育赛事活动等手段来扩大自身的知名度和影响力的同时，也无形中增加了面对危机事件的风险。因此为了最大限度并且有效地将各种危机造成的负面影响和损失最小化，只有不断的发现薄弱环节利，运用行之有效的手段和策略，提高应对危机能力，才能保证赛事的顺利举行。

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企业丑闻震荡，德国公司陷入治理危机德国企业一向以形象光明正大而自居，但国内某些跨国公司却丑闻缠身，令这一形象失色不少。这些丑闻据称包括上亿欧元的贿赂，购买色情服务，以及其它违规行为。牵涉其中的不乏一些国内最资深的企业高管。一名已被定罪的企业高管是德国前总理施罗德的知己，他曾经和前总理一起大张旗鼓地改革国内呆板的劳动力体制。困扰西门子，大众，德意志银行和其它公司的丑闻情况如此严重，按照沃顿商学院和德国一些企业管理专家的话来说，以至于德国公司高层们决定采取英美方式管理企业。这些办法将增加公司的透明度，让投资者在公司经营方面拥有更多的话语权，并削弱来自银行方面的影响——要知道，在德国公司的经营上，银行一直以来都扮演重要角色，银行高管们一直高高占据着公司监督委员会（相当于美国的董事会）的重要位置。沃顿商学院法律和商业道德研究教授托马斯·唐纳森（Thomas Donaldson）说，跟几年前困扰美国的企业危机相比，德国公司案例略有不同；不过，它们都以各自方式，损害了企业主管人员在公众中的信心。“我想，德国遇到的企业危机，跟美国遇到的类似安然公司的丑闻相比，在影响程度上是一样的。我估计，这将促使德国人在企业管理方面，特别是腐败问题上，更深刻地反省自己。”克里斯蒂·施耐德（Christian Schneider），一位土生土长的德国人，是沃顿人力资源中心跨国研究咨询小组负责人。他认为，众多违规事件的集中爆发，正提醒德国有必要采取措施，改进先前那套倍受赞誉的“劳资共同决策”制度。有人把这套制度描绘成是：在决定公司重大事项时，管理层和劳工代表之间体现出来的一种亲密关系。布鲁斯·柯高特（Bruce Kogut）是巴黎附近的欧洲工商管理学院（INSEAD）的战略学教授。他说，这些丑闻突显出一个事实，那就是德国公司并没有使自己朝更加开放和更加负责的趋势发展。“德国企业并不理解新的游戏规则，”柯高特说。“他们习惯的是银行和企业、工会与政府间关系密切。 距离那种更盎格鲁-撒克逊的、更美国式的商业文化，德国仍然相距遥远。”7200万美元的奖金所有这些丑闻令德国企业形象大打折扣。举个例子，美国有关部门正在就戴姆勒克莱斯勒公司在全球设立多个秘密帐户，专门用于贿赂外国政府官员的案件展开调查。据《华尔街日报》报道，戴姆勒克莱斯勒公司已经承认它在非洲，亚洲和东欧有过“不适当的支出”，并且对涉案员工作了解雇或停职处理。在另一个案件中，德意志银行的首席执行官约瑟夫·安科曼（Josef Ackermann）曾被指控贿赂曼内斯曼公司（Mannesmann）的管理人员，这是一家被英国电信公司沃达丰收购的工程公司。2006年11月，他向检查官支付了大约420万美元结案。当安科曼将那笔可能高达7200万美元的奖金支付给曼内斯曼公司负责人的时候，他本人还是沃达丰公司的监事会成员。曼内斯曼公司前首席执行官克劳斯·艾思（Klaus Esser）在同意接受沃达丰提出的1830亿美元的收购价格后，便将这笔奖金的绝大部分纳入私囊。作为结案的条件，艾思同意支付大约190万美元罚金。经过长时间的庭审后，杜塞尔多夫市的一家法院于2004年宣告安科曼和其他被告无罪释放。2005年，联邦法院又要求安科曼和其他涉案人员接受新的审查。尽管接受了检控机关的惩罚，安科曼仍然担任德意志银行管理委员会的主席。不过，最近几个月以来，最吸引人眼球的莫过于西门子和大众事件了。在西门子，官方正在调查公司高层是否开设了黑金帐户，贿赂潜在的海外客户。2006年11月， 200名警察搜查了西门子公司的办公室和雇员住所，获取了成千上万份文件，整个调查事件公开化了。检察官同时声称，发现一些西门子雇员使用一套系统来贪污公司钱财。在2006年9月30日结束的一个财政年度内，这个商业巨无霸实现的销售收入1150亿美元。西门子说它正配合进行这项调查。《华尔街日报》报道，自从警方突查行动以来，公司承认在过去的几年共有5.44亿美元的交易存在嫌疑。西门子同时称，这些错误都是“个人行为”。但是这家报纸认为，拘留证据以及记者接触过的证人证言都让人觉得，“在这家公司里，行贿是一个很普遍、高度组织化的行为。”《华尔街日报》同时报道，因为忽略了西门子公司帐目上的这些涉嫌贿赂款，长久以来为西门子提供审计服务的毕马威会计师事务所德国分公司，也在接受调查。毕马威正在协助官方调查，但否认存在过失。西门子高管面临的指控具体包括：公司电力部门的两位前高管，据称支付了780万美元贿金，从意大利国家电力公司那里争取涡轮机定单。《华尔街日报》称，2004年，西门子公司资深高管托马斯·舒芮特（Thomas Kutschenreuter）支付给西门子曾经的商业伙伴、沙特阿拉伯咨询公司BAE公司（Beit Al Etisallat） 5000万美元。报纸称舒芮特正在配合检察官的调查，他声称这笔支出获得了西门子公司管理委员会的授权，现任首席执行官克莱菲德（Klaus Kleinfeld）和当时的首席执行官冯·皮埃尔（Heinrich von Pierer）都知情。据说在和一名代表BAE公司的沙特商人打过一个电话之后，舒芮特就去为付款做了安排。来电者要为曾经给西门子提供的商业合作索取9.1亿美元佣金。假如西门子不付，那么，打电话者威胁说，他就向美国证监会举报，并提供替西门子在沙特行贿以获取电信合同的详细资料。上述5000万美元中，1700万美元据称是支付欠下的佣金，剩下的则是封口费。在另一起案件中，为了从意大利国家电力公司那里拿到涡轮机定单，西门子电力部门两位前高管花了780万美元行贿。今年3月中旬，这两个人，克雷（Andreas Kley）和维格纳（Horst Vigener），在德国的达姆施塔特市接受审讯。他们俩人声称参与了行贿，但没有违反德国关于严禁贿赂外国政府官员的法律，因为这家电力公司已经私有化了。但是检察官认为，在他们行贿期间，意大利国家电力公司仍然属于国家控股。3月27日，另外一项调查让西门子公司雪上加霜。公司管委员成员之一的费梅尔（Johannes Feldmayer），在纽伦堡被检察机关逮捕。他被指控跟一笔支付给盖思奇（Wilhelm Schelsky）的资金有关。后者是一家德语首字母缩写为AUB的德国工会的官员，该工会对西门子一向友好。《华尔街日报》称，检察官们相信这笔钱通过盖思奇机构给了AUB，用来抵消德国最有实力的行业工会IG Metall的影响力。费梅尔拒绝认错。盖思奇在2月份涉嫌偷税被捕。大众公司的违法行为据称涉及公司高管和工会官员。在这场被媒体戏作“赏钱和妓女丑闻中，大众公司高管涉嫌挪用公款，利用性派对、假日色情陪侍和红包等方式收买劳工代表，又称劳资联合委员会成员。大众案例让我们看到在德国劳资双方协调一致共同决策的管理制度下，管理者和劳动者之间比较紧密的关系使得劳工组织在公司重大决策时，拥有一定发言权。2007年3月5日，这个案例有了最新进展，公司强大的劳资联合委员会前任负责人克劳斯·沃科特（Klaus Volkert）被控48项罪名，包括煽动职工和贪污。1月，大众公司前任人事主管彼得·哈慈（Peter Hartz）因为批准“赏钱和妓女”计划而被定罪，处2年缓期徒刑以及大约73.6万美元罚金。他承认收买沃科特来影响雇员决定，获取他们对公司重组和削减开支计划的支持。德国法律规定大型企业的重大决定须咨询公司的劳资联合委员会领导们的意见。据悉，1995年和2004年之间，沃科特索取并获得了大约250万美元的奖金，此外还有78.6万美元，用于豪华旅游，购买衣服和珠宝，为他和女友支付子虚乌有的咨询费用。现年65岁的哈慈2005年从大众辞职，他一度在德国广受尊敬。2002年，他担任所谓的哈慈委员会主席，为施罗德总理出谋划策，制定了一系列劳工改革方案，来降低失业振兴经济。比比美国的丑闻沃顿商学院的唐纳森教授注意到，同美国相比，德国公司的丑闻有点儿不一样。美国公司和会计师事务所曾经犯下的错误行为，让安然、世通、泰科等公司蒙羞，导致以两位国会议员名字命名的萨班斯奥克斯利法案出台。“一个明显的不同是，安然和其它一些肇事公司基本上已经一败涂地，”唐纳森说。“虽然世通公司已经恢复，但是元气大损。而在西门子和大众汽车，毁灭性的打击没有出现。”第二点不同是，德国的公司腐败范围没有美国广。“安然丑闻涉及13家公司，”唐纳森说。“在它们之后，紧跟着曝光投资银行丑闻、基金管理公司丑闻和纽约证交所丑闻。在过去5年中，我们看到各种各样严重的金融和会计丑闻。德国是否会走上这条路，我们还不得而知。”还有一点不同，这两个国家发生的公司丑闻形式不一样。在美国，唐纳森注意到，安然时代的丑闻通常是精心策划，抬高公司股价。高管们通过做假账在股市上套利。而在德国，大量的问题跟贿赂有关。“这些丑闻意义深远、震撼人心，以德国素来严格的公司监管制度而不能防范，令人惊诧，” 唐纳森解释说。“每一起案例中，我们都有一些明显的失误需要控制。上亿美元流出公司大门，却无人查问。”长期以来，德国的法律制度认为，花钱贿赂外国官员，是公司必要的业务开销。实际上，德国法律一度允许企业为这样的开销撇账。自从德国采用了经济合作与发展组织1999年制定的反腐败纲领后，这种现象改变了。根据唐纳森的说法，这个纲领源自美国《反海外腐败法》。在德国商人中，贿赂有时是种必要手段的观点依然存在，唐纳森说。“今天当你跟德国公司高管交流时，你会发现这一点。他们会说，‘德国人有高标准，但当我们出去到世界各地时，那里比较粗野和肮脏，要是说我们还能够按照足球规则来玩那就太幼稚了。’我想，跟瑞典甚至美国比起来，这种观点在德国更有市场。但是，多年来一直用钱收买大众公司劳资联合委员会的头头，而且还提供色情服务的做法，是对德国诚信传统的一记猛击。”员工和管理层之间的关系沃顿商学院国际劳动关系专家施奈德说，一定程度上，给西门子和大众带来难堪的根源在于两者在监管上的共同弊端：德国公司管委会非常规的设立方式，以及工会在这些委员会中扮演的重要角色。德国公司管理分上下两层结构，下面的管委会较小，负责向监事会汇报并由后者任命。在公司管理委员会里，有三种不同的雇员代表形式。1952年颁布的《工作组织法》要求所有雇员人数超过500名的公司，在监事会中必须要有三分之一的雇员代表。1976年的《共同决定法》中规定，在雇员超过2,000名的公司中，必须具备概念上的相等性——即，监事会中50%是股东代表，50%则是雇员代表。可是，当意见相左，需要监事会主席进行第二次投票表决的时候，股东代表一定会是占据多数席位，通常监事会主席都是站在股东一边的。另外，在监事会里，劳工方至多可以有三名来自公司以外的工会成员。这些颇有争议的“外部”代表跟公司没有必然的联系，无法直接代表本公司雇员的权益。第三种雇员代表形式，尽管仅限于煤炭和钢铁行业，却在监事会中真正保证了同等性，假如被任命的工会负责人实际上是管理委员会代表的话，雇员代表就可以对他投否决票。今天，这个特殊的共同决定法案所起的作用有限，因为煤炭和钢铁行业正在萎缩。可是，既然它规定了德国有史以来最广泛的劳资共同决策体制，对工会来说它具有非常大的象征意义。“在欧盟内部，德国是唯一一个施行如此影响深远广泛的制度的国家，”施奈德说。“没有第二个国家希望有这样的制度。你所做的，是让工会成员和雇员代表在公司作出重大决定的时候，有发表意见的权利，包括任命和免职管理委员会成员，”施奈德说。“其结果就是，许多德国公司管理人员抵制劳资共同决策制度，因为他们自己就是由监事会任命和解雇的。这种双层委员会制实际上会使界线模糊，因产生利益冲突而受到批评。劳资共同决策制度的产生，是为了让雇员的利益在公司最高层的实体中得到反映。但是在一家大公司里，雇员代表是一回事，做管理决策则是另外一回事。”劳工和管理层之间的亲密关系“是导致大众公司出问题的原因”，施奈德补充说。“为了获得监事会雇员代表对大众公司延长工作时间和机构重组的要求的支持，公司管理层开始通过钱，假期和贿赂等方式诱惑工会给他们投赞成票。如果大众不存在这样的管理体系，它是不会被逼着去玩这样一种游戏的。”默克尔总理已任命专门委员会对劳资共同决策制度进行调查，并就是否对之进行修改提出意见。一种由德国雇主联盟联邦协会提出的方案是，将监事会中雇员代表数量缩减到三分之一。这实际上就是在1976年的法案之前所有德国大公司都执行的方案，76年的法案要求所有雇员超过2千人的公司必须执行50-50的劳资共同决策制度。公司老板们面临来自工会领导人的强大反对声音，这些工会领导人实际上要求扩大国家劳资共同决策制度的范围。同时，令人不感到惊讶的是，专门委员会提交的报告声称，没有必要大动干戈地改变这种制度。丑闻有所区别位于柏林的德国马歇尔基金会一位资深大西洋事务会员贺默里奇（Joerg Himmelreich）说，必须注意到大众和西门子丑闻各自有何不同。在大众，所谓错误行为指向的是滥用劳资共同决策制度，而这种制度帮助德国从二战废墟中站起来并创造了20世纪50、60年代的德国经济奇迹。尽管大众出现丑闻，贺默里奇认为“大多数的德国人不打算放弃这种制度。”西门子丑闻，则是源于竞争压力，需要开拓国外生意。在这种状况下，公司管理人员通常认为他们别无选择，只能贿赂以“博得政府的高兴”，贺默里奇说。这种的付出通常是需要的，因为基础设施和公用项目特别需要得到政府官员的许可。假如劳工—管理层共同决策制度会导致产生问题的话，贺默里奇补充说，公司高级执行官们扮演的双重角色同样也会造成利益冲突，形成滋生错误行为的风气。在西门子，前首席执行官冯·皮埃尔同时也是监事会的领导。“对解决这些问题方面，他缺乏兴趣，”贺默里奇说。“这是利害攸关的大事情：现任首席执行官应该当上监事会的主席吗？”贺默里奇指出，安科曼陷入违规事件时他身兼两职，既是德意志银行的首席执行官，也是沃达丰公司监事会的成员。这个例子反映出德国的银行官员们长期以来的做法，那就是，在那些他们提供融资服务的大公司中，他们扮演了重要的角色。实际上，银行和公司间的亲密关系，跟工会和公司管理层间的友好关系一样，是存在问题的，沃顿商学院的唐纳森指出。他说，德国公司监管体制是“由内部人控制的服务股东利益的体制”。跟美国公司相比，德国公司在银行融资关系方面有所不同。“在德国，银行的作用举足轻重，”唐纳森说。“公司并购在美国已经存在了相当一段时间，现在正在欧洲蔓延，在这个过程中，人们意识到，这种内部控制的方式存在问题。在德国，一次恶意收购可能还能得到在公司监事会中占有一席之地的银行的支持。它不只是一个道德问题；而且它不是一个高效的制度，因为你无法保证它是一场正当交易。”对德国精神的影响INSEAD学院的柯高特认为，虽然西门子等德国大公司纷纷被丑闻击中，但过分夸张这种企业现象对德国精神的影响是没有必要的。“西门子事件令人震惊，因为它对德国来说举足轻重，已经存在了超过一个世纪，” 柯高特说。“西门子是你能够想到的德国大公司之一。一旦发现它们开设秘密帐户用于贿赂，那当然令人非常吃惊。这种事情很严重。”但是柯高特补充说，在这些丑闻中衍生出的积极的一面是，社会大众通过媒体对它们了解得一清二楚，这向真正有意义的改革迈出了第一步。“老实说，有多少德国公司，或者欧洲公司，敢说自己在过去的30或是40年中，跟政府是干干净净做生意的？对过去发生过的许多事情，人们有所了解，但我们不知道的是其中的细节。或许好消息是，坏消息即将被暴露在大众眼前。”唐纳森说，企业丑闻令人难堪，对德国的自我形象危害巨大，公司采取行之有效的改革措施势在必行。“一些人感到，相关参与者——投资者，公司管理层，银行等——辜负了大家的信任，所以老的制度再也不能象以前那样，可以创造出良好的公司管理。”政府和公司部门采取的任何改革措施或许都不会试图去复制英美的经济模型，他补充说。“但不可避免的是，德国将采用英美体系的某些要素，特别是赋予股东和外部投资者——是投资者而不是银行——更多的话语权。” 最近爆发的企业丑闻，也提醒要加强审计委员会的作用，对财务报告条件做些改变，唐纳森说。“在2007年，德国企业依然是个由内部人控制，服务股东利益的现状。这种制度对大股东和企业管理者有利，但它对普通投资者不利。跟英美体系相比，德国体系中股东的话语权要少得多。我依然认为，在总体上说，目前德国的公司治理存在危机。”本文来自: 人大经济论坛(http://www.pinggu.org) 详细出处参考：

风险管理论文篇三 《企业风险管理创新与中国海油自保公司案例研究》 自保公司作为企业进行风险 管理创新的重要工具，在国际上已经得到了广泛的运用。与国际上的研究机构及自保公司行业对于自保公司的 发展所做的大量研究相比，中国企业对设立和运用自保公司进行风险管理的研究非常缺乏。由于缺乏自保公司的行业数据、实际 经验和其他相关信息，国内研究主要还停留在基本理论的阐述上，缺乏与 实践的结合，因此无法深入。本文将结合目前中国境内企业设立的唯一一家自保公司——中海石油 保险有限公司的实际案例来分析企业如何运用自保公司进行风险管理。 一、风险管理与自保公司 企业的生产经营因受到诸多不确定因素影响而存在风险，即存在着经营结果的不确定性。这些风险广泛分布于企业生产经营的各环节和各流程。企业的风险管理，应包括风险的辨识、评估、防范和控制，是防范这些风险的理念、措施、行为的集合。按照亚洲风险管理协会(AARCM)的定义，企业风险管理是企业在实现未来战略目标的过程中，试图将各类不确定因素产生的结果控制在预期可接受范围内的方法和过程，以确保和促进组织的总体利益的实现。 一般而言，风险管理有五种方式：回避、转移、减少、保留和利用。在风险管理过程中，当外部的风险转移方式无法满足或者无法完全满足企业风险管理的需要时，企业会寻求自保，即不通过传统保险而由企业自身对风险进行控制和转移。自保的方式有很多种，包括风险全部自留、建立风险基金、提取风险准备、安排“股东保单”、进行风险融资以及设立自保公司等。其中，自保公司是以成立商业保险公司的方式来为企业风险管理服务，在实践中受到企业的欢迎。 自保公司是指一个由非保险公司拥有的真正的保险或者再保险公司，其主要业务是对其母公司或者关联公司的风险进行承保或者再保险①。自保公司是在企业风险管理创新中产生的一种典型的非传统风险转移工具，称为Alternative Risk Transfer(简称ART)。自保公司的出现改变了企业传统的风险转移模式(见图1)。 母公司的风险转移策略可以通过自保公司与国际保险市场的直接接触而得到更好的贯彻。自保公司也通过参与这一风险转移流程而获得收益，包括获得承保收益和保费现金收益。 当然，自保公司并不适用于所有企业。一般而言，设立和运作自保公司要考虑风险单位是否符合大数法则，保费规模是否足够应付运营成本以及企业的内外部环境是否成熟等诸多因素。 二、全球自保公司的发展情况 全球第一家自保公司——凤凰保险公司②成立于18世纪中叶。20世纪20年代，一些大的跨国企业开始成立自保公司，到2004年，全球自保公司数量已经达到4800余家，保费规模达到560亿美元。自保公司行业已经成为一个非常成熟的行业领域，其主要分布情况见表1。 全球500强企业的80%都拥有自保公司。设立自保公司的著名企业也分布于全球各地。表2列举了全球主要的设立自保公司的母公司情况。另外也有很多的组织、协会以及连锁企业等设立自保公司。 三、自保公司的作用 自保公司在企业实际运作中，起着非常重要的作用，主要表现在以下几个方面。 1. 企业直接与保险市场联系的专业渠道 自保公司的角色非常特殊，它一方面是执行集团风险管理策略的工具，同时也是一个商业保险公司，它在母公司集团(往往是非保险类企业)和商业保险市场之间具有共性，产生交集(见图2)。 由于自保公司在市场上已经存在了很多年，因此非常容易被商业保险市场所熟悉和接受，尤其是专业的再保险公司。自保公司与商业保险市场取得直接联系后，可以最快获得保险市场的最新动态和信息，对于企业制定合适的风险管理策略非常重要。事实上，很多自保公司的管理顾问公司会在每年末做一份针对市场情况和企业经营的风险管理策略建议，并向自保公司的母公司进行 报告 。 2. 全球化风险管理的工具 对于一个企业尤其是跨国集团而言，自保公司在其全球化风险管理中的作用是非常重要的，这主要通过两种方式来体现。 第一种方式是，对不同地区不同国家的项目进行统筹保险安排并参与风险管理。第二种方式是，实现企业制定的全球风险管理策略。作为一个在全球不同国家和地区有项目的跨国公司，当企业对这些项目安排保险的时候，会受到各国保险监管和法律规定的限制。自保公司作为再保险公司则可以很正当地参与到其投资项目的风险管理中去，了解其风险转移的策略以及项目运作的信息。 3. 为母公司减少保费成本 自保公司的参与一方面可减少支付给商业保险公司的佣金支出，另一方面，可通过与国际再保险市场的谈判，获得优惠的再保险条件，从而降低再保险保费支出，减少母公司集团的总体保费成本。 自保公司如果可以直接出具保单，则可以减少支付给商业保险公司的管理费用开支。一般而言，自保公司的管理费用支出不会超过总保费的20%，换言之，保费收入的80%可以用于真实的索赔支出。 自保公司如果不可以直接出具保单，则可以利用长期稳固的再保险安排渠道增加与传统保险公司的谈判能力，降低手续费，从而降低摩擦性成本。 4. 建立风险储备基金 母公司可以通过自保公司建立长期的风险储备基金来应对长期的风险。虽然商业保险公司也会建立风险储备基金，但由于它并非承保一家的风险，因此风险基金并不一定可以保证用在本公司的风险上。自保公司承保母公司的风险，可以保证风险储备基金使用渠道的专门性，并且方便快捷。这种风险储备基金可以表现为风险储备或者累计利润。相对于建立内部安全基金而言，这是从母公司系统内转出而以商业化的方式合理存在的真金白银，随时可用来弥补可能发生的损失。 5. 获得更多的承保能力 自保公司为母公司的保险提供新承保能力，使母公司增加风险转移的宽度和深度。 自保公司的承保能力受到投入资本的限制，但自保公司的承保政策要比商业保险公司宽松，并且许多自保公司的管理公司通过建立不同类型的再保险安排项目来充分利用其承保能力。例如香港自保公司监管机构只要求单一最大风险单位不得超过净资产的15%，中国海油自保公司在遵从这一要求的前提下，可以安排母公司的多个保险项目。 6. 减少商业保险循环周期对企业保费成本的波动影响 费率水平的高低可以反映保险标的风险的大小。保险费率水平会随着损失记录和市场环境的变化而发生经常性和规律性的波动，形成循环周期。因此，企业单纯运用传统方式购买保险来转移风险，保险的成本就不可避免地随之波动，这对于一个企业尤其是上市公司而言是不利因素。自保公司的参与则可以有效地减少这种波动。自保公司承保一定的风险，通过稳定该部分的承保价格来增加成本的刚性，从而使得企业的保费成本稳定在一定范围内。 7. 增加母公司集团盈利能力 自保公司通过参与保险安排获得佣金收入、保费收入和现金收益。自保公司因为向国际再保险市场转移风险而从再保险公司获取佣金收入;通过自留母公司的风险而获得相应的保费收入;通过各种投资手段获得承保收入的现金收益。总之，自保公司的佣金、保费收入和现金收益最终将形成利润在报表中反映出来，也会反映在母公司整体的收入规模和盈利水平中。 8. 获得更宽泛的风险转移条件 不同资产、不同项目、不同地区乃至不同国家的保险条款都会不一样，甚至保单文字都不一样。尽管如此，母公司仍可以通过其自保公司在全球的保险合约对转移自留部分的风险提供更为宽泛、更具有灵活性的保障条款。例如，公司甲通过其自保公司的保险合约购买了限额为1亿美元的一揽子第三者责任保险，则这一保障适用于其母公司所有通过自保公司安排的项目。对于任何一个新增加的投保项目，都可以自动获得这一保障。 9. 为母公司无法在商业保险市场转移的风险提供保障 一个企业会根据其风险管理的策略将不愿意承担的风险转移到商业保险市场上去。但有些风险却是不可保的。有可能是因为市场上不提供这种保险产品，或者市场上可以提供这种保险产品，但所要求的保费成本又超过了公司愿意或者能够承担的限度，或者市场上可以提供这种保险产品，但并没有100%的承保能力支持，或者市场上能为这种保险产品提供的承保能力是不可靠或者不稳定的。中国海油自保公司在风险转移的过程中遇到类似的问题，例如安排井喷控制保险和井下工具保险。自保公司在对此类风险进行转移的过程中起到了很重要的作用，承保了“不可保”的风险。 四、中国海油自保公司案例研究 中国企业设立自保公司的步伐远远落后于其他国家。中国境内尚未对自保公司有明确的监管规定，而香港是最近的自保公司注册地。2000年8月，中国海洋石油总公司(以下简称“中国海油”)在香港设立自保公司，公司全称“中海石油保险有限公司”(英文名称CNOOC Insurance Limited，以下简称CIL)。CIL最初资本金为200万港元，这是香港对设立自保公司的最低资本金要求。 中国海油是中国第三大石油公司，经过多年的发展，已经形成了海上油气勘探开发、专业技术服务、炼油化工化肥、天然气及发电、综合服务、金融服务六大良性互动的产业板块，成为主业突出、产业链完整的综合型企业集团③。中国海油所从事的行业属于高风险行业，通常需要在国际能源保险市场安排保险，以转移企业在生产经营过程中遇到的巨大风险。企业每年需支付5亿元人民币左右的保费，且随着企业规模的不断扩大，保费水平还在不断提高。 CIL在成立初期，由于自身承保能力低，商业保险市场提供的保险条件好，因此只是对母公司——中国海油的部分保险业务安排转分保，收取佣金，自留比例很小。 2001年“9·11”事件之后，国际能源保险市场的承保能力萎缩(见表3)，中国海油同其他公司一样，面临保费成本大幅增加，保险保障范围却不断减少的境遇。免赔额水平从25万美元增加到100万美元，同时费率还上涨了25%。尤其是海上钻井所需购买的井喷控制保险，费率由4美元/英尺甚至增加到90美元/英尺。保费成本占总钻井成本的比例高达10%，远高于“9·11”之前1%的水平。 1. 根据市场变化，调整风险管理策略与经营策略 在保险市场承保能力急剧变化的形势下，中国海油审时度势，重新测算自留风险的大小，根据保险市场变化，做出了如下的风险管理策略调整。 1)对于油田财产保险项目，在当前的免赔额水平和费率水平下，赔付率将大大降低，CIL可以根据自身承保能力适当自留。 2)对于钻井保险项目，由于市场费率水平已经远远超过公司所能承受的成本范围，此风险属于不可保风险。因此，在对该种风险进行充分评估的基础上，CIL可以根据自身的承保能力，大比例自留风险，并收取合理水平的保费，通过长期的承保策略来降低巨灾风险的影响。 3)对于建造项目，鉴于风险较大，自保公司应谨慎自留风险。 4)随着公司发展步伐的加大，CIL应尽快参与到合资合作项目的保险安排中去，为母公司的全球化风险管理策略服务。 针对母公司调整后的风险管理策略，CIL对自身的经营策略也作了相应的调整。 1)CIL以转分保或者风险自留的方式尽可能多地参与到母公司的项目中去，成为母公司风险管理的一个专业平台。 2)对于油田财产保险项目，CIL考虑小比例风险自留，对转移到国际再保险市场的风险收取一定的佣金。 3)对于建造项目，CIL考虑小比例自留或者全部转分保到国际再保险市场，同时收取一定的佣金。 4)对于钻井保险项目，CIL自留大部分的风险，以较低的费率水平来收取保费。同时规定赔付限额，将巨灾风险的影响最小化。 5)CIL参与到中国海油大型合作项目的保险安排中，不以获取保费或者转分保佣金为目的，而主要是通过CIL将这些项目的保险安排纳入中国海油的整体风险管理体系中，为今后中国海油做好全球风险管理策略和保险筹划做好准备。 6)自保公司利用自身的资源与出单公司进行谈判，将一般保险公司向被保险人收取的10%～20%的管理费控制在5%左右，降低了公司的保费成本。 经过4年时间，CIL的保费收入规模由最初的1000万港元增加到5亿港元，资本金也增加到2亿港元。资本金的增加使得CIL的承保能力不断增加，从而更加有效地执行了母公司的策略。 2. 借鉴国外经验，重视战略与管理，使CIL获得快速发展 总结 CIL快速发展的经验，笔者认为有以下几个方面的原因。 (1)中国海油非常重视风险管理，为CIL的成立提供了战略准备和管理基础 中国海油从事的海上油气田勘探、开发和生产活动，属于高风险行业。中国海油从成立之初就很注重风险管理，为财产和项目购买保险以转移风险。企业内部不断完善的风险管理理念为自保公司的成立做好了战略准备。 此外，公司从上世纪90年代初开始就设立专门的岗位，贯彻风险管理策略并授权处理保险业务。公司制定了专门管理法规对公司风险管理策略和保险政策进行明确规定。职能的统一和明确也为自保公司的成立和运作提供了组织和管理基础。 (2)长期与外国油公司合作的历史，为中国海油自保公司的成立提供了可借鉴的实例 中国海油自1982年成立以来，就与壳牌、BP、雪佛龙、丹文、哈斯基(Husky)、阿莫科等国际大石油公司合作。在合作中，外国石油公司按照惯例，对于油气勘探、开发和生产等项目都提出要购买保险并写入石油合同。例如，对油田财产一定要进行投保，并要求购买免赔额为5000万美元的包括油污责任在内的第三者责任险。中国海油在对外合作的过程中，逐渐意识到保险的重要性，在风险管理理念方面逐步实现了与国际接轨。此外，外国油公司经常利用自保公司来进行风险管理，它们也愿意合作方的自保公司参与。这些为中国海油成立并运作自己的自保公司提供了借鉴。 (3)中国海油较早进行风险集中管理，成立内部风险管理公司，为自保公司的顺利运作提供了条件 在中国海油与外国石油公司合作的初期，外国石油公司是作业者，按照石油合同规定，所有的保险由作业者安排。随着中国海油逐渐成为作业者以及自营油田的出现，中国海油开始接手保险安排，并于1993年后逐步实现集中管理。风险的集中管理为中国海油建立整体风险管理策略提供了前提条件。 1994年，中国海油成立内部风险管理公司，对投保的保费进行内部统一核算，进行模拟化商业运作。这些有益的尝试为自保公司的产生和运作提供了有利条件。 (4)中国海油接触国际保险和再保险市场，为设立自保公司提供了信息和经验 中国海油从1993年开始正式接触国际再保险市场，包括知名的国际再保险公司和国际再保险顾问，这些再保险公司和保险顾问给中国海油带来了最新的国际保险市场的信息。尤其是国际保险顾问，如怡安、达信等，本身也是全球最大的自保公司管理机构，它们对自保公司的运作流程非常熟悉，有丰富的管理经验，为中国海油自保公司的成立提供了很多咨询服务。怡安保险顾问公司更是一手促成了CIL在香港的设立。 (5)国际保险市场持续坚挺，为自保公司快速发展创造了契机 根据国际保险市场的统计结果，1970年以来，国际上的巨灾事件尤其是自然灾害不断增加，在2001-2005年达到历史最高水平。这些损失导致国际市场的保费水平居高不下(见图3)。在这种情况下，自保公司的收益水平也自然水涨船高。 虽然中国海油自保公司还是一个年轻的公司，但其今天的成就，是与中国海油20多年的努力分不开的。在中国海油不断向中下游和海外拓展业务的大背景下，自保公司也将配合母公司发展的需要，不断解决经营中面临的许多新问题，继续发展壮大。 参考文献 [1] PARKINSON J R. 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