公司的治理论文

三、我国国有大中型企业技术创新的现状1．企业技术创新资金投入严重不足一般来讲，R&D投入占销售额的1％ ，企业就难以在竞争中生存； 占销售额的2％ ，企业可勉强在竞争中维持；占销售额的5％ ，企业才有竞争力。而1999年，我国大中型国有企业R&D经费投人仅为40．6亿美元，占产品销售收人的1．1％ 。近年来发达国家的平均R&D投人占GDP的比例一直稳定在2％ 以8 Science and Technology Review 1 2／2002上。2000年全世界R&D经费投人约5 870亿美元，其中，美、日、德、英、法等7个发达国家约占5 280亿美元，占了90％ 。而同期我国全部R&D经费支出约896亿元(约108．3亿美元)，占GDP的1．0％。2．企业技术创新机构不健全 目前我国2 400多家国有大中型企业中，有近2／3的企业没有自己的R&D机构，在国家512家重点企业中，约有1／3的企业R&D机构研究开发职能不健全。3．企业技术创新起点低，产品结构不合理，技术含量低 以我国钢铁行业为例。从钢铁的产品结构上看，一方面，线材、螺纹钢、中小型材、普通中板、焊管等严重供过于求；另一方面，钢板类、石油管、不绣钢、工具钢等13类品种钢材每年又需进口700万吨以上。我国现有钢铁产品中，高科技含量、高附加值产品所占比例明显比国外大型钢铁企业低，在出口产品中钢铁初级产品占了很大一部分。四、企业创新机制的内涵及当前我国国有大中型企业技术创新机制存在的几个问题1．企业创新机制的内涵企业的创新机制。应包含以下几个方面的内容：决策机制、组织构架、激励机制、R&D机制和企业文化。(1)决策机制是企业进行技术创新的指挥系统，负责将企业的各种决策信息传递到企业的各个部门。对于企业的技术创新，决策机制首先要解决的就是企业技术创新的战略问题。(2)组织构架任何一个企业技术创新的能力很大程度上依赖企业技术创新的组织构架。高效的组织结构可以使各种创新资源配置得到优化，各种职能界面的交流和整合得到完善，信息流通、企业员工间的交流和自我学习的渠道、质量 效率得到提高。技术创新组织架构是各种政策执行 项目实施、管理、监督的载体。(3)激励机制人才激励是人力资源开发的重要环节，是激活人力资本存量和吸引增量的关键。激励机制不仅仅指报酬分配问题， 也包括声誉激励、竞争激励和控制权激励。(4)R&D机制 是企业x,／开展R&D活动的项目小组的管理系统，包括R&D项目的审批、过程的监控以及R&D成果的鉴定等内容。R&D机制是执行企业技术创新战略的具体环节。(5)企业文化企业文化体系是支持技术创新的一整套“软件”系统。它作为一种无形的精神内聚力，体现于企业组织内的方方面面，其作用是无法估量的。任何成功的企业必然有其独特的企业文化。2．当前我国国有大中型企业技术创新机制存在的几个问题 目前我国国有大中型企业技术创新能力薄弱，有许多人将其归咎于资金投人不足、基础研究薄弱等方面的原因。但笔者认为，资金投入不足、基础研究薄弱是企业技术创新能力不足的结果，企业技术创新能力薄弱主要的原因在于企业技术创新系统内部反馈机制和运行机制的滞后。以研究技术发展而闻名于世的美国经济学家罗森堡和小伯尔泽在其名著《西方致富之路— — 工业化国家的经济演变》中指出，就科学技术而言，直到15世纪中国和阿拉伯国家显然领先于西欧，但西方国家很快就后来居上，在经济上大大超过了东方国家，原因就在于西欧在中世纪后期建立了一种有利于不断创新的社会机制。再看美国高新技术的发展，美国的高新技术产业最先在环波士顿的128公路地区和硅谷发展起来的，美国学者安纳利�6�1萨克森在《硅谷和128公路地区的文化与竞争》一书中，对两地的高新技术发展作了深刻的比较分析。她认为，20世纪80年代后期，128公路地区的高新技术发展开始走下坡路，而硅谷地区却方兴未艾，不断走向新的高涨。其主要原因在于：决定一个地区高新技术产业发展的主因不在于新技术发明的多少，而在于它的制度安排、社会环境和文化氛围是否有利于发挥专业人员的积极性和创造性。从实际调查情况来看，我国国有大中型企业技术创新机制不完善主要表现在以下几个方面。(1)技术人员所从事的研究课题大部分是“短平快” 的小型项目 技术人员偏向于选择高成功率的项目，研究开发活动的短期行为非常严重，刻意．回避高层次的理论研究，其结果就是“低水平、高成功率” 的研究项目得以大量铺开，低水平和简单重复的成果屡见不鲜；而另一方面市场化意识不强，导致科技成果的低市场转化率。(2)企业内部的民主气氛不够技术人员在技术问题上往往不轻易发表意见，一是担心说了也没用，二是不敢说。技术人员在课题的审批过程中发言权少；审批过程中民主化、透明化程度低。(3)年轻人不满于自身工作现状的比例相当高不少年轻的技术人员不安心本职工作，跳槽的也不少，尤其是热门专业的人才跳槽比例比较高。笔者采访了一些跳槽或者已离职的技术人员，问及跳槽原因时，他们的回答几乎都是：钱不是主要原因，最主要的是感觉到自己的发展机会少、空间少。(4)科技人员在技术上的“藏私”现象非常普遍科技人员之间的学术交流非常有限，无论是内部的还是与外部的交流都非常少，甚至有不少科技人员不愿与人交流自己的研究成果与心得。正如一位被采访者说的“我会的，人家都会了，那我也快下岗了”。同时，技术人员普遍缺乏再学习的动力，经常主动地查阅相关领域文献的技术人员不多，对本学科前沿技术有所了解的科技人员也不多。另外有些技术人员反映，许多人在参加各种各样的培训班时，表现为被动地吸收知识，这样的培训对提高技术人员的理论与实践水平实际上益处不是很大。科技人员靠“吃老本”做研究的比例相当高。(5)大部分的领导和职工承担创新风险的能力差，不愿承担创新风险决策层在处理一些重大项目的创新时，往往采用最保守的方法，顾虑重重。有相当一部分技术人员认为，许多技术创新机会就这样被决策层的迟疑而耽搁了，他们还抱怨领导情愿花钱引进设备和技术， 也不愿冒大的创新风险。有技术人员反映，研究项目所需的实验材料统一到采购部申请采购，手续繁多、时间太长，-延误研究进展，希望上级部门能够将采购权下放，但上级考虑到采购权下放后带来的财务风险，迟迟不批。(6)“官本位”思想影响严重相当比例的科技人员认为科研岗位的提升和管理岗位的提升机会不均等， 管理岗位更容易得到提升和获得好的待遇，造成许多科技人员不安于本职研究工作，希望转向行政岗位。另外一些科技人员在研究岗位干得很出色，上级往往将其提拔到管理岗位上工作，本人也很愿意从事管理工作，结果造成了科技人员从科研岗位向管理岗位的流失，削弱了研发工作。(7)企业与外部研究单位、高校的合作研究大多属于短期行为 企业与外单位之间的合作缺乏长远的考虑，合作方式限于企业出钱、外单位出成果，项目完成后合作则结束。这种临时的课题制的合作方式，一定程度上阻碍了项目进一步的研究和发展，对企业技术的长期发展不利。

推荐你两个网站，那里有不少相关论文，都是公开发表的专业论文，你上去搜搜，参考一下吧，应该能解决你的问题 中国知网 你上去输入关键词“现代公司治理 信托责任”，搜索一下就有了 现代产权制度与完善公司治理结构 李保民 文献来自: 国有资产管理 2004年 第05期 CAJ下载 PDF下载 <正> 一、建立和完善公司法人治理结构是国有企业建立现代企业制度的核心和必然要求 最初关于公司法人治理结构的相关概念可追溯到亚当·斯密的《国富论》(1776年)。该书指出,股份公司由于劳动与资本用途的不同,受雇管理企业的经理 被引用次数: 4 文献引用-相似文献-同类文献 基于公司治理的信托投资公司风险控制 魏华 文献来自: 经济与管理研究 2003年 第02期 CAJ下载 PDF下载 即信托投资公司治理机制完善和信托项目治理结构的完善,信托投资公司治理框架如图l所示:图l信托投资公司治理机制图2 信托投资公司的双重治理机制的初始目的是不同的。信托投资公司治理机制的目的是为了? 被引用次数: 2 文献引用-相似文献-同类文献 构建现代公司治理结构的现实选择 梁士江 文献来自: 黑龙江社会科学 2000年 第02期 CAJ下载 PDF下载 在国有企业公司化改造后 ,仍存在着一些不容忽视的问题。一是公司的治理结构内部监控机制失衡。现代公司治理结构 ,其核心内容是基于所有权和经营权分离的客观现实 ,建立一整套由股东大会、董事会、监事会及总经理组成的相互制衡机制 一般都要经过社会审计构建现代公司治理结构的现实选择@梁士江$哈尔滨国际信托投资公司 被引用次数: 4 文献引用-相似文献-同类文献 什么是公司治理? 费方域 文献来自: 上海经济研究 1996年 第05期 CAJ下载 PDF下载 公司治理就是股东大会、董事会和以经理组成的论,公司治理被看作信托责任关系。一个结构? 他们认为广理解公司治理中包含的问题,是回答参与冶理而含混不清。因此,又有人以公司治理来指公司治理是什么这一问题的一种方式? 被引用次数: 140 文献引用-相似文献-同类文献 利益相关者理论与现代公司共同治理框架构建 陈敏 文献来自: 湘潭工学院学报(社会科学版) 2003年 第04期 CAJ下载 PDF下载 探讨利益相关者与现代公司治理的关系,并在此基础上构建现代公司共同治理的框架。[1]李维安现代公司治理研究[M] 被引用次数: 3 文献引用-相似文献-同类文献 有效的公司治理是现代企业制度建设的核心 陈清泰 文献来自: 中外企业文化 2004年 第01期 CAJ下载 PDF下载 建立有效公司治理结构的意义目前公司治理是微观经济领域最重要的制度建设。建立有效的公司治理的重要意义在于:(1)公司治理的有效性关系国企改革的成败。良好的公司治理可以保障投资者权益。这是所有权与经营权可以分离的制度基础。 被引用次数: 3 文献引用-相似文献-同类文献 建立有效的公司治理结构 吴敬琏 文献来自: 天津社会科学 1996年 第01期 CAJ下载 PDF下载 建立有效的公司治理结构吴敬琏建立有效的公司治理结构,是公司化改制的核心。在建立有效的公司治理结构的过程中往往会遇到三个需要解决的问题:(1)要使公司治理结构发挥效力,首要的条件是所有者(股东或股东代表)必须在产权明确界定 被引用次数: 69 文献引用-相似文献-同类文献 融资结构与公司治理 李峥,孙永祥 文献来自: 经济评论 2002年 第04期 CAJ下载 PDF下载 四、融资结构与公司治理 :中国的特点以上对融资结构与公司治理关系的阐述 ,表明融资结构与公司治理存在密切的关系。然而 ,这一结论获取时的隐含前提是 ,我们分析的对象——银行与公司均为市场经济条件下的资本主义企业 :银行对公司 被引用次数: 83 文献引用-相似文献-同类文献 有效的公司治理是现代企业制度建设的核心 陈清泰 文献来自: 现代企业教育 2003年 第09期 CAJ下载 PDF下载 干预经理人都会使经营管理者无所适从结果必将使企…公改善公司治理应注意四个问题 一…是所有权要到位。这是形成有效公司…治理最重要的条件,目前很多企业的公司治理被扭曲重要原因要补现代企业教育撇鬓黔2003 被引用次数: 1 文献引用-相似文献-同类文献 从公司治理结构透视财务管理目标 周守华,杨惠敏 文献来自: 会计研究 2000年 第09期 CAJ下载 PDF下载 公司法人治理结构 (corporategovernance) ,或称公司治理结构 (structure)、公司治理系统 (sys tem )、公司治理机制 (mechanism ) ,是现代企业制度中最重要的架构。现代 被引用次数: 83 文献引用-相似文献-同类文献 查现代公司 的定义 搜现代公司 的学术趋势 搜治理 的学术趋势 搜索相关数字 发a、b股公司上市公司数量 发a、h股公司上市公司数量 全国合计上市公司数量

理顺公司法人治理结构中的各种关系　　一、 分权制衡是法人治理结构的基本特征　　一般来说，公司权力可以分为所有权、经营决策权、经营管理权和监督权。公司法对四项权力作出明确界定，分别由股东大会、董事会、经理人员和监事会行使。　　股东作为公司财产的最终所有者，由于人数众多，他们不可能直接参与经营管理。股东通过股东大会行使自己的审议权和投票权，维护自己的法定权益。股东大会是依照公司法和公司章程规定、由全体股东组成的、决定公司重大问题的最高权力机构，它是股东表达其意志、利益和要求的主要场所和工具。股东大会是以会议的形式来行使最终所有者的权利，即凡公司的重大事务都由股东大会来决定。　　由于股东大会是规模较大的会议体权力机构，以会议决议的方式行使权力，它不可能是一个常设机构，只能间隔一定的时间召开一次会议，如股东大会的普通年会一年召开一次。因此股东大会选举产生他们信赖的人——董事，组成董事会。在股东大会闭会期间，董事会是公司的最高决策和领导机构，是公司的法定代表。董事会代表全体股东的利益行使决策权。董事会实行集体负责制，在董事会成员中，各个董事（包括董事长）是平等的，不存在领导与被领导的关系，他们共同对股东大会负责，不存在董事长的个人绝对权利。　　董事会聘任总经理，以总经理为首的经营班子是公司的执行机构，具体负责公司经营管理活动。公司执行机构是公司业务活动的最高指挥中心。它执行董事会的决策。执行机构实行首长负责制，即公司总经理个人负责制，总经理同执行机构中其他成员的关系是领导与被领导、上级与下级、首长与助手的关系，其成员必须服从总经理的指挥。　　股东大会选举产生监事会，监事会是公司专职监督机构，对股东大会负责，代表广大股东的利益，监督董事会制定决策和经理人员执行决策。　　这样，公司的股东大会、董事会、以总经理为首的执行机构和监事会就共同构成了现代公司制企业的领导机构——公司法人治理结构。与传统企业领导体制相比较，公司法人治理结构最明显的特征就是分权制衡：四种权力由四个不同的机构分别行使，四个机构既相互独立，同时又存在着相互制衡的关系。在治理结构中，既要防止所有权侵犯经营决策权、经营管理权；也要防止经营决策权、经营管理权架空所有权、排斥监督权。只有各机构都恪尽职守，又不越位，才能保证法人治理结构不会“失灵”。　　二、股东大会与董事会之间的信任——托管关系　　股东大会与董事会是公司法人治理结构中的两个关键的会议机构。从法律角度看，股东大会集中体现了分散掌握股权的股东们的意愿，并在最终所有权的基础上对公司的运行产生着影响；而董事会整体地享有法人所有权，代表股东们行使其经营管理公司的相应的权力。股东大会与董事会之间最基本的关系是资产授权经营关系，即按照公司法和公司章程的规定、以及实际经营的需要，股东们把直接管理公司的权力委托给董事会，而董事会受股东大会的委托，管理公司的法人财产、负责公司的经营。于是，在公司法人治理结构中，股东大会是信托人，董事会是股东的受托人，承担受托责任，二者之间构成了信任托管关系。这种关系有以下几个特点：　　第一，股东大会和董事会是组织与组织之间的关系而非股东与董事个人之间的关系。一方面，董事会集体对股东大会负责。股东大会将管理公司权力委托给董事会集体，而非董事会单个成员。凡是公司委托给董事会的权力，原则上由董事会集体行使，董事会在决策时，需要召开董事会，综合全体董事的意见作出决策。除非经过董事会授权，个别董事无权代表公司对外签订合同也无权处理公司的其他事务。另一方面，股东只能通过股东大会选举或者罢免董事，单个或者少数股东不能直接干涉董事的行为，更无权任免董事。　　第二，股东既然将公司交给董事会托管，其基本前提是他们相信董事会能管理好公司。这叫作“疑人不用，用人不疑”。那么，股东们除了保留必要的权力外，他们不再管理公司的其他事务，也不能因为非故意的经营失误等商业原因罢免董事。一旦董事会受托经营公司，董事会就成为公司的法定代表，它在公司章程和股东大会授权的范围内享有管理公司的充分权力。股东大会对董事会的基本立场只能是“信任”。　　第三，股东们对董事会持信任态度，董事们理应对股东报以忠诚，才是精诚合作的态度。信任托管的一般原则是受托人必须在信托人给定的范围内行使权力，否则信托人有权要求受托人弥补损失或者中止财产信托。如果董事们不值得信任，作为信托人的股东们可以通过股东大会以玩忽职守、未尽到受托责任而起诉董事会成员乃至整个董事会，或者不再选举他们连任。董事会作为受托人，应该谨慎地在其职权范围内行使权力，时时刻刻把股东的利益放在首位。　　三、 董事会和公司经理人员之间的委托——代理关系　　现代公司规模一般都很大，业务多而且复杂，董事会不可能、也无法包揽一切。如果把公司大小事务的决策与执行都放在董事会里，要么可能使董事会顾此失彼，疲于处理公司一些急于解决的一些小事，而忽视公司的一些重大决策；要么因为决策不好执行，而不进行决策或者修改决策。因此公司的最高经营管理层必然要进行某种分离，由董事会以外的另一些人组成的机构来负责执行公司的日常经营管理。这个机构就是由职业经理人组成的执行机构。公司的重要经营决策权由董事会直接行使；公司日常事务的经营管理权则交由经理人员即执行机构来行使。这样，董事会与经理人员之间形成了委托代理关系。这种关系有以下特点：　　第一，董事会和总经理是不同利益的代表者。董事会代表的是所有者的利益，是“老板”，是决策者；总经理代表的是经营者的利益，是“打工头”，是公司的高级雇员。　　第二，董事会成为委托人，它有权以经营管理知识、经验和创利能力为标准，挑选和任命适合于本公司的经理人员；而经理人员作为董事会选定的公司经营的代理人，受托统管公司的日常经营管理事务，他们既拥有对公司内部事务的管理权，又拥有在诉讼方面及诉讼之外的商业代理权。　　第三，经理人员作为董事会选定的代理人，其权力受到董事会委托范围的限制。但是在董事会授权范围内，总经理有权对公司的日常事务作出决策和行使管理权，董事会不能随便干预。　　第四，总经理是由董事会聘任的，这一点不同于股东大会选举产生的董事会。公司对经理人员是一种有偿委任的雇佣，经理人员有义务和责任依法经营好公司的事务，董事会有权依经理人员的经营绩效进行监督，并据此对经理人员作出奖励或者激励的决定，也可以随时解聘经理人员。如果说，股东大会和董事会之间的信任托管关系主要是在规范的约束下依靠“信任——忠诚”来维系，那么董事会与经理人员之间的委托代理关系主要是在规范约束下依靠“控制——合作”来维系，即董事会与高层经理之间的关系，是以董事会对经理人员实施控制为基础的合作关系。　　四、监事会与董事会和经理人员之间的监督和被监督关系　　董事会作为公司的决策机构，理应代表广大股东的意志和利益作进行决策。但是在实践中，董事会或者因为成员自身利益、或者因为心有余而力不足作出一些有损于中小股东权益，不利于公司长远发展的错误决策。如果缺乏必要的监督和约束，董事会出现这种情况的可能性更大。董事会对经理人员的控制事实上也是对经理人员的一种监督和约束，但是双方之间的信息不对称往往使得控制不够深入、不够专业，难免出现经理人员为追求自身利益而牺牲股东利益和公司利益，甚至出现董事和经理人员合谋，共同侵害股东尤其是中小股东权益的现象。缺乏监督的权力必然是腐败的权力。所以必须建立一个专职的监督机构，来加强对董事会和经理人员的监督。这个机构就是监事会。监事会由股东大会选举产生，代表广大股东的利益对董事会和经理人员进行监督。监事会的监督是一种“全程”监督，贯穿于公司经营管理的全过程。首先是对董事会制定决策的监督，监事会有权列席董事会会议，当监事们认为董事会决策侵犯股东权益时，可以要求董事会重新决策，这是“事先”监督；其次是对经理人员的监督，即对决策执行情况的监督，并对决策执行结果即经理人员的经营业绩作出评价，这是“事中监督”、“事后监督”。监事会的工作是一项专业性很强的工作，对其成员的素质和业务水平要求较高，决不是一般人可以胜任，必须为监事会配备一流的专职人员。可见独立性和业务性是确保监事会行使监督权到位的关键，既要保证监事会“敢监”，又要保证其“会监”。监事会与董事会、总经理是平行的机构，监事会绝对不能沦落成为董事会、董事长的附庸，成为摆设。因此，监事会必须由股东大会选举产生，而不是由董事会、甚至是董事长或总经理任命。监事们工作业绩的评价及物质待遇，也应该由股东大会确定。