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随着经济的全球化和信息时代的到来，世界各国企业都面临着越来越激烈的国内和国际市场竞争。为了提高自己的竞争能力和适应能力，许多企业都在探索提高生产力和改善组织绩效的有效途径，组织结构调整、组织裁员、组织扁平化、组织分散化成为当代组织变革的主流趋势。但是，实践证明：尽管上述的组织结构调整措施能够减少成本（因此提高生产力），它们并不一定能改善绩效，不论是在哪一水平（组织、团队、个人）评价绩效和如何界定绩效，它们只是提供了一个改善绩效的机会，真正能促使组织绩效提高的是组织成员行为的改变，也就是说，要建立学习型组织，形成有利于调动员工积极性、鼓励创新、进行团队合作的组织文化和工作气氛。在这一背景下，研究者拓展了绩效的内涵，并在总结绩效评价不足的基础上，于二十世纪七十年代后期提出了“绩效管理”的概念。八十年代后半期和九十年代早期，随着人们对人力资源管理理论和实践研究的重视，绩效管理逐渐成为一个被广泛认可的人力资源管理过程。 1 绩效的概念 Bates和Holton（1995）指出，“绩效是一多维建构，测量的因素不同，其结果也会不同”[1]。因此，我们要想测量和管理绩效，必须先对其进行界定，弄清楚其确切内涵。 一般可以从组织、团体、个体三个层面上在给绩效下定义，层面不同，绩效所包含的内容、影响因素及其测量方法也不同。就个体层面来讲，人们给绩效所下的定义，尚未达成共识。目前主要有两种观点：一种观点认为绩效是结果，另一种观点认为绩效是行为。Bernadin等（1995）认为，“绩效应该定义为工作的结果，因为这些工作结果与组织的战略目标、顾客满意感及所投资金的关系最为密切” [2]。Kane（1996）指出，绩效是“一个人留下的东西，这种东西与目的相对独立存在” [3]。不难看出，“绩效是结果”的观点认为，绩效的工作所达到的结果，是一个人的工作成绩的记录。表示绩效结果的相关概念有：职责（accountabilities），关键结果领域（key result areas），结果（results），责任、任务及事务（duties, tasks and activities），目的（objectives），目标（goals or targets），生产量（outputs），关键成功因素（critical success factors）等等。不同的绩效结果界定，可用来表示不同类型或水平的工作的要求，在设计绩效目标时应注意区分。 * 本研究得到了国家自然科学基金委管理科学部重点项目的资助，项目资助号：79930300。 现在，人们对绩效是工作成绩、目标实现、结果、生产量的观点提出了挑战，普遍接受绩效的行为观点，即“绩效是行为”。这并不是说绩效的行为定义中不能包容目标，Murphy（1990）给绩效下的定义是，“绩效是与一个人在其中工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为” [4]。Campbell（1990）指出，“绩效是行为，应该与结果区分开，因为结果会受系统因素的影响”，他在1993年给绩效下的定义是，“绩效是行为的同义词。它是人们实际的行为表现并能观察到。就定义而言，它只包括与组织目标有关的行动或行为，能够用个人的熟练程度（即贡献水平）来定等级（测量）。绩效是组织雇人来做并需做好的事情。绩效不是行为后果或结果，而是行为本身……绩效由个体控制下的与目标相关的行为组成，不论这些行为是认知的、生理的、心智活动的或人际的” [5]。Borman & Motowidlo（1993）则提出了绩效的二维模型，认为行为绩效包括任务绩效和关系绩效两方面，其中，任务绩效指所规定的行为或与特定的工作熟练有关的行为；关系绩效指自发的行为或与非特定的工作熟练有关的行为[6]。上述认为绩效不是工作成绩或目标的观点的依据是：第一，许多工作结果并不一定是个体行为所致，可能会受与工作无关的其它影响因素影响（Cardy and Dobbins,1994;Murphy and Clebeland,1995）[7]；第二，员工没有平等的完成工作的机会，而且，员工在工作中的表现不一定都与工作任务有关（Murphy,1989）[8]；第三，过份关注结果会导致忽视重要的过程和人际因素，不适当地强调结果可能会在工作要求上误导员工。 我们认为，在绩效管理的具体实践中，应采用较为宽泛的绩效概念，即包括行为和结果两个方面，行为是达到绩效结果的条件之一。这一观点在Brumbrach（1988）给绩效下的定义中得到很好的体现，即“绩效指行为和结果。行为由从事工作的人表现出来，将工作任务付诸实施。（行为）不仅仅是结果的工具，行为本身也是结果，是为完成工作任务所付出的脑力和体力的结果，并且能与结果分开进行判断” [9]。这一定义告诉我们，当对个体的绩效进行管理时，既要考虑投入（行为），也要考虑产出（结果）。绩效包括应该做什么和如何做两个方面。 2管理绩效的必要性 为什么要管理绩效？为什么越来越多的企业要建立绩效管理系统？我们认为，要回答这个问题，至少应该考虑以下几个方面： 2．1 绩效评价的不足和绩效管理的有效性 自二十世纪八十年代以来，经济全球化的步伐越来越快，市场竞争日趋激烈，在这种竞争中，一个企业要想取得竞争优势，必须不断提高其整体效能和绩效。Levinson（1976 ）曾指出，“多数正在运用的绩效评价系统都有许多不足之处，这一点已得到广泛的认可。绩效评价的明显缺点在于：对绩效的判断通常是主观的、凭印象的和武断的；不同管理者的评定不能比较；反馈延迟，这会使员工因好的绩效没有得到及时的认可而产生挫折感，或者为根据自己很久以前的不足作出的判断而恼火”[10]。实践证明，提高绩效的有效途径是进行绩效管理。因为，绩效管理是一种提高组织员工的绩效和开发团队、个体的潜能，使组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的、整合的管理方法。通过绩效管理，可以帮助企业实现其绩效的持续发展；促进形成一个更加绩效导向的企业文化；激励员工，使他们的工作更加投入；促使员工开发自身的潜能，提高他们的工作满意感；增强团队凝聚力，改善团队绩效；通过不断的工作沟通和交流，发展员工与管理者之间的建设性的、开放的关系；给员工提供表达自己的工作愿望和期望的机会[11]。 2．2 绩效管理可以促进质量管理 组织绩效可以表现为数量和质量两个方面。近年来，质量已经成为组织绩效的一个重要方面，质量管理已经成为人们关注的热点。Kathleen Guin(1992)指出，“实际上，绩效管理过程可以加强全面质量管理（TQM）。因为，绩效管理可以给管理者提供‘管理’TQM的技能和工具，使管理者能够将TQM看作组织文化的一个重要组成部分”[12]。可以说，一个设计科学的绩效管理过程本身就是一个追求“质量”的过程——达到或超过内部、外部客户的期望、使员工将精力放在质量目标上等。 2．3 组织结构调整和变化后，需要采用新的管理绩效的措施 多数结构调整都是对社会经济状况的一种反应，其表现形式各种各样，如：减少管理层次（de-layering ）、减小规模（downsizing）、适应性（flexibility）、团队工作（team-working）、高绩效工作系统（high performance work systems）、战略性业务组织（strategic business units）、授权（empowering），等等。组织结构调整后，管理思想和风格也要相应地改变，如：给员工更多的自主权，以便更快更好地满足客户的需求；给员工更多地参与管理的机会，促进他们对工作的投入，提高他们的工作满意感；给员工更多的支持和指导，不断提高他们的胜任特征，等等，而所有这一切都必须通过建立绩效管理系统，才能得以实现。 3 绩效管理的过程 绩效管理是一系列以员工为中心的干预活动。绩效管理的最终目标是充分开发和利用每个员工的资源来提高组织绩效，即通过提高员工的绩效达到改善组织绩效的目的。近两年来，我们对绩效管理进行了大量的理论和实证研究，曾先后帮助一些企业成功地建立了绩效管理系统，并取得了较好的经济和社会效益。我们认为，有效的绩效管理的核心是一系列活动的连续不断的循环过程，一个绩效管理过程的结束，是另一个绩效管理过程的开始，具体包括绩效计划（performance planning）、管理绩效(managing performance)、绩效考核(performance appraisal)和奖励绩效(rewarding performance)四个环节。 3．1 绩效计划（performance planning） 绩效计划是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工的认可的过程。由于绩效包括结果绩效和行为绩效两个部分，因此，绩效计划必须清楚地说明期望员工达到的结果以及为达到该结果所期望员工表现出来的行为和技能，即确定工作目标（work objectives）和发展目标（development objectives）。 3．1．1 工作目标及其衡量标准 工作目标的设计是一个自下而上的目标确定过程，通过这一过程将个人目标、部门或团队目标与组织目标结合起来。目标设计也是一个员工全面参与管理、明确自己的职责和任务的过程，是绩效管理的一个至关重要的一个环节，因为，员工只有知道了对组织或部门对自己的期望是什么，他们才有可能通过自己的努力达到期望的结果。 在目标设计过程中，应注意以下几个方面：第一，个人目标应与部门或团队目标保持一致。个人目标的设计应体现为一个从组织目标到部门或团队目标再到个人目标的目标逐步分解过程，个人目标是部门、组织目标的细化，个人目标的实现应能促进部门或组织目标的实现。个人目标的确定应考虑组织的战略目标、自己所在岗位的主要职责以及内部和外部客户的需求。第二，工作目标的设计是员工与部门主管共同的任务，员工应自主设计自己的目标并与部门主管达成一致。在过去的绩效评价中，员工的目标设计往往是一个自上而下的过程，目标是强加给员工的，不管员工愿不愿意去做，也不关心员工能否实现，一般做法是年初上级领导为员工设计目标，年终进行目标完成情况考核，没有任何中间过程。正是因为这种‘强加性’和缺乏员工的全面参与，使得绩效评价受到越来越多的批评。第三，所确定的目标的表述应简洁明了，符合“SMART”目标原则，即：Special：工作目标是准确界定的；Measurable：工作目标是可测量和评价的；Agreed：工作目标是双方认可的；Realistic：工作目标是可达到但有挑战性的；Timed：工作目标是明确规定了最后期限和回顾日期的。第四，应确定主要目标，一般为5-7个目标，而且，每一个目标都应赋予权重，并按重要程度进行排列，最重要的排在最前面。第五，每一个目标都应有可衡量的标准，所定标准应尽可能量化，可根据可量化的程度选择数量、质量、时间、成本等作为衡量指标指标。 3．1．2 发展目标及其衡量标准 我们知道，工作目标的实现，离不开员工的实际工作行为表现，员工的行为表现应该保证主要工作目标的实现。因此，在确定工作目标的同时，还应该确定和认可相应的工作行为要求即胜任特征（competencies）。设计目标时考虑到发展目标，这是与目前绩效管理系统主张发展导向（development orientation）相一致的。强调发展目标既可满足组织发展需要，也可为员工个人赢得利益。 确定胜任特征的要求的方式就是建立该岗位要求的胜任特征模型（competency model），具体包括如下五个步骤： 第一步，确定绩效标准。理想的绩效标准是“硬”指标，如，销售额或利润、获得的专利和发表的文章、客户满意度等。如果没有合适的“硬”指标，可以采取让上级、同事、下属和客户者提名的方法。 第二步，选择效标样本，即根据已确定的绩效标准，选择优秀组和普通组，也就是达到绩效标准的组和没有达到绩效标准的组。 第三步，获取效标样本有关的胜任特征的数据资料。收集数据的主要方法有BEI行为事件访谈（Behavioral Event Interview，BEI）、专家小组、3600 评定、问卷调查、胜任特征模型数据库专家系统和直接观察。目前，采用的最主要的方法是行为事件访谈法。 第四步，分析数据资料并建立胜任特征模型。通过对从各种途径和方法中所得到的数据进行分析，鉴别出能区分优秀者和普通者的胜任特征。这一步具体包括假设产生、主题分析或概念形成等环节。 第五步，验证胜任特征模型。一般可采用三种方法来验证胜任特征模型：（1）选取第二个效标样本，再次用行为事件访谈法来收集数据，分析建立的胜任特征模型是否能够区分第二个效标样本（分析员事先不知道谁是优秀组或普通组），即考察“交叉效度”；（2）针对胜任特征编制评价工具来评价第二个样本在上述胜任特征模型中的关键胜任特征，其评价结果是否与效标一致，即考察“构念效度”；（3）使用行为事件访谈法或其它测验进行选拔，或运用胜任特征模型进行培训，然后，跟踪这些人，考察他们在以后工作中是否表现更出色，即考察“预测效度”。 根据“SMART”目标原则，个体所设计的工作目标应该是可达到但有挑战性的，也就是说，工作目标应略高于自己的实际能力。因此，为了保证顺利实现所确定的工作目标，员工必须有一个提高自己的胜任特征的过程，而且，通过提高自己的胜任特征，还可以促进员工完成更高的工作目标。在这里，可以根据前面所建立的胜任特征模型，编制工作行为评价问卷，并采用3600 评定方法来确定员工实际具有的胜任特征与岗位要求的胜任特征的差距，即培训需求，然后，就可以确定员工的发展目标和计划了。 制定发展计划时应注意以下几个方面：第一，领导与员工应就员工个人发展目标达成一致。第二，员工有权利和有责任决定自己的发展目标。第三，培训和发展活动应支持所确定的工作目标的实现。第四，培训和发展活动应符合员工学习的风格。因此，应该采用多种方法，如在职培训、进修、研讨会等。 3．2 管理绩效（managing performance） 管理员工的绩效是绩效管理中非常重要一个阶段，也是常常被忽视的一个过程。在绩效管理实践中，管理的主要功能是保证员工能够按照第一阶段设定的目标，顺利地在规定时间内完成工作任务。管理绩效主要采用以下三种形式： 3．2．1 辅导（coaching） 辅导是一个改善员工知识、胜任特征（行为）和技能的过程，。辅导的主要目的是：第一，及时帮助员工了解自己工作进展情况如何，确定哪些工作需要改善，需要学习哪些知识和掌握哪些技能；第二，在必要时，指导员工完成特定的工作任务；第三，使工作过程变成一个学习过程。有效的辅导具有这样一些特征：辅导是一个学习过程，而不是一个教育过程；员工个人负责制定工作计划并努力达到预期目标，在学习过程能得到管理者的支持、咨询和监控；反馈应该具体、及时并集中在好的工作表现上。 进行辅导的具体过程是：第一，确定员工胜任工作所需要学习的知识、技能，提供持续发展的机会，掌握可迁移的技能；第二，确保员工理解和接受学习需要；第三，与该员工讨论应该学习的内容和最好的学习方法；第四，让员工知道如何管理自己的学习，并确定在哪个环节上需要帮助；第五，鼓励员工完成自我学习计划；第六，在员工需要时，提供具体指导；第七，就如何监控和回顾员工的进步达成一致。 3．2．2 咨询（counselling） 有效的咨询是绩效管理的一个重要组成部分。在绩效管理实践中，进行咨询的主要目的是：员工没能达到预期的绩效标准时，管理者借助咨询来帮助员工克服工作过程中遇到的障碍。领导在进行咨询时，应该做到：第一，咨询应该是及时的，也就是说，问题出现后立即进行咨询。第二，咨询前应做好计划，咨询应在安静、舒适的环境中进行。第三，咨询是双向的交流。管理者应该扮演“积极的倾听者”的角色。这样，能使员工感到咨询是开放的，并鼓励员工多发表自己的看法。第四，不要只集中在消极的问题上。谈到好的绩效时，应具体并说出事实依据；对不好的绩效应给予具体的改进建议。第五，最后，要共同制定改进绩效的具体行动计划。 咨询过程包括三个主要阶段：（1）确定和理解：确定和理解所存在的问题。（2）授权：帮助员工确定自己的问题、鼓励他们表达这些问题、思考解决问题的方法并采取行动。（3）提供资源：即驾御问题，包括确定员工可能需要的其它帮助。 3．2．3 进展回顾（progress review） 绩效进展回顾应该是一个直线管理过程，而不是一年一度的绩效回顾面谈。工作目标发展目标的实现对组织的成功都是至关重要的，应该定期对其进行监测。在绩效管理实践中，人们主张经常进行回顾。对一些工作来讲，每季度进行一次会谈和进展总结是合情合理的。但对其它短期工作或新员工，应该每周或每天进行反馈。在进展回顾时，应注意：第一，进展回顾应符合业务流程和员工的工作实际。第二，将进展回顾纳入自己的工作计划。第三，不要因为其它工作繁忙而取消进展回顾。第四，进展回顾不是正式或最后的绩效回顾，进展回顾的目的是收集信息、分享信息并就实现绩效目标的进一步计划达成共识。第五，如果有必要，可以调整所设定的工作目标和发展目标。 3．2．4 自我监控 由于组织的扁平化和分散化，必须鼓励员工进行自我管理，员工应该能够管理自己的绩效，而不过多地依赖领导。员工应该从了解自己的日常工作的同事那里获得具体的指导和反馈，主动随时回顾自己的绩效，在正式的绩效回顾之前，先对自己的绩效进行判断，并根据结果调整自己的计划。 3．3 绩效考核（performance appraisal） 工作绩效考核可以根据具体情况和实际需要进行月考核、季考核、半年考核和年度考核。工作绩效考核是一个按照事先确定的工作目标和发展目标及其衡量标准，考查员工实际完成的绩效情况的过程。考核期开始时签订的绩效合同或协议（performance contract or agreement），一般都规定了绩效目标和绩效测量标准。绩效合同一般包括：工作目的描述、员工认可的工作目标、发展目标及其衡量标准等。绩效合同是进行绩效考核的依据。绩效考核包括工作结果考核和工作行为评价两个方面，其中，工作结果考核是对考核期内员工工作目标实现程度的测量和评价，一般由员工的直接上级按照绩效合同中的绩效标准，对员工的每一个工作目标实际完成情况进行等级评定；工作行为的评价工具是工作行为评价问卷，该问卷以工作岗位要求的胜任特征模型中所包含的胜任特征为结构维度编制而成，一般采用自评和3600 评定相结合的方式，由员工本人及其上级、同事、下级、客户对被考核的员工在考核期内的可观察到的具体行为进行等级评定。 3．4 奖励绩效（rewarding performance） 一般的讲，无论是结果绩效还是行为绩效，只要达到或超过了绩效考核期开始时确定的绩效标准，都应该给予奖励。但是，奖励的方式不一定都与钱有关。而且，奖励只有符合下列两个条件时才具有激励作用：一、为被奖励者重视；二、与被奖励者付出的努力和取得的绩效相一致。由于人的需要是千差万别的，对一个人具有较大激励作用的事情，对另一个人来说也许会毫无激励作用，因此，有效的奖励系统应能反映不同员工的需要。通常的奖励方式有：绩效工资；表扬；晋升；个人奖金；团队奖金；奖品；特殊津贴等。 目前，人们对绩效工资持有两种相反的观点：一种是支持，另一种是反对。在引进绩效工资系统时，应考虑这些不同的观点。 1．支持绩效工资的观点 Heneman（1992）的报告指出，“许多研究都表明了绩效评定和工资变化相关”。也就是说，绩效评定的分数高，绩效工资的增加额也高。公司能够把绩效工资与过去的绩效联系起来。但是，Heneman（1992）又进一步指出，“工资与绩效的相关程度不高”。因为，除了绩效外，其他因素也可能影响绩效工资的确定。况且，这些研究并没有谈到工资的激励作用[13]。 2．反对的观点 绩效工资是一种激励因素吗？它能够改善绩效吗？此类问题是非常难于回答的。因为，动机和绩效受许多因素的影响，二者还相互影响[14]（Kanfer，1995）。某种干预（如绩效工资）与特定结果之间不一定存在相关。即使发现了相关，也不一定就是因果关系。Fletcher & Williams（1992）对管理人员的调查表明，“在对组织HR和直线管理人员的访谈中，人们对金钱的激励作用几乎没有一致的看法。大多数人觉得管理层的真正激励因素是达到绩效标准后的职业和个人自豪感，或者是对组织的忠诚，或者是来自同事的压力。相反，也有一些人认为金钱是激励改善绩效的最重要的因素”[15]。Thompson（1993）对三个组织的员工调查后总结到，“在实践中，并没有看到人们经常谈到的绩效工资的益处。第一，绩效工资没有激励作用（即使对绩效评定高的人），相反却很有可能挫伤员工的积极性。第二，几乎没有证据说明绩效工资能够留住高绩效者，也没有确切的证据表明绩效较低者会寻求离开组织。第三，即使在已经实施三年多的情况下，员工对绩效工资带给组织文化的影响方面仍持消极或中立的态度。最后，员工对绩效工资是否公平不清楚” [16]。 4 小结 第一，有效的绩效管理的核心是一系列管理活动的连续不断的循环过程，具体包括绩效计划、管理绩效、绩效考核和奖励绩效四个环节；一个绩效管理过程的结束，是另一个绩效管理过程的开始，通过这种循环，个体和组织绩效得以持续发展。 第二，绩效管理是一个强调全体员工参与的自下而上的过程，每一个员工都应该设计自己的绩效目标，并与领导达成一致；高层管理者的支持和参与是决定绩效管理成败的关键。 第三，绩效管理是一个强调沟通的过程，包括：沟通组织的价值、使命和战略目标；沟通组织对每一个员工的期望结果和评价标准以及如何达到该结果；沟通组织的信息和资源，员工之间相互支持，相互鼓励。 第四，绩效管理是一个强调发展的过程，通过为每一个员工提供支持、指导和培训，提高员工的胜任特征；每一个员工都应该主动地学习，相互学习，绩效管理的目标之一是建立学习型组织。 第五，绩效管理是一种绩效导向的管理思想，其最终目标是建立企业的绩效文化，形成具有激励作用的工作气氛。
以软件开发人员为例：
1. 制定整体策略
绩效的管理的第一步，首先应该明白整体的策略是怎样的，这一般跟团队和公司的实际情况有关。比如一个10人以下的小团队和一个100人以上的大团队，前者肯定是要寻求最直接有效的管理方式，而后者就需要更为复杂的、有体制的管理方式。
2. 目标和OKR
绩效目标的制定、引导和监控，就不得不提 OKR 了。OKR 是一种简便且强大的目标管理方法，相对于 KPI 而言，可以帮助员工建立一个更清晰的目标。
一方面，OKR 中的 O 可以使团队在一段时间内保持专注；另一方面，KRs 又为目标如何实现提供了灵活度。总体来说，OKR 可以保持专注度和灵活度之间的平衡。
3. 绩效考核
虽然在开发方面的考核指标不存在银弹，但是依然有一些可遵循的指南供参考。《Accelerate》一书把衡量软件开发和交付方面的标准叫作软件交付绩效。它可以分为两个类别：
节奏:
稳定性：
以这两个指南为指导，可根据团队实际的情况制定合适的考核指标。之后结合 ONES Performance 效能管理工具，帮助衡量开发人员的绩效，进行效能的持续改进。
ONES 帮助衡量开发人员绩效
摘 要：科研院所是高技术人才聚集的地方，优化对科研人员的绩效管理有助于将科研院所的发展战略和科研目标贯彻下去，同时也有助于科研人员明晰自身的研究方向以更好的规划其职业生涯。基于绩效管理理论，对北京某研究所科研人员绩效管理体系进行研究，分析其绩效管理的特点并指出存在的问题，针对某研究所科研人员的实际情况对其绩效管理模式提出一些合理化的建议。
随着我国科技水平的不断提高以及科技资源在经济社会发展中的贡献日益得到认可与重视，科研人员在各类研究所的人力资源优势得到了充分的发挥。然而由于我国大多数研究所长期以来的事业编制特点，科研单位的人力资源管理尚未完全转向现代的人力资源管理。而科研人员通常是科研院所的中坚力量，传统的管理模式很难有效地激发科研人员的积极性，从而直接影响到科研院所的教学与科研工作。因此，如何对科研院所从事科研工作的人员进行有效的绩效管理并建立一套科学的绩效管理体系，已成为促进科研院所良性发展和科技创新的又一动力。
该研究所是一家药用植物资源保护、开发和利用的专业研究机构，是世界卫生组织传统医学研究合作中心，在国家中药现代化和产业化项目中，承担着中草药种质资源保存、珍稀濒危物种保护、中药材规范化种植（GAP）的制定与实施、中药材标准对照品的研究、中药资源普查、中药新药研制等重大科研任务。作为本文研究对象的科研人员是指那些处于事业平衡期，工作任务量饱满，主要精力放在科研工作上的人员。
（一）该研究所针对科研人员的人事制度
20xx年该研究所进行了科研体制改革，按照“按需设岗、公开招聘、平等竞争、择优聘任、合同管理”的原则，实行全员聘任制，将人事关系上的行政隶属关系改变为合同关系。根据学科发展、科研任务和队伍建设需要设定关键岗、重点岗、普通岗三类岗位，每类下设三级。岗位聘任采用固定期限、聘用合同和无固定期限相结合的形式。首次岗位聘任期限为二年，以后逐步向四年为一个聘期过渡或与承担的任务同步，聘任期满，合同自行终止。经过2～3个聘期，根据具体情况，可在双向选择的基础上，签订无固定期限聘用合同。
（二）该研究所对科研人员的绩效考核程序
该研究所对科研人员的绩效考核包括年度考核和定岗考核，按照绩效优先、公正、公开的原则，通过绩效考核实现岗位目标管理。
1.年度考核。年度考核每年一次，研究所每年底对所有的科研人员进行一次考核，考核指标主要从“德、能、勤、绩、廉”几个方面开展。考核的程序包括个人年度总结和上级评价：被考核的科研人员先将包括“德、能、勤、绩、廉”几个方面的个人年度总结填写在《年度考核登记表》中，然后分别由其所在的科研中心或实验室的部门负责人对其进行考核，再由考核领导小组以及研究所负责人审定考核结果。考核结果分为优秀、称职、基本称职和不称职四个等级。其中，确定为优秀的不得超过参加考核人员总数的15%。年度考核为优秀者，由单位给予一定数额的一次性奖励；年度考核不称职者可以调整其岗位，但到新岗位后考核仍不合格者，予以待聘。对于特别优秀的人员，可延长考核期；对连续两年考核不合格人员予以解聘。
2.定岗考核。定岗考核也是每年一次，在每年的年底进行。考核内容包括课题的类别，年度获得成果奖、专利、新药证书及临床批文等情况，课题的经费情况，年度发表的论著情况，年度培养研究生及授课情况。该研究所制定了针对科研人员的《科研岗位绩效评价标准》，科研处为人事处提供每一位科研人员本年度科研及教学方面的具体业绩，人事处根据不同岗位的性质、职责及任务完成情况，按赋分标准对每一位科研人员进行计分并按分值从高到低进行排序，根据排序决定某位科研人员所能应聘的岗、级，不同的岗、级在下一年度会享受不同的岗位津贴及其他待遇。
通过对该研究所绩效管理程序的介绍以及对相关科研人员的调查访谈，可以看出每年对科研人员的两项考核即是绩效考核的主要内容，这也构成了绩效管理的主要内容。依据《科研岗位绩效评价标准》进行的定岗考核，考核指标和考核标准都比较细，易于操作也方便每位科研人员明确自己的绩效结果；定岗考核由科研处和人事处联手进行，基本能保证公开、透明，相对比较公正。但该研究所对科研人员的绩效管理还不成体系，在某些方面还存在一些问题。
（一）绩效计划的.制定缺乏规范性
绩效计划的制定是保证绩效管理科学实施的重要一环，科研人员个人的绩效目标是否与研究所的战略目标相一致直接影响到研究所最终目标的实现。同时制定绩效目标时还要充分考虑到实施过程的科学性和可操作性。该研究所对科研人员的年度考核主要依据岗位说明书和工作计划，而岗位说明书只是说明该岗位的最低要求，没有对具体职责的说明，而且实际情况是一个岗位说明可以针对所有应聘这个岗位的人。研究所的年度战略目标并没有细分到具体可操作的层面，因此科研人员在制订工作计划时只是比照岗位说明书写下本年度能够达到所聘岗位最低要求的工作目标，“没有注意将科研人员的绩效计划与科研团队的绩效目标、研究所的发展方向相匹配，科研人员绩效目标与研究所整体绩效目标的一致性较差。未能意识到绩效计划对科研人员的绩效提升和职业生涯发展的促进作用。”
（二）考核结果缺乏反馈
作为绩效管理的重要一环，绩效反馈有助于可以反映员工的绩效优势与劣势、改进员工的绩效、合理安排培训计划以及帮助员工改善修订下一年度的绩效目标，这一必不可少的环节既是本轮绩效管理的结束，也是下一轮绩效管理的开始。而该研究所的年度考核基本上就止于考核，《年度考核登记表》写完、签完字这项工作就算结束了，人事部就该忙于下一年度的岗位聘任了，没有就绩效考核中出现的问题与科研人员进行有效的沟通和反馈。
该研究所现行的定岗考核也是属于事后评估，年初科研人员指定的个人研究计划并没有与研究所的科研总体目标相结合，只是自身的发展和岗位的要求来考虑。这样的考核只是把所有科研人员的分数排名公布，不进行任何的沟通、面谈，也没有反馈和意见，只会给科研人员带来心理压力。
（三）对科研人员绩效考核实施比较单一
该研究所对科研人员绩效考核的定位过于狭窄，年度考核就是为了在年底分级、评优，把年初留下的岗位津贴的20%发给大家，而定岗考核就是为了下一年度的岗位聘任。考核目的缺乏对研究所整体考核目标的考量，因此导致考核实施方式过于单一、考核结果并未得到充分的利用。
绩效考核的重要目的是对管理过程的整体控制，通过考核科研人员的绩效并通过考核结果的反馈进行晋升、奖惩和各种利益的分配，以激励科研人员未来的绩效表现。然而该研究所的绩效考核实质上只进行打分排名，只是作为利益分配的依据，虽然有一定的激励作用，但结果“使得考核在科研人员心目中的形象是一种负面的消极影响，从而产生心理上的压力，这是对考核的扭曲”。
（四）绩效管理过程考核对象过于注重科研人员个体
从该研究所的考核程序来看，绩效考核只面向科研人员个体，团体绩效作为一个较重要的考核对象却被忽略了。如今很多科研项目都是以团队的形式进行的，需要一些相关的科研人员通力合作才可以完成。团队绩效是由每一个个体创造的，但又不是个体绩效简单的总和，对团队的绩效考核可以促进团队建设，有助于整合优势资源进行科技攻关，同时也促进科研人员之间的合作，有利于研究所整体绩效目标的实现。
从另一方面来看，该研究所定岗考核采用打分排名这种方法无形中会导致科研人员之间关系的疏远，排名很容易会让大家不自觉地在心里把彼此都视为潜在的竞争对手，不利于合作科研的开展。
一个有效的绩效管理系统离不开绩效计划的科学制定、绩效过程的具体实施、绩效考核步骤的合理设计、绩效结果的有效反馈及应用等环节。因此，要实现该研究所科研人员绩效管理的科学、有效也必须使绩效管理包含这些必要环节。单一的绩效考核环节远远构不成绩效管理，也会是绩效考核流于形式，不能发挥其在人力资源管理中的积极作用，只有处在整个绩效管理系统中才能使绩效考核发挥其作用、体现其价值。
（一）制订绩效计划要有前瞻性和可操作性
确定绩效计划是应把个人绩效目标和研究所的战略目标结合起来。因此，年初研究所作为整体要先确定一个科研方面的长期发展战略和具有可操作性的科研目标，向所有科研人员公布；其次，由各研究中心和实验室根据研究所的整体绩效目标制定本部门的绩效目标；之后每位科研人员根据自己部门的绩效目标确定个人绩效目标。
平衡计分卡的核心思想要求从财务、内部流程、客户、学习和成长四个维度来制定企业的考核指标，而作为非营利性的事业性单位的研究所可根据该研究所的特点及科研人员具体情况，从个人绩效角度、岗位职责角度、团队协作和个人专业发展角度四个维度来考虑科研人员的绩效指标。
（二）优化绩效实施和绩效管理
为实现对研究所科研人员的绩效管理从而引进现代人力资源管理的理念，必须让绩效管理的理念深入人心，使科研人员明白绩效考核只是绩效管理的一个环节，是他们切身感受到绩效管理的积极作用，以便让科研人员自愿参与绩效目标的确定，使他们乐意接受并配合做好绩效管理工作。科研人员的绩效管理是考核人员和科研人员双方的责任，因此必须让科研人员主动的参与。从绩效指标的设定到绩效提高，主管人员对科研人员的期望和科研人员自身的愿望应得到充分的沟通，防止绩效考核评价时科研人员对人力资源管理部门和考核结果的不信任，减少他们之间的猜疑，以激发科研人员参加绩效考核的积极性。
（三）有效利用绩效考核结果
绩效考核的结果作为绩效管理体系不可缺少的一环，应起到积极地激励作用，因此在绩效管理过程中要认真反馈、有效利用绩效考核结果。此外，在该研究目前的绩效考核体系中，考核结果旨在确定下一年度的聘任情况和年末适当的奖惩。但是，该研究所目前的考核规定连续两年考核不合格即解聘，但考虑到科研工作的周期性，仅仅根据年底考核的结果还不太全面，还应该考虑到科研项目的延续性和科研人员未来的发展潜力。“对于绩效表现差但个体发展潜力较好的员工，可以在对其实施惩罚、帮助其制订绩效改进计划并督促执行的同时，为其提供适当的培训，或者对其实行待岗培训后重新上岗；而对于绩效表现差，个人发展潜力都不大的员工，则区分具体情况，对于个人能力欠缺的，可以考虑降职；对于个人能力和发展潜力不适合目前岗位工作的，可以转岗；而对于绩效表现极差，能力低下，或者其他素质发方面有重大缺陷应坚决予以解聘。” 还要注意绩效管理和精神激励的结合。科研人员不同于其他员工的重要一点在于对精神激励。科研人员属于知识分子群体，他们对自身未来的发展空间一般有更高的期望，“收入高低对人才的激励效果正在逐步下降，人才更为关心的是个人竞争力的提高。” 因此，在科研人员绩效管理体系中，绩效考核不应该只是决定科研人员物质收入的标准，而应该考虑到每一位科研人员的专业成长，制定有挑战性的绩效目标以增强科研人员的科研成就感、加强工作本身的激励，使科研人员自愿将个人成长与研究所的发展结合起来，实现良性循环以创造科学有效的绩效管理体系。 综上所述，该研究所的绩效管理还是传统意义上的绩效考核，缺乏合理的绩效目标的制定和绩效结果的有效利用，绩效管理的积极作用还并未完全发挥出来，因此，还需要引进绩效管理理念、完善绩效管理体系，以达到现代意义上的绩效管理。随着我国经济社会的发展和科教兴国理念的深入，研究所科研人员必将发挥越来越重要的作用，因此对研究所科研人员的绩效管理成败与否直接关系着研究所本身的发展和我国长期战略目标的实现。作为事业体制的研究所应该在传统绩效考核的基础上引进绩效管理体系，以充分发挥其在现代人力资源管理中的强大功能。
翻译论文研究方法有哪些_论文研究方法有哪些文库_大学论文研究方法有哪几种写论文时具体使用的研究方法是什么调查法调查法是科研中最常用的方法之一。 是一种有目的、有计划、系统地收集研究对象现实情况和历史情况资料的方法。 调查方法是科研常用的基本研究方法，综合运用历史法、观察法等方法和对话、问卷调查、案例研究、测试等科学方式，规划、周密、系统地进行教学现象…… .论文翻译中常用的翻译方法是什么论文翻译中常用的翻译方法是根据英汉两种语言的不同思维方式、语言习惯和表达方式，在翻译时添加一些词、句子或句子，更加准确地表达原文中的含义汉语文学专业论文的研究方法是什么1、文献法文献法是一种古老而富有生命力的科学研究方法。 每个社会活动都想留下永久的痕迹，但各种各样的文献都不可或缺。 人的活动和认识的无限性与个人的生命和认识的有限性的矛盾决定了我们在研究死亡事实时必须依赖文献。 比较研究法作为一种思维方式，比较研究通晓教育研究的全部…… .论文中的研究方法翻译本文采用的研究方法主要是概念…… .theresearchmethodofthistexthasadoptedmainlyincludes : conceptanalysismethod，evidence anal“本论文主要研究内容如下”如何翻译正确？您可以这样翻译theminstarerecontofthispareareasfollows或theminstocontofthisthesareasfollows论文中的研究方法翻译^_^theresereationmetofthisthethasedpatedmainlyincludes : conceptanalysismethod，evidence analysis method，comparison analysis method ww毕业论文的研究方法应该怎么写？研究思路、研究方法、技术路线和实施步骤1、研究如何确定研究课题科学研究是问题―问题―课题教学是研究(掌握方法很重要，否则不是研究)。 进步和成果增长。 教育科学研究的课题主要来自两个方面： a .实践的来源—客观存在或潜在的教育实际问题，教育教育实践本身存在的问题…… .英语论文开头报告的研究方法和手段如何翻译？你的开题报告有什么要求？ 开题报告书需要多少字？ 具体形式的要求是什么？ 我希望你能帮助我。 顺利的开题报告主要包括以下几点。 (1)论文名称是课题名称的第一，名称必须正确规范。 正确地说，论文的名称必须明确论文研究的问题是什么、研究的对象是什么、论文是什么…… .英语专业论文、研究用语的翻译、研究方法是什么？研究方法Method这就够了英语毕业论文题目：从XX理论到散文翻译以XXX为例的文献综述是怎么写的？翻译方向的英语毕业论文可探讨某理论应用于英语翻译。 (选题越具体越好)，但还是要注意一些问题： 1。 这个理论不太古老，可以表达你的新意2 .例如从名家的翻译中选择，典型的3 .请从这个理论本身开始：论述这个理论的提出和发展现状，并且重点研究翻译的起源，最后进行总结。 …是.
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定性方法Qualitativeapproach，定量方法Quantitativeapproach英语论文中的研究方法一、 外语教学和科研中的两大研究方法（一）定性方法Qualitativeapproach定性研究的基本情况：1． 研究者调查之前没有带什么框框；2． 研究者可以作为局外人观察要研究的现象，让一切事情让本来的规律去发生，发展，研究者不加控制和干扰；3． 研究者也可以参与到所调查的活动之中或者以观察者的身份参与活动；4． 在一般性的调查之后，可以进行深入的个案调查casestudy；5． 所采取的方法是综合法和归纳法，最后成果多是描述性的或在描述过程中揭示一定的规律（即提出假设或结论） 。（二）定量方法Quantitativeapproach通过一连串的数字，表格，图标来说明问题，如《广告语言中的语用预设》，陈新仁1998分类：统计方法statisticalmethod：人口普查实验方法experimentalmethod：交际教学法比翻译法好定量研究的基本情况：1．定量法通常是从假设出发，事先有个看法；2．定量法往往是要控制和操纵变量的；3．定量强调研究的客观性，远离数据，远离当事人，是局外人的视角；4．所得数据信度高，具有可重复性；5．所得结论具有普遍性。（三）定性方法和定量方法的比较定性方法 定量方法现象学观点 逻辑实证主义观点1． 强调亲身参与活动而获得经验；2． 只有通过个人主观经验才能认识人类行为；3． 了解就是移情；4． 依赖定性数据。1． 强调用实验方法来获取数据；2． 只有摆脱主观状态才能了解社会现象的因果关系；3． 了解要保持距离；4． 依赖定性数据。综合法 分析法1． 从部分到整体；2． 整体观；3． 面向内部结构；4． 了解过程；5． 假设一种动态现时。1． 从整体到部分；2． 成分观；3． 面向外部结构；4． 了解结果；5． 假设一种静态现实。归纳法 演绎法1． 以观察材料为出发点；2． 事先没有形成看法；3． 探索性的，扩展性的，描述性的；4． 可以生成假设；5． 成果，描述或假设。1． 以假设为出发点；2． 事先进行预示；3． 简约性的，推断性的，验证性的；4． 假设检验；5． 成果，理论。自然观察 操纵和控制1． 观察面广，但较分散；2． 变量不加控制，有利于了解变量的复杂关系，但也容易顾此失彼；3． 注意内容，但容易忽视形式；4． 主观，但解释力强；（四）定性研究和统计研究中的调查手段1．观察observation: participant and non‐participant observation not knowing what is notknownandstructuredobservation访谈interview:openstructuredandsemi‐openinterview2． 笔记和日记log:detailiseverythingchronologicalorder3． 录音和录像4 ． 口 头 自 陈 verbal reporting: 边 想 边 说 think aloud 内 省 introspection ， 回 忆retrospection5． 问卷questionnaire:openclosedandsemi‐closed（五）实验研究真正的实验研究：研究者对自变量的控制；对被试者的随机抽样外 语 研 究 中 的 研 究 只 能 是 准 实 验 研 究 quasi‐experimental research 和 前 实 验 研 究pre‐experimentalresearch准实验研究 交际法比传统的翻译法好 Objectives: 交际法比翻译法好 Subjects: 两组（班）学生，各种条件（年龄，性别等）都是等值的，尤其是成绩也差不多。 Instruments： Procedure: 前测，分别教学一段时间，后测 Resultsanddiscussion二、文献综述重要作用 让研究者总观全局，跟上形势； 明确研究方向； 吸取他人教训，避免同类错误；如何写文献综述 选出与课题最相关的研究； 把这些研究的结果揉在一起， 使其相关性十分明显。 不可把每项研究的摘要分段列出，似乎它们之间毫无联系； 让人看后感到，该领域还不完整，有待摘要：英语论文中的研究方法，外语教学和科研中的两大研究方法 定性方法Qualitativeapproach，定量方法Quantitativeapproach扩展，这样就为日前的研究做了铺垫； 一方面文献都应该有出处，另一方面，也不可能把评述写成一串引语； 不可把文献按时间顺序排列，而应按其与课题的相关性组成一个整体； 告诉读者那些文献最为相关，那些文献相关性差些； 结尾是要略加概括与评论，画龙点睛。5． 接近现实，但所需时间较长。1． 观察面窄，但较集中；2． 观察面窄，但较集中了解它们的因果关系，但容易把问题简单化；3． 注意形式但容易忽视内容；4． 客观，但解释力弱；5． 所需时间较短，但人为成分较大。描写性 推断性1． 没有干扰的自然观察；2． 归纳数据，进行描写；3． 旨在发现规律或模式；4． 效度高，信度低；5． 可概括成度低：个案研究。 1． 有控制的实验；2． 归纳数据，进行土断；3． 旨在验证已有的假设；4． 信度高，效度低；5． 可概括成度高：多元观察。举例《图式理论与英语阅读教学》在英语学习中， 阅读是一个极其重要的技能和环节， 因此在英语教学中如何提高阅读教学的质量和效果，培养和提高学生的阅读能力是一个值得深入研究和探讨的问题。对阅读理论的研究，国外学者Rumelart1980PatriciaJoan1998Andersonetc.1977etc.给予了极大的关注。马博森（1995）归纳为三个基本的阶段：强调语篇处理的自下而上（bottom‐up）模式，注重读者自身知识作用的自上而下（up‐bottom）模式，以及主张把以上两种模式结合的交互作用（interactive）模式。以上这些模式认为阅读是一个复杂的心理过程和积极主动的思维过程， 而不是传统意义上的被动的字符辨认过程， 因而它们在一定程度上对指导阅读教学起到了积极的作用。在此基础上，Carrell（1983）等人提出了图式理论（schematheory） 。该理论指出，任何语篇本身并没有任何意义，它只是给读者某种方向，指导读者该如何运用自己已有的知识去捕捉、组建该语篇的意义，换句话说，阅读理解是一个读者的已有知识与语篇间相互作用的过程。 图式理论不仅强调了读者的主动积极性， 而且强调了读者本身已具备的知识与语篇之间的相互作用， 为阅读理论研究和教学实践开辟了新的道路。图式理论一提出，国内学者（王初明，1990；林挺，1996；叶为尔，1998 等）就寄予了极大的热情， 从介绍，评论，翻译和应用研究等方面对其进行了广泛的探讨， 尤其在教学方面，大量的文章论述了该理论对听力，写作，翻译和阅读教学的指导作用。然而，纵观国内英语教学现状，传统的阅读教学仍然占据主导地位， 即阅读过程是一个从字母——词——句子——语篇的有序的自下而上的理解过程。 语篇理解必须依赖于对构成该语篇的句子的理解， 而对句子的理解又依赖与对词的理解，对词的理解离不开读字母的识别。因此，仍有必要进一步探讨图式理论在英语阅读教学中的指导作用。
1）信息论方法, 如信息分析法、技术预测法等。它是现代设计方法的前提。 2）系统论方法, 如系统分析法、人机工程以及面向产品生命周期的设计。 3）控制论方法, 如动态分析法等。 4）优化论方法, 它是现代设计方法的目标。 5）对应论方法, 如相似设计、反求工程设计等。 6）智能论方法, 如CAE 、并行工程、人工智能等是现代设计方法的核心。 7）寿命论方法, 如可靠性设计、价值工程和稳健性设计等。 8）离散论方法, 如有限元和边界元方法。 9）模糊论方法, 如模糊评价和决策等。 10）突变论方法, 如创造性设计等。它是现代设计方法的基础。 11）艺术论方法 , 如艺术造型等。
体验设计思维跟创意思维，对我来说都有非常大的价值，可以让我更灵活面对不同的任务。这两种思维方式的区别在于：一个是解决产品体验问题；一个是解决沟通问题。现在的设计师或者创意者需要同时具备这两种思维。
机械设计目的是要设计出一种能达到预定功能要求、具有性能好、成本低、价值最优，能满足市场需求的机械产品。机械设计的特点是从抽象概念到具体产品的演化过程。从抽象的产品规划、功能需求、原理方案设计到较具体的结构方案设计、总体设计等。设计者在设计过程中，不断丰富和完善产品的设计信息，直到完成整个产品的设计。机械设计是一个逐步求精和细化的过程。在产品设计的初期阶段，设计者以产品的结构关系与参数的表达，往往是模裂悔糊的和不完善的。随着设计过程的发展，产品的结构和参数关系，才逐渐清晰和不丛慧断完善。机械设计是一个反复修改和迭代的过程（即设计一再设计的反复过程）。在此过程中，设计者需要不断的修改某些设计参数和结构，以达到最终的设计要求。设计方案的多解性。能够满足一定功能要求和设计渗源答约束的设计方案不是唯一的，存在着多种可行方案。设计者应在多种可行方案中，选择最优者作为设计方案，这就出现了一个新的领域即优化设计。总之，设计工作是一个创造性的工作，设计过程也就是一个不断创新的过程。
创新设计的正常开展和完成，必须正确运用创新设计方法。常用的创新设计方法主要有下面几种：一、智力激励法智力激励法又叫集思广益法，它是由美国创造学家A．F．奥斯本提出的。人的创造性思维特别是直觉思维在受激发情况下能得到较好的发挥。一批人集合在一起，针对某个问题进行讨论时，由于每个人的知识和经验不同，观察问题的角度和分析问题的方法各异，提出的各种意见能互相启发，从而诱导出更多创意。通过激智、集智、交流，可实现创新的目的。智力激励法可以通过召开会议，也可以通过信函、书面等形式，达到互相启发、补充和完善见解，或发展为新的见解。二、提问追溯法提问追溯法是有针对性地、系统地提出问题，在回答问题过程中，便可能产生各种解决问题的设想，使设计所需要的信息更充分，解法更完善。提问追溯法提出的问题如下：1)有没有其他用途？有没有新的用途？稍加改进有没有其他用途？2)能否借用其他经验或发明？是否有相似的东西？是否有可模仿或可借用的东西？3)能否在结构、造型或其他方面变化一下？能否增加或减少什么？能否加高或降低一点？能否加长或缩短一点？能否加厚或减薄一点？能否减轻或加重一点？能否扩大或缩小一点？能否重新组合或再分解？4)能否用其他东西代替？能否用代用的原材料、半成品或其他的代用制造方法？5)能否增加或减少功能？6)能否在成本不变的前提下提高产品的性能？7)能否采用廉价代用材料、简化结构、使用简单而高效的制造工艺、提高零部件的标准化程度来降低成本？通过一连串从不同角度的发问，可启发思维，提出新的设计方案。三、缺点列举法运用缺点列举法始于发现事物的缺点，挑出事物的毛病。在明确需要克服的缺点后，有的放矢地进行创造性思考，并通过改进设计去获得新的设计方案。例如，一家生产汽车喇叭继电器的小厂，为了改变产品销路不畅的被动局面，厂长和技术人员、销售人员一起对有关产品进行分析，在广泛收集用户意见的基础上，分析产品的缺点，然后针对缺点采取各种不同的措施，改进了原有的产品，很快打开了销路，销售量一年内便增长了一倍。四、希望点列举法希望点列举法从设计者(发明者)或用户的意愿出发提出新设想、新要求，从而激发人们去开发新产品或改进原有的产品。例如有了黑白电视机，还希望有彩色的、遥控的。又如人们希望在给别人打电话时不仅能闻其声，而且能见其人，为适应这种要求，开发了可视电话。希望点列举法与缺点列举法都是将思维收敛于某“点”，然后发散思维，最后又集中于某种创意。但希望点列举法比缺点列举法涉及的目标更广，而且更侧重自由联想。五、联想类比法联想是由一个事物想到另一个事物的心理过程。对应联想由一件事物联想到与其对立的另一事物。例如由小想到大，由集中想到分散等。要增强联想能力，必须注意增加知识和经验，不但注意吸纳本专业及其他专业的学科知识，更要重视参加各种实践活动。利用联想进行发明创造是一种常用而且十分有效的方法，很多发明家都善于联想，也得益于联想的妙用。例如，贝尔发明电话，开始没有成功，以后从吉他的声音中想到了共鸣原理，改进了装置，才使电话发明成功。又如布拉特从看到蜘蛛织网联想到可以从上到下造桥，从而发明了吊桥，突破了传统的造桥模式。联想类比由一事物或现象联想到与其有类似特点(如性质、外形、结构、功能等)的其他事物或现象。例如，由水波想到声波、光波；由水波可出现干涉现象，想到光也有干涉现象等。六、反向探求法反向探求将人们通常思考问题的思路反转过来，从背逆常规的途径探寻新的解法，因此反向探求法亦称为逆向思维法。例如在钨丝灯泡发明初期，为了避免钨丝在高温下的氧化，需要将灯泡内抽真空，但是使用后发现抽真空后的灯丝通电后仍会变脆。为了解决这个问题，当时多数人的意见是继续提高灯泡内的真空度。而美国科学家兰米尔却应用反向探求法提出向灯泡内充气的方法，他分别试验了将氢气、氧气、氮气、二氧化碳气、水蒸气等充入灯泡，试验结果表明氮气有明显的减少钨蒸发的作用，可使钨丝在其中长期工作，因而发明了充气灯泡。又例如：化学能为什么不能变成电能？声音既是振动，那么振动为什么不能复现原声？根据这些反问，相继发明了电池、留声机。七、组合创新法组合创新法是将现有技术或产品通过功能、原理、结构等方面的组合变化形成新的技术思想或新产品。组合法的优点是组合形式多样，应用广泛，便于操作，经济有效。组合创新法应用的技术单元一般是已经成熟或比较成熟的技术，不需要从头开始，因而可以最大限度地节约人力、物力和财力。在当代社会生产和生活中，存在着大量已经开发出来的技术，只要合理组合，就能创造出适合需要的技术系统。例如，美国的“阿波罗”宇宙飞船由700万个零件组成，但没有一个零件是新研制的，用这些已有的零件组合出把人送上月球又重返地球的神奇系统。同样“阿波罗”宇宙飞船技术中的全部技术都是现有技术的组合。组合创新法的类型很多。常用的有性能组合、原理组合、功能组合、结构重组、模块组合等。虽然组合创新法所使用的技术是已有的技术，但适当组合后，同样可以做出重大的发明。
企业绩效管理探讨论文
一、绩效管理的环境分析
创新的前提当然是打破陈旧，先进制度的建立一定要打破旧的、落后的传统思维,而传统思维从根本上消除,在我们这个有着五千年文明史的国家来说基本是不可能的。所以有的制度的执行不伦不类,思想与管理制度严重脱节，制度执行的效果不理想,造成管理成本远高于带来的实际效益,得不偿失。比如绩效指标的制定单一化倾向比较严重，缺少沟通,从而使引导出现偏颇。比如缺乏绩效思维，员工在工作中没有受到人力资源关于绩效管理的培训，没有绩效思维，常常是处于被动状态,执行绩效管理时难免会缺少积极性。正常的正确的绩效管理过程的思维方式应该是绩效——行动——预算,员工主动参与为前提，之后制定预算,确定绩效的标准,才能实现绩效管理的目的。
二、绩效管理的重要性
“绩效管理是指根据实际企业中每位员工所从事具体的工作付出的劳动，科学地应用各种定性、定量的方法，对员工劳动的实际成效及其对企业的贡献比率开展考核与评价”。绩效是企业员工行为产生的后果；是工作目标的完成程度。无效劳动的结果无法称其为绩效。绩效是指一定的主体作用于客体所表现出来的效用，是在工作的过程之中产生的；现出投入和产出之间的对比关系；具有一定的可度量性。绩效管理也是其他管理的基础，价值评价是准确、科学，要通过价值分配来加以证明或表述；价值分配的结果与影响价值创造主体的积极性、创造性的总和。当然绩效管理也就会反作用于价值创造，是企业价值创造即经济效应的重要影响因素，绩效管理的好坏直接影响激励机制管理，它是激励机制管理的基础与依据，提升间接价值的直接手段，其绩效评价的结果运用，不仅能够改善企业的治理结构，而且还能提高基业的综合管理水平。绩效评价适度，激励机制建设也会相应的健康合理化发展，从而改进资源配置。“薪酬作为一个人工成本核算的主题运作是否科学，也直接取决于实施的'绩效评价的科学性。”从财务支出决策来讲，绩效与人工成本的薪酬的敏感系数的高低，绩效和薪酬的敏感系数恰当，直接促使管理者做出符合企业长远利益的决策。对于人才管理来讲，绩效评价的有效评定，将直接影响人才的流动性和发展性。企业绩效评价的过程中，主要采取的途径是物质激励模式，薪酬效应影响着激励机制建设、人才管理和成本核算管理。
三、广泛全局性绩效管理
随着我国市场经济的高速发展，国外的一些国家对中国进行的一些竞争手段和贫富差距的增大，拜金主义有所滋生、蔓延，一部分企业认为只有发放充足的金钱，才能调动起员工的积极性。所以要建立全局绩效管理思想,进行企业全员绩效管理。首先，要对企业业绩进行目标化管理,具体列出考查对象，考察重点；要根据任务贯彻的深度来决定绩效管理的方案。现实管理中随着工作分工的细化,个体明确任务和目标的工作会越来越少，但现代经济的工作特点是团体协作，在开发个体能力的同时更多的提倡团队精神，以团体为重心、以集体为中心的全局绩效管理应该是企业绩效管理发展的一个方向。其次，建立一种上、下循环的绩效管理模式。企业绩效管理本身是一种系统管理，它是一个连续的、循环的交流过程,这种过程是企业员工和部门主管之间或组织机构之间、领导班子和中层之间的的一种对未来工作达成明确目标、理解,并将所有受益的组织、个人都融入到绩效管理的系统中来并对其进行的一种测评、评估。所以，加强绩效管理要坚决杜绝沿用过去的传统方法——衡量几个部门的几个简单的财务指标包括收入、费用支出、表面收入等,要制定严格的、严谨的组织评价体系，就要应考虑到绩效管理的根本目的是帮助企业提高经济效益,而不是对企业的简单的控制。企业的人力资源在设计企业的评价系统时,应该考虑到绩效管理的主要作用,要根据自身的企业情况，“量体裁衣”地制定出相得益彰的绩效评估体系,让绩效审定的绩效指标来反跟踪。
企业未来的竞争是人才的竞争,作为 人力资源管理 重要内容的绩效管理是所有企业不可回避的重要课题。下面是我为大家整理的企业绩效管理论文 范文 ，供大家参考。
《 预算绩效管理难点及对策研究 》
摘要：预算绩效管理是财政管理的重要组成部分，在规范 财经 秩序、堵塞管理漏洞、促进党风廉政建设方面取得了一定成效。但在实际操作中，如何把握评价部门预算执行标准、缺少评价标准体系及部门行业评价专业性强等问题却给管理人的工作带来了较大的难度。本文通过对当前预算绩效管理的难点进行分析，并围绕解决 方法 提出几点建议。
关键词：预算绩效;难点;对策
一、推进绩效管理面临的难点
(1)绩效管理的理念尚未树立。被管理单位绩效意识淡薄，对绩效管理不理解，不接受，甚至不配合。绩效管理评价人员对绩效管理认识不统一，对绩效管理更多地停留在概念上绩效管理评价人员未能跳出传统财务收支管理以及合法合规管理的思维定式，过于注重微观资金使用情况，未能运用绩效管理的理念指导新时期的管理工作。绩效管理评价人员面对绩效管理存有畏难情绪，不愿过多涉及绩效管理，总感觉摸不到边际，付出与回报不对称。
(2)缺乏完整的预算执行绩效指标体系。目前，财政、管理部门从上到下没有建立统一合理预算执行绩效指标体系，虽然有些部门根据自己部门行业特点针对有些项目制定了相应的评价指标体系，这些指标体系在制定过程中由于所处角度局限性，指标体系不够精细存在一定的片面性。在指标评价体系缺失的情况下，绩效管理评价人员往往会根据掌握的客观材料，凭着自已的主观想像及专业判断，得出自己认为合适的管理评价。不同的绩效管理评价人员，看问题的角度不同，得出的管理结论也不尽一致，因此出具的管理 报告 ，特别是对问题的定性，得不到被管理单位和社会的普遍认可，这在一定程度上影响了管理的公信力。
(3)缺乏判断部门预算执行绩效评价的尺度。绩效评价标准是评价被管理对象效益状况的判断尺度，是提出管理意见、作出管理结论的客观依据。目前，各职能部门尚未建立针对其职能、行业的绩效考核标准，加之绩效管理的内容、组织方式和管理方法因人而异，因此造成绩效管理结果成效不明显。就是同一项目，也会有多种不同的衡量标准，而采用不同的衡量标准，得出的结论会有很大差异，衡量标准的难以确定，给绩效管理评价人员客观公正地提出评价意见造成了困难。
(4)证据收集难，管理风险大。绩效管理更多地需要使用相对宏观、全面且存在一定关联度的数据、资料，这些可能与单位的财务收支活动没有太大的联系，收集的难度较大。若由绩效管理评价人员通过管理方法获取，不仅成本大而且有可能因指标口径、统计不全面导致数据不够准确;若由被管理单位提供，由于缺乏外部数据印证，则会相应增加管理风险。与此同时，绩效管理中往往通过调查、座谈、查询等方式获取管理证据，但在实际工作中，采取这些方法进行管理，时常难以保证证据的充分性。如：对方不愿意配合调查;调查笔录对方不愿意签名;相关的业务资料愿意提供;查询问题回答避重就轻;行业数据资料难以获取等等。
(5)绩效管理评价人员综合素质尚不能适应绩效管理的要求。绩效管理是管理的高级阶段，要求绩效管理评价人员在开展绩效评价过程中不仅要懂财务，还要熟悉宏观经济理论、法律、管理、工程建设、计算机等诸多方面的知识;不仅要有过硬的查账能力，还要有较强综合分析问题和提升管理质量、运用管理成果的能力。当前，绩效管理评价人员具备上述综合素质的综合性人员不多，从而不能对被管理单位财政资金使用情况的经济性、效益性、效果性等方面进行科学的评价。
(6)评价结果应用比较难。当前，各地绩效评价工作大部分是由财政部门牵头在做，主导推进 措施 力度大打折扣，加之技术和和专业技术人员匮乏导致绩效评价报告的整体质量不高，致使在评价结果应用中只停留在反馈意见和通报层面，对报告所提出的问题无法引起单位的重视，甚至不予理睬，使评价工作流于形式，大大影响绩效评价工作的深入推进。
二、加强预算绩效管理工作的对策和建议
(1)完善绩效管理法规建设，消除模糊认识。依法管理是管理的基本原则，只有以法律、法规的形式把绩效管理确定下来，绩效管理评价人员在进行管理时才有法可依。当前，应研究制定绩效管理准则或管理指南，对绩效管理作出框架性规定，初步解决绩效管理管理范围、管理方式的问题。
(2)建立完善科学的部门预算执行绩效评价标准和体系。当前，应加强对财政以及行政事业单位相关历史数据信息进行收集、整理、分析，在此基础上形成一些绩效管理评价标准。具 体操 作上，以市级为单位，按照不同的分类，集合各类专资深和具有丰富工作 经验 者深入调研制定某一类评价指标体系，并在实践过程中不断修改完善形成一套完整的指标体系，各地再将指标体系和形成的评价报告逐级上报汇总，最终形成具有代表性的评价指标体系。近两年绩效管理工作实践证明，评价指标体系的建立完善依赖于长期的绩效管理探索和实践，因此，绩效管理评价人员应在 总结 借鉴以往经验的基础上，通过不断的摸索和尝试，逐步形成科学合理、系统完善和符合实际需要的部门预算绩效管理评价体系和操作规范，以指导绩效管理实践，规范管理行为。
(3)要强化绩效评价业务知识培训，不断提高绩效管理人员水平。由于我国的预算绩效管理工作启动较晚，各地区预算绩效管理工作水平参差不齐，整体业务水平不高，这也是预算绩效管理工作推不到位的主要因素之一。因此要采取各项措施，通过不同 渠道 加强绩效管理人员的培训，建设一支高素质的绩效管理队伍，以全面推进预算绩效管理工作。通过系统的学习培训，进一步提高对绩效管理的认知水平，牢固树立绩效管理的理念，使广大绩效管理评价人员不仅有开展绩效管理的愿望，更要有开展绩效管理的能力。
(4)强化绩效评价结果反馈和应用。绩效评价的最终落脚点就是绩效评价结果是否得到合理的应用。因此，建立和完善绩效评价结果应用机制，责任追究和奖励机制。一是要把绩效评价结果向人大政府和预算部门反馈，与单位预算安排挂钩。二是本着用钱必问效、无效必问责的原则，对财政支出资金存在效益低下和有关问题进行问责，同时财政支出绩效管理突出的单位给以一定奖励。通过强化结果应用，不断增强各部门的责任意识和绩效观念。
《 共青团绩效管理思考 》
又到年终考核时，与团干们分享下中能硅业团委绩效管理的做法及背后的设计。
一、要绩效管理，不要绩效考核
IBM前总裁郭世纳有句很有名的话：“员工只会做你考核的工作，而不会做你希望的工作”，指出了考核对工作推进的重要性。但是近一段时间来，业内出现妖魔化绩效管理的声音。有的学者将索尼等世界知名企业的衰败归罪于绩效管理，有国内异军突起企业的创始人在介绍其成功之道时，指出其一个重要的经验是没有绩效管理，企业早就去KPI了……从事人力资源工作的人都会看得出，这些现象其实是缘自对绩效管理的误读、误操作和僵化认识。认为绩效管理就是考核，事实上，绩效管理不等于绩效考核，也不等于绩效主义。绩效考核本是人力资源六大业务模块之一，现在业界更多谈的是“绩效管理”，因为后者是一个动态的管理过程，而不只是一项业务。中能硅业团委的绩效考核始于2011年，起初只是为了给所有的兼职团干部们牺牲个人时间和精力做团的工作一些奖金性津贴。由于金额很有限，有些兼职团干部并不在乎因为考核分数低而减少的百十元考核奖金，导致考核无法有效推进工作、提高效率、有效激励。此时，笔者在中能团委全面引入了绩效管理。首先考核项目及权重是在月初先发给所有被考核人征求意见，让被考核人心中有数，按计划推进工作。同时月末的考核结果同时发给所有被考核人并允许其对个人绩效评分提出异议，考核人上级予以合理说明或调整。对没有完成工作人员我们会分析是能力问题还是意愿问题，能力问题我们提供绩效辅导，意愿问题我们提供绩效访谈。我们让每一位被考核者明白，希望通过考核不断提升每位团干部的岗位胜任能力，助力团干部的职业生涯发展。团委的绩效管理初见成效。
二、要复合式绩效，不要单一绩效复合式绩效
是指既要有岗位绩效，又要有组织绩效或项目绩效。这样的设计让被考核人和组织目标紧密相连，可以让其明白个人绩效的好坏对整个组织的影响，也明白了自己在组织中的价值，有利于激活每个人的心智能力与内驱力。中能硅业团委的考核分为三级，团委月度工作考核、团委委员月度工作考核和支部团干部月度考核。每个月末，团委会制定次月月度 工作计划 ，基本包括三部分：上级团组织安排工作、集团或公司相关工作以及团委开展工作。这样的设计充分考虑了组织绩效，让中能团委的工作紧密配合上级团组织，积极贴近集团及公司业务，同时还有自主创新。团委委员的考核也包括三部分，结合当月团委月度工作计划，参与当月工作及活动项目评估30%，固定工作项目评估45%，委员本职工作项目评估25%，结合岗位 说明书 中的主要任务列出。支部团干部的考核主要分为参与当月工作及活动项目评估和固定工作项目评估两部分，也与组织绩效紧密相连。
三、要绩效精神，不要绩效主义
何为绩效精神?管理学大师彼得?德鲁克先生的理解是：组织输出的成果大于输入的所有努力的总和，创造出新的能量。简单说就是1+1>2。索尼董事天外伺郎在总结索尼公司的衰败时，说出了这样一段话：“今天的索尼职工好像没有了自发的动机。为什么呢?我认为是因为实行了绩效主义。”他对绩效主义的理解是：业务成果和金钱报酬直接挂钩，职工为拿到更多报酬而努力工作。在体力工人的管理时代，这句话逻辑上没有错误，但随着全球经济的发展和受 教育 水平的提高，所有组织所面临的共同挑战，就是知识员工全面取代体力员工，团的干部就是知识型员工的代表。知识型员工不单纯为了钱工作，根据马斯洛的需求层次论，人的最高需求是自我实现。因此知识员工时代，我们所提倡的不该是绩效主义，而是绩效精神。绩效精神有四层含义：目标管理与自我控制、组织必须关注员工的优势、关注“机会”而不是“问题”、人员的决策必须体现组织价值观。中能硅业团委会根据绩效考核结果作为评选公司级、市级、省级“优秀共青团员”、“优秀共青团干部”、“五四红旗团支部”的依据。每年“青年文明号”的推选我们也会参考支部团干部的年度考核成绩。绩效考核早已不只是单一的奖金，而是提高到了个人及组织的荣誉。2012年中能硅业团委被上级公司保利协鑫能源控股有限公司授予“度最佳团队”，这是保利协鑫所有公司中唯一一个全部由兼职人员成立的部门获此奖项。2014年，中能硅业团委被协鑫集团授予“最佳 企业 文化 团队”，全集团下属100多家公司，这个奖项只有5个。
四、要“关键”绩效指标，不要“任性”绩效指标
中能硅业团委考核的有效性，还取决于在关键绩效指标(KeyProcessIndicator,KPI)的确定上。“关键”绩效指标的确定，真正体现绩效管理背后的设计，好指标是设计出来的。对团的干部提出了四点要求“坚定理想信念，心系广大青年，提高工作能力，锤炼优良作风”,如何让团干部达到要求，对团组织是个挑战，因为这四个要求看上去都比较“虚”，很难衡量。同样，共青团的四大职能组织青年、引导青年、服务青年、维护青少年权益如何通过团干部落地?也许好的KPI设计可以助我们一臂之力。在中能硅业团干部的月度考核指标中有#中青报推荐阅读#微博话题和《中国共青团》 读后感 ，这两个指标确保团干部与团的最高组织思想保持高度一致。团委单月开展“图说团史学习汇”活动，双月组织团干读书会，都是为了增强团干部对共青团的使命感、责任感，让团的干部志存高远，坚定信念。为了让团干部心系广大青年，我们要求每一位团干部每月要提交“青工思想动态报告”;为了让团干部关注企业发展，我们要求他们每月要提交与“创业创新争先领先”的企业精神相关的“两创两先提案”。这两个考核指标同时也提高了团干部的工作能力及文字水平。我们每月对报告和提案还进行评优予以加分，以提高提案质量。在2015年10月的提案中，就有一位支部团干部结合集团董事长“关于在全集团开展 职业规划 倡议书 ”精神进行青工调研，提出开展员工职业生涯规划讲座的提案，中能团委的“两创两先”提案因此得到了集团董事长的肯定并指示在全集团100多家公司全面推广。团委还每月开展“青工与职能部门领导面对面”或“青工与高管零距离”交流会，要求团干组织支部团员青年参加，组织的人数也列入考核指标，通过这种方式逐渐提高了团干部组织青年的能力。如果团干部也参加座谈，我们要求必须带着支部青年的问题来，由于面对面提到的问题大部分可以得到解决，而且很高效，也不断提升了团干部在团员青年中的影响力。
当然，KPI的确立和权重一定是动态的，比如2012年，团中央要求“团团开博”，微博的影响力巨大的时候，我们要求支部团干部转播中能团委微博的考核权重高达20%-30%，我们也因此在江苏共青团2012和2013年度的微博大赛上斩获丰厚。进入2014年后，微博影响力大幅降低，我们也及时调整了该指标权重。但是调整都是基于对实际情况和需求的分析而做的科学决策，而非任性而为。
五、结语
战略管理中有两大要素——资源和能力，通过绩效管理，要让团干部去挖掘自己的资源，开发自己的能力。对于团组织，更要“整合资源，形成合力”。宜智书记教导我们要“虚功朝实作，难事坚持做”。当我们“有为”，不管在领导心中还是在青年心中，我们才可能“有位”
《 电网 企业管理 中薪酬与绩效管理作用 》
摘要：随着社会经济的飞速发展，各企业的发展也极为迅速，企业的人力资源管理也逐渐受到重视，尤其是在市场体制不断变革的大形势下，人力资源管理也应做到与时俱进，不断地对其进行创新，通过有效的人力资源管理方式来推动企业的经济发展，充分发挥出人力资源管理中的薪酬和绩效管理的作用，为电网企业的稳定发展打下夯实的基础。
关键词：电网企业;人力资源管理;薪酬管理;绩效管理
1对当前电网企业人力资源管理现状的分析
1.1管理理念过于落后，管理创新意识较为薄弱随着社会经济的飞速发展，电网企业的发展也极为迅速，为了保证给人们营造良好的用电环境，提高电力系统的供电质量，电网企业应结合电力市场的发展不断地对管理观念进行改进和创新，才能满足电网企业的发展需求[1]。为了保证给人们营造良好的用电环境，提高电力系统的供电质量，电网企业应结合电力市场的发展不断地对管理观念进行改进和创新，才能满足电网企业的发展需求[1]。当前电网企业在经营发展的过程中，人力资源管理效率不高，管理理念意识不足，导致人力资源管理的最大效能不能有效地发挥。电网企业受到国家宏观经济调控的影响，对新的管理理念还放不开，尤其是一些资历老的管理人员，依旧秉持着传统的人力管理理念，受到传统观念的束缚，使得薪酬制度的分配上缺乏科学性、有效性，无法将员工工作的积极性有效地调动起来，不利于电网企业的可持续发展。
1.2对人力资源的分配缺乏合理性
由于电网企业员工较多、较杂，需要合理做好人力资源的分配工作，才能将员工的最大效能充分地发挥出来，才能为电网企业的发展做好充分的准备工作[2]。然而，作者在对当前一些地区的电网企业人力资源管理的调查中发现，人力资源的分配形势不容乐观，很多电网企业在员工分配的过程中，由于对各个岗位的要求以及员工的综合能力掌握的不够全面，从而造成人力资源分配不合理，未能根据员工的综合素质水平来分配相应的岗位，导致部分员工的实力得不到有效地发挥，对电网企业的经济发展造成极大阻碍。
1.3员工流动缺乏合理性
员工流动主要体现在各个岗位之间，会根据员工的综合素质来安排相应的岗位，当然，在员工的综合素质水平不断提高的过程中，对所在职的工作岗位也应进行适当的改变，在岗位调整的过程中，员工的薪资也会发生变动，这样可以促进员工不断地提升自身的综合素质，更有利于员工工作效能发挥，促进电网企业的快速发展[3]。当前电网企业员工的流动性与岗位的配比性不高，很多地区的电网企业发展观念依旧停留在“铁饭碗，大锅饭”的时代中，员工进入到电网企业分配到岗之后，受传统观念的影响主观能动性不断降低，长期如此将会导致电网企业在发展的过程中不能有效地注入新鲜的血液，从而影响到企业的可持续经济发展。
2发挥薪酬和绩效管理的作用，切实有效地解决当前电网企业人力资源管理中的问题
2.1完善薪酬管理制度，积极改变传统的人力资源管理观念
薪酬管理是企业成员普遍关注的内容，是企业员工最直接的工作目的，在人力资源管理效率中起决定性的作用。薪酬体制的影响因素主要体现在企业自身的效益、员工的工作能力和市场经济的外部环境等方面，科学的薪酬体制能够激励和提升企业的员工的工作热情，使其创造更多的经济效益，而不科学的薪酬体制则有可能造成企业人力资源管理的瘫痪。目前，电网企业从“以人为本”出发，逐步开展以下几个方面稳步推进薪酬改革：在地市局推动划小单位核算，让二级生产机构及县区局对薪酬分配有一定的权限进而更好调动员工的积极能动性、工作热情。二级生产结构只有具有一定的薪酬分配权，才能结合员工的实际情况，制定科学的薪酬制度，通过薪酬激励的方式，将员工的工作积极性调动出来，使员工能够积极的投入到企业的生产中，为企业创造更大的价值。推动规范化用工改革，彻底解决劳务派遣工与职工间的同工同酬问题。在电网企业的员工结构中，由于历史遗留问题，在各个供电局中存在很多劳务派遣工在主营业务中与职工共同工作，但在薪酬待遇、福利等方面却与正式编制的职工存在着较大的差异，导致劳务派遣工心里落差大，在企业中找不到归属感，进而影响工作情绪，影响到电网企业的 安全生产 及和谐发展，同时，也使企业存在很大的法律风险。因此，同工同酬问题改革迫在眉睫。开展岗位胜任能力评价。通过建立合理、科学的评价制度体系，开展员工的岗位胜任能力评价。对照评价结果，结合员工各项技能特点等综合素质，让其上相应的岗位，最大化挖掘员工的工作效率。针对于一些岗位胜任能力低的员工，可以采取调离本职岗位，让能够胜任该岗位的员工上岗，做到各尽其才。推进人员能上能下的理念，打破传统的只上不下的格局，优化电网企业的人力资源结构，发挥员工的最大效能。结合电网企业的实际发展情况以及电网企业员工的实际情况建立科学的绩效管理考核机制，避免中庸化，形式化，防止“分猪肉”式的开展绩效考核。同时通过科学的考核方法，公平、公正、公开的开展绩效考核，打破员工干多干少，干得好与坏等都一样的格局。
2.2建立有效的绩效考核机制，对人力资源的配置进行优化
绩效管理作用旨在通过绩效考核方式提升团队、执行力及工作效率并将影响团队的负面情绪降低或彻底消除。对于绩效管理而言，考核的目的不是简单地进行考核和奖惩，其真正目的在于不断提升员工的绩效进而提升企业效益。在实际工作中，绩效考核结果除了要与员工的薪资挂钩外，还应该与员工晋升、评优评先紧密相连，绩效考核成绩优异的员工可以获得职位晋升、评优评先的资格，籍此充分的调动员工工作的积极性，从而能够激发员工的创造力。制定合理的绩效考核指标(KPI)，及时、实时、动静态结合的方式属地化优化绩效词典，使指标与词典能够真实反映员工的真实工作效率，减少部门、班组、员工之间的摩擦，做到真正意义上的考核量化。同时，对考核结果要及时进行公示，保障员工的知情权、申诉权。切实做到公平、公正、公开的开展绩效考核，真正发挥绩效考核的作用。最后，还应该结合员工的技能、身体素质进行差异化分工，优化绩效机制，通过科学的绩效考核，充分的发挥员工的主观能动性，使员工的才能得到有效的发挥。通过薪酬激励、职位激励的方式提高员工的工作效率，确保员工工作的效能，从而为电网企业创造更大的经济效益，实现电网企业的良好发展。
2.3通过薪酬管理制度以及绩效考核机制的完善，促进岗位人员自我提高
电网企业通过薪酬管理制度以及绩效考核机制的完善，促进岗位员工的自我提高[4]。当然，在电力市场不断发生变革的过程中，电网企业对内部机构也应进行不断地改进和创新，并实施升级、降级的绩效考核指标，甚至是对一些表现极为不好、工作不认真、不思上进的工作人员进行辞退处理，要让员工感到危机感，营造一个物竞天择的工作环境，切实有效地督促员工学习和进步，以此来促进电网企业的可持续发展[5]。例如，广东电网有限责任公司是我国南方电网有限责任公司的全资子公司，简称为广东电网公司，该公司经过多年的发展，共有员工已近10.1万人，供电客户数2952万户，电网的连续安全运行已突破19年。广东电网公司的人力资源管理贯穿各个部门，如，办公室、人事部、人力资源部、财务部、企业管理部、计划发展部、 市场营销 部、生产设备管理部、基建部、物资部、信息部等20多个职能部门(如图1所示)。通过科学的人力资源管理，将近10.1万员工的效能最大程度地发挥出来，促进了广东电网的可持续发展，当然，其中的薪酬和绩效管理在人力资源管理中占有重要的地位，为广东电网公司的发展做出了巨大地贡献。
3总结
综上所述，人力资源管理在电网企业的经营发展中占有重要的地位，要充分发挥出人力资源管理的作用，则必须有效地进行薪酬和绩效管理。通过本文对电网企业人力资源管理中薪酬和绩效管理的作用分析，作者主要对当前一些地区电网企业人力资源管理的现状进行剖析，同时充分的利用人力资源管理中薪酬和绩效管理的作用提升人力资源管理的效率，以及促进电网企业发展，希望相关部门将人力资源管理工作重视起来，这样才能切实有效地促进电网企业的发展，提高电网企业的市场竞争力。
参考文献：
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[4]雷雨田，电网企业人力资源管理需要思考的几个问题[J].武汉电力职业技术学院学报,2005(01)：53-56.
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[6]吕廷婷,倪静静，现代企业人力资源管理中薪酬管理体系存在的问题及对策[J].中国投资,2013(1):155-156.
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企业绩效管理探讨论文
一、绩效管理的环境分析
创新的前提当然是打破陈旧，先进制度的建立一定要打破旧的、落后的传统思维,而传统思维从根本上消除,在我们这个有着五千年文明史的国家来说基本是不可能的。所以有的制度的执行不伦不类,思想与管理制度严重脱节，制度执行的效果不理想,造成管理成本远高于带来的实际效益,得不偿失。比如绩效指标的制定单一化倾向比较严重，缺少沟通,从而使引导出现偏颇。比如缺乏绩效思维，员工在工作中没有受到人力资源关于绩效管理的培训，没有绩效思维，常常是处于被动状态,执行绩效管理时难免会缺少积极性。正常的正确的绩效管理过程的思维方式应该是绩效——行动——预算,员工主动参与为前提，之后制定预算,确定绩效的标准,才能实现绩效管理的目的。
二、绩效管理的重要性
“绩效管理是指根据实际企业中每位员工所从事具体的工作付出的劳动，科学地应用各种定性、定量的方法，对员工劳动的实际成效及其对企业的贡献比率开展考核与评价”。绩效是企业员工行为产生的后果；是工作目标的完成程度。无效劳动的结果无法称其为绩效。绩效是指一定的主体作用于客体所表现出来的效用，是在工作的过程之中产生的；现出投入和产出之间的对比关系；具有一定的可度量性。绩效管理也是其他管理的基础，价值评价是准确、科学，要通过价值分配来加以证明或表述；价值分配的结果与影响价值创造主体的积极性、创造性的总和。当然绩效管理也就会反作用于价值创造，是企业价值创造即经济效应的重要影响因素，绩效管理的好坏直接影响激励机制管理，它是激励机制管理的基础与依据，提升间接价值的直接手段，其绩效评价的结果运用，不仅能够改善企业的治理结构，而且还能提高基业的综合管理水平。绩效评价适度，激励机制建设也会相应的健康合理化发展，从而改进资源配置。“薪酬作为一个人工成本核算的主题运作是否科学，也直接取决于实施的'绩效评价的科学性。”从财务支出决策来讲，绩效与人工成本的薪酬的敏感系数的高低，绩效和薪酬的敏感系数恰当，直接促使管理者做出符合企业长远利益的决策。对于人才管理来讲，绩效评价的有效评定，将直接影响人才的流动性和发展性。企业绩效评价的过程中，主要采取的途径是物质激励模式，薪酬效应影响着激励机制建设、人才管理和成本核算管理。
三、广泛全局性绩效管理
随着我国市场经济的高速发展，国外的一些国家对中国进行的一些竞争手段和贫富差距的增大，拜金主义有所滋生、蔓延，一部分企业认为只有发放充足的金钱，才能调动起员工的积极性。所以要建立全局绩效管理思想,进行企业全员绩效管理。首先，要对企业业绩进行目标化管理,具体列出考查对象，考察重点；要根据任务贯彻的深度来决定绩效管理的方案。现实管理中随着工作分工的细化,个体明确任务和目标的工作会越来越少，但现代经济的工作特点是团体协作，在开发个体能力的同时更多的提倡团队精神，以团体为重心、以集体为中心的全局绩效管理应该是企业绩效管理发展的一个方向。其次，建立一种上、下循环的绩效管理模式。企业绩效管理本身是一种系统管理，它是一个连续的、循环的交流过程,这种过程是企业员工和部门主管之间或组织机构之间、领导班子和中层之间的的一种对未来工作达成明确目标、理解,并将所有受益的组织、个人都融入到绩效管理的系统中来并对其进行的一种测评、评估。所以，加强绩效管理要坚决杜绝沿用过去的传统方法——衡量几个部门的几个简单的财务指标包括收入、费用支出、表面收入等,要制定严格的、严谨的组织评价体系，就要应考虑到绩效管理的根本目的是帮助企业提高经济效益,而不是对企业的简单的控制。企业的人力资源在设计企业的评价系统时,应该考虑到绩效管理的主要作用,要根据自身的企业情况，“量体裁衣”地制定出相得益彰的绩效评估体系,让绩效审定的绩效指标来反跟踪。
第一，如果是要把已经写好的论文写成PPT展示，那就很简单了。选择论文的各章节作为目录，展示章节的内容，可以用文字方式或者提炼成图片格式均可。总之，把几万字的论文，简单扼要提炼的关键就是你写论文的章节，前提是你的论文结构清晰。第二，如果论文本身就是PPT格式，那就另外一回事了。说白了你是要绩效管理论文的PPT。这个东西是知识产权，不会有人免费给你提供的。希望通过自己的努力，借鉴其他论文完美答辩！第三，绩效管理是个系统，是很大的一个管理系统，作为论文题目，如果是负责的导师一定会阻止你这么写，因为没有研究价值，光写概念就可以写长篇大论。希望选择有针对性的绩效管理的某个方面子系统的行业应用、职业应用或者更细的题目。以上只是个人建议，仅供参考。