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提纲前言：随着企业的发展，现在各大企业对内部员工的要求也越来越高，内培或外聘缺一不可，但是种种的实际经验表明，内部提拔是最稳定、最合理的晋升方式。因此，企业员工的培训与能力开发就成为了企业需要积极应对的问题。第一章 企业竞争与发展分析第二章 人员招聘和晋升机制第三章 企业员工的分类培训体系建设（详）第四章 针对不同部门和层次应该如何进行培训与开发（详）第五章 员工培训和开发的考核标准及后期运用（详）第六章 结语通过第一、二章，主要说明了企业员工培训和开发的必要性，后面三章就是详述如何培训和开发，以及培训和开发后如何运用好这些技能。结语总结说明就可以了。希望我的原创回答能够给你带来帮助！祝你好运！
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给你份范文吧，希望对你有所帮助开 题 报 告一、研究的意义企业核心竞争力是企业独特具有的、能为消费者带来特殊效用，使企业在某一市场上长期具有竞争优势的内在能力资源。人力资本是指蕴涵于人自身中的各种生产知识和技能存量的总和。目前，学术界对企业核心竞争力、人力资本运营的研究相当活跃，视人力资本为企业核心竞争力已不在是新鲜的话题，但这类探讨只是针对行业的整体而论，还没有具体到企业某种特定的情况上面来。知识的共性中必然孕育着它的特殊性，不同企业阶段对人力资本的偏重是不尽相同的。本文主要是针我国企业现阶段情况的核心人力资本竞争力的探索，重点阐述“企业核心竞争力”与“人力资本”在企业现阶段情况下的共性所在，并试图在“人力资本运营”和“企业核心竞争力”之间寻找结合点，研究有效的人力资本运营与企业核心竞争力之间形成的传递机制，为我国现阶段企业如何通过人力资本运营保持和提高核心竞争力提出一套具有可行性的方案。二、研究的内容本文主要分为四个部分：第一部分，人力资本及核心竞争力理论概述，在背景分析中对目前学术界的研究情况做出概述，并界定人力资本及企业核心竞争力（一）基本情况概述（二）人力资本及核心竞争力的界定第二部分，说明人力资本作企业核心竞争力的特殊性，并阐述我国企业现阶段企业在目前人力资本运营中所存在的问题（一）阐述人力资本在企业的运营中的现状（二）人力资本在企业的运营中所具有的特殊性（三）指出目前在人力资本运营中的问题所在第三部分，针对目前存在的问题提出解决的方案以及对方案的评价（一）解决问题的方案（二）对方案的评价第四部分，本文的结论部分三、研究的方法（一）本文研究以相关理论为基础，采用动态联系的观点及实证研究方法和归纳分析的方法，通过对理论的介绍和企业现有的人力资本运营分析和比较，寻找到人力资本运营和企业核心竞争力之间的结合点，希望能对企业基于人力资本的核心竞争力的构建具有一定的借鉴意义。（二）课题研究的时间安排：2004年12月 拟定提纲并完成开题报告2005年1月—2005年2月 资料收集期2005年3月20日 完成初稿2005年3月30日 完成二稿2005年4月20 定稿（三）参考文献：[1] 企业员工管理方法研究组．企业员工的激励方法．北京：中国经济出版社，2002年．[2] 谭力文、徐珊、李燕萍．管理学．武汉：武汉大学出版社，2002年．[3] 赵慧军．动力与绩效：知识工作者的资源开发．北京：经济管理出版社，2004年．[4] 于桂兰、魏海燕．人力资源管理．北京：清华大学出版社，2004年．[5] 张春瀛．人力资源管理．北京：中国铁道出版社，2004年．[6] [美] 格兰兹著、迟文成等译．留住你的金员工．北京：中信出版社，2003年．[7] [美] 托马斯著、汪洋译．卓越．哈尔滨：哈尔滨出版社，2003年．[8] 周文霞．管理中的激励．北京：企业管理出版社，2003年．[9] [美] 希亚姆（Hiam，A.）著、王予和、王舒娟译．激励员工：鼓舞士气之道．上海：上海人民出版社，2002年．[10] 王璞．人力资源管理咨询实务．北京：机械工业出版社，2003年．
企 业 文 化企业文化是以企业在长期生产经营过程中逐步形成与发展的、带有本企业特征的企业经营哲学，即价值观念和思维方式为核心所生成外化 的企业行为规范、道德准则、风俗习 惯和传统的有机统一。它可以分为企业精神文化、企业制度行为文化和企业形象物质文化三大层次。企业文化的核心是企业精神文化即它的价值观念、思维方式。 企业文化对人力资源管理的导向作用，主要是指这种企业价值观念和思维方式的导向作用。 企业文化与人力资源管理相结合的可能性还在于企业文化的二元性特征(E•海能，1990)。企业文化、企业特有的价值观念和行为准则，一方面是由一些特定的、与企业有关的价值观念和思维方式所构成(如顾客至上，质量第一，没有最好只有更好等)，另一方面也是由个人在社会化过程中带到企业里去的社会文化、价值观念和思维方式的结果。 企业文化是亚社会文化。企业的员工走进企业时，他不是一个抽象的自然人，而是一个社会人，是有一定意褒、信仰、价值观念的人，这正是人力资源区别于物力、财力及自然资源的显著特征。 也就说，企业人力资源管理面对的是社会化了的人。 以企业文化为导向的人力资源管理就是要把企业文化的这两个方面，双向生成过程有机地融合起来，形成一个更好的企业文化，从而有利于人力资源有效管理。 企业文化为导向的人力资源管理的具体形式与过程。 第一，从招聘阶段就开始企业文化，尤其是企业价值观念的导向。企业人力资源管理者要通过有目的公关活动和广告宣传，让潜在的员工了解企业的企业文化，特别是企业的基本价值观念，基本的原则和宗旨。接下来要用合理的测试手段分析判定应聘者的价值倾向与企业的价值观体系是否一致。 第二，对招聘来的新的企业员工进行企业文化培训，即定向(入厂、入社)教育。通常的做法有，一是进行规章制度奖惩纪律方面的教育；二是进行企业发展史的教育，接受本企业的好的传统。三是进?quot;师傅带徒弟"式 的实际试用实践考察。这种上岗前的培训、定向教育对于新企业员工的价值观念的导向是十分重要的。在这一阶段不同的价值观念和思维方式会发生激烈的碰撞，对企业存在的问题会有鲜明强烈的感受和印象，它虽有直观感性认识的片面，但它却克服了老企业员工的熟视无睹乃至麻木不仁，认真听取新职工的意见，加以归纳分析，找出合理的因素加以吸收，不仅会使新的员工加快对企业已有文化价值观念的认同，而且更主要的是它会给企业文化注入新的活力因素，保持企业组织具有不断变革的动力。这是企业文化与社会文化通过人力资源的互动过程。 第三，在人力资源使用过程中培养企业员工的企业精神。 企业精神是企业文化的核心，即企业价值观念和 思想信念的体现。它要求有奉献、团结协作，以人为本、创新、追求卓越等精神。比如它要求尊重企业员工权利，公平对待每一个员工，包括犯错误乃至被解雇的员工，鼓励员工参与企业的管理与决策，保障职工的劳动安全和合法权益，加强管理者与被管理者之间的沟通，形成和谐的人际关系，包括劳资关系等，以及保证员工的工资福利，等等。 总之，在企业人力资源调配、考核等方面，培养企业员工的企业精神，形成一个和谐向上充满活力与朝气的组织目标与员工价值自我实现相一致的利益、文化、精神共同体。 第四，人力资源管理中企业文化作用的媒介形式。 任何文化发挥作用都必须通过感官媒介，企业文化也是这样。企业文化在人力资源管理中的媒介形式主要有： 一是良好的企业环境和优质的产品与服务对企业员工潜移默化的作用，这要求企业管理者外树良好的企业形象，内创优美的生产工作环境等； 二是企业开展象征性的企业欢庆仪式、礼仪、纪念等活动； 三是宣传企业特有的语言、口号、标语、传闻轶事、"神话"故事。特有的标语口号简明洗炼，好懂易记，易于传播。 四是企业人力资源管理者要树立本企业的英雄人物、传奇人物。因为榜样的力量是直观的感性的，他／她 明确地告诉人们企业在提倡什么、鼓 励什么，企业员工也就知道自己应该 怎么做。这也就是"树典型"的方法， 实事求是的人物典型就会发挥鲜明生动的感召力。如果企业家身体力行，成为企业文化中的典型人物，那么就会更好地发挥企业文化的导向作用了。总之，企业文化导向下的人力资源管理会使人力资源管理更加有效率，二者是一个互相促进的管理活动。企业文化与人力资源管理企业文化形成的基础来源于企业奠基人的哲学思想(无论它起初是多么朦胧),我们称之为经营理念。这种理念在企业的经营活动中对雇员的价值标准产生强烈的影响;通过高层管理活动创造、维持一种氛围——什么样的行为可接受和不可接受。怎样使员工认同企业文化,取决于两方面的工作:选择具有企业相同价值标准的员工,通过培训使新员工适应企业的价值标准要求。人力资源管理在企业文化的营造、维持、传播上起着非常重要的作用:建立价值评价体系,制订价值观取向的政策,选择员工,通过培训传播企业文化等等。企业文化在企业经营管理中的意义到底是什么?起什么样的作用?让我们先来看下面的一个案例:Wal—Mart是美国现代商业最成功的商业企业。它成立于1962年。在1980年以前,年销售额24亿美元,不到Sears销售额的12％。但在80年代,Wal—Mart年营业额以每年25％的速度增长。目前,它的年销售额达400亿美元,超过Sears ard Kmatt,成为美国最大的零售商。Wal—Mart销售的是和其他同行同样的商品,为什么能成功?其中一个因素是企业创立者Walton's最初选择了正确的成长战略:在少有竞争对手的小城镇,建立毗邻的销售网点,方便分配商供货。但Wal—Mart's成功的真正秘决是它的企业文化。Sam Walton创立的企业文化,成为350,000企业员工共同承认的价值标准。这种文化强调质量、低消耗、服务顾客。在企业中,Wal—Mart's鼓励在各层面上工作的员工冒险、创新,对待员工真正象自己的伙伴一样。有一则小故事可以说明这种企业文化。1985年,在阿拉巴拿的一位商店经理助理John犯了非常愚蠢的错误,他订了商店所需量的4～5倍的甜点。发生这种情况在别的企业责任人必然被辞退。但在Wal—Mart则不然,商店的经理告诉他:“John,发挥你的想象力,想出各种方法将它卖掉。”John的答案:在他的商店附近停车场举办第一次吃月饼世界冠军比赛。促销活动非常成功,以致这项赛事已成为该店每年一度的传统活动。一、规范化——企业文化的先驱从文化角度观察企业,是近二十年的新事物。在60年代,组织被视为用来协调、控制一群人的工具,它借助权威关系的线条将各部门串在一起。但真实的却是组织有更多的含意,它象一个人一样也有个性。组织的个性或固执、或灵活、或敌对、或友善,或开放、或保守。将两个具有相同的组织结构,处在相同的地域,又从事完全同样的经营活动的企业加以比较,它们一定有不同的“情感”和个性特征。到70年代,组织理论开始承认文化在组织成员中起的重要作用。有趣的是,企业文化作为影响员工态度和行为的独立因素,起源于20～30年代的规范化概念。规范化使组织成员产生共识:什么是恰当的、基本的、有意义的行为。当一个组织使制度程式化,它的作用是把为组织成员普遍接受的行为模式变成成员的自我行为。而这恰恰也是企业文化所要做的。二、企业(组织)文化的定义.......内容较多，如需可以找我或者留一个邮箱！
三流的企业出售的是产品；二流的企业出售的是服务；一流的企业出售的是文化。可见，企业发展的轨迹是循着这样上升的方向前进的。................企业的核心竞争力是设计与开发和产品质量的竞争，因为设计与开发是保证................的；产品质量是保持..............的；然而，这些竞争力归根到底是人才的竞争，所以，人力资源的管理对企业的发展是非常重要的。反之，企业文化对人力资源的管理的要求是...........（阐述主题）
各个公司的政策不同，所以规定是不一样的
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企业招聘的主要方式与配置原则论文
摘要： 人力资源管理是指从企业本身发展战略规划出发，根据企业实际情况，有计划有目的地对企业内外部人力资源进行合理配置，以确保企业战略目标的实现。人力资源管理是由企业一系列人力资源政策以及相应的管理活动组成。学术界一般将人力资源管理工作包括六大模块即人力资源发展和规划、招聘和配置、绩效管理、培训和开发、薪酬福利管理、劳动关系管理。本文结合笔者实际工作经验对企业在人员招聘与配置过程中遇到的问题进行探讨。
关键词： 人力资源管理；招聘；配置
1招聘原则
1.1双向选择原则
双向选择原则是指一方面企业通过改善自身形象，提高员工薪酬福利等方式，不断增强自身对应聘者的吸引力，另一方面劳动者为了获得理想职位，通过提高科学文化知识和业务技术等方面的素质，在招聘竞争中脱颖而出。
1.2效率优先原则
效率优先原则是指企业应用尽可能少的招聘成本，录用到高素质、满足组织需要的人员。目前常用的节约成本提高效率的方法是依靠证书进行人员的快速筛选和利用企业内部晋升制度等。
1.3公平公正原则
公平公正原则是保证企业招聘到高素质人员和实现招聘活动高效率的基础。在招聘工作中存在一些不公正现象，如性别限制、照顾关系、地域限制等。这些现象损害企业的形象，会给企业带来无形的损失。
1.4确保质量原则
招聘的目的是通过把最适合的人员配备到岗位上，使企业整体效益达到最优化。企业招聘超出岗位所需的高学历、高资历人员，得到的结果将是高成本、高离职率。
2招聘的主要方式
企业人力资源的获取方式，从获取渠道的角度而言，有内部招聘和外部招聘两种方式。
2.1内部招聘
内部招聘是指企业从组织内部选拔出符合岗位要求的人员。内部招聘的主要方式有两种。第一种方式是竞聘上岗。竞聘的步骤是：发布选聘公告一对提出申请人员进行初步筛选一组织考试或测试一综合性面试一决策一任前公示和任命。笔者所在企业不久前进行过一次针对各分公司财务主管职位的内部选聘，公开选聘4一6名财务主管。全公司内部财务系统共有9名人员提出竞聘申请，经过人力资源本部初步筛选，有2人不符合选聘公告中的选拔标准，有7人进入综合面试。通过财务本部、党群工作本部和人力资源本部共同组织的综合性面试，最终选拔出5名人员。这次选聘工作充分考虑到单位财务系统人员整体素质情况，对于选拔标准的确定、综合性面试中专业性测试和素质测试题目的确定广泛听取各方面意见。内部招聘的第二种方式是内部储备人才库。企业人才库系统记录了每一位员工的基本信息，如受教育情况和接受过何种培训、相关工作经验、职业技能和绩效以及个人职业生涯发展规划等方面的信息。人才管理信息库必须专人管理并且做到人员信息时时更新。当有用人需求时，提出用人需求部门和人力资源部可随时在单位内部人才储备信息库里面甄选到适合的人员补充职位空缺。企业在内部选拔人才共有五大优点。第一，有利于员工快速适应新角色和熟悉新工作。第二，有利于使企业员工的工作积极性极大地激发出来。第三，有利于减少选人和用人时判断上的失误。第四，有利于保持企业内部整体人员结构和生产运行的稳定。第五，在所有招聘方式方法中，内部招聘成本最少。从公司内部进行选拔可降低招聘成本并可提高招聘效率。而且，经过企业文化的熏陶和工作实践，企业与员工在实现企业战略目标的实践中逐步形成相同的阶值观和阶值取向，所有员工已漫慢融合到企业文化中来，自觉地遵守行为规范及准则，形成较高的企业忠诚度。但是，内部招聘也存在着许多缺点，如比较易形成组织人员结构版块化，进而导致企业中高层领导分裂并出现涟漪效应，企业人员缺乏流动性会影响企业活力。
2.2外部招聘
外部招聘是立足于企业的外部来获取合适的人才。外部招聘的渠道主要有四种。第一种，校园招聘。校园招聘是笔者所在企业外部招聘所采用的最主要的方式之一。由于地域上的优势，企业与两所以工为主的多科性高校仅有十分钟车程，每年会有几批高校在校生来企业参观实习，经过几年的努力，随着对企业了解的逐步加深，企业在这两所高校中有了很高的知名度，毕业生来企业就业的积极性很高。第二种，校企联合办学。这种方式是笔者所在企业根据实际需要与中高等职业技术学校联合办学，定向培养专业技术工人的一种有效途径。这种方式的突出优点是针对性强，员工忠诚度高。缺点是招聘成本较高。第三种企业内部员工、亲友和熟人推荐。采用这种推荐方式的应聘成功率往往高一些，因为推荐的过程也就是一个担保的过程，认同的过程。应聘人员也可从推荐人处详细了解企业各方面的情况，包括企业的优势和劣势。第四种，投放招聘广告。第五种，通过中介机构招聘。外部招聘的优点有四个。第一，外部招聘有利于促进实现企业战略性人力资源目标。第二，外部招聘将人的新观念、新经验和新资源带入组织，改进和完善企业的管理制度和生产技术等方面，给企业补充新鲜血液使企业充满活力。第三，外部招聘可避免由涟漪效应所引起的种种不良反应。第四，外部招聘极大地节省了培训费用。在企业外部选拔人才受限制少，可选范围广，选拔到优秀人才机会多，特别当需要选拔稀缺的复合型人才和从事特殊领域的人才时，外部招聘的优势更明显。同时，企业在进行外部招聘时也是一种有效地、与企业外部信息交流的方式。企业可借此机会树立起良好的外部形象。外部招聘有三个缺点。第一，熟悉岗位以及人员方面的配合需要较长时间，新员工与企业文化的'融合更是个循序渐进的过程。第二，外部招聘消耗成本较高。第三，具有较大的选错人和招聘不到合适人员的风险。
2.3招聘方式的选择
当企业需要招聘高级别的管理人才和技术人才时，应遵循内部优先原则。高级管理人才和技术人才是依靠自身过硬的专业技能和素质以及工作经验，才能够很好地为企业服务。而且因其已经认同企业价值观和企业文化，所以愿为企业做出贡献。这一点，是通过外部招聘所选拔的人员无法在短期内所能做到的。当企业处于快速发展的时候，应当扩展外部招聘渠道，着重于外部招聘。处于成长期的企业发展速度较快，仅依靠企业内部选拔与培养无法跟上企业的发展节奏。受限于企业规模，内部可选余地相对较小，没有办法通过内部选择获取到所需人才。在这种情况下，采取灵活多样的措施开发外部招聘渠道，才能为企业寻找到适合的人才。当企业外部环境发生剧烈变化时，则必须采取内部选拔与外部招聘相结合的人才选拔方式。当企业外部大环境发生根本性变化时，导致企业员工知识老化加速，原来的经验和特长所起的优势作用不再明显，企业将因此受到直接的负面影响。在此情况下，企业必须寻求新的人才资源予以开发利用。必须根据企业实际情况来选择采取内部选拔方式还是外部招聘方式，针对不同层次的人才以及企业所处的环境和阶段来进行判断选择。
3人力资源配置的基本原则
3.1人岗匹配原则
科学合理的企业人力资源配置应当能强化企业整体功能，使员工所具备的能力与所在岗位要求相对应。每名员工因受教育程度和工作经历等因素的影响，具有不同能力和水平。企业内部岗位也有高低层次之分，无论是管理岗位还是工人岗位，无论是高层管理者还是普通员工，人员与岗位的配置，应做到能级对应，也就是说每名员工所具有的职业技能水平与所担任的职务应当匹配。否则就会出现大材小用、人浮于事或因员工能力不足不能完成工作任务而影响企业生产经营的情况。
3.2动态调节原则
当企业员工因招聘、休假和离职等原因增加或减少，或工作岗位要求发生变化的时候，要及时地对人员进行调整。人员和岗位是不断变化的，要始终保证使合适的人工作在合适的岗位上。人员对岗位也有一个实践与认识的过程，能力和要求不对应、用非所长等情况在实际工作中时常发生。因此，不能搞一职终身，既会影响工作又不利于员工的成长，造成高离职率。
3.3突出优势原则
人的成长与发展不仅受先天因素的影响更受后天实践的制约，因此每个人个性是多样化的，能力发展也是不平衡的。不仅有专业特长和爱好这些优势方面，也有不擅长的劣势方面。突出优势有两个方面的含义：一是指企业管理者应将员工安排到最有利于发挥其优势的工作岗位上；二是指员工应根据自身的优势和长处以及岗位的要求选择最适合自己的工作。
4人力资源配置的形式
人力资源配置工作涉及到企业外部和内部，在实际工作中，主要有以下三种人力资源配置形式。
4.1人岗对应型
人岗对应配置类型是指通过企业人力资源管理过程中的各环节来确保企业员工与岗位相匹配，节约企业人力资源成本，提高工作效率。它是一种根据员工与岗位的对应关系进行配置的形式。目前大体有如下几种具体方式：招聘、轮换、竞争上岗、末位淘汰、解除合同。
4.2岗位调整型
岗位调整是针对员工个人岗位移动进行配置的类型。通过调整员工岗级和在上下游工作链上的岗位调动来保证企业内人力资源的质量。这种配置的具体方式有三种：晋升、降职和调动。
4.3人员流动型
人员流动型是人员在企业内部和外部流动进行动态配置的类型。这种配置的具体形式有两种：安置和辞退。
企业员工绩效考核对策分析摘要:企业生存的关键是要有良好的效益,员工发展的关键是要有突出的业绩,人力资源管理的核心问题是管理业绩。对于新疆乃至中国的企业来说,如何找到能鉴别员工的能力,激励员工的潜力,发挥员工的聪明才智,代表先进管理理念的业绩管理技术,是企业人力资源管理所面临的最大挑战,而绩效考核正是提高企业管理水平、激励优秀员工的有力法宝和基本工具。绩效考核是企业人力资源管理的重要内容,更是企业管理强有力的手段之一。本文结合了新疆企业的现状,以企业员工绩效考核为主,对新疆企业员工绩效考核进行了分析,并提出了提升新疆企业绩效考核的对策分析。关键词:绩效考核绩效管理激励一、员工绩效考核对企业的意义企业生存的关键是要有良好的效益，员工发展的关键是要有突出的业绩，人力资源管理的核心问题是管理业绩。对于新疆乃至中国的企业来说，如何找到能鉴别员工的能力，激励员工的潜力，发挥员工的聪明才智，代表先进管理理念的业绩管理技术，是企业人力资源管理所面临的最大挑战。而绩效考核正是提高企业管理水平、激励优秀员工的有力法宝和基本工具。绩效考核在企业中的重要作用，体现在以下几个方面：绩效考核是人员任用的依据，是“识人”的主要手段，而“识人”又是“用人”的主要前提，绩效考核是决定人员调配和职务升降的依据。只有通过全面、严格的考核，才能发现员工的素质，进行合理的晋升或降低，更好的调配企业的人员，绩效考核是进行人员培训的依据。人员培训，是人力资源开发的基本手段，但不能千篇一律，应有针对性，要针对员工自身的不足以及公司业绩的需要进行学习和训练，绩效考核是对员工进行激励的手段，以考核的结果为依据，才能准确地确定奖、罚的对象和等级。二、新疆企业员工绩效考核的现状通过调查，结果表明，新疆企业的绩效考核和绩效管理体系建设还处于初级阶段，具体表现为：1、大部分企业对绩效管理的认识不够。从绩效管理的目的来看，72.9%的被调查企业认为“薪酬与绩效结合起来”是绩效考核的主要目的；有20.10%的被调查企业认为绩效管理的目的是“确定每个员工的绩效目标”；有7.0%的被调查企业把“改变企业的组织文化”视为绩效管理的目的之一。从绩效管理制度的制订来看，有59.30%被调查企业的“中层管理者”参与了绩效管理制度的制订，有16.50%被调查企业的“一般员工”参与了绩效管理制度的制订。以上的调查数据表明，无论从“绩效管理的目的”，还是从“绩效管理制度的制订”，新疆企业关于绩效管理的定位还存在很大的差距。2、大部分企业的绩效管理体系尚未完善，还存在众多需要调整的地方。在已实施绩效考核的被调查企业中，采用“目标考核”最多，占51.2%；采用“工作述职”和“量表法”,分别占31.8%、9.3%；通过其他方式如“360度考核”等方式所占比例分别占15.4%。从考核内容看，首要考核内容选择“业绩”的比例最高，达到84.9%；而对态度和技能考核偏低，分别为8.6%、6.5%。在绩效考核的维度上，45%的人选择上级评价，89%的人选择了自我评价，74%的人选择了同级评价，57%的人选择了下级评价。这表明，新疆企业的人力资源管理体系还不完善，在执行的过程还经常出现各种各样的纰漏，新疆企业还需要花大力气来完善现有的绩效管理体系。3、大部分企业对绩效管理的满意度不高。大部分被调查企业对“绩效计划的制订”、“绩效考核的过程”和“绩效考核的方法”并不是很满意，有45.50%左右的认为“一般”，有16.3%左右的认为“不是很满意”，有10.4%左右的认为“非常不满意”。绝大部分被调查企业对“绩效考核结果的运用”“、绩效考核的实施效果”和“绩效辅导/反馈”并不是很满意，有36.90%以上的认为“一般”，有24.8%左右的认为“不是很满意”，有12.8%左右的认为“非常不满意”。这些数据表明，很大一部分被调查企业对绩效管理体系的满意度不高。三、新疆企业员工绩效考核中存在问题的原因分析据调查，新疆企业中有30%～50%的员工认为，企业的绩效考核是无效的。追根溯源，往往是由于企业在设计、实施人力资源绩效管理时出现了各种问题所致。究其深层次的原因，通过分析认为新疆企业绩效考核问题主要存在于以下几方面：观念上：由于新疆企业自身的特点，历史和现实的原因，多数企业还处在经验管理时期，没有真正进入科学管理阶段，经常表现出“为管理而管理”，对绩效管理还存在认识上的偏差，主要表现在大部分企业把绩效考核当成了绩效管理的全部工作。对绩效考核的看法依然停留在监督员工工作、为员工奖惩提供依据等层面上，在考核之前没有和员工进行有效充分的沟通，没有确定工作的目标及标准。最终导致绩效管理工作的失败。制度上：新疆企业不太重视以未来远景的构建来引导企业发展，绩效考核的基础目的在于引导员工的思维和行动的方向，这就需要企业对未来有足够的想象力，构思企业的发展，凝聚企业所有资源，保证企业健康发展。实际上，如果企业没有很好地使绩效考核指标与企业战略目标相联系，不仅会使管理人员迷失方向，也导致管理资源的浪费。操作上：绩效考核的信息不对称，考核之前员工对考核的内容和程度并不了解，考核之后员工不知道考核的结果如何。考核时为了使考核能够尽量客观化，而片面地追求细化和工作量，考核规则越来越细，考核周期越来越短，考核表格越来越多，考核工作成了一件劳心费力的琐事。久而久之，员工便会抱怨考核程序的繁琐，怀疑精确计量的必要，最终往往是虎头蛇尾，草草了事。四、提升新疆企业绩效考核水平的对策分析新疆企业建立完善的绩效管理体系的主要障碍来自两个方面：一是企业计划可控性差，年初制定的绩效目标，年底能否完成全凭运气。二是企业内部缺少规范化的管理流程，如果给每个人制定严格的考核目标，经常会造成内部不团结。因此，新疆企业的绩效管理系统应该更灵活、更人性化。要使绩效考核真正落实到实处，不仅仅是方式方法的问题，关键是认识问题和执行问题。要以考核促进员工的发展，通过考核发现员工的不足，进行人力资源开发，纠正员工在目标的实施过程中的偏差。1、更新观念，加强内部管理。鉴于新疆企业普遍存在着企业规模较小、管理基础薄弱、获利不稳定等现状，在建立绩效管理体系时，必须考虑其具体情况以促进企业管理升级，实现跨越式发展。改变管理观念，强化制度。粗放式的管理已经不能适应公司的发展，管理应重视和落实到每一个细节，不然，评价永远是量的评价，而忽略了质的评价。加强部门间的沟通与协调。人力资源管理是以人力资源部组织、策划、管理、指导、监督，各部门管理者应积极主动参与、配合和执行。这不仅仅是人力资源部的工作，而是全公司本身的工作。部门利益至上只会导致公司资源的浪费，当公司发展到一定的规模之后，整合公司的资源就显得尤为重要，让公司的整体利益最大化，发挥公司整体优势。2、完整理解绩效考核内容和科学设计绩效考核指标。在竞争日趋激烈的新疆市场，企业不仅面临着国内同行业的竞争，而且越来越强的感受到跨国企业的竞争压力。要想生存和发展，关键问题是要认清形势，更新观念。一切管理手段、管理方法和管理技术都不是目的，这些都应服务于一个目标，即提高企业经营效率和效能。在企业中，人是最积极、最活跃的因素，如何加强人力资源管理，科学合理地制定绩效考核的内容和指标，调动员工的积极性，在当今显得尤为重要。3、组织绩效考核面谈和绩效沟通。相当多的企业在实际绩效考核过程中，忽视了考评面谈这一环节。企业的传统做法要么是在考评国土资源高等职业教育研究(下转第48页)-40-结束，将考评结果公布后，执行强制的“机械式”的奖惩、提薪或升迁，不计后果；要么就是考评时轰轰列烈，考评完后相安无事，结果谁也不知道，考评纯粹成了走过场。殊不知考评面谈是考评结果反馈和营造考评氛围十分重要的一种方式。加强绩效沟通，其目的就是为了“发现问题，解决问题”，主管与下属都可以通过这种方式获得进步。一方面，主管在不断发现问题，解决问题中，使管理者管理水平得到提高，同时也提高了组织绩效。另一方面，员工在实施绩效计划的过程中，通过沟通了解其执行情况，加以分析和辅导，可以预先控制影响绩效目标完成的因素，排除干扰。总而言之，我们要根据我们的环境推行绩效考核，而通过绩效考核再造管理模式才是我们新疆企业最终的目的。绩效考核能给新疆企业带来资源整合，优化人力资源，使公司在激烈竞争与飞速变化的市场环境中，产品的质量、成本、创新以及提供新产品的速度都达到更高的水平。[参考文献][1]约翰·韦思特伍德.绩效评估.长春出版社.2004,3.[2]爱德华·E·劳勒.卓越的价值———基于绩效的薪酬方案.电子工业出版社.2003,7.[3]高永富.绩效跃进.汕头大学出版社.2003,1[4]陈国嘉.绩效考核.北京三联出版社.2002,12[5]疆统计局.新疆统计年鉴.2001、2002、2003、2004年[6]张毕西.加强绩效管理,提升企业竞争力.江苏商论.2006年第7期[7]尤建新.员工绩效评估的难点和对策.财贸研究.2006年第1期[8]孙晓燕.绩效管理再认识.科技与管理.2006年第1期[9]纪新华.关于绩效考核最终目的的探讨.北京理工大学学报.2005第3期[10]刘蕊.如何进行绩效管理.北大出版社.2004,12前工作的热点、难点、重点工作是否创造性地开展工作，克服困难，解决问题。党员、党员干部先进性的标准应以科学发展观、正确政绩观来衡量。先进性的基本要求是学习、遵守、贯彻、维护党章，这是法律的底线，行动上的体现是与党中央保持一致，认真贯彻执行党的路线、方针、政策，提高执行能力。只有打好思想基础，方可谈得上在保持先进性的条件下发展党的先进性，创造性地开展工作。李开复在《做最好的自己》一书中，他用另一种方式诠释了先进性，我认为这有异曲同工之妙，如果说共产党员按他所说的“成功同心圆”做“最好的自己”，就一定能在生活中取得成功，发挥共产党员的先进性。他希望大家可以做到：用诚信的价值观指导自己的事业和人生，完整、均衡地培训“勇气、胸怀、自信、自省、积极、同理心”这六种态度；用态度指导“追寻理想、发现兴趣、有效执行、努力学习、人际交流、合作沟通”这六种行为；用“选择成功”的智慧，寻找并选择最适合自己、最完整和均衡的成功之路———用中庸拒绝极端；用务实发挥影响；用冷静掌控抉择；用学习积累经验；用自觉端正态度；用真心追随智慧。可见，执行力是个人的行为表现，反映其人生态度，根子在其构成的精神家园———价值观或者说世界观上。按照中组部、省委组织部的要求，我处认真学习贯彻党的十六届六中全会精神，努力做到六个“深刻理解和全面把握”，切实把思想统一到中央精神特别是关于构建社会主义和谐社会的要求和部署上来，进一步增强做好组织人事工作的责任感和使命感，发挥好参谋职能作用，大力营建让广大干部想干事、能干事、干成事的良好环境和氛围，参照省委《体现科学发展观要求的地方党政领导班子和领导干部综合考核办法》，对局属各地勘单位党政领导班子和领导干部进行综合考核。同时，要围绕构建社会主义和谐社会对组织人事工作提出的新要求，深入开展调查研究，指导全局的组织（人事）工作，切实把六中全会精神贯彻落实到组织（人事）工作中去，努力提高全局执行力，为构建和谐地质家园作出应有的贡献。
国有企业招聘存在的问题及对策研究论文
【摘 要】当前，相当一部分国有企业在招聘工作中都存在问题，制约国有企业的长远发展。这就需要招聘管理人员能够根据国有企业实际发展需求制定完善的招聘制度，进而优化国有企业的招聘机制，使其向着更好的方向发展。
【关键词】国有企业；招聘；问题；对策
一、国有企业招聘的意义
在当前形势下，招聘是企业获取合格人才的主要途径。企业要持续发展，要增强竞争力，就必须依靠人才来创新、来驱动，来发展、甚至成为行业翘楚。人才招聘是企业人力资源管理的重要工作内容之一，也是企业获得高素质人才的主要途径。因此，企业招聘的成效直接影响并决定了企业的未来。招聘对于国有企业的创新与知名度的提升具有直接影响，只有充分整合人力资源，才能达到良好的招聘效果。企业只有具备足够的专业人才，形成人才竞争优势，最终才可以在市场中抢占先机。由此可见，企业招聘管理对于企业的发展壮大起着不可替代的主导作用。
二、国有企业招聘存在的问题
当前，由于自身或外在原因，很多国有企业在推进招聘工作时，经常会出现不同的问题，概括主要有以下几点：
1.招聘基础薄
许多国有企业的人力资源管理处于起步阶段，对人力资源管理对企业发展的影响、认知、重视不足，尚且停留在日常事务中，未提升到为企业发展聚贤纳士，助力发展的高度，也未形成完善的招聘制度和流程，缺少科学合理的统筹部署和人才招聘的战略规划。企业管理阶层注重眼前的人才成本、招聘成本，忽视了企业促进发展的长远效益和企业可持续发展的潜在动能。很大一部分国有企业采取因人设岗，缺人就招，凡进必考的工作方式，把招聘当成阶段的工作，而非长期的系统工程，形成了人才招聘的非连续性，和招不到合适人才，造成人多而才少的局面。形不成人才库，达不到一定的人才储备，导致在企业发展过程中出现招聘盲目而片面，人员结构失衡的现象，甚至影响国有企业核心竞争能力的'问题，动摇企业发展根基。
2.用人理念淡
当前，国有企业在招聘过程中，普遍只是提出需要什么样的岗位，但未界定该岗位职责，致使国有企业招聘的所有工作人员，都设立“高学历”的门槛，忽略了应聘人员的特长、潜能，导致招聘入职人员多为应试型人员，企业真正需要的专业型、潜力型人才和具有丰富实践工作经验的优秀人才被挡到门外，招非所缺。
3.专业素质低
招聘专员在企业中承担招聘任务。招聘专业的专业素质决定了招聘工作的优劣，招聘到的人员是否是企业发展所需，所急起到关键作用。因我国国有企业自身原因，国有企业人力资源管理处于起步、发展、完善阶段，缺少专业的人力资源工作者，目前从事人力工作的工作人员多为跨行业调配人员，一般为：行政人员、技术人员等，相应的专业素养低，对于岗位说明书理解不够透彻，对企业发展所需人才含糊，对人才储备及培养概念欠缺，对人才识别和岗位需求脱钩，增加了不必要的招聘成本。
三、国有企业招聘问题解决对策
国有企业要想做到长足发展，必须要重视招聘工作的实施，确保可以提高国有企业招聘工作实施质量，使其向着更好方向发展。具体的措施可归纳为以下几点：
1.完善基础工作
人力资源基础工作对国有企业发展影响深远，必须得到高度重视，要制定出完善的人力资源规划方案并贯彻始终。明确国有企业的人才战略目标，科学预测行业发展的变化，提高人力资源管理工作效能，为企业发展储备、培养赢得未来所需要的专业人才。同时，企业还要根据自身情况，全面分析招聘岗位，设置岗位说明书，使得招聘与应聘人员都能有着良好的工作计划。
2.提升专业素养
招聘工作要有专业强、素质高的招聘人员的支撑。通过专业化的培训、管理来提升招聘人员的专业素养。同时要根据招聘人员的个性、修养与基础知识结构等，进行任务分配，挖掘招聘者的潜能，发挥自身优势。要建立并完善招聘人员培训模式，提升招聘人员的专业性，力争将招聘中招聘人员的主观性产生的影响降到最低，练就“火眼金睛”，高效、精准的招聘到合适的人。
3.树立正确理念
在招聘过程中，要树立正确的用人理念。确保将“以人为本”的管理理念融入到招聘的全过程，提高用人效率。要正确对待每一名应聘者，给予充分的尊重与感谢，提高其用人质量。同时，对于落选人员还要将其资料录入企业人才备用库中，确保可以提高其长远发展效率。
四、结语
在当前的形势下，国有企业要突出、优化招聘管理，必须要树立正确的用人理念、完善人力资源规划、制定人力资源战略，同时提升人力资源人员的专业素养，结合企业自身实际，在招聘实践过程中进一步优化，相信国有企业招聘工作会展现出其应有的重要作用。
参考文献：
孙蕾.当前国有企业招聘工作中存在问题与对策[J].人才资源开发，2017，（04）：87.
招聘中存在的问题及解决的对策：1、 招聘专员职务说明描述模糊，上岗前未进行专业的培训，缺乏专业知识 公司制定的职务说明书中，对招聘专员的任职资格、岗位职责的描述模糊，导致无法根据相应的条件招聘选择合适的招聘人员。在企业常规的招聘过程中，首先与应聘人员接触的是企业的招聘人员，在某种意义上招聘人员是企业的窗口，一言一行都代表着企业的形象。目前，公司行政部的招聘人员在上岗前，只是对其进行简单的培训，且培训内容简单、方式单调、课时偏少，使其对企业的状况了解甚少。另外，进行有效招聘必备的沟通技巧以及礼仪方面也未进行培训，便匆忙直接上岗工作。因此，应聘人员会根据在招聘中招聘工作人员的表现、印象、素质来推断和评价企业组织, 进而决定是否选择于它, 这样就影响了企业招聘的质量。2、 未按照招聘流程执行招聘，制定的《人员需求申请表》信息不全公司虽然制定了相应的招聘制度，但在实际操作过程中未严格按照制度执行。例如经常出现用人部门主管不向行政部索取《人员需求申请表》填写，逐级审批后转交给行政部汇总，再由行政部根据人员编制情况决定是否进行招聘。而是直接打电话到行政部，要求要补充多少名员工，在什么时间内要招聘到位，并附加要求说如果没有招聘到位的话，将会给公司的生产带来不可预估的影响，随意性很强，易导致招聘专员的想法受其影响，未根据公司招聘流程，便进行招聘。3、 对应聘者不够重视，给应聘者第一印象较差公司在招聘过程中，最基本的礼貌常识是具备的，但是缺乏那种内心的、真正的尊重，或者说招聘人员、用人部门主管的优势感太强。其实人员招聘本身是个合作的过程，是个双赢的机会，作为企业，因为发展需要招聘一些合适的人才，而作为应聘者因为个人发展或其它原因在寻求一些更合适的职业机会，是一个双向选择的过程。但企业普遍存在优势感太强，对应聘者不够尊重的情况。针对企业招聘存在问题提出以下几点建议： 1、建立、健全完善招聘人员的职务说明，包括任职资格、岗位职责等。在招聘人员入职后，应进行相应的培训，包括公司的基本情况培训与专业技能培训，提高招聘人员的综合素质，提高其招聘效率。2、针对A公司招聘需求随意性大，未严格执行招聘管理规定的情况，建议公司要规范招聘流程，特别是在填写《人员需求申请表》应由用人部门的经理先把关，明确空缺岗位是否有必要招聘、空缺岗位的工作职责、任职要求等，同时对现有的《人员需求申请表》进行修订。3、修订完善公司各岗位职务说明书，选额合适的招聘渠道。首先进行工作岗位分析，针对不同的需求对象，采用不同的招聘渠道与方法。比如招聘普通一线操作工时，可以采用到外来工流动量大的人才市场进行现场招聘或者与劳务公司进行合作，合理使用派遣劳动者等。4、充分尊重应聘者，要求面试考官在面谈过程中应调整好心态，平等有效的沟通。另外，如有应聘者到公司应聘时，行政部首先应热情接待，并及时联系面试考官，进行面试，提高面试的效率，避免对应聘者造成时间上的浪费。
论文就要广泛的搜集素材了，仅仅靠网络上别人给你提供一些的资料是不够的。给你提一些小建议，首先把论文的大纲写出来。然后就大概框架后再根据提纲所要求搜集素材和相关书籍。企业招聘：首先应该是中国人才市场的现状分析，和企业对人才的需求分析然后关于用人信息不对称，求职者与企业都会增加搜索的成本问题，如何合理招聘，降低这个成本。。。之后是配置方面的内容了，不同的职员各有所长，企业根据他们的气质类型或者能力来配置工作，做到充分利用人力资源优势，合理配置企业资源。。最后对未来预测。
招聘是企业获得人才的重要途经 , 能够为企业招到高素质的、适合企业岗位需求的人员，决定了企业在以后发展的竞争力，所以做好企业的招聘工作非常重要。在现今社会上，企业招人难、招到合适的人才更难的困境众所周知。为了解决招聘困难的问题，我们经常会想如何拓展更多的渠道，如何提高企业的吸引力，如何提高招聘人员的专业水平等。本文以互联网房产行业的P公司珠海分公司为例，分析了P公司2018年6月入驻珠海后，在一年时间里招聘130人过程中出现的各种问题，并分析导致问题出现的原因，提出相应解决的对策，以对初创企业的招聘工作提供参考。关键词：招聘 问题 对策一、P公司珠海分公司的现状分析1、P公司背景介绍 P公司成立于2013年4月，是一家集房地产营销策划、投资顾问、市场调研、项目可行性研究、销售代理等功能于一体的专业房地产企业。将房产行业与“互联网+”，通过线上线下相结合的新模式，形成一站式服务体系。经过六年的快速发展，公司目前拥有20多家分公司，1600多名专业的销售策划团队。P公司在一直不断拓展的大背景之下，对其他各区域进行战略性分析，进行新区域市场的开拓。 对于区域限购政策的出台，P公司董事长提出最有效的防守就是进攻的经营理念，于2018年6月入驻珠海，开拓珠海市场。2、P公司珠海分公司招聘情况 P公司珠海分公司截止至2019年6月，人员总数达130人，其中管理层13人，占比16.9%；后勤类人员15人，占比19.5%；销售人员102人，占比63.6%，销售人员为主要的招聘群体。 P公司珠海分公司鼓励从内部提拔员工确保公司运作的连贯性，所有员工晋升机会平等。在管理层晋升政策中，有明确规定新晋主管小组人员的数量及业绩达标量。这种情况下，除了人力资源部开展招聘工作，更多时候的是有业绩考核的销售主管。P公司珠海分公司的招聘工作，通常是由于人手短缺或者业绩不达标导致员工大规模流失下仓促的进行招聘。人员流动行性较强，流动率相对于其他行业、其他工种要高。缺乏人力资源规划及需求分析，缺乏采用专业或者有用的方法选拔人才，导致对招聘结果有不良影响，没有达到预期的效果。二、影响P公司珠海分公司开展招聘工作的原因1、求职者对房地产行业的抵触 每个人都是社会群体中的一员，所有人员都受社会大环境的影响。在2018年以来，不管是互联网公司还是房地产公司，都不断出现倒闭及大规模裁员的新闻信息。2019年3月合肥的国开置业官方直接宣布破产的消息。在这个互联网及房地产行业岌岌可危的环境下，在与其他行业做选择的时候，往往会被优先放弃。 下面表格是 P公司珠海分公司三名招聘助理在2019年6月，采用boss直聘、58同城网站招聘的数据分析。数据显示珠海区域的求职者对房地产行业有抵触心理的占绝大多数。珠海是著名的浪漫之城，地域特点是“慢”，面试邀约同时也受珠海区域特点影响。2、P公司珠海分公司招聘渠道单一 P公司珠海分公司的招聘渠道比较单一，由于前期人员都是从总部调度过来珠海，管理层人员不了解珠海区域的招聘渠道，需要控制招聘成本，只使用boss直聘及58同城招聘的两个网站做线上的招聘工作。招聘助理反馈意见，她们的绩效和每天的邀约量是相对应的，但是两个线上的招聘工作由于数量更新不多，同一个求职者会重复邀约很多次，但是真正成功入职的人员效果不佳。 每一家企业做招聘应该根据企业的现状、地域的现实情况来选择相对合适的招聘渠道。现在企业间的人才竞争越发的激烈，单一的招聘渠道无法保证招聘效果的实现。3、P公司珠海分公司受晋升政策影响，业务部招聘人员未严格把关。 上述P公司珠海分公司招聘情况中有提出，管理层晋升政策里面涉及了主管人员的组员数量及业绩达标量。公司对任职的资格和岗位的要求没有进行专业的分析，很多时候由于P公司珠海分公司需要急速扩张，不管是什么类型的人员，求职者有意愿的都会接纳。主管没有研究和分析真正需要的是哪一类人才，只要求在最短的时间增加至最多数量的人员。导致人员招聘回来，培训几天后，觉得不适应的就会选择离开。 这样只是走过场的招聘，浪费企业的招聘成本又没有招到想要的人才。我们做招聘工作，应该是招到人才，更要留下人才，不能一味的想着扩充人数而进行招聘。4、P公司珠海分公司对求职者吸引力不足 P公司在全国的房地产行业里有一定的知名度，市场普及全国各地和海外马来西亚、柬埔寨、迪拜等地方，在2018年全国房地产行业排行前15名。但是“强龙不压地头蛇”，虽然P公司全国知名度高，但是压不住盘踞在珠海当地的优秀房地产企业。在P公司珠海分公司招聘助理数据分析中，拒绝邀约是因为公司知名度不高的占5.25%，直接不回复的占26.25%，P公司珠海分公司对求职者吸引力不足的占31.5%。 综上所述，P公司珠海分公司未来发展规划里面应当把提高企业在当地的吸引力、形成自己的房地产品牌工作，提上到日程上来，只有利于吸引求职者的目光。三、根据P公司珠海分公司存在的问题寻求解决对策1、从宣传、福利和提高专业人员能力上着手，增加公司对求职者的吸引力。（1）宣传公司的优势 P公司珠海分公司属于房地产行业这是不争的事实，但是区别于其他房地产行业，公司有自己的网站平台可以提供到客户资源给员工，更甚至全国各地的房地产都可以对接。如果有珠海的客户想要购买云南的房产，我们可以直接对接到昆明分公司的同事，提成对半分。这种经营模式宣传到位，有很多求职这有兴趣尝试。（2）提高公司的福利 P公司珠海分公司，整个集团的无责任提薪相对于珠海区域的同行来说，没有任何优势。根据区域的提点，珠海管理层向总部提出增加底薪的金额，比珠海同行业高出30%，对后期的招聘工作提供了强有力的保障。 P公司珠海分公司还出台各项福利制度，包括不限于免费提供员工宿舍、办公室在园区食堂隔壁，尽可能多的解决员工生活上的问题。员工生日会的举办、各种节日活动以及团建活动的举办，形成良好的企业文化。（3）培训招聘人员 P公司珠海分公司要组织搭建招聘人员，对招聘助理进行统一的培训工作。保证要做到对求职者耐心、细心的进行宣传工作。 招聘助理前期能够和求职者搭建良好的沟通关系，把公司福利政策宣传到位，就能进一步降低求职者对公司是房地产行业的抵触心理。会让求职者形成固有的第一印象，P公司珠海分公司是房地产行业，但是是福利待遇很好的企业。2、解决P公司珠海分公司招聘渠道单一的问题（1）加入珠海人才服务中心 建议P公司珠海分公司加入珠海人力资源交流服务机构，该机构办事地点在珠海的香洲区，是珠海人力资源与社会保障主办的，有专门的人才招聘网站—珠海人力资源网，由珠海人力资源市场具体管理珠海市内的线上和线下的招聘活动。它有政府背景带有公信力，每年召开若干个公益性招聘会，解决市民就业问题和企业招聘问题。（2）参加现场招聘活动 建议P公司珠海分公司多参加由各个组织单位举办的现场招聘活动，如珠海人力资源网定期举办的招聘会，如劳务派遣定期举办的招聘会，亦如院校举办的招聘会。现场招聘模式虽然相对传统，但是企业和与求职者面对面直接交流，可以节省时间，现场进行初试工作，效率相对较高。在招聘的过程中，免费的为公司进行了推广工作。（3）投入资金做媒体推广 “广而告之、告而广之”，顾名思义就是做好企业的推广宣传工作，就会形成自己的公信力。建议P公司珠海分公司可以在电视、电台、报纸、杂志、政府橱窗张贴、招聘网站发布等媒体宣传企业文化及招聘信息。媒体推广工作费用成本大，但是能够宣传公司的业务，同时提高企业的知名度，具有较高的广告价值。（4）实行全员招聘、员工推荐 建议P公司珠海分公司实行全员招聘、员工推荐奖励的招聘方法。因为企业内部员工招聘人才基本上都是对自己公司的文化制度和公司的业务都比较了解，对企业有一定的归属感，可以快速的进入招聘的角色。内部人员推荐的员工与企业文化匹配度高，有内部人员的引导，会加快度过适应公司工作环境的阶段，能够减低公司的招聘成本以及培训成本。3、为了解决P公司珠海分公司受晋升政策影响走过场式的招聘，必须要采用专业或有用的方法甄选人才。（1）建议规范P公司珠海分公司的招聘流程 P公司珠海分公司通过系统化的招聘管理流程可以确保人力资源的质量，更好的为公司选拔出适合的人才。可以采用“5W”方法有规划的做好招聘工作。 “5W”第一个是指“Why” ，了解企业招聘目的、招聘原因，通过一系列的招聘活动需要达到怎么样的招聘效果，把P公司珠海分公司的发展战略规划和招聘工作相结合，充分了解企业的内部人员情况；第二个是指“What”，怎么回事？了解P公司珠海分公司招聘补充岗位的条件。通过与各部门管理者沟通了解部门职位那些是充足的，明确招聘的人数、招聘的条件等；第三个是指“Who”，招聘的组织者，开展招聘工作的人员，做好人员分工，那些人员负责招聘前、招聘中、招聘后等跟进工作；第四个是指“Where”，招聘的渠道拓展，如文章上述解决招聘渠道单一问题的方法；第五个是指“When”，招聘时间安排，确定具体的招聘时间，笔试和面试安排时间，顺利的做好邀约工作。 （2）建议P公司珠海分公司构建岗位胜任能力模型 建议P公司珠海分公司设计岗位胜任模型，勾勒出需要的求职者画像。如经验知识、专业的技能、个人的价值观、个人品德、工作的动机等。给招聘候选人员匹配做个画像，在甄选人才的时候有明确标准，同时也能够做到公平公正，下面介绍的是构建岗位胜任能力模型的步骤： 第一步是成立构建岗位胜任能力模型的小组，明确小组人员的岗位责任，由单位的高层管理者和职能部门的负责人组成，审核方案和解决遇到的疑难问题；第二步是认真分析企业的发展战略，明确公司关注的焦点，对P公司珠海分公司目前的业务和房地产行业特点进行分析，落实到具体的岗位职责，分析岗位职责履行的工作内容所需要具备的能力；第三步是选定岗位胜任能力模型的能力要素，明确该能力要素的行为特征，如P公司珠海分公司需要招聘的主体为销售人员，选定“沟通能力”为能力要素。对“沟通能力”做明确的定义；第四步是建立岗位胜任能力模型的内容，开展培训工作，让每位小组成员掌握模型的基本方法；第五步是采集相关的信息，进行技术性层面的认定，验证并确定岗位胜任能力模型；最后修订与完善岗位胜任能力模型。（3）采用有效的面试方法①无领导小组讨论面试法 P公司珠海分公司在进行多个销售人员面试的时候，可以采用无领导小组讨论的面试方法。在规定时间内就给定的问题进行讨论，讨论中的各个成员都处于平等的地位，不指定小组的领导者。这种面试方法的匹配性行对较高。测评的效率高，同时对多位的求职者进行测评考察，比起其他的面试方法要节省时间，也可以减少重复的工作量。 无领导小组讨论分为三个阶段：第一阶段是面试官宣读面试题目，面试人员了解试题，独立思考，列出提纲，一般时间规定为5分钟；第二阶段是面试人员轮流发言阐述自己的看法及观点；第三阶段为面试人员自由发言，可以阐述自己的观点，也可以对他人提出意见。最有达成一致的意见。
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企业人才招聘问题与对策(框架)1引言1.1研究背景1.2研究目的与研究意义1.3 研究内容1.4 研究方法2理论基础2.1基本概念2．1.1企业招聘的定义2.1.2 招聘的内容2.2 国内外研究现状2.2.1国内研究现状2.2.2国外研究现状3中小企业人员招聘的现状3.1.1中小企业人员招聘现状调查3.1.2中小企业人员招聘现状分析4案例分析首先是该企业的背景介绍其次是该企业在人才招聘中存在的问题最后提出结论和建议。5企业在人员招聘中存在的问题及对策 5.1企业在招聘中存在的问题 5.1.1 人力资源管理机构和人员的设置不到位 5.1.2 对招聘工作不够重视 5.1.3 招聘渠道相对单一 5.1.4 对岗位需要的人员缺乏正确的定位5.1.5 中小企业对应聘者吸引力较弱 5.2 中小企业招聘中存在问题的对策 5.2.1 树立正确的人力资源管理观念5.2.2 招聘前做好充分准备 5.2.3 科学、合理的组织招聘工作 5.2.4 对招聘工作进行总结 5.2.5 营造有利于企业和员工共同发展的公司文化 6结束语 参考文献 致谢