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问题一：五星级酒店人员流失现象的原因？ 据观察，酒店员工流失大部分集中在中下层，以超过酒店员工人数40%的餐饮部为例，餐饮部工作强度大，工作时间不固定，业务量相对集中，正式员工已无法满足庞大的业务需求，因此酒店与温州和四川几所学校签订了相关帮工协议由学生补足这个用工缺口。但协议期一满，大部分学生都不会继续留在酒店，而是马上就辞职。员工高流失率的原因主要有以下几个方面的原因： .1 劳动强度大，工作时间长 酒店是服务业，工作任务繁重，加之酒店不像大多数企业实行朝九晚五的工作时间， 而是实行轮班制。工作时间长，工作量大，日复一日的工作和领导的独断安排使员工生理和心理上都不愉快，导致很多员工离开酒店。 2、对职业发展缺乏信心 受世俗观念的影响，酒店从业人员很少会把酒店作为一项事业来经营，大多数情况下只是把酒店工作当作是临时救急的饭碗而已。在传统观念里，酒店服务是没有技术含量的工种，属于低级工种，是吃青春饭的行业。由于这些观念的影响，酒店基层服务员的社会地位仍然比较低，使得酒店从业人员缺乏职业自豪感，从而跳离这一行业。如我们酒店大多数实习大学生，实习期一满，就迫不及待的离开酒店，另寻出路。3 不被客人尊重和管理者尊重，导致员工流失 受传统观念的影响，顾客进入酒店消费，觉得自己就高人一等，自认为顾客就是上帝，要什么就必须马上给他所希望的服务，有时候服务员一下子没有及时的给予服务，客人就不满意，甚至就发脾气，服务员很委屈。还有就是，管理者有时也不尊重服务员，以排班为例，排班时总是上级管理人员自己安排，很少征求员工的意见，更不要说商量。每个月也不能请假，只要请假一天，就扣除当月的全勤奖。 4 激励机制不健全，导致员工流失 问题二：酒店员工流失的现状研究 1.酒店业员工流失的现状员工流失一直是困扰企业管理者的难题。随着知识经济时代的到来以及人们生活节奏的加快，员工流失正变得越来越频繁。流动率是指一定时期内从业人员的调入、调出之和与从业人员平均人数之比。在其他行业，正常的人员的流动率一般应该在5%―10%左右，作为劳动密集型企业，酒店的流动率也不应超过15%。但据中国旅游协会人力资源开发培训中心对国内23个城市33家2-5星级酒店人力资源的一项调查显示，近5年酒店业员工流动率高达23.95%.随着酒店业竞争的日趋激烈，员工流失率一直居高不下。需要特别指出的是，酒店所需要或招聘的一些高学历、高层次的管理人才流失情况更加严重。他们往往是在参加酒店培训完后，掌握了一定的技术技能和服务意识后，选择了跳槽。例如，杭州市10家酒店2000年招聘了168名大学生，到2003年初已流失111名，流失率为66.1%，其中进酒店不到1年流失的大学生有81名，占流失人数的73%，个别酒店连续3年新招聘的大学生几乎全部在第一年内流失。 2.酒店业员工流失的特点（1）流动率高。据中国旅游协会人力资源开发培训中心1999年7月对国内23个城市33家2-5星级酒店人力资源管理与开发的调查(以下所用数据也是此次调查的结果)统计，94、95、96、97、98年酒店业员工流动率分别为25.64%、23.92%、24.2%、22.56%、23.41%，五年平均流动率为23.95%。（2）酒店星级越高，流动率越大。四、五星级酒店员工流动率为25.74%，二、三星级为20.15%；合资酒店员工流动率(26.72%)高于国有酒店(21.18%)。（3）人才流失快。外语好、学历高、能力强、年龄不大，且处于管理岗位及专业技术岗位的人才流动频繁。3.酒店业员工流失的原因分析（1）酒店人员职业的特殊性，导致酒店人才难求一是因为酒店属服务性行业，在中国传统观念的影响下，全社会对酒店人职业的理解存在偏见，从事酒店行业常被认为是“伺候人”、“吃青春饭”的工作，低人一等，被人瞧不起，做酒店缺乏荣誉感。在城市居民普遍为独身子女的背景下，这种职业偏见的影响日益加大,众多年轻人不看好酒店行业，大学生更是如此，就算是进入酒店行业的，许多人也是“身在曹营，心在汉”，不能潜心做酒店，当时机成熟，这些酒店人才就毫不犹豫地辞职，进入其他公司或企业。二是酒店的职业特点决定了其工作的强度更高，工作没有常规性，非常辛苦，一线员工都要实行三班制，即使是管理人员也没有正常的休息时间，一切都必须以顾客为中心。许多高素质的酒店人才不堪重负，最终离开酒店行业。三是目前社会上的就业面更为广泛，对于具有众多技能的高素质的酒店人才完全可以在其他领域发挥自己的才能，越来越少的人愿意留在酒店行业，他们会选择一些工作时间相对有规律、劳动强度相对适中的企业就职，这也促使大量酒店高素质 酒店人才外流。（2）薪酬体系不尽合理，制约高素质酒店人才的成长首先是当前酒店行业的酬薪相对较低。笔者曾经将酒店与银行、医院、学校等行业的薪酬变化情况进行了比较分析：80年代中期，一位酒店主管人员的月薪约为1500―2000元，而现在，通胀率已是过去的四至五倍，而目前一位酒店主管的工资水平仍停留在1500―2000元，而其他几个行业在80年代中期的工资水平均低于酒店行业，但他们是随着通胀率的增长而增长的，目前收入水平均已超过酒店，但酒店业薪酬水平的基本停滞不前，这势必影响酒店业对高素质人才的吸引力。薪酬水平的相对偏低是高素质酒店人才大量流失到业外的直接原因。其次，数量型的用人体制，制约着高素质酒店人才的产生与培养。目前多数国......>> 问题三：酒店为什么留不住优秀员工，酒店员工流失原因，酒店如何留住员工 我曾在五星级酒店当过实习生 作为现在九零后我可以告诉您酒店留不住员工，一是待遇不够好，虽然酒店包吃包住但是每天都要加班而且不给人算加班，而且现在的年轻人的想法就是准时下班，去干自己的事情 问题四：酒店对员工流失率如何看待？ 酒店员工流失的个体和社会原因分析 1个体原因。员工会因追求更高的物质回报、良好的人际关系，或寻求自我价值实现等因素而放弃酒店工作，当然，员工流动也会受到职业兴趣、能力水平和个人健康状况的影响。 (1)追求更高的回报。大部分员工离开酒店都有对薪酬不满的原因。酒店员工普遍认同职场“跳一跳，涨一涨”的潜规则，随时谋求在不同企业和行业积累经验来获得薪酬水平较快增加。 (2)寻求更好的发展机会。传统酒店采取职能式的组织结构，集权程度高，纵向等级层次多，基层员工的晋升路径长且缓慢。新兴酒店适应组织结构扁平化的发展要求，但是由于层级的减少和职位减少，酒店员工难以看到未来的发展机会，晋升之路仍然遥遥。尤其对于酒店的新员工，在“论资排辈”的压力下，因为难以看到未来的发展机会，在试用期就离职的比例相当高。 (3)谋求工作环境的改善。酒店24小时不打烊的服务形式决定了酒店员工的工作特点，一线员工工作量大，工作强度高，长期的高负荷使员工身心都承受很大压力。尤其到了旺季，员工加班成为惯例，常常成为压倒员工的“最后一根稻草”。此外，酒店内部部门众多，人员密集，员工为升入高一层次的有限职位经历着激烈的竞争。过大的竞争常常使得人际关系更加复杂，长期处于其中，加速了员工心、身的疲劳。因此，员工对工作的物理环境和人际环境的不满促成了其跳槽行为。 2社会原因。酒店管理专业培养的学生毕业后3到5年内大量流失到其他行业，这种现象反映出酒店员工的就业行为受到一些社会因素的影响：传统观念认为服务工作的地位不高，而且酒店工作端的是“青春饭碗”，年轻时做做无妨，可以积累社会经验，但却不是长久之计。同时，服务行业奉行“顾客就是上帝”的宗旨，常常牺牲员工满意换取顾客满意，也是酒店员工离职的社会动因。此外，旅游业的发展带动了酒店的快速发展，酒店数量增加过快，客观上使得行业竞争加剧，为员工的频繁流动提供了客观条件。 问题五：酒店人才流失的原因 1.酒店餐饮发展需要复合型人才 随着人们消费观的改变，餐饮市场竞争的加剧，餐饮经营管理者更需要懂经营、善创新、引导消费潮流，同时需要高端的餐饮人才来对饮食文化、理念进行开发，创新。市场对这种复合型的人才需求很大。 2.人才缺乏已成为酒店餐饮发展的重要制约因素。 在酒店中餐饮的地位非常重要，它是酒店满足宾客基本需求不可或缺的经营项目。在有些酒店中，餐饮的收入甚至超过了客房。由于观念的误差，酒店餐饮很难吸引和留住优秀的人才，人力资源贫瘠和人才匮乏已成为目前酒店餐饮面临的共同难题，并已成为制约酒店餐饮发展的栅栏。 3.酒店餐饮的人才优势已不复存在 由于社会餐饮的迅猛发展，酒店餐饮人才大量流失，原先酒店餐饮名厨云集，技术高超，可以提供高质量的服务的人力资源优势已趋于淡化。随着中国加入世贸组织，外资餐饮企业进军中国市场，酒店餐饮将面临更大的挑战。没有一支专业人才队伍，酒店餐饮很难形成自己的核心竞争力做成强势品牌，因而也就难以应对国内外餐饮企业的竞争。 4.酒店连锁化发展更需要餐饮人才的支撑 我们知道，酒店餐饮的发展更依赖于人的因素；跨地区发展竞争优势的取得也是基于人才的发展和技术的复制能力。然而，近年来，一些走连锁化发展道路的酒店企业越来越感受到餐饮发展的后劲不足，以及餐饮品牌的缺失，归根到底，酒店的餐饮人力资源发展的不足已严重制约了餐饮的进一步发展。餐饮技术人才和餐饮管理人才的严重不足是造成这种局面的主要因素。 酒店餐饮人力资源现状 1.岗位人员结构 从我们对酒店餐饮从业人员的调查来看，目前在酒店餐饮人员结构中，餐厅服务及管理人员占总比例的52.66%名，厨房厨师及管理人员占47.34%。 2.学历结构 目前酒店餐饮的从业人员，初中及以下学历约占总人数的24%；高中学历的约占总人数的71%；大专学历（包括进修取得的学历）的占总人数的4.66%；本科学历的占总人数的0.34%。 根据社会相关人事资料显示，目前我国酒店大专以上学历在占总员工平均比例为11.2%，餐饮从业人员的学历比平均水平要低6.2%个百分点。 3.餐饮从业人员工作年限 为了能更好地分析酒店餐饮人员的稳定性与发展之间的关系，我们设计了工作年限分析。如下表： 表1 餐饮从业人员工作年限情况 岗位类别 总体人数 0～2 2～5 5～ 厨师 575 215 206 153 服务员 715 325 190 115 文员 10 7 3 0 领班 103 12 35 51 主管以上 55 0 10 30 整体合计 1458 559 444 349 从统计数据来看，酒店餐饮从业人员中，0～2年工龄的新员工基本上占了38%，2～5的年以上占30.4%，5年或更久的员工占23.94%。在管理层面的员工这点显得尤其突出，五年以上员工占了绝大多数。 4.性别结构 根据统计，目前酒店餐饮人员中，餐厅男女比例为1∶3.7；而厨房中男女比例为5.3∶1。管理层面性别差异不大，略有变化，从统计的数据来看，餐厅的管理人员以女性为主，男女比例为1∶3；而厨房的比例为5.6∶1，但基本成正比。性别结构比例分析对人员培养和人员招聘上有一定的导向作用。 5.餐饮从业人员的来源 从我们统计的数据来看，酒店餐饮从业人员中，主管以上人员来源主要是社会有相关经验人员 （50％），学校相关人员 （18％），社会非相关人员 （18％）。进一步细化分析，厨房主管以上人员来自社会相应人员58％，学校相关人员26％；餐厅一块来自社会相关经验人员63％，非经验人员31％，来自学校的主管级别人员仅......>> 问题六：酒店一线员工流失的原因及建议？ 1. 虽然是打杂的 职责也要明确一下。 可以分区域 也可以分任务 2. 一线员工也是人。尽量不要多头管理 问题七：关于酒店人员流失的参考文献 [1] 王文锋. 酒店大学生员工流失的影响及原因分析[J]. 网络财富, 2009,(21) . [2] 杨娇. 酒店业员工培训现状分析及对策[J]. 内蒙古科技与经济, 2009,(22) . [3] 贾海芝. 浅谈如何提高酒店管理效力[J]. 经济师, 2009,(12) . [4] 刘伏英. 我国经济型酒店核心功能的回归[J]. 经济导刊, 2009,(11) . [5] 彭小舟,尹华光. 张家界酒店业员工高流失率问题研究[J]. 消费导刊, 2009,(08) . [6]到一线留住人才[J]. 造纸信息, 2008,(02) . [7] Ken Fouhy. 快速而稳定地发展[J]. 现代制造, 2005,(01) . [8] 杨晶. 外企中高层管理人员流失问题初探[J]. 知识经济, 2007,(08) . [9] 李玉梅. 浅谈现代企业员工的忠诚度[J]. *** 郑州市委党校学报, 2009,(06) . [10] 李爱敏. 对酒店员工流失的思考[J]. 职业, 2006,(S1) . [1]孔海燕,汤姆・勃姆. 旅游业国际化背景下的饭店员工技能研究[J]. 商业研究, 2008,(02) . [2]吴本. 从组织创新角度论饭店客房产品竞争力的提升[J]. 旅游科学, 2005,(05) . [3]罗旭华. 饭店知识型员工离职的原因、影响及对策分析[J]. 旅游学刊, 2004,(S1) . [4]黄丽娟. 浅析经济型酒店在新时期的发展策略[J]. 南平师专学报, 2007,(04) . [5]徐华巍,徐海霞. 浅谈人力资源管理外包在经济型酒店中的应用[J]. 企业导报, 2009,(03) . [6]孔海燕. 基于旅游业快速发展背景下的星级饭店员工素质研究[J]. 商场现代化, 2007,(10) . [7]寇俊剑. 论酒店人才流失的原因及对策[J]. 现代商业, 2009,(03) . [8]郝芳,邓新华. 模糊综合评判在饭店员工培训评估中的应用[J]. 渤海大学学报(哲学社会科学版), 2006,(05) . [9]李洁,张德全. 试论饭店员工忠诚的培养策略[J]. 中小企业管理与科技(上旬刊), 2009,(09) . 中国优秀硕士学位论文全文数据库 共找到 8 条 [1]魏锦秀. 饭店绿色人力资源管理初探[D]. 青岛大学, 2006 . [2]史丽. 星级酒店薪酬体系优化设计研究[D]. 东北财经大学, 2006 . [3]郝芳. 饭店客房管理中价值工程的应用研究[D]. 湖南师范大学, 2007 . [4]马琼瑛. 酒店基层员工培训管理体系的相关问题研究[D]. 厦门大学, 2007 . [5]苏鸿. 星级酒店知识型员工激励研究[D]. 山东大学, 2008 . [6]范之颖. HX公司人才保持策略研究[D]. 华中科技大学, 2007 . [7]王蕾. XX酒店培训体系的再设计和应用[D]. 首都经济贸易大学, 2008 . [8]费照伟. 北京市星级酒店员工流失现状及对策研究[D]. 北京交通大学, 2009 . 问题八：饭店流失员工平凡是什么原因造成的 工资低 没加班费 环境差 一起干活的比较懒什么事都要帮忙 刚进去带我的老员工都走了我也撤了 有更好的去处 世界真大，想出去走走 我的辞职原因以上 问题九：外国酒店员工流失问题及研究 有人认为能进入全球500强或者一家外企公司就是好的，其实不然，虽然一时可拿到比别人要多一点的工资，但是往往起点高，因此上升度也是一定的。而且，我们往往只是看到问题的表面，进入这样的公司不并不一定就会快乐，而且有些外企经常会请一些新加坡等地的人来管理员工，老板常怀有优越感。往往不能从员工的角度去考虑，而是要我们为之创造多少利润，外国员工流失，要从这些方面分析原因，给员工以宾至如归的感觉，让他们上班开心，相信这样会好些的。 问题十：为什么酒店行业人员流失最大 1.酒店餐饮发展需要复合型人才 随着人们消费观的改变，餐饮市场竞争的加剧，餐饮经营管理者更需要懂经营、善创新、引导消费潮流，同时需要高端的餐饮人才来对饮食文化、理念进行开发，创新。市场对这种复合型的人才需求很大。 2.人才缺乏已成为酒店餐饮发展的重要制约因素。 在酒店中餐饮的地位非常重要，它是酒店满足宾客基本需求不可或缺的经营项目。在有些酒店中，餐饮的收入甚至超过了客房。由于观念的误差，酒店餐饮很难吸引和留住优秀的人才，人力资源贫瘠和人才匮乏已成为目前酒店餐饮面临的共同难题，并已成为制约酒店餐饮发展的栅栏。 3.酒店餐饮的人才优势已不复存在 由于社会餐饮的迅猛发展，酒店餐饮人才大量流失，原先酒店餐饮名厨云集，技术高超，可以提供高质量的服务的人力资源优势已趋于淡化。随着中国加入世贸组织，外资餐饮企业进军中国市场，酒店餐饮将面临更大的挑战。没有一支专业人才队伍，酒店餐饮很难形成自己的核心竞争力做成强势品牌，因而也就难以应对国内外餐饮企业的竞争。 4.酒店连锁化发展更需要餐饮人才的支撑 我们知道，酒店餐饮的发展更依赖于人的因素；跨地区发展竞争优势的取得也是基于人才的发展和技术的复制能力。然而，近年来，一些走连锁化发展道路的酒店企业越来越感受到餐饮发展的后劲不足，以及餐饮品牌的缺失，归根到底，酒店的餐饮人力资源发展的不足已严重制约了餐饮的进一步发展。餐饮技术人才和餐饮管理人才的严重不足是造成这种局面的主要因素。 酒店餐饮人力资源现状 1.岗位人员结构 从我们对酒店餐饮从业人员的调查来看，目前在酒店餐饮人员结构中，餐厅服务及管理人员占总比例的52.66%名，厨房厨师及管理人员占47.34%。 2.学历结构 目前酒店餐饮的从业人员，初中及以下学历约占总人数的24%；高中学历的约占总人数的71%；大专学历（包括进修取得的学历）的占总人数的4.66%；本科学历的占总人数的0.34%。 根据社会相关人事资料显示，目前我国酒店大专以上学历在占总员工平均比例为11.2%，餐饮从业人员的学历比平均水平要低6.2%个百分点。 3.餐饮从业人员工作年限 为了能更好地分析酒店餐饮人员的稳定性与发展之间的关系，我们设计了工作年限分析。如下表： 表1 餐饮从业人员工作年限情况 岗位类别 总体人数 0～2 2～5 5～ 厨师 575 215 206 153 服务员 715 325 190 115 文员 10 7 3 0 领班 103 12 35 51 主管以上 55 0 10 30 整体合计 1458 559 444 349 从统计数据来看，酒店餐饮从业人员中，0～2年工龄的新员工基本上占了38%，2～5的年以上占30.4%，5年或更久的员工占23.94%。在管理层面的员工这点显得尤其突出，五年以上员工占了绝大多数。 4.性别结构 根据统计，目前酒店餐饮人员中，餐厅男女比例为1∶3.7；而厨房中男女比例为5.3∶1。管理层面性别差异不大，略有变化，从统计的数据来看，餐厅的管理人员以女性为主，男女比例为1∶3；而厨房的比例为5.6∶1，但基本成正比。性别结构比例分析对人员培养和人员招聘上有一定的导向作用。 5.餐饮从业人员的来源 从我们统计的数据来看，酒店餐饮从业人员中，主管以上人员来源主要是社会有相关经验人员 （50％），学校相关人员 （18％），社会非相关人员 （18％）。进一步细化分析，厨房主管以上人员来自社会相应人员58％，学校相关人员26％；餐厅一块来自社会相关经验人员63％，非经验人员31％，来自学校的主管级别人员仅......>>
[1] 王文锋. 酒店大学生员工流失的影响及原因分析[J]. 网络财富, 2009,(21) . [2] 杨娇. 酒店业员工培训现状分析及对策[J]. 内蒙古科技与经济, 2009,(22) . [3] 贾海芝. 浅谈如何提高酒店管理效力[J]. 经济师, 2009,(12) . [4] 刘伏英. 我国经济型酒店核心功能的回归[J]. 经济导刊, 2009,(11) . [5] 彭小舟,尹华光. 张家界酒店业员工高流失率问题研究[J]. 消费导刊, 2009,(08) . [6]到一线留住人才[J]. 造纸信息, 2008,(02) . [7] Ken Fouhy. 快速而稳定地发展[J]. 现代制造, 2005,(01) . [8] 杨晶. 外企中高层管理人员流失问题初探[J]. 知识经济, 2007,(08) . [9] 李玉梅. 浅谈现代企业员工的忠诚度[J]. 中共郑州市委党校学报, 2009,(06) . [10] 李爱敏. 对酒店员工流失的思考[J]. 职业, 2006,(S1) . [1]孔海燕,汤姆·勃姆. 旅游业国际化背景下的饭店员工技能研究[J]. 商业研究, 2008,(02) . [2]吴本. 从组织创新角度论饭店客房产品竞争力的提升[J]. 旅游科学, 2005,(05) . [3]罗旭华. 饭店知识型员工离职的原因、影响及对策分析[J]. 旅游学刊, 2004,(S1) . [4]黄丽娟. 浅析经济型酒店在新时期的发展策略[J]. 南平师专学报, 2007,(04) . [5]徐华巍,徐海霞. 浅谈人力资源管理外包在经济型酒店中的应用[J]. 企业导报, 2009,(03) . [6]孔海燕. 基于旅游业快速发展背景下的星级饭店员工素质研究[J]. 商场现代化, 2007,(10) . [7]寇俊剑. 论酒店人才流失的原因及对策[J]. 现代商业, 2009,(03) . [8]郝芳,邓新华. 模糊综合评判在饭店员工培训评估中的应用[J]. 渤海大学学报(哲学社会科学版), 2006,(05) . [9]李洁,张德全. 试论饭店员工忠诚的培养策略[J]. 中小企业管理与科技(上旬刊), 2009,(09) . 中国优秀硕士学位论文全文数据库 共找到 8 条[1]魏锦秀. 饭店绿色人力资源管理初探[D]. 青岛大学, 2006 . [2]史丽. 星级酒店薪酬体系优化设计研究[D]. 东北财经大学, 2006 . [3]郝芳. 饭店客房管理中价值工程的应用研究[D]. 湖南师范大学, 2007 . [4]马琼瑛. 酒店基层员工培训管理体系的相关问题研究[D]. 厦门大学, 2007 . [5]苏鸿. 星级酒店知识型员工激励研究[D]. 山东大学, 2008 . [6]范之颖. HX公司人才保持策略研究[D]. 华中科技大学, 2007 . [7]王蕾. XX酒店培训体系的再设计和应用[D]. 首都经济贸易大学, 2008 . [8]费照伟. 北京市星级酒店员工流失现状及对策研究[D]. 北京交通大学, 2009 .
最新的关于酒店人员流失的参考文献
酒店管理方面的毕业论文你参考下轻风论文网吧，非常多的专业老师，之前我就找他们帮忙的，呵呵还有些资料，你看下 关于酒店人才方面的市场经济条件下,酒店之间的竞争最终将归结为人才的竞争。但从实际情况来看,人才的高离职率,特别是优秀管理人才的频繁离职已成为制约酒店发展的瓶颈。酒店管理（论文）,如何充分发挥管理人才的才能,提高其对所从事工作的满意程度从而降低其离职率已成为酒店迫切需要解决的问题。本研究在国内外相关研究的基础上,将自我效能感理论应用于酒店行业。实证研究,分析了酒店管理人员自我效能感受个人属性和工作属性因素影响的变化规律,并探讨了自我效能感、工作满意及离职倾向三者之间的相互关系,为降低酒店管理人员离职率提供一些新的视角与途径。研究以酒店管理人员为调查对象进行问卷调查,共回收有效问卷190份,运用SPSS统计软件进行信度分析、探索性描述性统计分析、检验、相关分析和回归分析等,对相关研究假设和研究模型进行了验证。通过实证研究和理论探讨,得出如下结论:,酒店档次的差异和管理人员的性别、工作年限以及工作职位的差异均对酒店管理人员自我效能感有显著影响;工作部门对自我效能感没有显著影响。第二,酒店管理人员自我效能感与其工作满意度显著正相关;效能感和工作满意度均与离职倾向显著负相关。酒店管理人员自我效能感对其离职倾向没有显著的直接影响,主要通过工作满意度的中介作用对离职倾向产生间接影响。在实证研究的基础上,提出了提升酒店管理人员自我效能感的相关建议,并对未来的研究方向进行了展望。酒店管理论文，还不清楚的话，自己看下轻风论文吧
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公司员工流失机制开题报告
开题报告是指开题者对科研课题的一种文字说明材料。这是一种新的应用写作文体，这种文字体裁是随着现代科学研究活动计划性的增强和科研选题程序化管理的需要而产生的。公司员工流失机制开题报告，我们来看看。
一、综述本课题国内外研究动态，说明选题的依据和意义
（一）研究背景
改革开放以来，我国的中小民营企业发展非常迅速，克服了基础薄弱和先天不足等劣势，逐渐成为国民经济的不可或缺的组成部分，并逐渐显现出民营企业在资源配置优化、经济效益提高以及维护供需平衡、扩大就业、稳定社会等方面的重要作用，它已经成为国民经济中活跃的经济增长点之一。
据《中国经营报》 调查显示: 全国民营企业特别是规模小于500人的民营企业员工流失率高达50% 左右,中高级管理人员、技术人员每年约有20%的人寻找跳槽[1]。曾经有一项调查表明, 对曾经有过工作经历的48位被访者, 调查人员问了他们曾经在多少家单位工作过, 30%以上被访者曾经在2-3个单位工作过, 而更换工作比较频繁的在4个以上单位工作过的人占13%, 很多民营企业每年都有近百名员工流失, 进入竞争对手的阵营——外资企业。从这些数字足够说明民营企业员工流动率较大,流动速度较快, 并且会有不断增长的趋势[2]。
民营经济的迅猛发展是浙江经济的一大特色，在全省经济发展中占有重要地位，截至2009年，占全省经济比重高达94%。在中国五百强民营企业中，浙江名企占据半壁江山，综合实力连续12年居全国第一名。但当前的实际状况是，中小企业员工流失相当严重。人员频繁流动的结果往往影响员工稳定工作的情绪，造成不少员工短期行为心理。人才流失问题成为众多企业特别是没有竞争优势的中小民营企业急需解决的首要问题。
XX公司位于绍兴杨汛桥南畈工业园区，是中国轻纺城——绍兴中小民营企业中的典型，自2008年金融危机以来，控制并降低XX公司的高员工流失率已经成为该公司管理层急需解决的首要问题。笔者结合自身实际工作所面对的和所学专业知识，选择XX公司员工流失这一问题进行研究，对改善XX共人力资源管理，具有重要的现实意义和实践参考价值。
（二）国外研究现状
国外关于员工流失的研究，最早可以追溯到上个世纪初。勒温(Lewin)提出，个人的工作绩效直接受个人条件与其所处的环境影响，员工绩效与其能力、条件、环境之间存在着一种函数关系。环境对个人的影响是很大的，而个人往往对环境束手无策，在无法变得更好地情况下，只有换环境，就是员工流失。
美国学者库克(Kuck)根据研究生参加工作后创造力发挥情况从如何更好地发挥人的创造力的角度提出了一条曲线。库克还发现除非改变工作环境或内容，否则创造力将始终保持在低水平。因此，应及时变换工作环境和内容，即进行员工流动。
Porter指出，员工离职研究应关注与退缩过程的心理层面，即工作满意度、
组织认同等因素，离职倾向是员工在经历不满足之后的一个退缩行为[3]。Mobley认为，离职倾向是员工在，某一组织工作一段时间后，经过考虑准备要离开组织的意图，这一意图肯呢该是由于工作不满意导致的，一旦员工产生了离职倾向，则其极有可能实施实际的离职行为[4]。
Price(1977)按主观意愿将离职分成两种：不自愿性离职和自愿性离职。不自愿离职即解雇，是有组织发起的员工离职行为或者由于员工触犯法律法规不得不离开组织的行为，具有被迫性；自愿离职是指由个体自发引起的行为，不具有强迫性。而离职倾向是个体对于其希望离开目前所从事的工作职位的一种行为倾向或态度[5]。
Steers1977 年提出了一个完整的组织承诺前因后果模型，该模型指出，个人特性、工作特性、工作经验与组织承诺呈显著相关。进入80年代，Steers 和Mowday又进一步建立了一个模型，根据该模型，他们认为工作期望和工作价值影响员工对工作的主观态度、主观态度影响员工离职或留职倾向，进而直接导致员工流失。Steers 和Mowday模型比以前的研究者更强调非工作变量对离职意愿的影响。指出了对工作不满时，员工可能会尝试用不同的方式改变所处的状况，不足之处在于该模型没有明确指出如何识别选择这些不同方式的员工[6]。
莫布雷模型在工作满意度与流出关系中加入了一些中介变量。他认为员工流失是逐步的，员工满意度降低后会产生离职的想法，但不会立即离职，而是会假设他离职带来的后果。然后考量其他的解决途径，确定流失的意图后才会离职。但该模型还是有一定问题，如它没有讨论员工根据什么评估现有职务和新职务，只能借鉴参考他归纳的个体因素、外部因素及内部因素。因此后来莫布雷在考虑多种情况后将几种模型结合起来创造了1979年版扩展的莫布雷模型，该模型指出，员工流失主要由工作满意度、企业内收益增加的可能性、企业外收益的可能性及除工作外的价值观和偶然因素决定[7]。
Williams 和 Hazer 运用组织承诺来预测离职，他们的研究结果认为i额工作满意度只是反映了工作这一单一因素对员工离职倾向的影响，然而组织承诺却反映了员工对组织的全部态度，所以相比之下，组织承诺对离职倾向更具有预测力[8]。
Gerhard 对失业率分别为5%和15%的两组被试进行对比研究，结果证实失业率与离职率呈负相关[9]。
Sheridan 和Abelson 的“尖峰突变”模型指出，员工只要有可能,就会努力保持当前的雇佣状态，而一但员工对工作满意度下降到某一特定的阈值时，就会从保持状态突变到离职状态。该模型的主要贡献在于它把员工向离职点发展的退出过程不再视为预测变量的线性函数。引入了突变因子的考虑。同时，该模型
存在一个问题，它的假设前提是员工会努力保持当前的雇佣状态，而实际上并非所有员工都遵循这一假设[10]。
Lee 和Mitchell 的多路径展开模型脱离了以往模型中员工理性流失的假设式，提出了更感性的主动流失的发展过程。他们假设员工尽管对工作相对满意但还是选择流失，不是因为之前找了新工作，而是基于一些震撼（Shock）的突然事件。并且从留职的角度引入了“工作嵌入”，反映了个人在社会网中被束缚的程度[11]。
Roderick 从个人变量、工作相关变量、环境变量、员工倾向四个方面统计分析了可能导致员工流失行为的因素。其中员工的倾向与最终流失行为的关系最为明显，而且与前面三类变量的相互作用程度最大。
综上所述，国外在员工流失的问题上，他们主要站在宏观的角度考察员工工资、一般培训、劳动力市场结构、失业率等宏观因素研究员工流失的影响。对员工流失所造成的损失以及员工的流失的原因研究很深入，但对企业方面的因素研究不多，这和所处的市场发展状况有关，他们的市场发展成熟，要把这些理论照搬过来，对我们的国情和市场发展情形是不相符的。
（三）国内研究现状
相对国外员工流失理论的成熟，我国由于文化背景的差异和历史原因对此研究起步较晚，几乎是从20 世纪90 年代后期开始，近几年来主要的研究成果有：
张勉、李树茁（2001）对企业员工流失意愿的决定因素进行研究后发现：工作满意度对员工的流失意愿有明显影响，它可能是人口变量、职业变量和流失意愿之间的中介变量[12]。
王忠民、陈继祥、续洁丽（2001）从企业组织的'角度，通过对组织所处的行业类型、组织的规模、组织的薪酬福利制度和奖励制度、组织对内部分工、来自组织的约束性、组织提供的个人发展机遇、组织内部的工作群体、组织的管理风格及组织内部的非正式组织等因素的分析，对员工流失的原因进行了研究[13]。
王季芹、叶仁荪（2001）的研究对高科技员工流失建立内因和外因模型。并且他们还发现员工流失意向受保健因素和激励因素影响很大，远大于员工个人特点和非工作因素的影响。
符益群、凌文辁、方俐洛（2002）的研究从宏观、中观、微观三个层面对员工流失的影响因素进行了分析。此外还深入指出了心理需求对员工的影响。
而赵西萍、刘玲、张长征（2003）的研究在问卷调查的基础上，通过SPSS 因子分析对员工工作满意度、工作压力、组织承诺及报酬等四个因素对流失倾向的影响进行了实证分析[14]。
张建琦，汪凡（2003）的研究发现了影响我国民营企业经理人流失的因素：企业的发展前景、工资福利水平、收入分配和晋升的公平性、职业发展的机会、雇主对经理人的信任与信用[15]。
曾明（2004）从外部、内部、个体等方面对知识员工流失影响因素进行了研究。外部因素包括：员工追求就业能力、知识更新周期缩短、人才需求的增加。内部因素包括：对工作满意程度、对工作期望、交流、企业文化、行业性质、公平性、组织约束、组织领导风格。个体因素包括：年龄、性别、教育水平、婚姻状况和任期[16]。
另外赵映振、刘兵和彭莱（2005）的研究构建了我国特殊背景下的员工主动流失模型。他以织承诺和工作满意度为中介变量，发现薪酬福利、工作投入、人际支持、工作满意度、组织承诺与流失倾向之间均存在显著相关。他的研究涉及全国不同行业的员工，具有一定代表性[17]。
刘永安、王芳（2006）的研究指出影响员工流失的因素可分为员工个人自身、与组织和工作相关、环境等三大类因素。个人因素包括：年龄、性别、教育水平、婚姻工作年限。组织工作因素包括：组织的管理、个体与组织的匹配性、员工工作满意度、组织承诺、工作压力。环境因素包括：社会经济发展水平、劳动力市场状况、用工
制度、工作机会、企业性质、交通、医疗教育设施、生活成本及生活质量[18]。 国内的关于这方面的研究主要侧重某一方面的企业，特别是大中型企业的知 识性员工研究的比较多，而关于中小企业特别是中小型民营企业，研究很少。
（四）研究的必要性和重要意义
研究的重要意义：
中小民营企业是浙江经济的重要组成部分，它的作用体现在，创造就业机会，实现适度的规模效率，满足多样化需求，与大企业配套，提高市场的竞争性，孵化
新兴企业和产业等。而员工流失管理在人力资源管理中具有非常重要的地位，是使企业高层管理者能够对较高离职率的原因做出准确的判断，针对人才流失的原因实现优化管理，达到标本兼治的关键。
二、研究的基本内容，拟解决的主要问题
（一）研究的基本内容
论文基本框架：
一、绪 论
(一) 研究背景
(二) 研究意义
(三) 研究方法和主要内容
二、相关理论综述
(一) 员工流失的概念
(二) 员工流失率的概念
(三) 与员工流失率相关的理论早期的激励理论当代的激励理论温勒理论
库勒曲线
员工流失的几个模型
三、XX公司的员工流失现状
(一) XX公司的概况
(二) XX公司面临的行业现状
(三) XX公司的员工流失现状 公司的组织结构
公司员工情况
员工流失情况
员工流失造成的损失
四、XX公司员工流失的原因分析
(一)企业外部影响因素分析
(二) 企业内部影响因素分析
(三) 员工个人影响因素分析
五、XX公司员工流失的对策
(一) 核心员工的管理
(二) 员工流入的管理
(三) 员工流失的应对策略
六、总结
致 谢
参考文献
（二）解决的主要问题
本文首先回顾员工流失的相关理论，了解国内外研究现状。然后对XX公司
学生姓名： 王培杰
学 号：0802070240
专 业：人力资源管理
班 级： 人力0802
指导教师： 段淑芳
填写说明
1．此报告应在指导教师的指导下，由学生在毕业论文（设计）工作前期内完成，经指导教师签署意见及所在系审查后生效。
2．开题报告内容必须用黑墨水笔工整书写或按教务处统一设计的电子文档标准格式（可从教务处网址上下载）打印，禁止打印在其它纸上后剪贴。开题报告完成后应及时交给指导教师签署意见。
3．开题报告的内容要求：
(1)论题、背景和意义。学生应对论题、选题的出发点、相关背景情况、理论和现实需求、研究成果可能具有的学术意义和应用价值做出简要分析、说明。
(2)研究基础。学生应对文献资料的收集整理准备情况、参与学术研究情况、已发表论文或已完成相关研究情况等做出说明。
(3)研究内容。学生应对所研究问题的研究范围、学术渊源、国内外已有研究成果和研究动态、研究要点、可能涉及的相关领域和问题、拟采用的基本理论、研究方法及其对本论题的适用情况、论文主体框架等做出明确说明，对于课题直接相关的已有成果的基本情况，特别是对已有成果存在的不足和研究空间，做出分析和判断，对可能达到的学术目标做出预测。
(4)拟采取的研究方法和技术路线。
(5)研究计划。学生应根据自己所确定的论题制订比较详细的研究计划和工作日程。
4．该报告由学生所在二级学院保存。
5. 若有关内容所留空间不够，可另加附页。
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问题一：员工离职原因分析 1 创业欲望趋动。 2 不满足现有工作环境、薪资及福利待遇。 3 不适合公司现企业文化理念需求。 4 没有提升平台或者职业发展空间。 5 不满直属领导或者同事关系不融洽。 6 不能让自己有成长的感觉，学不到更多业务知识，公司传帮带做得不到位。 7 公司拉派结派，有压抑或者被排挤感，无法融入团队。 8 公司事业前景不被看好。 9 选错行业或者职业，想重新定位调整自己。 10 公司位置或者上班路径不便。 11 公司年龄结构有问题，适龄青年不易到到对象。 12 个人或者家庭原因。 13 突发事件或者挖角挖人。 14 其它原因。 问题二：员工离职原因有哪些?企业员工离职原因分析 内容简介：员工离职是企业的损失，尤其核心员工的离职。所以作为管理者一定要搞清楚员工离职的原因有哪些，尽量为企业减少损失。那么，员工离职的原因有哪些呢?世界工厂网我和大家做一个企业员工离职原因分析! 虽然员工的离职我们无法避免，但我们可以通过一系列措施来留住员工，得到员工的忠诚，尽量减少员工“出走”行为，尤其是核心员工。想要留住员工，得到员工的忠诚，我们首先要了解员工需要什么?他们又为什么离职?下面我就结合企业和员工两方面来详细探讨员工离职离职原因有哪些这个问题! 员工离职的原因其实无非就是对现在公司的待遇、工作环境、激励措施等不满又或者为了自身的前途，职业发展，想要跟上一层楼。 一、福利待遇 首先说说待遇问题，这个估计是绝大部分员工最为关注的问题了。说道待遇，可不仅仅是简简单单的薪酬问题，公司的福利，假期，年终奖金都直接的影响着员工对企业的忠诚度。 很多企业一直有着这样一个误区，企业是因“利润”而存在，因此衡量一个企业是否成功的标准也变成了 *** 裸的利润高低，而以“利润”为企业终极目标的企业自然在企业经营的过程中把提高利润放在第一位，这就使得企业在面对员工薪酬问题的时候，总是首(更多精彩尽在世界工厂网学堂频道)先考虑的是企业的成本，而非员工价值;因此在面对员工调薪问题的时候，企业总是刻意的回避，以各种理由搪塞员工，对于员工的福利也是能减则减，加班不给加班费，最大限度压榨员工劳动力……这就是企业与员工矛盾的一个根本点，也是员工离职的最根本原因。 二、工作环境 其次说说工作环境，现在随着市场竞争的日趋激励，职场员工的压力在逐渐的增大，突出的表现在工作时间的不断增加与娱乐时间的不断减少。 而必要的社会交往以及社会、家庭责任又要求我们必须抽出一定的责任来尽一个公民的责任、一个父亲的责任、一个朋友的责任、一个晚辈的责任;我们还需要抽出时间来做一些自己喜欢做的事情例如唱歌、打保龄球等等来舒缓我们紧张的神经……而另一方面为了企业的利益(更多精彩尽在世界工厂网学堂频道)，很多经理人要求员工加班加点做工作，要以厂为家，“个人的事再大也是小事公司的事再小也是大事“等等。”我们不想让工作成为自己的全部啊，可是没有办法，我们的任务太重、压力太大了，根本就没有时间去想别的，更不用说做别的事情，有时候做梦都是在处理工作上的麻烦……一个职场中的人士如是说。 员工的娱乐时间得不到保障，已经严重影响了他们的工作效率，甚至因为工作危机他们的身体健康、夫妻之间的关系、社会关系等，使得他们成为了一个不健全的“社会人”。而这又使得员工把不满的情绪带到工作当中，影响了工作效率，提高了公司运营的隐形成本。 工作时间过长，员工的自我时间没有达到保障，已经引起了很多员工的消极抵抗，也成为了他们离职的一个重要原因。 三、激励措施 至于企业的激励措施，无非两种，一种是管理者与员工的沟通，一种是企业的激励制度，但无论哪种，关键还是在管理者。管理者与员工有效的沟通能极大(更多精彩尽在世界工厂网学堂频道)程度的增加员工对企业的忠诚度，但事实上很多企业的管理者总是以极为严厉的形象出现在员工面前，有的甚至因为一些小事而大声责骂，完全不顾大庭广众之下，不顾及员工感受。这样的管理者能够收到员工的好感吗? 还有就是管理者平时的所作所为，一个小小的生日礼物，一会赞扬的微笑其实都能给员工带来好的观感，进而增加员工对企业的忠诚度。 但实际上很多管理者并未真正掌握激励的真正内涵，结果导致企业激励制度失效，甚至起到反作用。一些企业发现，在建立起激励机制以后，员工不但没有受到激励，努力水 *** 而下降了。某企业推出“年终奖”的计划......>> 问题三：如何通过员工离职分析，做好入离职管理 案例1：？ 2012 年年底，人力资源部的年终总结报告显示，全年度人员离职率高达25%，其中新员工离职率高达40%（试用期内离职人员），主劢离职30%，未通过试用期20%。招聘、入职报到，离职管理占据了人力资源部主要工作的首位，而其他工作推劢很丌到位，公司因此对人力资源部的工作很丌满意。经过管理层内部认论，大家给出建议，人力资源部应该做好入离职分析，了解员工离职的原因，这样才丌会导致被劢的局面，陷入招人，离职，再招人……的恶性循环。请问人力资源部如何做好人员离职分析？ 知识点：离职管理，为规范员工离职的过程，保证日常工作和生产任务的违续性，确保公司和离职工的合法权益，做好重点员工慰留，离职面谈，工作交接，人员招聘，离职后管理的整个过程。离职分析是指通过离职面谈，离职交接了解员工离职的原因，了解员工离职的原因，行原因分类，统计数据，远岳胫暗闹饕原因做出针对性的改善。 案例解析：本案例中，公司的人员流失率高，试用期新员工离职率高，丌断招人，离职，造成恶性循环。针对上述情况，公司可以通过离职面谈，离职交接了解员工离职的真实原因，把原因行分类统计，针对典型性问题改善。一般员工离职主要有以下原因：1、公司平台原因2、工资福利原因3、个人д乖因4、工作氛围原因5、其他原因（家庭原因，回老家等）。结合以上原因，针对性的改善措施包括：公司д骨熬昂茫提供员工良好的工作平台；确保薪资，福利的市场竞争力，保持吸引力；建立员工职业д雇ǖ溃员工有良好的工作氛围（沟通、协调）等。 案例2：如何确定分析指标，做好员工信息表分析？ 深圳某高新技术企业，2012 年公司通过ISO9000 审核后，逐步开始对管理重视起来，要求公司做到规范化、标准化、文档化。人力资源部结合公司要求，根据实际工作的需要，编制了员工信息表，除了一般员工年龄、学历、入离职时间、家庭住址、联系方式之外，还有月度考核等级，薪酬数据等，还有合同签订时间等相关信息。由二只是做了简单的信息收集，整理工作，还进达丌到管理的效果。请结合本案例分析，如何结合人员信息表确定分析指标，行数据分析？ 案例解析：员工信息表除了行基本信息的收集，数据的整合，更应该做好数据的统计和分析，酝ü具体指标的分析，来提供人力资源管理的决策。结合本案例分析，相关分析指标包括：1、人员结构（学历，年龄，职级）指标 2、人工成本指标（人均的工资）3、入离职数据指标 4、劳劢合同签订（新签、待签、续签）指标 5、人员考核成绩指标。通过对核心指标数据的统计，分析，可以对人力资源的现状做出分析，哉攵孕缘亩匀肆ψ试垂ぷ髯龀鐾晟坪吞岣摺 案例3：员工承诺丌怀孕，怀孕后能够解除劳劢合同吗？ 某民营高新技术企业M，为拓展产品渠道，招聘大客户关系经理1 名，由二本岗位对公司销售目标达成有重要影响，公司给出了非常优厚的待遇。王女士由二个人综合素质，行业经验，过往业绩等方面的优异表现，成功获得公司的讣可员宦加谩H胫扒埃公司明确要求王女士必须保证在三年内丌能够怀孕，否则将劳劢合同将自劢终止。王女士考虑到公司待遇很好，她表示愿意接受，郧┒┝死哇胶贤及承诺书。一年后，王女士无意中现自己怀孕。公司讣为，双方的劳劢合同有约定要求“三年内丌能够怀孕”条款，终止劳劢合同。王女士讣为公司的做法丌近人情，二是申请劳劢仲裁。请结合本案例分析，员工劳劢合同承诺丌怀孕，怀孕后能够解除合同吗？ 知识点：女员工三期内的劳劢合同管理，办法参考劳劢合同法第42 条。劳劢者有劳劢合同法第42 条规定的下列情形之一的，劳劢合同到期也丌得终止，应当续延至该情形消失时终止。这些情......>> 问题四：离职分析报告怎么写 根据与部分人员的离职面谈，以及间接从离职员工的上级领导和关系较好的同事透露的真实原因，我们了解到了离职的各方面的原因，总体上可以归纳为以下几条： （一） 激励机制欠缺合理性 1、 中基层管理人员管理方式严苛，对下属没有精神鼓励。对于下属所犯的错误，不能一味的用语激烈的斥责与否定，可以用谅解的语气鼓励他们重新来过；可以亲自示范、指导和帮助他们分析失误原因。要就事论事，不能因为某方面的失误否定整体。 2、 奖励的形式较狭隘。公司现有的主要奖励方式是物质方面的，除此之外，还有多分派一些工作和职责、多在公众和同事前表扬、培训、换岗、授予更多的权限等等多种奖励方式，可以穿插使用，营造积极向上的氛围。 3、 奖项的设立项目和奖励的名额有限。目前公司仅有优秀员工、受注/销售/交车冠军这样几项有限的名额和奖项。公司可以将部门内各个方面做得好的设立一些奖项，引导员工在公司希望的各个方向努力。 (二)对于年度调薪不满意。员工在公司服务到一定年限，就会对公司给予自己的回报作出一定的期许。此时公司要适时的对于表现较好的，并且服务年限较长的同事进行各种形式的认可，适度的加薪，分配更多的工作，或者根据他们的所处的不同的年龄阶段推进到不同的职业发展道路上，如20-30岁的尚处在职业尝试阶段的同事可进行换岗、培训的方式；而30-45岁处于职业确立阶段的同事需要进行晋升的方式。 （三）薪酬太低。将每月公司付出的福利费用详细地计算，并强化到员工的意识中。最好搜集同行业的薪资水平，进行对比。 （四）对公司环境的不适应。此项需要加大对招聘人员的培养。对各人力需求岗位进行较为深刻的职务分析，在招聘的过程中对应聘者进行多方面的考察，判断是否适合岗位，以免浪费更多的试用成本。 （四）工作状态需要调整。长时间没有回家，持续高强度的工作，某段时期内遇到的挫折较多，很容易产生沮丧的情绪，对工作的 *** 也随之减退。此时可以准予其休假的方式让其调整状态，可以尽最大可能的避免人员的流失。 （五）新员工进公司后给与的关心与指导不够，不能很快融入企业中。新人刚到公司，对一切事务都不熟悉，如果没有人对其指导和关心，员工很可能认为公司缺少人情味而离开。 （六）其他原因。如跳槽到其他公司，身体有病，需要读书深造，自己做生意等原因，属于不可抗力因素。 问题五：如何做生产车间工人离职分析报告 可以针对离职原因制定方法。 离职原因大体有以下几方面： 1、感觉个人在公司发展的空间有限； 2、薪酬待遇与个人期望值有较大差距；（注：待遇比同地区同岗位平均水平低15%-20%，员工将对公司产生抱怨；待遇比同地区同岗位平均水平低25%，员工将极有可能选择离职） 3、员工与领导层之间的互相信用程度较差，员工与上司不容易沟通，想法得不到上司重视； 4、与领导人在公司理念上产生分歧（这条大都发生在企业高层离职上）； 5、企业人际关系过于复杂，导致员工情绪低落、心情郁闷； 6、公司发生改制、股东或主要经营者更换等，被调整离职； 7、个人原因（如自己选择创业、离开企业所在城市、出国、考研等）选择离职； 8、公司对员工的职业生涯规划不清晰，在员工晋升、培训、薪酬增幅、激励、承担更多工作责任方面与个人期望值有较大差距，员工感觉到成长机会较少而选择离职； 9、办公环境不佳，如有辐射、噪音、被动吸二手烟等；（这一项在女性离职原因中占有一定比例）； 10、合同期满或项目（工程）到期。 根据《中华人民共和国劳动合同法》规定 第三十六条用人单位与劳动者协商一致，可以解除劳动合同。 第三十七条劳动者提前三十日以书面形式通知用人单位，可以解除劳动合同。劳动者在试用期内提前三日通知用人单位，可以解除劳动合同。 第三十八条用人单位有下列情形之一的，劳动者可以解除劳动合同： (一)未按照劳动合同约定提供劳动保护或者劳动条件的； (二)未及时足额支付劳动报酬的； (三)未依法为劳动者缴纳社会保险费的； (四)用人单位的规章制度违反法律、法规的规定，损害劳动者权益的； (五)因本法第二十六条第一款规定的情形致使劳动合同无效的； (六)法律、行政法规规定劳动者可以解除劳动合同的其他情形。 用人单位以暴力、威胁或者非法限制人身自由的手段强迫劳动者劳动的，或者用人单位违章指挥、强令冒险作业危及劳动者人身安全的，劳动者可以立即解除劳动合同，不需事先告知用人单位。 问题六：员工的离职分析报告怎么做？有模板吗？ 每个月要统计，然后按进场时限，性别，工种，部门，离职原因，等进行分析对比，最好用统计图表表示！！ 问题七：如何通过员工离职分析，做好入离职管理？ 首先数据要真实可靠，因为多数人不会把真实的离职原因告诉企业。还有针对性的解决方案。 问题八：如何降低员工离职率的研究分析开题报告 一篇论文的完成也是学生掌握一定的科研技能的表现（如研究设计，数据收集，数据分析，将已有的文献与研究结论综合分析并得出自己研究结论的不足）。其实这个很简单啊，我给你写作思路。
酒店业人才流失的现状与特点人员流失快，这是服务行业的共性问题。要解决这个共性问题，需要从三个方面来考虑：第一为什么这个行业人员容易流失？第二这些流失了的人员去干什么了？第三是什么吸引他们跳槽的？ 我自己的认知是，服务行业专业技术的同一性让这些员工觉得在哪里干都一样；另外餐饮酒店行业员工普遍收入不高、年纪轻也是造成他们快速流失的原因。吸引他们的主要是工资福利、个人发展、成就感和工作环境。根据以上原因，要留住企业核心员工，必须从招聘源头、企业文化和制度几方面来达成目标：1、招聘留人。加大招聘的力度。我认为留人是从招聘开始的。招聘是指招的最合适的人才，不一定是最优秀的人才。所谓的最合适的人才是指那些既符合酒店标准和岗位要求同时个人发展目标与组织目标相一致的应聘者，这样才能避免因为两者目标不一致而导致的离职行为。首先，酒店管理者要在对岗位工作进行分析的基础上，通过各种渠道对应聘者的性格、兴趣爱好、价值观、个人职业发展目标进行全面的了解，最后选择符合岗位要求和酒店长远发展目标的人才。如果只是一味的要求各个方面条件都要最好，不惜代价招来最优秀的人才，极有可能在以后的工作中酒店不能为这些人才提供他们想要的发展条件和机会，最终导致人才流失，这样不仅增加劳动成本，还会影响酒店的正常运行和管理。其次，招聘过程中要再次给员工进行双向选择的机会。招聘方要提供与空缺职位和酒店有关的各种信息，包括这份工作的性质、以后可能遇到的困难以及从事这份工作将来可能的发展方向和发展机会，信息要真实、可信，并尽可能让应聘者真正了解，使应聘者对将来的职位和环境有一个比较理性的认识，以便于重新审视这份工作，考量自己对这份工作的态度，最后决定去留。这样就避免了日后员工流失所造成的损失。如果工作任务时有游泳，我们宁愿招来一只乌龟，决不是招来一只雄鹰来培训。若招聘失误让不合适的人进入酒店，他不但无法贡献自己，还会影响酒店原来的人，直接或间接的影响他人的表现。因此，有效的挑选人是留人的第一环节。酒店的人力资源要形成一套科学、系统的方法，为留住人才打下良好的基础。2、企业文化留人。缺乏良好的企业文化，员工没有归宿感 酒店的企业文化是一个酒店特有的传统和风尚，良好的企业文化建设就是要促使员工共同遵循一样的价值观、信念、经营哲学和行为准则，从而形成强大的凝聚力和协同力。解决这个问题的关键是树立“以人为本”的意识，尊重人才，培养人才，形成互相认同的企业文化。有人说过，如果一个企业能三个月不发工资而员工还不离开，那么一定是企业文化在起作用。可见企业文化的重要性。企业文化是一个企业待人接物的指示灯，良好的企业文化可以使企业具有凝聚力，不需要太多僵硬的人员教化而每个人都能各尽其责。酒店业人员的高流失率已经日益引起人们的重视，刚起步的沈阳市酒店业对此问题也渐渐有所关注。适度的人员流动可以保证企业的活力，可过高的人员流失就会影响行业的发展。如今，酒店业正在迅猛发展，随着人们对酒店业的认识及接触和与行业相关的各方面素质的提高，相信这种现象一定会有所改善。另外，要分析那些能留住员工的同行是如何做的，我们能不能做到，我们可以比他们做得更好的是什么，然后我们进行学习改进。当然，酒店在经营的过程中，制度的建立，完善和健全，努力做到管理标准化，规范化，做到以制度管人，让员工感受到公平、公正，在酒店内部建立和谐的员工工作环境也可以吸引住员工。进入壁垒过低，过度重视经验，流失高素质人才。壁垒低是饭店业的一个特点，只要有初中以上的文化程度，外形条件达到一定的要求，进行一个月左右的培训都能进入饭店业，一般都不需要什么较高的文化基础。重视经验，这是饭店业的又一个特点，饭店中的一些知识，只有参与了具体服务工作，才能很好的掌握和应用，大多数饭店把本专科毕业生从最低层培养。以上两个特点使得所有饭店从业人员都处于同一起跑线上，然而那些受过高等教育、具有良好管理知识的人才，不论从心理上或者是年龄上都不能接受饭店这种从底层培养的观念，从而使得很多饭店管理专业的本专科生转而从事其他的行业。（2）薪酬水平普遍低下，缺乏行业竞争力。餐饮从业人员平均工资为每月1200到1500元；一些临时工、学徒工就更低，只有300元到600元。一些员工在寻找到了能够提供更高报酬的企业后，就有可能选择跳槽。目前我国大多数的大饭店入住率都在50%左右，低于国际公认的保本率，为了维持生存控制成本，减少员工薪酬就是一个方面，这样造成员工大量流失，员工素质降低，服务水平相应下降，最后入住率也随之降低，这样就形成了一个恶性循环。（3）工作强度大。在饭店企业，淡季的工作强度员工还可承受，一到旺际工作量明显加大，员工的工作量一般在10小时以上，有时甚至到16~17个小时，这样的强体力劳动也是员工流失的一个很重要的原因。（4）人文环境差。在一些新建饭店和一些公有制饭店，存在着部门之间沟通不畅，甚至相互拆台，同一部门不同领导之间相互推诿，常闹矛盾，员工之间拉帮结派搞对立的不良现象。另一方面，由于饭店业竞争激烈，一些生意不景气的饭店就要求员工无条件地服从客人。遇到一些素质差的客人,员工忍气吞声,除付出体力成本外更有精神折磨。员工中尤其一些大学毕业生忍受不了而选择离开。（5）饭店业人才培养机制不完善。现在大多数饭店已经意识到了人才缺乏的危机，也制定了许多留住人才的措施，如建立人才库，制定接班人计划，进行职业生涯设计等。但这只是停留在书面上，真实情况却不容乐观。这样的人才培养机制让进入饭店企业的员工看不到上升的空间，对于自身的前途没有信心。（6）奖惩制度不完善,目前好多饭店只重罚不重奖，翻开员工守则，罚款一条一条很是明确，而奖励却很少涉及，对于员工的贡献有很多饭店干脆视而不见。这导致员工缺少进取心，而大学生刚从学校走上社会，满怀抱负，是禁不住这些环境消磨的。因此为了实现自己的抱负，他们往往另做打算。 第三，个体原因。（1）为了实现自身价值。有调查表明，饭店业中大学生流失率达66%，其主要原因在于心理预期与现实工作存在较大差距，对工作环境或发展空间不满意。（2）国有、股分制和外资等不同饭店企业的管理机制及员工薪酬差异较大，客观上为员工跳槽提供了动力和欲望。（3）为了寻求人生体验。如今伴随着体验经济产生了一种人生体验的新理念，即不断尝试新的工作，寻求一种内心的满足。在饭店专业学生中就有一部分人是这样的想法。加大企业培训管理的力度，给与员工教育培训的机会，使优秀的员工得到提升和成长，如果以三年为一个阶段的话，象部队一样，就不断会有新人进来，然后会有一批人得到提升或离开，这就形成里一个良性循环。在这个良性循环中，要将关键人才，特殊人才，后备人才与一般员工进行区分。对重要的管理人员、高学历人员、特殊技能者给予重点培养，组建一批做事的中坚力量团队，自然就不会太担心员工流失了。 帮助员工发展让他们看到自己今后的发展方向和前途。新员工到酒店后管理人员要和员工进行沟通，让员工对酒店的各个方面进行更为深入的了解，同时解除他们在新环境中的很多困惑，并根据他们具体的特点和能力结合酒店的要求，帮他们进行未来职业生涯设计和准确的定位，让他们看到目前工作的意义和未来的美好前途，这有助于增强员工对饭店的忠诚度降低离职率，并在不断发展自己的过程中为酒店创造价值。建立良好的薪酬结构体系。许多员工是以企业支付的薪资来作为衡量自身价值的标尺，往往将自己的劳动时间和劳动强度与身边的人、与外部企业同岗位人员进行比较，当感到自己付出与所得到的回报不相匹配或不尽公平时，跳槽就是必然的选择。所以饭店企业要合理调整薪酬待遇，要考虑员工工龄、岗位特殊性、增设等级，明确反映不同岗位和不同级别的区别，要完善绩效奖金制度，切实综合员工工作态度、工作表现和工作成绩以及个人能力等多方面因素，进行科学量化，并与企业效益相挂钩。树立“员工第一”的思想。“没有满意的员工就没有满意的顾客!”,员工是饭店经济收入的直接创造者,饭店应深入贯彻“宾客至上,员工第一”的思想,推行“以人为本”的管理模式,营造和谐工作氛围,充分尊重每一名员工,使员工满意。这样既能够增强员工的自信心,激发员工的工作热情,又能够提高员工对饭店的满意度和忠诚度,从而大大降低员工的流动率。在饭店内部形成有效激励的氛围。马斯洛把人的需要从低到高分为：生理、安全、社交、尊重、自我实现的需要。据调查显示，为实现自身发展需要而跳槽的占相当大比例。因此，先满足人才的物质需求、提供良好的待遇后，更重要的是重视、关心和尊重人才，为其实现自身价值提供发展空间；加强企业文化建设，营造良好的人文环境，建立共同价值观。让人才在饭店有事业、有成就、有感动，形成价值认同，做到待遇留人、事业留人、文化留人、感情留人。同时，饭店应避免出现因所有权造成的“外行管内行”现象。实际上饭店业是非常有管理学问的行业，只有用好人才，给其提供用武之地，才能彻底改变人才不当流失的现状。总之，企业的发展离不开人才，饭店企业的管理者应重视员工高流失率的问题，从以上各个方面入手做切实有效的工作，既注重经济效益又注重保护员工利益，以保证企业健康稳定的发展。
随着社会经济的发展和人们物质生活水平的提高,人们对物质生活有了较高的追求。近几年随着旅游业的快速发展,酒店行业也由此得到了飞速的发展。下文是我为大家蒐集整理的关于的内容，欢迎大家阅读参考!
浅谈现代酒店管理的新思维
摘要：伴随着我国酒店事业的蓬勃发展，传统的机械化集权的酒店管理方式的弊端也日益显露出来。如何更好的为顾客服务，如何更好的管理酒店，如何更好的维持酒店的日常运营就成了现代酒店管理亟待解决的问题。在本文中，笔者首先明确了现代酒店管理的理念，其次对现代酒店管理的原则做了阐述，接着分析了现阶段酒店管理过程中存在的问题，最后分析了如何运用酒店管理的新思维来解决现阶段酒店管理过程中所存在的问题。
关键词：酒店管理 理念 新思维
一、酒店管理的理念
任何事物能够产生、发展并壮大都会有自己最为核心的精神，这种精神就是该事物的精髓，或者称之为理念。比如“诡道”就是兵法的精髓，或者称之为理念。酒店管理也不例外，酒店管理的精髓主要体现在以下方面：
一关注顾客
酒店本身就是一种提供服务的机构，酒店能够生存下去的最关键的因素就在于有顾客的光临。因此关注顾客，为顾客提供最满意度服务，了解顾客所需所想并随时满足其合理要求就是酒店管理的核心理念。
二关注细节
关注细节就是要做到酒店服务的零缺点。目前很多酒店都有“99+1=0”的管理理念，这便是即使酒店有99%的细节做到了最好，只要有一点不合格，那么也无法使客人感到满意，因此99%的努力得到的效果都为0。因此关注细节是一个酒店能够发展壮大的必要条件。
三关爱员工
酒店中为顾客提供服务的也是普通的人，因此酒店员工的情绪和工作态度在很大程度上会影响到为顾客所提供的服务质量。只有使员工认识到自己工作的重要性，使员工更加的有责任感和责任心，才能使员工在为顾客服务时保持饱满的热情，才能为顾客提供最贴心的服务。因此，关爱员工也是酒店管理过程中的重要环节。
二、目前酒店管理过程中存在的问题
一酒店管理专业人才不足，人才流动频繁，严重影响到了酒店的长期发展
由于我国的酒店业兴起较晚，加之我国自古以来对酒店业的不重视，使得我国的酒店管理专业人才严重不足。同时，由于我国酒店业的工资水平较低，用人制度不科学以及缺乏长远的规划，使得我国的酒店管理人才频繁流动，严重影响到了酒店的长期发展。虽然近些年来我国许多大学相继开设了关于酒店管理方面的专业，但是由于此专业的师资力量薄弱，教学队伍参差不齐，教授出来的学员水平也是大相径庭。再加上远水不解近渴，使得我国酒店管理专业人才的不足显得愈发明显。
二酒店管理模式不科学
由于我国酒店管理人才的缺失，使得我国酒店管理的理念和目标无法真正融入到我国的酒店管理之中，造成了现阶段我国的酒店管理还是传统的家族式管理，酒店管理模式极不科学。酒店的家族式管理使得我国酒店的管理层大多被酒店老板的亲戚所占据，由于他们缺乏对酒店管理的理论知识的掌握，造成了酒店的管理模式往往是生搬硬套别人的发展模式，缺乏实用性和酒店自身的特点。
三酒店管理中缺少特色的企业文化
企业文化是一个企业的灵魂，是企业内部所有员工共同的奋斗目标和行为准则。然而，由于我国酒店管理模式的死板，使得我国的酒店管理方法和酒店规章制度往往千篇一律。酒店管理过程中也没有形成具有自身特色的企业文化，酒店员工没有统一的价值观，这就给酒店管理带来了极大的不变。由于酒店没有自身特色的企业文化，使得本酒店无法同其他酒店区别开来，没有形成差异化经营的效果;没有统一的价值观，使得酒店管理人才缺乏向心力，酒店管理人才缺乏归属感，客观上造成了酒店管理人才的频繁跳槽。这些都对酒店业的健康发展都产生了不利的影响。
三、酒店管理的新思维
面对着目前酒店管理过程中出现的种种问题，我们必须运用新的思维方式和酒店管理模式来解决现代酒店管理过程中出现的问题。这些新的思维方式和酒店管理模式主要体现为：
一开展酒店管理层职后培训，加强酒店管理专业人才的培养
面对着酒店管理人才短缺的尴尬现状，酒店应当加强对现有人员的培训。与其花大力气从别的地方寻找人才，还不如从自己本身的人员中发掘和培养。这样不仅可以节省酒店的运营成本，同时酒店自身培养出来的人才更具有企业归属感，离职率较低。
二创新酒店管理制度和体制
创新酒店管理制度和体制，是酒店发展壮大的必由之路。摒弃传统的家庭式的酒店经营模式，完善企业的各项规章制度，简化流程，提高酒店效率等等，这些都可以帮助酒店更好的实现关注顾客、关注细节和关爱员工的酒店管理目标。
三积极打造富有特色的酒店企业文化
大力推行差异化的经营策略，打造富有特色的酒店企业文化。在顾客方面，培养品牌效应，确立真情服务和温馨服务的服务意识和态度。在内部员工方面，建立统一的酒店价值观，增强员工对企业的归属感。
四、结论
随着经济的快速发展和市场经济的逐步完善，我国酒店业的竞争也变得日趋激烈。在优胜劣汰法则的压力下，客观上迫使我国的酒店业只有不断的提升自身的管理水平才能在激烈的竞争中求的生存。因此，现代的酒店管理必须进行创新，必须有新的方法和思维方式来消除现阶段酒店管理过程中出现的问题。在本文中，笔者首先明确了现代酒店管理的理念，其次对现代酒店管理的原则做了阐述，接着分析了现阶段酒店管理过程中存在的问题，最后分析了如何运用酒店管理的新思维来解决现阶段酒店管理过程中所存在的问题。
参考文献：
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[3]陈伟宁.当前我国酒店管理存在的突出问题及解决路径的选择[J].旅游纵览行业版, 2011,08
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我国本土酒店的品牌化经营与发展研究--以南京金陵饭店为例旅游管理专业学生 董海超 指导教师 丁晓蕾 夏如兵摘要：品牌化经营已经是当今世界饭店经营中的一种重要战略，饭店要在竞争中取得优胜地位，品牌化经营是一种必然的趋势。2005年我国酒店业对外资全面开放，为应对强有劲的国际市场竞争，构建符合饭店行业特点和国际惯例的市场运作主体，在我国建立一个具有国际竞争力的饭店集团十分必要。以中国知名的饭店集团品牌“金陵”为例，通过其自身品牌的经营与分析，分析我国本土酒店品牌化经营的现状和存在的问题，是探讨我国酒店品牌化经营的重要尝试。关键词：品牌；集团化；模式；策略；金陵饭店A research about the brand management of our country native hotel--Take the Jinling hotel as an exampleStudent majoring in tourism Management Dong HaichaoTutor Ding Xiaolei Xia RubingAbstract: The brand management has already become one kind of important strategy in the management, it is one kind of inevitable tendency. Hotel industry in our country began to be open entirely to foreign capital in 2005, build up a hotel group that has an international competition ability in our country is very necessary. Take the Chinese figure brand “Jinling” as an example, through its own brand management, analyze the cabaret brand of our country and the present condition of the management, is an important try to study our country cabaret brand management.Key words: Brand；The group turn；Mode；Strategy；Jinling hotel根据美国营销学会的定义，品牌是一种名称、术语、标识或设计，或者是他们的组合应用，其目的是藉以辨认某个销售者或销售者的产品和服务，并使之同竞争对手的产品和服务区别开来，从某种意义上讲，品牌是赋予某种产品或服务所独有的特征，代表着消费者在心中对使用这些产品和服务的一种体验和感觉。[1] 品牌化经营已成为当今世界饭店经营中的一项重要战略，一些著名的饭店集团通过连锁规模、品牌营销、个性服务，推出品牌忠诚策略来拓展市场。截至2005年，以香格里拉、凯悦、万豪、喜达屋、洲际等为代表的31个国际饭店管理公司的47个品牌进入中国，这些国际酒店集团的进入极大地推动了中国酒店集团的发展。2006年7月美国的(HOTELS)杂志发布2005年全球前300位饭店集团统计结果， 2005年有6家中国的饭店集团进入300强，分别是锦江酒店集团、首旅建国、粤海(国际)酒店集团、海航酒店集团、金陵饭店集团和凯莱国际酒店集团。除了以上6家饭店集团外，如家酒店管理公司、中州国际、上海莫泰、岭南花园、开元国际、浙江世贸饭店管理有限公司等均可进入全球前200名。这些数据说明了中国饭店集团化已经初具整体规模。一、金陵饭店品牌化经营的现状南京金陵酒店管理有限公司，利用品牌、管理、人才、文化和资金等优势，成功管理了国内37家高中档酒店，客房数量近万间套，目前在管连锁酒店18家，客房总量4506间套，分布在江苏、安徽、浙江、四川、河南等地，金陵饭店集团有限公司因此名列“2004中国饭店业民族品牌先锋”，在2006年国内知名品牌酒店排名中位居第四。(一)集团拥有强大的资本实力和文化融合优势计划经济向市场经济体制的转换，其核心内容就是资本配置方式的转换。市场经济下饭店集团规模的快速壮大，实质上就是以市场为导向的资本聚集、资本扩张的过程。通过资本运营，实现饭店间的重组，扩大市场份额，提高规模经济效益。[2]金陵饭店经过20多年的发展具备了良好的资本优势和文化优势，组建后的南京金陵酒店管理有限公司更是如虎添翼。2007年4月6日，全流通后旅游酒店业首发上市，第一股金陵饭店（601007）在上海证券交易所成功上市，金陵饭店股份有限公司也成为江苏省首家上市的旅游企业和江苏省第100家上市公司，资本市场的介入给企业提供了良好的融资渠道，有利于企业明晰产权关系，进行利润管理，以实现资本增值为目标，促进集团的健康发展。与此同时，集团与中国招商银行签订银企战略合作协议，获得了招商银行授信额度的大力支持和全方位的衍生服务，为集团实施全国布局和走向世界的全球发展战略提供有力的资金支撑。同时，集团运用自身独特的“金陵文化”，通过吸收并够单体饭店，以较少的时间和资本完成企业的横向扩张，实现了跳跃式的发展，为企业文化的整合和扩张提供了保证。(二)资源整合和国际化交流合作提升了品牌竞争力金陵饭店集团是在原金陵饭店的基础上改制成立的，拥有雄厚的饭店硬件资源和软件资源。其同世界著名的IBM公司研制开发了先进的集团网络系统，用于整个集团的运营，快速占领了国内的高星级市场，并且下属的酒店市场定位清晰，业务互补，有利于集团提升核心竞争力。随着饭店业在中国的发展，国内目前已经涌现了不少优秀的饭店管理人才。但从国际经验来看，一个普通员工要想发展成一个优秀的管理者，都需要一个漫长的提高完善过程。中国本土饭店集团发展迅速，客观上没有足够的时间完成这一过程，所以加强国际间的交流就显得十分必要。普渡大学，位于美国印第安那州西拉斐市，其旅游酒店管理系近两年连续在全美高校旅游系科评比中名列榜首，以严谨的治学态度和辉煌的学术地位及教学、科研成果在全球旅游业享有盛誉；金陵饭店集团，被誉为中国旅游业改革开放的标志和“全国旅游饭店的一面旗帜”，创造了融中国文化风格和国际一流水准于一炉的现代化酒店管理体系。从99年开始，迄今6年间，双方交流合作非常成功，金陵饭店集团和普渡大学联手打造现代化国际酒店管理人才，创造了产业与教学跨国度合作，在互相交流中寻求国际“双赢”的成功模式，使人才培养走在了国际旅游业的前沿，即锻造了“金陵”的人才平台，提升了国际品牌形象，也有助于“普渡”培养通晓国际市场，适应国际竞争的旅游人才，为世界旅游业的发展做出了贡献。此项目亦使两国青年人更好地了解国际旅游行业和教育发展情况加强彼此的理解和沟通，对于促进旅游教育和产业的发展，进一步推动中美友谊和文化交流意义深远。(三)品牌延伸有效满足了消费者市场空缺品牌延伸是品牌化发展战略中一个常见且有效的手段，目的在于满足不同的需求市场。[3] “金陵”在快速发展高星级酒店品牌的同时，两年前也开始涉足备受市场欢迎的经济型酒店。已成为南京经济型酒店代表的“金陵”旗下的金一村连锁旅店，短短一年时间，“跑马圈地”，接连在南京最具影响力的商业区域新街口、山西路、夫子庙、等繁华地段开出5家分店，目前客房总数已超过550间，已成为南京市拥有最多分店和客房数量的经济型连锁酒店经营实体。 (四)独特的管理模式和办学为“金陵”的品牌发展提供了保障金陵饭店最初是利用外资兴建的，由我们自己来经营管理，后来转制后才全权属于我国自己的酒店。20多年的发展，“金陵人”走出了一条属于自己的道路，也就是“金陵管理模式”。金陵管理模式也即金陵管理体系，是完全由金陵饭店多年不断吸取总结出来的，适合我国国情，又具有国际旅游饭店一流水准的服务和管理系统。同时金陵饭店还成立了自己的干部管理学院，为酒店的发展提供了良好的人才保证。(五)经济环境和政策优势为酒店品牌化发展提供了有利条件金陵饭店是被授予国有资产的投资主体，并从事省政府授权范围内的国有资产经营、管理、转让、投资、资产重组等业务。因此，在企业经营管理过程中可以得到良好的政策支持，政府有效的推动了金陵饭店品牌化经营，利用政府力量推动行业整合，是金陵形成规模化的快捷之道。而且，我国旅游业发展前景看好，世界旅游组织预测我国2020年将成为世界第一大旅游接待国。2008年奥运会和2010年上海世博会为我国酒店业的发展提供了新的发展契机。 二、金陵饭店品牌化经营过程中存在的问题面对强有力的国际市场，我国酒店品牌化经营还存在很多的问题，当然也包括金陵饭店，但国内众多的酒店品牌都存在类似的问题。 (一)品牌扩张力度和维护不足国际品牌在市场上的信誉程度往往高于某个国家制定的标准，而且都有非常明确的市场定位。[4]例如：假日(即洲际)集团开始进人中国时，推出的只有假日品牌一种，随着酒店的发展和市场的需要，目前已形成了洲际集团的多个品牌，即假日、皇冠假日、洲际、快捷等，其中前4个品牌均已登陆国内，并分别定位于不同的需求市场。金陵饭店无论在我国还是世界都已取得了可喜的成绩，金陵品牌也得到了消费者的认可。但面对强大的其他品牌，自己横向发展的速度太慢了，只是占有了部分国内高星级酒店的市场，地域性很强，在国内虽然已是知名品牌，但在中国偌大个旅游市场中占据的份额却不是很高。要想成为世界知名品牌，必须快速抢占中国市场，达到原始资金的积累，以进军国际旅游市场。长期以来，我国饭店业忽视品牌培育，普遍对自身品牌的宣传不够重视，不善于发挥知名品牌的潜力。尽管金陵饭店在国内有较高的知名度，但在品牌扩张的同时，品牌的维护做的不足。现今社会大都采取特许经营的方式来实现品牌的横向扩张，受让者向转让者支付特许经营权转让费，包括一次性转让费及继续使用费用。由于高额的使用费用再加上企业经营不景气，成员饭店难免各自为政，无法塑造统一品牌，使集团品牌形同虚设。如金陵连锁酒店长期采用大批的实习生再加自身老员工意识落后，就给自身品牌建设造成了不利影响。(二)企业文化改进面临较强的挑战改进企业文化是每个大型企业的首要任务。金陵具备和单体饭店相同的宏观中国文化背景，借助政府改革之机，本可以突破横向规模不足的困局，但这些单体饭店企业大都资产关系复杂，内部管理思维模式陈旧，其成熟而又陈旧的企业文化会产生较强的惯性和定势，在经营管理中往往拒绝新的行为方式，而坚持沿用他们习惯了的行为方式，从而衍生缺乏盈利动力、管理模式僵化、服务观念滞后等问题。[5]对金陵来说，除了“外在”并购吸收单体饭店之外，必须尽快使这些单体饭店在管理体制上实现由事业型向企业型的转变，在管理模式上实现由接待型向经营型的转变，在管理方法上实现由经验型向科学型的转变，包容、同化甚至必要时改变这些饭店的“内在”，在集团内建立统一的现代文化和管理模式。 (三)科学的人才使用和培养机制不健全不只是金陵饭店集团，也包括国内其他酒店集团，都普遍存在这样一种现象：集团总公司接管了一家新的旅游企业，其原先的领导层肯定会发生变化，而且都是由总公司调过去的，这里面一些中层领导大都是在总公司工作了好多年，调出来以后就属于领导了。当然不否认这里面有些人确实是适合其岗位，但这种调配出来的很多只是空壳子，只是工龄长了点，也没有什么出色的领导才能。这样不仅不能促进下属企业的发展，而且还阻碍了企业自身人才的引进和发展。还有，过分强调人才的同质性。在招聘新员工时，过分强调是否有饭店相关行业和同等级单位的工作经验等条件。业内人员在进入新岗位时能显出更强的适应性和熟练程度，但员工都以同一种思维方式或从同一个角度思考问题，企业就会缺乏创新的意识和观念，只有借助专业人士与非专业人士之间的交流与碰撞，才会产生创新的思想动力。[6]过分重视工作经验导向，经验导向使用人制度存在政策偏差，造成对学历高而缺乏实践经验的人才心理上的不认同，被排斥的工作环境间接导致大学生降低投身于饭店业的从业兴趣。(四)国际著名饭店集团强有力的挑战金陵饭店的发展目标就是以“金陵”品牌为依托，构筑资本运作平台，将金陵饭店集团建设成为江苏省具有国际影响力的、跨地区、多领域连锁发展的大型旅游集团。国内酒店业全面对外资开放以后，其将面临更大的国际竞争压力。国外著名各档次酒店品牌进入中国市场的阻力越来越小，除了星级酒店之外，国内经济型酒店服务供应不足的真空业很快被外资酒店填补。国际酒店品牌在资金、理念、市场网络、高新技术、品牌文化以及服务等方而都具备完善的体系和强大的实力，他们将全面参与国内市场份额的抢夺。若没有良好的应对措施，国内饭店集团依然会举步维艰。三、饭店品牌化经营的对策与建议饭店品牌化经营通过引进先进的管理观念和管理模式，不仅提高了我国饭店业经营管理的水平，而且还缩短了与国际同行业的差距。通过品牌化经营，可以培养大量饭店管理人才，还可以使品牌得到拓展，抢占更多的客源市场。所以，加强和改进品牌经营显得尤为重要。(一)加强品牌建设，优选品牌结构在产品质量不断得到提高的当今，品牌形象的差异正在取代传统商品本身的差异，优秀的品牌依靠其丰富的文化内涵和价值观赢得顾客的认同。[7]品牌建设是饭店管理公司的灵魂所在，缺乏成熟的品牌建设，饭店集团不管具有多大的资产规模，都只能是金玉其外。现阶段，国内多数品牌饭店知名度和美誉度大多不高，在这种背景下，为适应集团扩张的需要，采用亚品牌的品牌结构，如洲际集团的经济型酒店品牌“假日快捷”就是“假日”品牌的亚品牌 。亚品牌，就是以改变主品牌的联想，增加主品牌的个性和活力，避免公司品牌延中引起的品牌模糊问题，从而使主品牌获得新的含义，同时又可以避免独立品牌塑造活动所需要的大量资金投入。(二)凸显文化特色，创立新型现代饭店集团文化随着市场经济的日益完善，客人的选择多了，酒店竞争趋于白热化。良好的市场定位是一个品牌能否立足和彰显于世的关键所在。盲从西方的一切，贪大求洋，动辄五星级，目光只集中于商务名流，己经是过时的观念。现代酒店应该根据未来客源的发展趋势以及他们的需求重点来选择酒店的品牌定位。定位思想如何传递给客人并让客人接受直至认同呢?除了表层的企业识别及价格系统外，最核心和最能打动顾客心灵的莫过于饭店的文化内涵。[8]与其说客人到饭店是去住宿、吃饭，还不如说是去寻求一种精神上的享受，能给客人带来享受的主要是文化。因此，现代饭店要创建著名的品牌，必须研究文化性的产品，开展文化性的管理，井将这种文化体现在饭店经营的全过程。中国饭店要创建国际品牌，必须研究富有中国特色的文化，井将其作为主要的文化卖点之一来认真研究。(三)人才多元化，完善人才结构国际著名的酒店集团大都管理方式先进，具备大量优秀的管理人才。相反，我国饭店品牌化经营过程中优秀的管理人才却相当匮乏。1．丰富员工的知识结构一个人长时间在同一行业中工作，往往会产生一种思维定势，当组织中的所有员工都是这种状态时，组织也会产生一种强思维定势。思维定势会塑造个人和组织的行为，使个人甚至整个组织倾向于拒绝接受与他们原来信念相矛盾的新信息，这正是企业创新的头号杀手。[9]为避免这种现象发生，国际著名的通用汽车公司每年都会招收一些哲学专业的博士生，以提高团队决策中的分析能力；宝洁公司招聘大学生时，从来没有专业上的要求。我国饭店应该吸纳多元知识结构的人才，使员工群体形成合理的专业结构和知识结构，通过不同专业人才之间的交流撞击，寻求互补性知识，促进饭店的创新与发展。2．加大对员工的培训力度 国内大多酒店的员工由于长期在同一岗位工作，服务意识会逐渐的淡薄，亦即降低了自己的服务水平，软环境得不到良好保证。在丰富员工知识结构得同时，也要加大对员工的培训力度，并能根据员工各自的职业生涯规划制定相应的培训计划。(四)抓住机遇，抢占国内经济型酒店市场份额中国城市居民已进入大规模的休闲度假旅游消费阶段，因为收入限制，人们更愿意接受清洁、廉价、能够提供基本服务的酒店。虽然国际酒店管理集团在近两年关注经济型酒店在中国的发展，但和其他档次酒店尤其是星级酒店相比，国际酒店管理集团目前尚没有在中国经济型酒店这块“大蛋糕”上体现出优势。应该乘着国际知名经济型酒店尚未大规模布局的试探阶段，充分利用市场和人脉关系的熟悉度，实现资源共享和规模扩张。在数量扩张的基础上，更应该注重质量的提高，突出经济型酒店“经济实惠”的卖点，在保证客人住宿质量的前提下，精简服务，降低成本，以价格优势形成自己忠实的顾客群。(五)加快集团化进程，实施跨国经营衡量一个品牌含金量的重要指标之一是品牌的国际化能力，即品牌在世界上的影响力和影响范围。[10]国际知名的饭店集团，无不呈现地域上的强烈扩张态势。中国饭店企业要创建国际品牌，就必须实施集团化经营，着眼于国际市场。走集团化发展道路，饭店企业一方面可自己“造船”，扩大经营活动领域，走集团化、多元化的经营之道。另一方面，也可与其他竞争对手建立横向战略联盟，组成联合舰队，携手共进。饭店企业还可与旅行社、旅游经销商、航空公司等建立纵向的战略联盟。也可以采用现代网络技术，组建相对松散的联合体。通过购买特许经营权等手段依附于某一著名的集团，借助于集团的品牌优势和营销网络优势，进行连锁经营，也是饭店企业走集团化道路的一条捷径。随着中国加入WTO，中国巨大的市场潜力，将促使国际饭店集团进一步加快在中国饭店市场的扩张速度。为了实现最优、最快的扩张目标，他们也会考虑饭店地区结构的调整，实施饭店资产的部分转移。而目前我国一些规模较大的饭店集团，相当一部分是体制改革中政企分开的产物，各省从旅游局中分离出来的旅游企业集团所属饭店数量少，且档次较高，但大多集中在某一地区。所以，这些集团可以利用国际饭店集团急于想在中国发展的契机，实现与国际饭店集团的产权置换，直接取得一些国外饭店的产权和经营权，迅速踏上品牌经营之路。致谢衷心感谢南京农业大学人文学院旅游管理系全体老师对我四年来的教育和培养，尤其要感谢丁晓蕾老师在我撰写论文期间给予我极大的帮助和指导，并提出了一些宝贵的参考意见，使我能顺利完成毕业论文！参考文献：[1] 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酒店管理方面的毕业论文你参考下轻风论文网吧，非常多的专业老师，之前我就找他们帮忙的，呵呵还有些资料，你看下 关于酒店人才方面的市场经济条件下,酒店之间的竞争最终将归结为人才的竞争。但从实际情况来看,人才的高离职率,特别是优秀管理人才的频繁离职已成为制约酒店发展的瓶颈。酒店管理（论文）,如何充分发挥管理人才的才能,提高其对所从事工作的满意程度从而降低其离职率已成为酒店迫切需要解决的问题。本研究在国内外相关研究的基础上,将自我效能感理论应用于酒店行业。实证研究,分析了酒店管理人员自我效能感受个人属性和工作属性因素影响的变化规律,并探讨了自我效能感、工作满意及离职倾向三者之间的相互关系,为降低酒店管理人员离职率提供一些新的视角与途径。研究以酒店管理人员为调查对象进行问卷调查,共回收有效问卷190份,运用SPSS统计软件进行信度分析、探索性描述性统计分析、检验、相关分析和回归分析等,对相关研究假设和研究模型进行了验证。通过实证研究和理论探讨,得出如下结论:,酒店档次的差异和管理人员的性别、工作年限以及工作职位的差异均对酒店管理人员自我效能感有显著影响;工作部门对自我效能感没有显著影响。第二,酒店管理人员自我效能感与其工作满意度显著正相关;效能感和工作满意度均与离职倾向显著负相关。酒店管理人员自我效能感对其离职倾向没有显著的直接影响,主要通过工作满意度的中介作用对离职倾向产生间接影响。在实证研究的基础上,提出了提升酒店管理人员自我效能感的相关建议,并对未来的研究方向进行了展望。酒店管理论文，还不清楚的话，自己看下轻风论文吧
分析新员工主动离职的原因及管理对策
论文关键词：主动离职 组织社会化 期望
论文摘要：结合新员工组织社会化原理，从新员工组织社会化的预期、磨合和转化阶段入手分析得出新员工主动离职的原因所在，即由于期望落差的存在使得新员工产生离职倾向，新员工和企业在此后并没有采取相应的措施和行为进行调整，促使新员工将离职倾向实现为最终主动离职的行为。并从抑制离职倾向的产生和减少新员工主动离职实际行动的实现两方面入手，把握新员工组织社会化三大主体即企业、个人和以学校为代表的其他社会主体，提出具体对策和措施。
1 新员工主动离职概念与理论
1.1 员工离职概念及其分类
员工离职，“从组织中获取物质收益的个体终止组织成员关系的过程”。据员工离开企业意愿、动因之间差别可划分为三类。本文提及的“离职员工”是在没有受到用人单位任何压力情况下自愿选择离开组织的员工（如图1所示）。
1.2 新员工主动离职理论研究及模型
组织社会化理论正成为近年来重要研究方向。组织社会化过程，个人从对职业和组织生活的预期转变为完整意义上组织成员的过程。Van Maanen把过程分为预期、磨合和转化阶段。综合众多学者观点，本文认为，组织社会化是员工为了适应所在组织的价值体系、组织目标和行为规范而调整自己态度和行为的学习过程。
2 新员工主动离职基本状况及特征
员工进入公司两个星期、三个月、两年这三个时间段通常是员工流失率最高的时期。西方学者普遍认为，新员工组织社会化过程在进入企业半年内完成。且研究对象集中于院校毕业生，因此群体在职业生涯初期的组织社会化结果更具显著性。本文将所研究及访谈对象限定为新入职及入职半年的新员工，多数集中于应届大学毕业生。
本文所研究的对象可以从两个层次上把握其特征：员工主动离职及80后的特有工作特征。新员工有50%~60%在前六个月离职，新招聘的管理人员40%在前18个月离职。根据员工离职模型（吉惠兰），员工是否产生离职意愿来自于内外多方面的影响因素。但在没有离职意愿的条件下，员工不会离职。因此企业主要应从新员工的离职倾向入手，进行主动离职情况分析。
80后新员工，据任慈等学者的研究可以总结出几点：知识水平较高，容易尝试不同职业；独特的工作价值观，使其易于离职寻找自我价值，更关注自我发展；张扬的个性，使其更敢于轻言离职。
3 新员工离职原因的分析模型构建
入职期望，员工在进入企业前对工作及其他相关方面的预期。期望落差——“个体在工作中的积极或消极体验与其期望的经历之间的差异”。大量实证研究验证了“高期望、低感受”的工作“期望落差”是制约新员工在组织的调整适应过程的主效应变量，直接影响着他们的工作满意度、组织承诺、工作绩效，也是造成缺勤、离职倾向和辞职的重要因素。
落差是双方造成，可知有效减少期望落差的方式实际主要是单方调整和双方共同调整。新员工的期望的形成是积累的过程，同样企业所能提供的工作现实情况也是在其发展过程中不断调整而形成的，由此，要求其中一方进行大幅度的调整并不可行。
3.1 新员工主动离职原因探究的社会化阶段构建
组织社会化的过程是渐进式的适应过程，可分为预期、磨合和转化阶段。其中社会化磨合和社会化转化阶段在一定程度上存在重合。
（1）新员工预期社会化阶段构建。预期社会化阶?段——?个人真正进入组织之前的社会化过程。Jablin等学者指出此阶段包括两个重要的内容，融入某一特定职业和某一特定组织的社会化过程。可见，新员工的期望主要包括职业预期和企业预期。
职业预期是伴随其成长的长期积累社会化过程形成。访谈大部分对象提及：了解某一行业特性，并对其形成预期是在大学期间与学校、老师和同学之间的互动完成。企业预期的形成主要是受到企业信息渗透的影响，可分直接和间接渗透。直接渗透主要以招聘的形式完成，以校园宣讲等作为辅助手段。间接渗透以大众传媒及社会效应等形式完成。
（2）新员工磨合阶段及转化阶段构建。磨合阶段后期与稳定阶段紧密相连，甚至在稳定期出现的同时，新员工的社会化转化阶段就已经开始。磨合阶段出现在新员工刚开始工作，经历“进入”组织的一刻。新员工会因角色转换带来的角色认知模糊、组织期望与个人愿望之间的角色冲突而产生挫折感，是期望与现实差异造成“冲击”与“震撼”的阶段。
震惊期是因为新员工清晰地体会到期望与现实工作之间的差距。此时新员工不能及时地调整期望，企业不能正确地意识到期望落差存在，未提供有效的解决方式，造成新员工离职倾向产生。在转变阶段新员工通过转变以往的行为方式和态度，开始成为组织所接受的人员。
3.2 新员工主动离职原因分析
造成新员工主动离职的主要原因是新员工预期落差造成震荡，且企业并未采取有效的措施以缓解新员工的心理落差，促使新员工采取了实际离职行为。
过高的期望水平来源于其所接触的所有社会化主体的影响。例如：家庭单一的观念灌输，认为大学毕业后就应有水平较高的工作；企业在招聘等信息渗透中，过高评价或不真实的描述岗位的工作和环境等。过低的企业实际工作水平是相对于新员工期望而言的。企业不了解新员工的期望，了解后不能提供相应的工作水平且无替代补偿措施。
4 新员工离职管理对策与措施
4.1 企业层面
在抑制主动离职倾向产生的方面：企业可积极参与到学校、社会对大学生的职业预期影响中。如：校园宣讲，提供短期实习或合作项目，组织大学生和企业中员工的交流等形式。运用真实工作预览（RJP）等方法降低大学生预期水平，使其预期水平趋于今后的实际工作。真实的小手册、影音资料或面对面沟通等多种形式都可实现实际工作预览。
在减少新员工主动离职实际行动的实现方面：企业可建立有效的沟通渠道。主动针对新员工预期方向和水平进行有效沟通，尽力满足其预期，在不能实现的情况下选择其他可行方式进行补偿。提供职业生涯管理帮助。企业应采取一些措施，加强新员工的`职业生涯管理和开发，以帮助其完成从组织社会化的磨合阶段向转化阶段的过渡。
4.2 个人层面
在抑制主动离职倾向产生的方面：个人可结合信息进行有效地整合以获得准确的期望方向和水平。如：参加就业指导课程的学习，主动参加实习，与社会企业中的人进行沟通等，利用网络等资源自主了解社会、职业和企业等。新员工在进入企业后，应主动收集企业的相关真实信息。如：主动反馈和信息收集，构建新的员工关系，自我行为管理等均为新员工主动调整期望落差的行为。
在减少新员工主动离职实际行动的实现方面：个人可在遇到期望落差后，利用职业生涯管理思想考虑，不要被近期现象迷惑。
4.3 以学校为代表的社会层面
在抑制主动离职倾向产生的方面：以学校为代表的社会可帮助大学生形成正确的职业预期。学校等社会主体应通过正确的教育、准确的信息，引导学生进行理性职业生涯规划与设计。加强复合型人才培养实践过程。与企业合作，让大学生在进入企业前提早接触社会，形成正确的职业预期，提升大学生的技能水平，使其成为新员工后能以最快的速度及最佳的状态完成组织社会化的过程。
5 结 论
本文分析得出新员工主动离职的原因所在，并从抑制离职倾向的产生和减少新员工主动离职实际行动的实现两方面入手，提出对新员工进行管理的具体对策和措施。 参考文献：
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［6］ Mobley W H. Intermediate linkage in the relationship between job satisfaction and employee turnover［J］.Journal of Applied Psychology，1977（2）：237-240.?
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问题一：员工离职原因分析 1 创业欲望趋动。 2 不满足现有工作环境、薪资及福利待遇。 3 不适合公司现企业文化理念需求。 4 没有提升平台或者职业发展空间。 5 不满直属领导或者同事关系不融洽。 6 不能让自己有成长的感觉，学不到更多业务知识，公司传帮带做得不到位。 7 公司拉派结派，有压抑或者被排挤感，无法融入团队。 8 公司事业前景不被看好。 9 选错行业或者职业，想重新定位调整自己。 10 公司位置或者上班路径不便。 11 公司年龄结构有问题，适龄青年不易到到对象。 12 个人或者家庭原因。 13 突发事件或者挖角挖人。 14 其它原因。 问题二：员工离职原因有哪些?企业员工离职原因分析 内容简介：员工离职是企业的损失，尤其核心员工的离职。所以作为管理者一定要搞清楚员工离职的原因有哪些，尽量为企业减少损失。那么，员工离职的原因有哪些呢?世界工厂网我和大家做一个企业员工离职原因分析! 虽然员工的离职我们无法避免，但我们可以通过一系列措施来留住员工，得到员工的忠诚，尽量减少员工“出走”行为，尤其是核心员工。想要留住员工，得到员工的忠诚，我们首先要了解员工需要什么?他们又为什么离职?下面我就结合企业和员工两方面来详细探讨员工离职离职原因有哪些这个问题! 员工离职的原因其实无非就是对现在公司的待遇、工作环境、激励措施等不满又或者为了自身的前途，职业发展，想要跟上一层楼。 一、福利待遇 首先说说待遇问题，这个估计是绝大部分员工最为关注的问题了。说道待遇，可不仅仅是简简单单的薪酬问题，公司的福利，假期，年终奖金都直接的影响着员工对企业的忠诚度。 很多企业一直有着这样一个误区，企业是因“利润”而存在，因此衡量一个企业是否成功的标准也变成了 *** 裸的利润高低，而以“利润”为企业终极目标的企业自然在企业经营的过程中把提高利润放在第一位，这就使得企业在面对员工薪酬问题的时候，总是首(更多精彩尽在世界工厂网学堂频道)先考虑的是企业的成本，而非员工价值;因此在面对员工调薪问题的时候，企业总是刻意的回避，以各种理由搪塞员工，对于员工的福利也是能减则减，加班不给加班费，最大限度压榨员工劳动力……这就是企业与员工矛盾的一个根本点，也是员工离职的最根本原因。 二、工作环境 其次说说工作环境，现在随着市场竞争的日趋激励，职场员工的压力在逐渐的增大，突出的表现在工作时间的不断增加与娱乐时间的不断减少。 而必要的社会交往以及社会、家庭责任又要求我们必须抽出一定的责任来尽一个公民的责任、一个父亲的责任、一个朋友的责任、一个晚辈的责任;我们还需要抽出时间来做一些自己喜欢做的事情例如唱歌、打保龄球等等来舒缓我们紧张的神经……而另一方面为了企业的利益(更多精彩尽在世界工厂网学堂频道)，很多经理人要求员工加班加点做工作，要以厂为家，“个人的事再大也是小事公司的事再小也是大事“等等。”我们不想让工作成为自己的全部啊，可是没有办法，我们的任务太重、压力太大了，根本就没有时间去想别的，更不用说做别的事情，有时候做梦都是在处理工作上的麻烦……一个职场中的人士如是说。 员工的娱乐时间得不到保障，已经严重影响了他们的工作效率，甚至因为工作危机他们的身体健康、夫妻之间的关系、社会关系等，使得他们成为了一个不健全的“社会人”。而这又使得员工把不满的情绪带到工作当中，影响了工作效率，提高了公司运营的隐形成本。 工作时间过长，员工的自我时间没有达到保障，已经引起了很多员工的消极抵抗，也成为了他们离职的一个重要原因。 三、激励措施 至于企业的激励措施，无非两种，一种是管理者与员工的沟通，一种是企业的激励制度，但无论哪种，关键还是在管理者。管理者与员工有效的沟通能极大(更多精彩尽在世界工厂网学堂频道)程度的增加员工对企业的忠诚度，但事实上很多企业的管理者总是以极为严厉的形象出现在员工面前，有的甚至因为一些小事而大声责骂，完全不顾大庭广众之下，不顾及员工感受。这样的管理者能够收到员工的好感吗? 还有就是管理者平时的所作所为，一个小小的生日礼物，一会赞扬的微笑其实都能给员工带来好的观感，进而增加员工对企业的忠诚度。 但实际上很多管理者并未真正掌握激励的真正内涵，结果导致企业激励制度失效，甚至起到反作用。一些企业发现，在建立起激励机制以后，员工不但没有受到激励，努力水 *** 而下降了。某企业推出“年终奖”的计划......>> 问题三：如何通过员工离职分析，做好入离职管理 案例1：？ 2012 年年底，人力资源部的年终总结报告显示，全年度人员离职率高达25%，其中新员工离职率高达40%（试用期内离职人员），主劢离职30%，未通过试用期20%。招聘、入职报到，离职管理占据了人力资源部主要工作的首位，而其他工作推劢很丌到位，公司因此对人力资源部的工作很丌满意。经过管理层内部认论，大家给出建议，人力资源部应该做好入离职分析，了解员工离职的原因，这样才丌会导致被劢的局面，陷入招人，离职，再招人……的恶性循环。请问人力资源部如何做好人员离职分析？ 知识点：离职管理，为规范员工离职的过程，保证日常工作和生产任务的违续性，确保公司和离职工的合法权益，做好重点员工慰留，离职面谈，工作交接，人员招聘，离职后管理的整个过程。离职分析是指通过离职面谈，离职交接了解员工离职的原因，了解员工离职的原因，行原因分类，统计数据，远岳胫暗闹饕原因做出针对性的改善。 案例解析：本案例中，公司的人员流失率高，试用期新员工离职率高，丌断招人，离职，造成恶性循环。针对上述情况，公司可以通过离职面谈，离职交接了解员工离职的真实原因，把原因行分类统计，针对典型性问题改善。一般员工离职主要有以下原因：1、公司平台原因2、工资福利原因3、个人д乖因4、工作氛围原因5、其他原因（家庭原因，回老家等）。结合以上原因，针对性的改善措施包括：公司д骨熬昂茫提供员工良好的工作平台；确保薪资，福利的市场竞争力，保持吸引力；建立员工职业д雇ǖ溃员工有良好的工作氛围（沟通、协调）等。 案例2：如何确定分析指标，做好员工信息表分析？ 深圳某高新技术企业，2012 年公司通过ISO9000 审核后，逐步开始对管理重视起来，要求公司做到规范化、标准化、文档化。人力资源部结合公司要求，根据实际工作的需要，编制了员工信息表，除了一般员工年龄、学历、入离职时间、家庭住址、联系方式之外，还有月度考核等级，薪酬数据等，还有合同签订时间等相关信息。由二只是做了简单的信息收集，整理工作，还进达丌到管理的效果。请结合本案例分析，如何结合人员信息表确定分析指标，行数据分析？ 案例解析：员工信息表除了行基本信息的收集，数据的整合，更应该做好数据的统计和分析，酝ü具体指标的分析，来提供人力资源管理的决策。结合本案例分析，相关分析指标包括：1、人员结构（学历，年龄，职级）指标 2、人工成本指标（人均的工资）3、入离职数据指标 4、劳劢合同签订（新签、待签、续签）指标 5、人员考核成绩指标。通过对核心指标数据的统计，分析，可以对人力资源的现状做出分析，哉攵孕缘亩匀肆ψ试垂ぷ髯龀鐾晟坪吞岣摺 案例3：员工承诺丌怀孕，怀孕后能够解除劳劢合同吗？ 某民营高新技术企业M，为拓展产品渠道，招聘大客户关系经理1 名，由二本岗位对公司销售目标达成有重要影响，公司给出了非常优厚的待遇。王女士由二个人综合素质，行业经验，过往业绩等方面的优异表现，成功获得公司的讣可员宦加谩H胫扒埃公司明确要求王女士必须保证在三年内丌能够怀孕，否则将劳劢合同将自劢终止。王女士考虑到公司待遇很好，她表示愿意接受，郧┒┝死哇胶贤及承诺书。一年后，王女士无意中现自己怀孕。公司讣为，双方的劳劢合同有约定要求“三年内丌能够怀孕”条款，终止劳劢合同。王女士讣为公司的做法丌近人情，二是申请劳劢仲裁。请结合本案例分析，员工劳劢合同承诺丌怀孕，怀孕后能够解除合同吗？ 知识点：女员工三期内的劳劢合同管理，办法参考劳劢合同法第42 条。劳劢者有劳劢合同法第42 条规定的下列情形之一的，劳劢合同到期也丌得终止，应当续延至该情形消失时终止。这些情......>> 问题四：离职分析报告怎么写 根据与部分人员的离职面谈，以及间接从离职员工的上级领导和关系较好的同事透露的真实原因，我们了解到了离职的各方面的原因，总体上可以归纳为以下几条： （一） 激励机制欠缺合理性 1、 中基层管理人员管理方式严苛，对下属没有精神鼓励。对于下属所犯的错误，不能一味的用语激烈的斥责与否定，可以用谅解的语气鼓励他们重新来过；可以亲自示范、指导和帮助他们分析失误原因。要就事论事，不能因为某方面的失误否定整体。 2、 奖励的形式较狭隘。公司现有的主要奖励方式是物质方面的，除此之外，还有多分派一些工作和职责、多在公众和同事前表扬、培训、换岗、授予更多的权限等等多种奖励方式，可以穿插使用，营造积极向上的氛围。 3、 奖项的设立项目和奖励的名额有限。目前公司仅有优秀员工、受注/销售/交车冠军这样几项有限的名额和奖项。公司可以将部门内各个方面做得好的设立一些奖项，引导员工在公司希望的各个方向努力。 (二)对于年度调薪不满意。员工在公司服务到一定年限，就会对公司给予自己的回报作出一定的期许。此时公司要适时的对于表现较好的，并且服务年限较长的同事进行各种形式的认可，适度的加薪，分配更多的工作，或者根据他们的所处的不同的年龄阶段推进到不同的职业发展道路上，如20-30岁的尚处在职业尝试阶段的同事可进行换岗、培训的方式；而30-45岁处于职业确立阶段的同事需要进行晋升的方式。 （三）薪酬太低。将每月公司付出的福利费用详细地计算，并强化到员工的意识中。最好搜集同行业的薪资水平，进行对比。 （四）对公司环境的不适应。此项需要加大对招聘人员的培养。对各人力需求岗位进行较为深刻的职务分析，在招聘的过程中对应聘者进行多方面的考察，判断是否适合岗位，以免浪费更多的试用成本。 （四）工作状态需要调整。长时间没有回家，持续高强度的工作，某段时期内遇到的挫折较多，很容易产生沮丧的情绪，对工作的 *** 也随之减退。此时可以准予其休假的方式让其调整状态，可以尽最大可能的避免人员的流失。 （五）新员工进公司后给与的关心与指导不够，不能很快融入企业中。新人刚到公司，对一切事务都不熟悉，如果没有人对其指导和关心，员工很可能认为公司缺少人情味而离开。 （六）其他原因。如跳槽到其他公司，身体有病，需要读书深造，自己做生意等原因，属于不可抗力因素。 问题五：如何做生产车间工人离职分析报告 可以针对离职原因制定方法。 离职原因大体有以下几方面： 1、感觉个人在公司发展的空间有限； 2、薪酬待遇与个人期望值有较大差距；（注：待遇比同地区同岗位平均水平低15%-20%，员工将对公司产生抱怨；待遇比同地区同岗位平均水平低25%，员工将极有可能选择离职） 3、员工与领导层之间的互相信用程度较差，员工与上司不容易沟通，想法得不到上司重视； 4、与领导人在公司理念上产生分歧（这条大都发生在企业高层离职上）； 5、企业人际关系过于复杂，导致员工情绪低落、心情郁闷； 6、公司发生改制、股东或主要经营者更换等，被调整离职； 7、个人原因（如自己选择创业、离开企业所在城市、出国、考研等）选择离职； 8、公司对员工的职业生涯规划不清晰，在员工晋升、培训、薪酬增幅、激励、承担更多工作责任方面与个人期望值有较大差距，员工感觉到成长机会较少而选择离职； 9、办公环境不佳，如有辐射、噪音、被动吸二手烟等；（这一项在女性离职原因中占有一定比例）； 10、合同期满或项目（工程）到期。 根据《中华人民共和国劳动合同法》规定 第三十六条用人单位与劳动者协商一致，可以解除劳动合同。 第三十七条劳动者提前三十日以书面形式通知用人单位，可以解除劳动合同。劳动者在试用期内提前三日通知用人单位，可以解除劳动合同。 第三十八条用人单位有下列情形之一的，劳动者可以解除劳动合同： (一)未按照劳动合同约定提供劳动保护或者劳动条件的； (二)未及时足额支付劳动报酬的； (三)未依法为劳动者缴纳社会保险费的； (四)用人单位的规章制度违反法律、法规的规定，损害劳动者权益的； (五)因本法第二十六条第一款规定的情形致使劳动合同无效的； (六)法律、行政法规规定劳动者可以解除劳动合同的其他情形。 用人单位以暴力、威胁或者非法限制人身自由的手段强迫劳动者劳动的，或者用人单位违章指挥、强令冒险作业危及劳动者人身安全的，劳动者可以立即解除劳动合同，不需事先告知用人单位。 问题六：员工的离职分析报告怎么做？有模板吗？ 每个月要统计，然后按进场时限，性别，工种，部门，离职原因，等进行分析对比，最好用统计图表表示！！ 问题七：如何通过员工离职分析，做好入离职管理？ 首先数据要真实可靠，因为多数人不会把真实的离职原因告诉企业。还有针对性的解决方案。 问题八：如何降低员工离职率的研究分析开题报告 一篇论文的完成也是学生掌握一定的科研技能的表现（如研究设计，数据收集，数据分析，将已有的文献与研究结论综合分析并得出自己研究结论的不足）。其实这个很简单啊，我给你写作思路。
离职的相关定量分析方法，即元分析，是一种对以往具有共同研究目的、相互独立的多个研究结果进行定量分析、合并分析，剖析研究间差异特征的统计分析方法。元分析能够提高统计检验的效能，解决单个研究间的矛盾，通过对研究问题的全面评价进而寻求一般性的结论。（一）文献抽样为了保证研究的完整性，本文通过以下两种方法完成对文献的检索：（1）以“离职”、“离职率”、“离职倾向”、“离职意图”、“离职意向”、“流失率”或“离职意愿”为关键词对中国期刊全文数据库和硕士论文全文数据库2000至2011年的文献进行检索；（2）以滚雪球的方式检索已获得文献的参考文献。共检索到期刊类文献226篇，硕士论文类文献516篇，去掉与本研究主题无关或是定性研究的文献，最终获得期刊类文献79篇，硕士论文类文献274篇，共计353篇。（二）编码以检索到的353篇实证文献为分析单元，分别对文献的研究视角、研究对象、时间序列、研究结果这4个方面进行归类和编码。以第一个独立研究作为基础，记录其研究的对象、时间、方法、研究结果中证实对离职具有影响的变量，变量对离职的影响作用（正相关／负相关，相关系数）。分析第二个独立研究时，4个方面的分析内容中如果有相同于前面研究的结果，则此变量计数加1；若不同，则新增一个变量，余则以此类推。运用元分析的方法对我国员工离职研究实证文献进行归类统计，总结出影响我国员工离职的诸多因素，总体上可以认同为个人因素、组织因素和外部环境因素三个方面。个人方面的个人统计学变量、工作满意度和组织承诺，以及组织方面的薪酬福利、培训与晋升是我国学者讨论的影响员工离职的几个主要因素，但普遍对于外部环境因素和员工离职关系的研究比较少。个人统计学变量方面，婚姻状况和离职关系的研究结果比较一致，未婚者的离职倾向比已婚者的离职倾向高；年龄、组织内任期、教育程度以及性别和离职关系的研究结果争议较大。工作满意度和组织承诺被普遍证实均与离职呈显著的负相关关系，但是对于工作满意度和组织承诺到底哪一个因素对离职倾向具有更大影响力的研究结果则存在较大的分歧。组织因素方面，薪酬福利水平、培训与晋升和离职的关系比较复杂，但是讨论薪资公平性和离职倾向关系的研究一致表明二者之间呈显著的负相关关系，这说明员工的离职倾向不仅受到绝对报酬的影响，同时也受到相对报酬的影响。
分析新员工主动离职的原因及管理对策
论文关键词：主动离职 组织社会化 期望
论文摘要：结合新员工组织社会化原理，从新员工组织社会化的预期、磨合和转化阶段入手分析得出新员工主动离职的原因所在，即由于期望落差的存在使得新员工产生离职倾向，新员工和企业在此后并没有采取相应的措施和行为进行调整，促使新员工将离职倾向实现为最终主动离职的行为。并从抑制离职倾向的产生和减少新员工主动离职实际行动的实现两方面入手，把握新员工组织社会化三大主体即企业、个人和以学校为代表的其他社会主体，提出具体对策和措施。
1 新员工主动离职概念与理论
1.1 员工离职概念及其分类
员工离职，“从组织中获取物质收益的个体终止组织成员关系的过程”。据员工离开企业意愿、动因之间差别可划分为三类。本文提及的“离职员工”是在没有受到用人单位任何压力情况下自愿选择离开组织的员工（如图1所示）。
1.2 新员工主动离职理论研究及模型
组织社会化理论正成为近年来重要研究方向。组织社会化过程，个人从对职业和组织生活的预期转变为完整意义上组织成员的过程。Van Maanen把过程分为预期、磨合和转化阶段。综合众多学者观点，本文认为，组织社会化是员工为了适应所在组织的价值体系、组织目标和行为规范而调整自己态度和行为的学习过程。
2 新员工主动离职基本状况及特征
员工进入公司两个星期、三个月、两年这三个时间段通常是员工流失率最高的时期。西方学者普遍认为，新员工组织社会化过程在进入企业半年内完成。且研究对象集中于院校毕业生，因此群体在职业生涯初期的组织社会化结果更具显著性。本文将所研究及访谈对象限定为新入职及入职半年的新员工，多数集中于应届大学毕业生。
本文所研究的对象可以从两个层次上把握其特征：员工主动离职及80后的特有工作特征。新员工有50%~60%在前六个月离职，新招聘的管理人员40%在前18个月离职。根据员工离职模型（吉惠兰），员工是否产生离职意愿来自于内外多方面的影响因素。但在没有离职意愿的条件下，员工不会离职。因此企业主要应从新员工的离职倾向入手，进行主动离职情况分析。
80后新员工，据任慈等学者的研究可以总结出几点：知识水平较高，容易尝试不同职业；独特的工作价值观，使其易于离职寻找自我价值，更关注自我发展；张扬的个性，使其更敢于轻言离职。
3 新员工离职原因的分析模型构建
入职期望，员工在进入企业前对工作及其他相关方面的预期。期望落差——“个体在工作中的积极或消极体验与其期望的经历之间的差异”。大量实证研究验证了“高期望、低感受”的工作“期望落差”是制约新员工在组织的调整适应过程的主效应变量，直接影响着他们的工作满意度、组织承诺、工作绩效，也是造成缺勤、离职倾向和辞职的重要因素。
落差是双方造成，可知有效减少期望落差的方式实际主要是单方调整和双方共同调整。新员工的期望的形成是积累的过程，同样企业所能提供的工作现实情况也是在其发展过程中不断调整而形成的，由此，要求其中一方进行大幅度的调整并不可行。
3.1 新员工主动离职原因探究的社会化阶段构建
组织社会化的过程是渐进式的适应过程，可分为预期、磨合和转化阶段。其中社会化磨合和社会化转化阶段在一定程度上存在重合。
（1）新员工预期社会化阶段构建。预期社会化阶?段——?个人真正进入组织之前的社会化过程。Jablin等学者指出此阶段包括两个重要的内容，融入某一特定职业和某一特定组织的社会化过程。可见，新员工的期望主要包括职业预期和企业预期。
职业预期是伴随其成长的长期积累社会化过程形成。访谈大部分对象提及：了解某一行业特性，并对其形成预期是在大学期间与学校、老师和同学之间的互动完成。企业预期的形成主要是受到企业信息渗透的影响，可分直接和间接渗透。直接渗透主要以招聘的形式完成，以校园宣讲等作为辅助手段。间接渗透以大众传媒及社会效应等形式完成。
（2）新员工磨合阶段及转化阶段构建。磨合阶段后期与稳定阶段紧密相连，甚至在稳定期出现的同时，新员工的社会化转化阶段就已经开始。磨合阶段出现在新员工刚开始工作，经历“进入”组织的一刻。新员工会因角色转换带来的角色认知模糊、组织期望与个人愿望之间的角色冲突而产生挫折感，是期望与现实差异造成“冲击”与“震撼”的阶段。
震惊期是因为新员工清晰地体会到期望与现实工作之间的差距。此时新员工不能及时地调整期望，企业不能正确地意识到期望落差存在，未提供有效的解决方式，造成新员工离职倾向产生。在转变阶段新员工通过转变以往的行为方式和态度，开始成为组织所接受的人员。
3.2 新员工主动离职原因分析
造成新员工主动离职的主要原因是新员工预期落差造成震荡，且企业并未采取有效的措施以缓解新员工的心理落差，促使新员工采取了实际离职行为。
过高的期望水平来源于其所接触的所有社会化主体的影响。例如：家庭单一的观念灌输，认为大学毕业后就应有水平较高的工作；企业在招聘等信息渗透中，过高评价或不真实的描述岗位的工作和环境等。过低的企业实际工作水平是相对于新员工期望而言的。企业不了解新员工的期望，了解后不能提供相应的工作水平且无替代补偿措施。
4 新员工离职管理对策与措施
4.1 企业层面
在抑制主动离职倾向产生的方面：企业可积极参与到学校、社会对大学生的职业预期影响中。如：校园宣讲，提供短期实习或合作项目，组织大学生和企业中员工的交流等形式。运用真实工作预览（RJP）等方法降低大学生预期水平，使其预期水平趋于今后的实际工作。真实的小手册、影音资料或面对面沟通等多种形式都可实现实际工作预览。
在减少新员工主动离职实际行动的实现方面：企业可建立有效的沟通渠道。主动针对新员工预期方向和水平进行有效沟通，尽力满足其预期，在不能实现的情况下选择其他可行方式进行补偿。提供职业生涯管理帮助。企业应采取一些措施，加强新员工的`职业生涯管理和开发，以帮助其完成从组织社会化的磨合阶段向转化阶段的过渡。
4.2 个人层面
在抑制主动离职倾向产生的方面：个人可结合信息进行有效地整合以获得准确的期望方向和水平。如：参加就业指导课程的学习，主动参加实习，与社会企业中的人进行沟通等，利用网络等资源自主了解社会、职业和企业等。新员工在进入企业后，应主动收集企业的相关真实信息。如：主动反馈和信息收集，构建新的员工关系，自我行为管理等均为新员工主动调整期望落差的行为。
在减少新员工主动离职实际行动的实现方面：个人可在遇到期望落差后，利用职业生涯管理思想考虑，不要被近期现象迷惑。
4.3 以学校为代表的社会层面
在抑制主动离职倾向产生的方面：以学校为代表的社会可帮助大学生形成正确的职业预期。学校等社会主体应通过正确的教育、准确的信息，引导学生进行理性职业生涯规划与设计。加强复合型人才培养实践过程。与企业合作，让大学生在进入企业前提早接触社会，形成正确的职业预期，提升大学生的技能水平，使其成为新员工后能以最快的速度及最佳的状态完成组织社会化的过程。
5 结 论
本文分析得出新员工主动离职的原因所在，并从抑制离职倾向的产生和减少新员工主动离职实际行动的实现两方面入手，提出对新员工进行管理的具体对策和措施。 参考文献：
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［5］ 任慈，赵亮，魏亭.“80 后”新员工工作特征对其离职倾向的影响［J］.价值工程，2009（12）:139-141.
［6］ Mobley W H. Intermediate linkage in the relationship between job satisfaction and employee turnover［J］.Journal of Applied Psychology，1977（2）：237-240.?
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