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海底捞企业文化论文
在日常学习和工作生活中，大家都不可避免地会接触到论文吧，论文写作的过程是人们获得直接经验的过程。写起论文来就毫无头绪？下面是我为大家整理的海底捞企业文化论文，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。
摘要：
在国民经济素质和综合国力提高的前提下，中国第三产业发展迅猛，餐饮业发展呈稳步上升趋势，市场竞争激烈。海底捞在如此残酷的竞争环境中生存了24年，无论是海底捞的企业文化还是服务营销，都成了其他餐饮企业争先恐后模仿的对象。海底捞的成功是餐饮业的一个奇迹，其中的“秘密”还需进一步探析。
关键词：
海底捞；企业文化；服务；激励机制
一、引言
四川海底捞餐饮股份有限公司成立于1994年，是一家以经营川味火锅为主，融汇各地火锅特色于一体的大型跨省直营餐饮民营企业。公司从最初的麻辣烫小摊，到全国知名的餐饮连锁，董事长张勇付出了巨大的努力，公司始终秉承“服务至上、顾客至上”的理念，为顾客提供“贴心、温心、舒心”的服务，为员工创建公平公正的工作环境，实施人性化和亲情化的管理模式，提升员工价值，创造客户价值。海底捞富有特色的企业文化，成为了其他企业争相模仿的对象，营造温暖的家文化，给予员工平等的尊重，带给顾客五星级的服务，使得海底捞成为了餐饮连锁的一个奇迹。
企业文化是近来企业都在强调的一个概念，企业文化是抽象的，因为它存在每一位员工的思想中，同时企业文化又是具体的，它表现在企业员工的行为中。企业文化是企业的灵魂，它能激发员工的潜力，凝聚员工的向心力，创造员工的归属感，赋予员工荣誉感。海底捞的企业文化是海底捞一直引以为傲的，深入每一位员工的内心，再由员工感染每一位顾客，海底捞真正达到了将企业文化深入人心的程度。
二、海底捞企业文化现状
2.1收获人心，营造家文化
海底捞是典型的餐饮连锁企业，对于餐饮管理来说，收获人心是其中一大重点。海底捞董事长张勇深谙这一道理，提出了“把员工当做家人”这一理念，24年海底捞一直在做这件事。
海底捞的新员工入职时会有员工培训，培训的内容细致到如何使用ATM机、如何乘坐地铁，这不仅仅是员工培训，而是在帮助来自农村的员工融入这个企业、融入这个城市。海底捞有独特的师徒制，每一位员工都有自己的“师傅”，这样可以消除员工的不安全感，能够帮助员工尽快融入到集体中来。
餐饮行业大多都是包吃包住，但是很多餐饮企业人员住的是地下室，吃的是店里剩下的食物，而海底捞的宿舍房间设施齐全，有正规的物业，甚至连衣物都有专门的阿姨洗[1]。海底捞的补贴政策相比与其他企业也要高出很多，有交通补助、餐饮补助、话费补助等。在海底捞还有一种特殊的补助叫“嫁妆”，店长及以上级别员工离职，会得到企业给的一笔钱，但是拿走“嫁妆”的至今只有三人，这是海底捞对员工的一种承诺[2]，这个承诺让海底捞的员工流动率每个月只有10%左右，店长以上级别的员工基本不会流动，而其他大部分企业员工流动率在20%以上。
2.2合理授权、适当激励
海底捞在全国50多个城市拥有200多家直营店，如今业务也开展到了海外，拥有四万多名员工，面对这么多的员工张勇很谨慎，对人力资源这一部分很有规划，他认为激励是过河的独木桥，而授权则是一根平衡木。
在海底捞，激励机制随处可见，领导随时保持和员工在一起的状态，一旦发现员工有做得好的地方就会进行激励，有的是口头激励，特别优秀的还会申请物质和金钱奖励[3]。新员工入职时，领导会进行自我介绍，向员工展示那些东西是员工应该学习的地方，并且坚持和员工站在同一战线上，这样就能激发员工的斗志。而对于创新这一块，海底捞也有自己的小创意，例如在成都分店就有三块板，黑、黄、红三种颜色分别代表没有创意、有创意但不能推广、有创意并且可以全国推广，员工都努力不让自己的名字出现在黑板上，因此海底捞的创新层出不穷。有些在全公司推广的创意，该推广的创意会以提出该建议的员工的名字来命名，这种做法激励员工不断创新。
充分信任合理授权，只有授权才是信任员工的表现[4]，海底捞通过有效的授权和放权来激发员工的自豪感和凝聚力。上至区域经理有百万以上的自主权，不用过问上级领导；下至普通员工能够根据实际情况做出判断，自主决定是不是可以给客人免费送一些小菜，甚至遇到不满意想免单的顾客时，员工可以及时做出决定，避免顾客抱怨。这种自主性能使员工产生“企业主人翁”的自豪感，因此对这个“大家庭”的归属感会更加强烈。授权是对员工的尊重，尊重员工才能实现员工价值，最终才能创造客户价值。
2.3服务至上、顾客至上
海底捞的变态服务备受称赞，在海底捞等餐的时候，能够享受免费水果、免费茶水、免费美甲，免费上网，免费玩牌等服务，在厕所还能免费刷牙、补妆。吃饭时能够及时送上你所需要的物品，例如袖套围裙等，海底捞还提供手机套和热毛巾，这样的服务堪比在飞机上所享受的服务。海底捞菜品丰富，价钱公道，分量足，还能点半份菜，没吃没动的还可以退菜。海底捞就是敢于突破常规，为客户创造价值。出去吃饭等位的现象很常见，但大都是干等，海底捞却把等待变成了一种享受，把等待变成了一件容易的事，留住了更多的顾客。
2017年海底捞的老鼠事件引起了社会的广泛关注，大众都以为会看到海底捞公关的各种解释，但是到来的只有公关的道歉以及坦诚，这令大众措手不及，无一例外地选择原谅海底捞。网上还流传着这样一句话来形容这个公关危机：这个锅我背，这个错我改，员工我养。如此坦率的企业、人性化的管理、诚挚的服务，最终赢得了大家的青睐。
三、海底捞企业文化存在的问题
3.1员工文化水平较低
众所周知海底捞的晋升制度是非常公开透明的，服务员可以脚踏实地地做，最后达到总会计师的职位，这使得海底捞员工的文化水平大都在高中及以下。海底捞董事长张勇在一次采访中说过这样的一句话“海底捞不需要精英，需要的是踏实、能干、善良的人，精英是为国家做大事的人”，这句话清晰表达了海底捞员工的文化层次定位。餐饮服务行业的一线员工普遍文化较低，但随着时代的发展，这种现象将会有所改变，员工“高知化”将成为必然趋势，海底捞如果不做出改变，发展将会变得变缓，到达瓶颈期，缺少精英人士的专业支持的企业，很难有新的突破。
3.2奖惩机制标准差异化
海底捞设有奖励制度和惩罚制度，惩罚制度有非常严格的标准，而奖励制度却充满了主观性。这样会使得员工不满，自己努力工作得到的奖励只有一点，犯了一个小错误却要付出很大的代价，这就是典型的奖惩力度不平衡。犯错有迹可循，做得好却找不到标准，完全依赖领导者的公平性。长期以往下去，员工的积极性会消退，员工流动率会增加。
3.3员工缺乏竞争意识
海底捞有一套作业标准以及企业文化，在新员工入职时就会被告知如何去做才能提高工作效率，才能让顾客更满意，员工在一开始便接受了这样的输入，形成了固定思维。餐饮服务是个很枯燥的行业，服务员每日重复着相同的动作，要保证一定的效率，这就使得员工缺乏竞争意识，只想着完成既定目标，没有想过突破自我。随大流不会出错，但也不会取得成功，而创意就来自于和别人的不一样。
海底捞抵触“空降兵”，招聘方法一直采用内部选拔，人才聚集速度缓慢[5]，也使得老员工的竞争意识减弱，因为大家都有这样的思想“领导者是从基层做起的”。内部选拔虽然可以保证企业原有的企业文化，但是常年不流动的水，只能变成一潭死水，丧失活力。
四、对策及启示
4.1定期培训吸纳人才
海底捞应从内部提升和外部提升两个方面综合提高员工的文化水平。
内部提升则是在企业内部全面提升，对于普通员工应当进行定期培训，包括计算机、语言、管理等等，提升员工知识储备的同时，还促进了员工之间的感情。而海底捞的高层大都是从基层一步步提拔上来的，因此在晋升的过程中需要进一步提升员工的管理能力和综合素质，鼓励店长及以上级别的领导者到到高校进修，开拓员工的知识面。
外部提升则是广纳人才，鼓励高校毕业生到海底捞就业，如今本科毕业生越来越多，人们的文化水平逐渐提高，小学生当董事长的时代将不复存在，因此吸收新鲜血液，才能真正给企业带来活力。到高校进行招聘，给年轻人更多的机会，也是给海底捞更多的出口，有输入才能更好地输出。还可以给大学生提供勤工俭学的岗位，吸引更多的人关注海底捞。
4.2建立透明的奖惩制度
奖惩力度不平衡的原因是奖励制度不够透明，主观性太强，奖励往往由领导做出判断，领导的意识会受到不确定因素的影响，例如员工的外貌、工龄以及天气的好坏都会影响一个人的判断。和奖励制度形成对比的则是惩罚制度，太过标准的惩罚制度会让员工觉得企业很没有人情味，如果能适当模糊一下惩罚制度，而列出非常详细的奖励标准，会让员工觉得有了努力的目标，减少了恶意竞争。将员工的注意力从避免犯错转移到如何得到奖励，才是消除员工不平衡心理的根本办法。
4.3建立合适的竞争制度
建立合适的竞争制度能让员工有一定的危机感，给员工设定一些目标，并用公开透明的奖励制度激励员工，使得员工努力完成目标。员工每当完成一个目标就会有满足感，而这个满足感将会继续延续到下一段工作目标中。如果竞争制度过度，就会本末倒置，太过激烈的竞争会造成员工的心理负担，适当的竞争制度才是提高员工积极性的良药。
五、启示
根据马斯洛需求理论，人们在满足了低层次的生理需求之后就会向更高层次追求，最终达到自我实现。海底捞一直在做两件事，一是让员工满意，二是让顾客满意[6]，正确的目标设定和企业文化建设，让海底捞越走越远。企业文化的中心思想就是以人为本，对于海底捞来说，人无非就是员工和顾客，尊重员工才能让员工达到自我实现，产生让员工为企业付出的主观性，才能让顾客满意。企业文化是企业背后一只无形的手，从企业存在时就在推着企业前进，是企业的灵魂所在。很多企业在模仿海底捞的时候，都只能做到形似神不似，学得会经营模式，却学不会海底捞的企业文化，企业文化才是海底捞的'核心，是员工自豪感的聚集地，更是员工幸福感的生产地。
参考文献:
[1]李艳红,王莹.企业文化真招牌--以海底捞为例[J].中国集体经济,2017(13):50-51.
[2]黄铁鹰.海底捞你学不会[J].当代电力文化,2017(12):88.
[3]万鹃. 企业人力资源激励机制研究[D].武汉:华中师范大学,2017.
[4]靳冬梅. 海底捞企业文化管理研究[D].咸阳:西北农林科技大学,2012.
[5]余吉安,杨斌,王曼.餐饮企业人力资源管理成功之道--以小肥羊和海底捞为例[J].华东经济管理,2014,28(11):115-122.
[6]刘艳红,袁俊.马斯洛需求理论视角下的海底捞服务创意研究[J].价值工程,2016,35(28):42-44.
公司逐步从一个不知名的小火锅起步，发展成为今天，拥有四千余名员工，拥有一批食品、饮食、营养、工程、仓储、管理方面专家和专业技术人员的跨省大型餐饮企业；发展成为拥有三十二家直营分店，直营店经营面积超过五万平方米。四个大型配送中心和一个投资两千多万元人民币，占地约20余亩大型生产基地（获得HACCP认证、QS认证和ISO9001国际质量体系认证）。在市场定位方面，海底捞在创业之初就是主打川味为主的火锅，因此，在产品的研发、自身形象的设定上，都力求凸显十足的川味。在产品价格方面，海底捞坚持走平民化大众化的价格，其价格定位坚持大众化，以工薪阶层的消费水平为定价导向。海底捞能够在众多火锅餐饮中独树一帜，打出自己的品牌，与这种明确、从一而终的定位不无关系。
一、海底捞的文化理念
海底捞始终奉行“服务至上，顾客至上”的理念，致力于打造贴心、周到、优质的个性化服务，这一点可以说早已成为了海底捞的一个品牌象征。很多消费者纷纷表示：火锅店到处都是，味道好的也绝对不仅仅，但就是忍不住想来体验一下传说中的海底捞服务。服务，一直是海底捞的王牌竞争优势，也是消费者对海底捞最为称道的一个方面。很多人甚至不是冲着火锅，而是想体验一下服务才选择海底捞的。在服务上，海底捞的要求无疑是精益求精的。不但要让顾客对服务感到满意，甚至乐此不彼地致力于服务的最高境界——感动。海底捞的服务策略之所以能够成为其独特的企业文化和品牌形象，很大程度上得益于它在差异化服务上的创新。海底捞不是简单地在“服务”二字上做文章，而是用具体行动将这种贴心服务落实到了消费者用餐的整个过程中，并针对每个环节设定了不同而极具人性化的服务。
在就餐前，种类繁多的免费服务令人目不暇接。我们了解到，海底捞顾客多，一般去那吃火锅排队两小时左右是非常常见的。按常理来说，很多人是不愿意把宝贵的时间花在等待上的，作为服务业的餐饮行业更是会担忧让顾客等太久容易造成顾客流失的问题。然而，海底捞却成功的将这一忧虑化险为夷。在就餐前，海底捞准备了五花八门的免费服务，弱化了顾客在排队等待中容易产生的负面情绪，让他们在保持良好用餐心情的同时，又加深了对海底捞的好感。在等候区里，瓜果、茶点、酸梅汤，报纸、杂志等配备丰富，甚至还有免费美甲和擦鞋服务。对于带宝宝的顾客还有专门的儿童区，还贴心地安排了负责陪玩的服务员，对老人和残疾人等特殊群体也有专门服务。这些免费的服务成功消解了顾客等座时的烦躁情绪，让原本枯燥又漫长的等位时间变得丰富多彩，让顾客不觉得是在排队，而是另一种休息了。
在就餐时，海底捞更是别出心裁地设置了多项特色服务。小到给长发的女士提供绑头发的皮筋和发卡，给戴眼镜的顾客提供眼镜布，大到给每位顾客提供围裙以防止汤料溅到身上，每个餐桌甚至还至少配有一名服务生来下菜、捞菜、剥虾皮和递毛巾，等等。为了使顾客能够尽可能多地品尝到丰富菜品，服务员多半会推荐点半份菜。在餐厅的洗手间，海底捞还安排了专人为顾客开水龙头、递纸巾等，真真是没有漏掉与顾客接触的任何一个环节。对于这种无微不至的服务，顾客纷纷表示受宠若惊。
而在就餐后，海底捞还不忘给顾客的服务画上一个圆满的句号，会用一些小惊喜或免费赠品来加深顾客的好感度。例如：有小孩夸赞等候区的小蚕豆好吃，临走时服务员就会特意给小朋友赠送一小盒精美包装的蚕豆。通常情况下，在餐馆点餐过后的就餐过程中顾客与服务员就不会再有什么互动了。然而，海底捞的服务是贯穿全程的。在顾客用餐完毕，他们也并不会满足于一句简单的“感谢光临”，而是将这种超出顾客期望的服务进行到底。
这些服务策略成功就在于真正做到了想消费者之所想，思消费者之所思。并且都不是给顾客开出的“空头支票”，而是细致地一一落到了实处。就像用餐前的点心服务，很多餐馆也有提供，甚至茶点的种类比海底捞的还要多样。但他们只是将茶点简单地放在用餐区，没有或者比较疏于在这一块的服务。很多茶点没有了半天都没有补上，也没有及时将这些餐具摆放齐整，更别说其他针对特殊人群的贴心安排了。服务，不仅仅是顾客用餐时那一个点上的服务，应该是贯穿于顾客整个的用餐过程的，这才称得上真正全面而用心的服务。
二、海底捞企业文化背后的危机
火锅文化作为我国特有的一个传统文化，已经有了上千年的历史，火锅自然是餐饮行业关注的焦点。在花色纷呈、百锅千味的火锅市场，要想打出一片天地并非易事。虽然凭着多年来的苦心经营，海底捞在火锅市场中已经逐步站稳脚跟，但也不可避免地遭受着严峻的外来压力。
（一）服务至上理念遭遇瓶颈期
海底捞顾客至上的“变态服务”在赢得消费者好评的同时，也不断提高着消费者的期望。而海底捞服务水平的提升速度明显有些跟不上消费者需求的变化速度，两者难以配套，顾客满意度反而出现下滑现象。此外，海底捞一味追求服务至上的理念难免有些本末倒置，毕竟海底捞是以火锅为主营业务的餐饮企业。此前曝光的海底捞骨汤勾兑等负面新闻，就对其多年来苦心树立的良好形象造成了极其恶劣的影响，质量与服务并重、杜绝产品的负面新闻至关重要。
（二）创新脚步略显迟缓
海底捞的创新脚步略显迟缓。创新是经济发展的不竭动力。面对日益繁多又强大的竞争对手，大力创新对海底捞来说刻不容缓。尽管海底捞一直致力于提升经营与管理以及员工整体的创新能力，但就目前看来，在创新这一块海底捞取得的成绩并不乐观。相比之下，呷哺呷哺更是有些后来居上。与众多火锅企业不同，呷哺呷哺另辟蹊径，首创了吧台式涮锅饮食。凭借着这种新颖独特的就餐形式和亲切温馨的家庭式服务，呷哺呷哺成功走出了一条属于自己的中式快餐之路，让每位顾客在享受健康美食的同时，又能感受时尚而惬意的就餐氛围。追求时尚的心理，早已由服装衍生到来饮食，餐饮企业也应该把握好消费者的这些心理需求变化，推陈出新，及时制定出相应的配套服务。在这一方面，海底捞就有待加强了。
三、海底捞提升企业文化的途径
从创业之初仅有四张桌子的小火锅店，到今日上百家连锁分店的火锅品牌，海底捞始终不变的是“服务至上”的经营理念。针对消费者的用心服务早已成为海底捞最重要的企业文化，对推动海底捞的进一步发展壮大十分重要。然而，值得一提的是，伴随时代的变化，消费者的需求也是在不断变化着的。所以，要开拓市场，海底捞不能只是寄希望于一种成功的服务模式，必须推陈出新，强化针对消费者的服务活动，尽力满足消费者的期望与潜在需求。
（一）改进产品口味满足顾客需求
如上文所述，随着生活水平的大幅提升，人们早已不再仅仅满足于一日三餐要吃饱了。对于饮食，人们越来越追求口味的推陈出新。传统的、一成不变的口味，已经远远不能引起消费者的关注。很多人选择走出家门去餐馆吃饭，很大程度上正是带着一种尝鲜的心态。因此，作为火锅餐饮企业，海底捞要开拓市场，建立一个消费者口味研究中心刻不容缓。
火锅餐饮，从形式上来看虽然较为单一，然而火锅饮食的文化也是比较悠久的了。由于地域、风俗等方面的差别，消费者对于火锅的口味也是千差万别。海底捞如今在全国、甚至海外都发展了连锁分店，更要多从当地消费者口味分析入手，研究消费者不断变化着的消费需求，来进行有针对性的改革、突破。建立消费者口味研究中心，这也是一种有利于产品实现创新的有效途径。
（二）强化服务活动增强顾客互动
强化服务活动，可以不时开展一些感恩回馈活动。如：逢年过节给一些VIP客户送一些精心包装准备的礼品；对于那些推荐朋友来海底捞的回头客，可以适当送一些菜品或是海底捞纪念小礼物。也可以多开展一些与顾客互动的活动。例如：抽选一些幸运顾客，邀请他们参观海底捞的原料生产基地、产品加工后台、物流配送基地，等等。加强顾客对海底捞了解的同时，也能拉近两者的距离。此外，除了这类线下活动，也可以大力开展线上活动。根据中国互联网络信息中心（CNNIC）发布的报告显示，截至2014年6月，中国的网民规模达6.32亿。这样一个庞大群体具有的市场潜力无疑是难以估量的，中国的网民比较年轻化，接近海底捞的目标市场，因此，开展针对消费者的线上活动很有必要。这一方面海底捞可以向其他企业的成功案例借鉴学习。
员工激励：海底捞为例 海底捞老板张勇，做麻辣烫起家，从2004年开启自己的商业帝国。海底捞现象，卖的不仅是口味，更是服务。海底捞除了服务神话之外，还有他一系列的标准化的汤料工厂外，老板张勇认为“人是海底捞的生意基石”海底捞之所以能在餐饮界立足于不败之地，全在于他拥有一个强大的管理团队和一流的服务人员。薪金和福利：把员工当家人 相对于其他的餐饮业外，海底捞给予员工的薪金和福利无疑是最高的，其工作质量和产出也比其他餐饮企业多得多。海底捞的服务是取胜关键。如何让顾客感动舒服和开心，从心理学上讲，只有当一个人真正感到幸福时，他才能将幸福的感觉传递给他人。也就是说，要让顾客开心，就先要让服务员开心。张勇:“我觉得人心都是肉长的，你对人家好，人家也就对你好，只要想办法让员工把公司当成家，员工就会把心放在顾客身上。”要让员工把海底捞当成自己家去维护，首先要做到的就是把员工当成家里人。海底捞薪金福利的丰厚程度是餐饮行业中最好的，另一方面，在福利提供上，海底捞尽量做到让员工感到贴心、温暖、感受到家里才能感受到的爱。海底捞员工享受的福利：一、员工住在正规社区里 二、住所距离工作地点不超过20分钟 三、专门配备阿姨照顾员工起居 四、专门的特殊培训 五、质量上乘工装 六、李宁运动鞋 七、解决员工子女亲属的教育问题 八、优秀员工奖金寄给家乡父母 九、公款带优秀员工父母旅游 十、鼓励夫妻同时在海底捞工作 十一、春节多放四天假期这些福利视乎都超过了普通企业能够负担的范围，但不管多艰难，张勇始终如一地坚持去做。海底捞的一位员工这样说：我现在快50岁了，总在想怎么样报答海底捞……因为这是我的第二个家。海底捞给员工提供了家的生活条件和工作环境，使这个原本员工流动率极高的行业变得流动率降低，海底捞有经验的员工越来越多，他们创造出的价值也越来越大。权力下放：信任和尊重 马斯洛认为，人最低等级也就是最基本的需求是生理上的需求，再往上依次是安全上的需求，情感和归属的需求，尊重的需求，自我实现的需求。依照马斯洛的理论，只有低层次需求得到实现，人才会去追求高等次的需求。显然，海底捞的管理者不这么认为，他们觉得对人的信任和尊重，是培养优秀员工的必要因素，对人最大的尊重，就是信任。对管理层大程度的放权，一线员工的放权，任何的放权也是基于合理的控制信任的基础上，如果一旦发现滥用权力，一旦发现，毫不留情请走。人才培养方式：传帮带和允许犯错 海底捞的核心竞争力在于人。一天培养不出合格的人才，就一天不开下一家分店。一个成熟的管理者必须敢承担风险，因为任何商业决策都有不确定性，不能承担风险的，就不能作决策。但是，大部分企业即使明白这个道理，也不会这样做，因为这是需要成本的，把权力交给一个经验少的干部就意味着承担他们的决策出错的成本。人的思想成长和转变都需要环境和时间。海底捞员工不仅要经过统一的培训，还必须经过一对一师徒式的单兵教练。海底捞把培养合格员工的工作称为造人，张勇将造人视为海底捞发展战略的基石。海底捞考核管理者培养人的能力的做法，一个总的指标，是看你能否使80%的直接下属的能力在一定时间内得到提升。在海底捞能培养干部晋升得最快。绩效考核：内行不唯指标 海底捞不认同现在人力资源学流行的绩效考核方式，张勇认为，真正的内行不需要也不能够唯绩效指标是从，真正的内行凭的是经验和感觉。海底捞的每个火锅店都不考核利润，也不考核营业额和餐饮业经常使用的一些KPI关键绩效指标法。首先，从绩效目标分解到指标确定，海底捞采用了不同于普通企业的考核指标，每个分店的考核只有三类指标：一是顾客满意度，二是员工积极性，三是干部培养，这些指标都是定性的。其次，在考核手段和方法上，海底捞也不走寻常路，海底捞考核很简单，我们就是让店长的直接上级，小区经理经常在店中巡查，不是定期去，而是随时去。对员工的积极性考核也是如此，没有在海底捞干过的人力资源专家去考核肯定不行，海底捞的员工奖金、提升、降职都是根据这三个指标。晋升渠道：公平和希望 晋升渠道是人力资源制度的重要组成部分，晋升方式的清晰和晋升渠道的公开透明是健康合理的人力资源制度的重要原则。晋升是给人带来希望的重要手段，人是高级动物，不仅需要满足物质需求和精神需求，更重要的是还需要希望，有希望，再苦再累活着都有劲儿。海底捞人的希望是改变命运。海底捞的晋升制度让他们看到了真切的希望。任何新来的员工都有三条晋升途径可以选择：一是管理晋升途径：新员工—合格员工—一线员工—优秀员工—领班—大堂经理—店经理—区域经理—大区经理。二是技术晋升途径：新员工—合格员工—一级员工—先进员工—标兵员工—劳模员工—功勋员工。三是后勤晋升途径：新员工—合格员工—一级员工—先进员工—办公室人员或者出纳—会计、采购、技术部、开放部。没有管理才能的员工，通过任劳任怨的苦干也可以得到认可，如果做到功勋员工，工资收入只比店长差一点。人是群居动物，天生追求公平。幸福与否主要来自和同类的对比。如果追求公平的天性遭受挫折，员工一点不会感到幸福。人不幸福，对别人就不可能友善，更谈不上创造。海底捞知道，想让服务员对客人态度好，就必须让服务员感到幸福。让人感到幸福，不仅要提供好的物质待遇，还要让人觉得公平。晋升制度是海底捞服务差异文化战略的核心保障，因为管理者要是没有做过服务员，再换位思考也是近台看戏，不能身临其境。社会动物是有移情能力的，笑与哭都会传染。这就是为什么很多顾客说，到海底捞吃饭很高兴，因为他们的服务都愿意小。于是海底捞的服务价值就体现出来了，不但能让客人吃好，更能让他们有个好心情。企业文化在海底捞，张勇让员工们相信了，双手能改变命运。这不但是海底捞的企业文化，更是海底捞的企业使命，让这群勤劳努力的农村人，通过为海底捞工作，过上城里人的生活，过上与其他人平等的生活。就像一名海底捞员工所说的：海底捞虽然苦，但我很充实。它让我有目标，让我有上进心，让我有干劲儿。我不怕苦，所以我下午海底捞的每一个员工跟我一起拼搏，一起努力，实现自己的梦想。海底捞工会发挥了先进示范组织的作用，工会的骨干也成立海底捞文化，双手成就梦想的宣传员。这一切都使员工对于这种组织文化有这强烈的认同感。他们坚信，只要加入了海底捞这个先进组织，就好像踏进了一条信服的康庄大道，向着太阳升起的方向奔跑，梦想终将照进现实。海底捞的困境流程和制度：亦步亦趋，缺乏激励 不在过程中生存，就在过程中死亡。真正有效的流程和制度绝不可能事先设计好，必须是边干边摸索出来的。张勇也曾在海底捞流程与制度开发上不惜血本邀请过时间一流的咨询公司研究海底捞的流程和制度，但依然解决不了问题。其实不是流程和制度本身难，而是人与流程和制度你的匹配难。人都是自然的人，没有有效的监管，流程和制度就会流于形式。可是过度的监管，不仅使人感到不自在，而且让人变成机器。海底捞的流程和制度还对服务进行量化的弊端是把每个客人的需求假设成是一样的，把每个员工都假设为偷懒和没有头脑的。只按流程和制度做事的员工会让客人感到不舒服，只按流程和制度做事的干部同样也让员工感到不自然。修正流程和制度的弊端，最根本的还是靠人。考训练有素、素质高和责任心强的人。但是优秀管理者的培养，除了给予其成长的环境和靠个人的勤奋外，还需要一些禀赋以及时间。这证是不断扩大中的海底捞所缺少的。人事晋升：如何保证公平，不伤军心 海底捞有两个晋升机制：升迁考：文化素质高的人容易晋升；师徒制：肯干吃苦的人容易晋升。与师徒制的传帮带相比，升迁考的制度有两个优点，一是比较客观，二是可以哒规模选拔和培养干部。而师徒制传帮带更多依赖师傅的感觉。这两者本质上是冲突的，真实的世界是灰色的，任何有效的管理方法，一定是既需要流程和制度，又需要管理者的感觉。不同的行业、企业、文化和对象，一定会有不同的平衡，只要能达到目的，每个答案都是对的。回顾海底捞中国的企业有很大一部分都属于劳动密集型的中小企业，员工工时长、工作累、报酬低、劳资矛盾突出，经常为人诟病。而海底捞作为技术含量不高的餐饮企业，却创造出了时期高昂、充满战斗力的员工团队，以及令其他企业艳羡不己的出色业绩。用海底捞老板张勇的话来说，海底捞成功靠的是人海底老的员工，正是在这样的环境中才会激发出巨大的能力，造就了餐饮业的服务生化。思考一、海底捞在员工激励上有哪些创新点？一是良好的晋升通道。海底捞为员工设计好在本企业的职业发展路径，并清晰地向他们表明该发展途径及待遇。二是独特的考核制度。海底捞对干部的考核非常严格。三是尊重与关爱。创造和谐大家庭，海底捞的管理层都是从最基层提拔上来的，他们都有切身的体会都了解下属心理需求。这样，他们才能发自内心的关爱下属，并且给予员工工作与生活上的支持和帮助，同时也得到员工的认可。四是薪金和福利。把员工当家人，海底捞薪金福利的丰厚程度是餐饮行业中最好的，在福利的提供上，海底捞尽量做到让员工感到贴心温暖，感受到在家里才能感受到爱。五是权力下放。信任和尊重员工，每个服务员都有免单和菘菜的权力。二、海底捞是如何解决员工授权和权力滥用之间的矛盾的？你有什么好的建议？首先海底捞提倡妻子带丈夫，姐姐带妹妹，一起来海底捞工作。这样，一家公司里都是亲戚，一方面能荣辱与共互相照顾，另一方面也形成了一个良好的监督环境。骑士海底捞有着特殊的干部选拔机制，除了工程总监和财务总监之外，海底捞的所有干部必须从一些服务员做起证的管理者对什么时候必须用免单这种极端的方式，才能让客人满意太清楚了，因此，有心作弊的员工能过他们一次，但不可能逃过第二次。再次充分激发还得老员工的自律性，是海底捞在控制权力滥用方面的主要手段。建议海底捞建立科学严密的内部审计制度，对员工及管理的人员的责、权、利进行定期审查。
论餐饮企业员工激励问题对策的论文
（一）了解员工的需要
首先，管理人员要高度重视员工的需要，要意识到满足员工的合理需要时调动员工积极性的基本前提，要把尽量满足员工合理的需要作为调动员工积极性的基本策略和方法。其次，管理人员要花时间去研究员工的需要。研究员工的需要，除了要经常进行认真观察外，管理人员还要时常与下属员工谈心，了解员工较隐秘的个人需要。最后，管理人员根据调查的结果具体分析员工的需要，再结合餐饮企业的实际情况采取有针对性的激励措施。对于那些目前能够满足的需要，餐饮企业管理者应该充分调动组织力量来尽快解决；对于那些合理但当前餐饮业却不能满足的需要，应当创造条件逐步解决，并对员工做好解释工作。而对于员工的不合理要求，应当进行教育引导和纠正，而不是嗤之以鼻。
沟通不畅是很多饭店都存在的问题，而员工管理的很多问题根源实际上都在沟通上。员工在工作中产生一些怨气是必然的，如果管理者能及时体察，主动坦诚地与员工沟通，将矛盾消灭在萌芽中，无疑是争取双赢的必要途径。上下之间良好的沟通能激发员工的创造性和培养员工的归属感，一家饭店的组织沟通是否良好，对吸引人才留住人才都是一个重要的条件。为了调动团队成员的积极性，须让员工参与到可能对他们造成影响的决策中去，而不是仅仅在事后把结果通知他们。如果有人表示对一个新的计划心存顾虑，想一想该如何减少他们的顾虑。对他们提出的具体问题进行解释，让他们知道是如何进行计划和开展工作的，并听取他们的建议。在工作的早期阶段，就让员工参与其中，这会使员工感受到他们在发挥着举足轻重的作用。但是，良好的沟通需要有效地沟通方法，以达到沟通效果的最大化。
（二）创造优秀的企业文化
日本著名企业家稻山嘉宽曾在回答“工作的报酬是什么”时指出，“工作的报酬就是工作本身。”可见工作激励在激发员工的积极性方面发挥着重要的作用。人有好奇心，越是变化和新颖的事物，越能引起人的好奇心，并对其进行探究。因此，工作本身越具有挑战性、新奇性和变化性，就越能激发人的工作积极性、创造性。实际工作中。餐饮企业可以通过对员工实行工作轮换，培养多面手，让员工选择自己感兴趣的工作和岗位，以及改进不合理的工作流程等来丰富工作内容。人具有实现目标的欲望，当人经过努力实现了既定目标后，就会感受到一种满足，产生成就感，这种成就动机促使人们自觉自愿地投入工作，不断的挑战新目标。餐饮企业为员工设定明确的、富有挑战性的工作目标，使员工在不断努力地过程中增长知识和经验，将产生很大的激励作用。每个员工都希望在一个有发展前途的企业中充分展示自己的聪明才智，已实现自身价值。餐饮企业管理人员要想方设法改善经营管理，在创造更多效益和更良好企业形象的基础上，使员工对本餐饮企业产生自豪感和归属感，才能有效激发员工的工作热情。饭店应该有一个清晰明确的发展目标，因为经营的短期性会使员工看不到饭店的未来，缺乏安全感。即使饭店有清晰的远景，如果不能使员工明白自己与饭店远景的关系以及自己在饭店实现远景的过程中将起到的作用，也就无法给员工以满足感和希望。因此，饭店可通过各种手段和渠道如文件、饭店报纸、员工会议、面对面交流等方式明确饭店前景，制定饭店的长远发展规划。让每一位员工都知道饭店的发展目标。饭店应将员工的个人进步融入饭店的长远规划之中，让员工在饭店有自己明确的奋斗目标，感到自己在饭店里的发展前景和价值，从而使员工愿意在饭店长期工作下去。
影响企业发展的因素有很多，但是归纳起来无非是天时地利人和。其中，人和最为宝贵，有了“人和”才能去争取”天时”;有了人和菜油可能逐步完善和发挥地利.如果没有人和,经营者与员工纠纷不断,企业领导班子,上下级之间,各部门之间遇事互相扯皮,则再好的创业机会也将错过.良好的际关系和群体气氛不但可以增加个人安全感和归属感,而且能够提高企业的生产力,所以培育企业内部良好的人际关系是有效极力员工的温床。饭店创造与培养一个好的企业文化环境对稳定员工队伍，减少流动具有重大意义。开放的用人制度与工作气氛对一个新入职的员工来说很重要，科学的管理制度与和谐的工作环境也是员工愿意在饭店长久工作的一个重要原因。饭店在企业文化建设上应注意企业文化的统一与均等，应在整个饭店内部建立一个统一的良好的风气。要用饭店独特的文化魅力与文化机制吸引和留住员工，使员工建立起对工作的自豪感。
（三）建立健全的考核奖罚体系
调查表明,餐饮企业的普通员工最看中薪酬激励。餐饮企业管理者要充分重视这一调查结果，将员工不太看重的福利等开支削减，而集中优势财力于员工的奖金发放上，这样将取得明显的激励效果。而对于高层管理人员、技术和业务骨干可采取不同于普通员工的薪酬分配方式。如实行年度分红、期权激励等。认可和奖赏不仅能加强反馈和沟通，还能增强员工的成就感和归属感。餐饮企业如果善于运用这种方式，有时可能比金钱更具有激励作用，认可与奖赏可采用多种形式，如属于最佳员工啊，佩戴公开标志啊，颁发证书扥发，将奖状奖品，照片上光荣榜，进行宣传报道，成为“店内新闻”人物等，起到形象激励和名誉鼓励的作用。考核时对员工完成工作目标或执行饭店各项计划实际情况进行考察、评估，是对员工奖罚的依据。奖罚是对员工的工作表现和贡献大小进行评估并采取相应举措的方法，也是饭店人力资源管理效能的反馈。饭店定期对员工的工作成绩做出正确的考核和评估，并建立合理的奖罚体系，会增强员工的工作积极性，提高工作效率和工作质量，起到奖勤罚懒，鞭策鼓励的作用。
（四）培养高素质的管理人员
餐饮企业实行有效激励，就必须创建相对公平合理的制度环境，在对员工的使用，选拔，考核，定薪和奖励等方面，都要在制度上体现相对公平性，合理性和完善性。其中，科学的考核制度和奖惩制度又是制度中的核心，没有考核就难激励员工。要使激励效果最大化，关键要让员工认识到他们的努力能够导致良好的绩效评估成绩，而这种成绩会给他们带来自己珍重的奖酬。此外，餐饮企业内部信息沟通顺畅也会影响员工的工作积极性。一个关起门来做出的而又不作解释的决定可能会抵消决策的可靠性。还有可能很快引发一些谣言。由于缺乏信息而导致缺乏行动，可能会带来工作效率的降低和业绩的下滑。餐饮企业信息的透明化和公开化能够使员工意识到自己是单位的一份子，单位的事与自己息息相关，从而激发员工的参与意识和积极性，提高工作效率。
对于个人在饭店的去留，一个非常关键的影响因素是饭店各级管理者的能力与领导风格。员工对管理者的满意程度与员工流动参在着必然联系，主要表现在管理者能力不足和品质恶劣，难以令员工信服，管理者不讲究工作方法，对于不会工作的员工不予指导，却只是在其犯错之后加以指责，使员工感到紧张或产生反感情绪，当员工压力过大，讲工作当做一种负担时，便会考虑离开饭店。要提高管理者的能力和素质，饭店应健全管理层的任用制度，首先，对中高层管理者，应定期进行专业能力与管理技能分析，对有不足但有培养价值的管理人员应该加强培训；对专业不精，难以胜任管理岗位者，应降职，调职或辞退；对管理不讲究方法，并已严重影响众多员工工作积极性者，应将其管理不足造成的影响纳入绩效考核或作其他处理。第二，加强管理者管理能力以及综合素质的培训，包括如何形成管理者的人格魅力，容才得胸怀，用才的艺术等。尤其是对如何知道下属工作，如何看待下属的不足，如何采取恰当的方式纠正下属的错误等，更要加强培训。第三，饭店人力资源管理部门在与员工的交流中，应让员工学会适应领导，不要将领导的态度放在第一位，而是要更多的关注工作本身。饭店管理人员素质的高低对员工工作的积极性的调动及饭店经营管理活动的正常、有效运转具有重要影响。培养具有领导力和激励。沟通技巧的各级管理人员，为各类人才的选拔、成长提供良好环境和条件是饭店人力资源管理者的一项重要任务。只有这样，才能形成饭店特有的‘企业文化’和团队氛围，增强饭店的凝聚力，调动员工的积极性和创造性，提高饭店的经济效益和社会效益。
（五）物质激励和精神激励并重
社会上存在的“餐饮企业是吃青春饭的行业”的错误认识，使许多员工把餐饮企业看作临时性的职业，这是餐饮企业的员工跳槽率过高的原因之一。餐饮企业只有重视员工的职业发展前途，按系统性，制度化的原则实施多跑道，多层次的激励模式，根据不同的岗位制定出不同的激励制度，注重员工知识和技能的培训，才能让员工安心在最适合的岗位上工作，这是餐饮企业留住优秀员工，保持员工满意度，培养员工对餐饮业忠诚感的必由之路。为适应快速变化的环境，，饭店员工需要不断学习，不断掌握新的知识技能。饭店应为员工制定个人发展计划，协助员工学习各种知识和技能，特别是专业性的知识和技能。通过个人职业发展计划，使每位员工对自己目前所拥有的技能进行评估，使自己的特长及发展方向符合环境的变化。通过这种持续不断的个人发展计划，帮助员工适应饭店多方面的工作及未来发展的'需要。饭店通过为员工制定良好的个人发展计划，给予员工丰富的教育和培训机会，能够促进员工个人和饭店的共同发展，降低员工的流动率。
物质奖励激励物质利益永远是员工十分关心的问题，给予恰当的物质奖励往往能起到调动员工积极性和激发员工工作热情的良好作用。目前，不少饭店实行了优秀员工工资制度，即对经过层层考核、评选，最终获得了“优秀员工”称号的服务员，在工资上进行奖励性上调，上调后，有的员工工资甚至能超过领班、主管的工资。但这种奖励并不是终身制的，在下一年度评选中如果没有选评上，奖励性工资将取消。这一措施的实行，能极大地调动起员工的积极性和工作热情，使员工充分感受到了酒店对他们的重视及他们自身的价值的体现，可谓一举数得。
精神激励“要员工快乐很容易，只要我们给他们足够的钱。”遗憾的是现实中并没有哪个饭店给员工“足够”的钱。因为这样做不现实，给不起，而且任何人都没有“足够”的概念。因此，要让员工快乐，就必须寻找他们精神上的家园，让员工有家的感觉。心理学家分析，荣誉感是人的生活和生存的第一需要，给员工一些荣誉和尊严往往比给员工一些金钱物质奖励的作用更大。据此，饭店管理者应该充分地掌握员工心理，在他们付出了汗水和智能取得了成绩的时候，适时地给予他们一定的荣誉感和成就感。组织气氛激励建立互尊、互信、协调一致、和谐融洽的组织气氛，对饭店和员工的发展都有好处。饭店管理层要对员工和蔼可亲，保持微笑，使员工感觉饭店浓厚的人情味。人与人交往是靠感情来维系的，注重与员工之间感情的交流，是打开员工心灵的“金钥匙”。员工对饭店有感情，就不会轻易离开。
信任激励信任员工，意味着充分授权。充分授权，意味着管理者相信员工的判断力和处理问题的能力，信任是对员工的智能和创造力的肯定。信任能够唤起员工的责任感和自豪感。管理者对员工的信任是一种很大的奖赏，员工因为得到授权而在工作中更加得心应手，能够为宾客提供更好的服务，赢得宾客满意。有人担心，对员工授权过度会增加饭店的负担，员工会为赢得宾客满意而牺牲饭店的利益。任何事情都有它的副作用，关键是管理者需要权衡这样做是利大于弊，还是弊大于利。
结 语
餐饮企业是以产品、服务和文化为主要内容进行竞争的行业，但餐饮行业的竞争归根结底是人才的竞争。由于餐饮企业是一种劳动密集型企业，并且劳动密集型企业的重要组成部分是其中的员工，而一个餐饮企业的做得成功与否关键是要看整个团队的凝聚力、向心力和创造力，因此员工的激励问题成为了餐饮企业制胜的重要问题。餐饮企业员工激励工作做到不到位，就会使员工失去工作热情，造成人才的流失，企业内部混乱，人心涣散，这样就会直接影响企业的发展和效益。本文正是在分析现在餐饮企业在员工激励方面存在的沟通上、激励方式上、企业的独特文化环境上的各种问题的基础上提出了一些有效性的建议，同时针对餐饮企业在员工激励方面存在的这些现实性的问题提出了几种具体的解决方法，希望能为餐饮业企业的寻找到有效地激励方法提供了参考。
创始人张勇说：让员工把公司当成自己的家，那么如何才能让员工把海底捞当成家呢？张勇说把员工当成自己的兄弟姐妹，比如在北京，海底捞的员工住的都是正规住宅，里面又空调和暖气，每人的居住面积不小于6平方米。不仅如此，宿舍必须步行20分钟之内可到工作地点。很多在北京打工的餐馆工作人员都住在北京地下室，而老板却住在楼上。 北京的交通太复杂，服务员工作时间长，还都是大孩子的服务员需要充足的睡眠。所以海底捞给员工的住房都是城里最好的小区，有专人负责保洁，换洗床单被套。光是住宿费，一个门店就需要花费50万元。 为了激励员工的积极性，公司每个月，都会给优秀员工、优秀经理家里的父母寄几百块钱，很多家里都没有多少钱，每个月能收到几百块钱就非常高兴，并且劝说自己的孩子在海底捞好好干。 此外，在海底捞工作满一年的员工，若一年累计三次或连续三次被评为先进个人，该员工的父母就可探亲一次，往返车票公司全部报销，其子女还有3天的陪同假，父母享受在店就餐一次。 所有店员享有每年12天的带薪年假，公司提供回家往返的火车票。工作一年以上的员工可以享受婚假及待遇；工作满3个月以上的员工可以享受父母丧假及补助；工作3年以上的员工可享受产假及补助。还会给优秀员工配股，一级以上员工享受纯利率为3.5%的红利。 为了让员工的服务的更加标准化，公司出资在简阳专门建立了寄宿学校，让员工的孩子免费在学校上学，公司还设立了专项基金，每年会拨100万用于治疗员工和直系亲属的重大疾病。虽然这样的福利和员工激励制度让海底捞的利润率缩水很多，但这样的举措让员工更加卖力为海底捞付出。 海底捞的服务员很多都是经人介绍过来的：老乡、朋友、亲戚甚至是家人……这种招聘方式在很多人看来简直是匪夷所思。在创始人张勇看来，每天能和自己的老乡、朋友一起工作，自然会开心，快乐的情绪会感染身边的每个人。 几张图： 此外，海底捞还设立了越级投诉机制，当下级发现上级不公平，特别是人品方面的问题时，下级随时可以向上级的上级——直至大区经理和总部投诉。 附：薪酬管理制度 1、海底捞总体工资结构 总工资=基本工资+级别工资+奖金+工龄工资+分红+加班工资+其他-员工基金 级别工资：一级员工+60元，二级员工+40元，普通员工不变 奖金：先进员工、标兵员工奖励80元/月，劳模员工280元/月，功勋员工500 元/月 工龄工资：每月40元，逐年增递加 分红：一级员工以上才可以分红，分红金额为当月分店存利润的3.5% 其他：包括父母补贴（200、400或600，帮助寄回老家父母处）、话费（10-500元/月） 员工基金：在每月工资中扣除20元，扣满一年为止 普通员工资结构 ① 新员工：总工资=月薪=基本工资+加班费+岗位工资+其他-员工基金 ② 二级员工：总工资=月薪+级别工资+工龄工资 ③ 一级员工：总工资=月薪+级别工资+工龄工资+分红 ④ 劳模员工：总工资=月薪+级别工资+荣誉奖金+工龄工资+分红 管理层员工资结构 大堂经理：基本工资+浮动工资+工龄工资 店经理：基本工资+浮动工资+工龄工资 基本工资—>鼓励员工全勤 级别工资—>鼓励员工做更多或更高难度的工作 奖 金—>鼓励员工做更高的工作标准 工龄工资—>鼓励员工持续留在企业工作 分 红—>公司整体业绩和员工个人收入挂钩 加班工资—>鼓励员工多做事 父母补贴—>让员工的父母鼓励自己子女好好工作 话 费—>鼓励员工多和客户沟通 附：福利制度 员工家庭：给每个店长的父母发工资，每月200、400、600、800不等，子女做的越好他们父母拿的工资会越多。优秀员工的一部分奖金，由公司直接寄给父母。 此外，在海底捞工作满一年的员工，若一年累计三次或连续三次被评为先进个人，该员工的父母就可探亲一次，往返车票公司全部报销，其子女还有3天的陪同假，父母享受在店就餐一次。 员工住宿：宿舍与门店距离步行不超过20分钟，宿舍都是正式小区或公寓中的两、三居室。宿舍内配备电视机、洗衣机、空调、电脑、网络，并安排专门的保洁打扫房间，工作服、被罩的洗涤外包给干洗店。如若夫妻二人共同在海底捞工作，门店会提供单独房间。 员工假期：所有店员享有每年12天的带薪年假，公司提供回家往返的火车票。工作一年以上的员工可以享受婚假及待遇；工作满3个月以上的员工可以享受父母丧假及补助；工作3年以上的员工可享受产假及补助。 员工股权：给优秀员工配股，一级以上员工享受纯利率为3.5%的红利。工资体系并不能解决企业所有问题，但是很多企业在招人、留人、激励员工的分配机制上，确实犯了非常严重的错误，如果你的企业给公司员工收入切分上非常的简单，那么员工的工作状态必然是不理想的！ 实际上每一条机制背后都是员工努力或是不努力的心思，企业用对了机制才能完全发挥一个人的能力！
海底捞的员工激励措施
引导语：为什么要创建公平公正的工作环境呢?员工在"海底捞"上班，他的表现好，就应该得到提升，这是一种公平公正的体现。下面是我为你带来的海底捞的员工激励措施，希望对大家有所帮助。
例如，到目前为止，农村和城市差距依然很大，"一个农村的小孩和一个北京的小孩，同样的勤奋、善良、正直，但是由于出身不同，一个是在北京，父亲是教授;一个在四川简阳的某个乡，爸爸是农民，他们付出同样努力的话，北京小孩的人生轨迹是这样的，先是重点小学，然后是北大或者是清华，然后是海归，或者是一个好的公务员，或者在北大期间认识了很多的好朋友，他的人生是缤纷的。但很可能农村的小孩子付出的努力比他可能还多上20%，但是等待这个小孩子的命运就是在"海底捞"上班，这是注定了的，因为一个县一年都不能考上一个北大学生。"
在这种情况下，"海底捞"将每个人平等看待是很关键的一点，"所以现在吸引不来大学生，可能跟始终坚持这种理念有关系。海底捞的工作很简单，接受了大学教育的与农村来的初中生小学生是一样的，如果他们具备了共同的前提，诚实、勤奋和善良，就认为他们的起点是一样的。"很多大学生到海底捞应聘，期望自己一进公司就做管理者，或是行政人员，但是这在海底捞是不允许的，必须都从基层开始干起。那么，在同一个起跑线上，海底捞的员工是如何成长的?
其一，良好的晋升通道。
海底捞为员工设计好在本企业的职业发展路径，并清晰地向他们表明该发展途径及待遇。"海底捞现有的管理人员全部是从服务员、传菜员等最基层的岗位做起，公司会为每一位员工提供公平公正的发展空间，如果你诚实与勤奋，并且相信'用自己的双手可以改变命运'这个理念，那么海底捞将成就你的未来!"每位员工入职前都会得到这样的告知。
在海底捞，只有两个岗位有学历的特殊要求。技术总监与办公室主任合并由一个人担任;财务总监与物流董事长合并由一个人担任。这两个岗位是从外部招聘，要求学历和专业的管理水平，其他所有的干部，包括北京区经理，西安区经理，每人都要管理近2000名员工，然而谁能想到他们都是从最基层服务员培养起来的，都没有很高的学历，但是都具备同样的素质就是勤奋、诚实和善良。
除了入职前的集训，工作期间并不进行额外的培训。所有问题，在例会上都会加以解决，员工有什么创意、工作上有什么疑问和困难，在例会上提出来，大家进行讨论和沟通，所有人都得到了进步。在具备了基本品质与共同进步的基础上，谁的能力提高得快，显现出来了，谁就有机会晋升。
其二，独特的考核制度。
海底捞对干部的考核非常严格，在张勇的办公室墙上，张贴着对店长以上干部的考核表，考核分了多个项目，除了业务方面的内容之外，还有创新、员工激情、顾客满意度、后备干部的培养，每项内容都必须达到规定的标准。"我们优秀店长的产生不跟他所管理店的命运成正比，评选优秀店长不看他赚了多少钱，看的是员工激情，看的是顾客满意度，看的是后备干部的培养。他哪怕赚很多钱，他的利润始终是公司最高，也很可能由于在这几个问题上出了漏洞而被撤掉，比如不久前牡丹园的店长被撤掉了，他在我们公司的业绩也很好，但就是员工激情和顾客满意度达不到。"
这几项不易评价的考核内容，海底捞都有自己衡量的标准。例如"员工激情"，总部不定期的会对各个分店进行检查，看员工的注意力是不是放在客人的身上，看员工的工作热情和服务的效率。如果有员工没有达到要求，就要追究店长的责任，"你平时是怎么要求的?你是怎么带动的?"一次可以原谅，可以给机会，几天后再派人检查，员工的服务是否快速、准确、热情，是否能够马上完成顾客的要求，是否快速准确，大方得体。
海底捞的店长都有很大的权利。总部每月会拿出利润的一部分作为每个店的奖金，这些奖金全部由店长来分配，他必须全面考察下属的业绩，如是大家都没有达到要求，不分也可以，只是唯独不能分给自己。海底捞目前的直营分店已有17家，分布于西安、北京、郑州、上海，这么多分店，分配结果又都是各店自己报告上来的，如何保证每位管理者都能真正做到公平公正?张勇告诉记者，"有不公正的可能，但是千万不要太明显，他的一切作为必须让绝大多数员工接受，如果大家不能接受的话，他的领导力与影响力会下滑、业绩会下滑。"并且，海底捞有一个**息源监督制度，每一个分店都会选举两个普通员工做信息源，对本店管理方面出现的一些问题以书面形式向总部反映，每个月都必须要有，张勇看过后，再转到监察部备案、核实。如果确定反映的问题属实，就会转给该部门的领导进行处理。
尊重与关爱，创造和谐大家庭
海底捞的管理层都是从最基层提拔上来的，他们都有切身的体会，都了解下属的心理需求，这样，他们才能发自内心地关爱下属，并且给予员工工作与生活上的支持和帮助，同时也得到员工的认可。张勇笑着举例，"如果将北京区的总经理换成一个从美国回来的博士，相信不到半年就乱套了。员工不认可你，你讲的再好，你的理念再好，员工与你不是一条心，不听你的，没办法!"
海底捞的员工，大部分来自农村，他们的需求非常简单，有时候管理层多冲他笑一笑，给他一个领班，给他一个机会，他就满足了。
在海底捞，尊重与善待员工始终被放在首位。从2003年7月起，海底捞实行了"员工奖励计划"，给优秀员工配股，以西安东五路店作为第一个试点分店，规定一级以上员工享受纯利率为3.5%的红利。2005年3月，又推出第二期"员工奖励计划"，以郑州三店作为员工奖励店给优秀员工配股，并且经公司董事会全体董事一致同意，从郑州三店开始计算，公司每开办的第三家分店均作为员工奖励计划店。
海底捞的管理人员与员工都住在统一的员工宿舍，并且规定，必须给所有员工租住正式小区或公寓中的两、三居室，不能是地下室，所有房间配备空调、电视，电脑，宿舍有专门人员管理、保洁，员工的工作服、被罩等也统一清洗。若是某位员工生病，宿舍管理员会陪同他看病、照顾他的饮食起居。
海底捞的所有岗位，除了基本工资之外，都有浮动工资与奖金，作为对员工良好工作表现的鼓励。同时，考虑到绝大部分员工的家庭生活状况，公司有针对性的制定了许多细节上的待遇：在海底捞工作满一年的员工，若一年累计三次或连续三次被评为先进个人，该员工的父母就可探亲一次，往返车票公司全部报销，其子女还有3天的陪同假，父母享受在店就餐一次;工作年满一年以上的员工可以享受婚假及待遇;工作满3个月以上的员工父母去世，该员工可以享受丧假及补助;工作3年以上的员工可享受产假及补助;若夫妻在同一地区工作，只要有一方工作满半年，在外租房就可以享受每月60元的补助，已婚的店经理则可享受400元以内的住房补助;店经理小孩3岁以下随本人生活的，还可享受每月300元的补助……
在尊重与善待员工的问题上，海底捞还有不少"创意".例如，将发给先进员工的奖金直接寄给他的父母。张勇说，"这不仅仅是400块钱的事情，400块钱对于农村也许很重要，但更重要的是，他父母有了荣耀。
海底捞的员工，有很多都是亲属，这在许多企业都是禁止的。张勇却认为，"正因为员工在海底捞获得了尊重和认可，同时他也认可了这里的工作环境与和谐的氛围，他才会介绍亲戚朋友们来。"
关于员工的夫妻生活、子女教育问题，许多企业规定，服务员不能和厨师谈恋爱，高级管理人员配偶不能与其在同一个地区同一个城市，"这种规定是很不人道的，我们的做法相反，会尽量把他们吊在一块儿，让他们一起工作，一起生活。公司会发给他们补贴，鼓励他们住在一起，并且把孩子带着身边，自己照顾和教育孩子。"不仅如此，海底捞店长以上的干部，公司还会帮助他们联系其子女入学，并且代交入学赞助费。
为了鼓舞和激励员工的工作热情，培养他们的爱岗敬业精神，海底捞格外重视员工的业余文化生活。
海底捞的各个分店、各个分区常常展开评比活动，评比先进个人、优秀标兵、劳模、功勋员工……各店之间常常举办友谊竞赛：篮球比赛、切羊肉比赛、各种技能竞赛……公司鼓励员工积极参与，并给于适当的奖励;公司办起了《海底捞报》，内容包括企业管理知识、职场成长故事、哲理故事、饮食文化、健康知识。越来越多的员工积极投来稿件，有的堪称佳作：《实现梦想》、《关于榜样》、《一起吃苦的幸福》;员工们自发地创作了《海底捞之歌》："唱着同样的旋律，共创美好的明天;怀着同样的梦想，时刻发奋图强。心连心，一起度过艰难;手拉手，分秒并肩作战。创造辉煌，拥有梦想，知恩图报，双手创造未来……"
在如此和谐的文化与工作氛围中，员工们的热情日益高涨，提出很多建议，包括工作与娱乐，只要是合理的，公司都会采纳。张勇笑着说，"海底捞的创意性服务在业界和顾客当中是很出名的，其实，大多数都是员工提出来的。我们的员工都很天才!"
员工助海底捞实现远大理想
谈到未来的发展，张勇告诉记者，海底捞尽管已经有十七家分店、十多个加盟店，但是只开在少数几个大城市，还远远不够，海底捞的第三个目标就是开向全国，紧接着进军海外。为此，他已经考察了国外几个地区的餐饮市场。同时，海底捞还有专门的食品加工配送、仓储和工程部门，这些部门也必须同时发展壮大。
要想实现这个目标，海底捞需要大量的管理人才、外语人才和专业技术人才。目前，海底捞一方面加大内部培养的力度，选出第一批员工分别进行英语培训、管理培训、技术培训。另一方面，也开始重视对大学生的招聘与吸引。由于海底捞的所有员工都必须从最基层开始工作，所以一直吸引不到大学生，但近两年，随着海底捞声誉的扩大，逐渐有一些大学生进入。张勇坦言，海底捞向所有员工提供公平的发展机会，大家在同一个起点上，大学生肯定是比农村孩子领悟能力要强一些，整体素质具有优势，那么具备了这些优势，他只要再加上勤奋与诚实，在海底捞的发展空间很大，同时他们的加入能带动员工队伍整体素质的提升。"我们希望高素质的员工越来越多，因为在海底捞协助员工双手改变命运的同时，员工也在协助海底捞实现远大理想!"
组织架构图：
一、加强员工的入职业培训
对于新进员工由于对企业的文化和各个方面不太了解，因此加强员工的入职培训。培训的内容主要包括：企业文化、基本的职业技能、团队的协作能力、服务人员的职业道德、基本的公关意识等。同时要加强培训中的管理与控制，及时做好培训的反馈信息。建立健全员工的档案信息。
二、对员工进行亲情化管理
由于服务业的员工具有较强的流动性，离职率交高。这可能也是贵餐厅经营不好的原因之一，所谓亲情化管理是：就是真正地把员工当作企业的一部分来照顾他们。由于服务业的流动性强。多数企业不愿意为他们提供有效的保障措施，以此来降低企业的成本。我们要把员工当作亲人对他们进行管理，为他们提供好的保障，以此来安慰员工的心，这样既可以加强员工的凝聚力也可以增加企业的收入。如双星集团的亲情化管理。
三、完善企业的保障体系和激励体系
1完善职工的保障体系
建立健全职工的保障体系，以降低员工的离职率，也可以起到激励员工的作用。如为员工缴纳必要的失业或医疗保险等
2完善激励体系
有效的激励可以，可以使员工更好的为企业出谋化测。激励的主要措施主要包括：晋升、奖金、福利、培训等。
员工的晋升渠道
1管理线】：新员工——合格员工—— 1级员工——优秀员工——领班——大堂经理——店经理
2.》【技术线】：新员工——合格员工—— 1级员工——先进员工——标兵员工
3.》 【后勤线】：新员工——合格员工—— 1级员工——先进员工——办公室人员或者出纳——会计、采购、技术部、开发部等。
4重视员工的培训
三、海底捞的管理与服务
1 让等待充满快乐。通常而言，就餐排队是大家极其厌烦和讨厌的;二是传统的等待只是干坐在 餐馆的椅子上干等着，稍微好点的能够奉 上一杯水或者一块西瓜。而反观海底捞却反其道而行之。当你在海底捞等待区等待的时候，热心的服务人员会立即为你送上西瓜、橙子、苹果、花生、炸虾片等各 式小吃，还有豆浆、柠檬水、薄荷水等饮料(都是无限量免费提供)。此外，你还可以在此打牌下棋和免费上网冲浪。更令人惊喜的是，女士可以享受免费修建指 甲，男士可以免费享受擦皮鞋等。排队等位也成为了海底捞的特色和招牌之一。
2 每个环节洋溢着服务的光芒。从停车泊位、等位、点菜、中途上洗手间、结账走人等全流程的各个环节，海底捞都处处体现了对服务的重视和对服务人员培训的投入。
3 节约当道的点菜服务。如果客人点的量已经超过了可食用量，服务员会及时提醒客人，试想可知这样善意的提醒会在我们的内心形成一道暖流;此外，服务员还会主动提醒食客，各式食材都可以点半份，这样同样的价钱我们就可以享受平常的两倍的菜色了。
4 及时到位的席间服务。服务员在席间会主动为客人更换热毛巾，次数绝对在两次以上;会给长头发的女士提供橡皮筋箍头、提供小发夹夹前刘海;给带手机的朋友提供小塑料袋子装手机以防进水，带戴眼镜的朋友如果需要的话还可以免费送擦镜布;当然给每位进餐者提供围裙更是一道靓丽的风景线。
5 暂时充当孩子保姆。带 孩子上餐馆经常是父母的两难，有时候淘气的孩子会破坏就餐的氛围，会让原本美味的食物陡然间索然无味。为 此，海底捞一是创建了儿童天地，让孩子们可以在这 里尽情玩耍，暂时让父母全身心投入到品尝美味之中;二是服务员可以免费带孩子玩一会儿，还可以帮助给小孩子喂饭，让父母安心吃饭
6 星级般的WC服务。海底捞的卫生间不仅环境不错，卫生干净，而且还配备了一名专职人员为顾客洗手后递上纸巾，以便顾客能够擦干湿漉漉的手。
7 不时给些小恩惠。一 般的餐馆吃晚饭后会送上一个果盘，但在海底捞，如果你给服务员提出再给一个果盘的要求，他们都会面带笑容地说没问题，随后立即从冰柜里拿出果盘奉送给你。
四、建立有竞争机制的薪金制度
所谓薪酬管理，是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。在设立薪酬的同时根据以岗定薪的原则设立岗位工资、技能工资、资历工资、绩效工资等等。同时给员工发放的薪酬应当具有激励性，建立良性的竞争机制。对不同的岗位的薪酬实行差别化管理。例如：海底捞公司的薪酬机制，薪金构成海底捞的薪金构成是建立在他们的“员工发展途径”之上的.。普通员工可以通过升职提高工资，如果不能升职也可以通过评级提高工资。
比如某家店员工大概在170名至180名之间，有1名店长，1名实习店长(从后堂经理提升)，1位大堂经理，1位后堂经理，9名领班。不同级别人员基本工资和分红不同。所有做满一个月的普通员工都参与评级，领班以上则不参加。全店有1名功勋员工，2名劳模员工，2名标兵员工，27名 先进员工。不同岗位的基本工资不一样，但是高出来或者低出来的那部分完全会被级别的不同拉平，甚至高变低，低变高。比如功勋员工的总收入就在大堂、后堂经 理之上，更是比自己的领班高出很多。并且功勋员工享受到更多的福利待遇，受到更多的尊敬。除了普通员工的收入可以超过经理这一特色之外，海底捞员工工资中 还用了一个很有特色的制度：分红。其实“分红”与“奖金”并不一定有本质上的差别，都是从利润里拿出一部分来奖励给员工;而且“分红”不一定比“奖金”高到哪里去——可能会高一些吧，也可能不会高，谁知道呢?但是，“分红”这个词绝对比“奖金”更有魅力。因为很多单位都给普通员工奖金，而只有他们海底捞给普通员工分红;绝大多数企业都只给股东分红，而只有他们海底捞给普通员工分红。
换句话说，“奖金”的激励效果已经退化了，甚至快要沦落到和基本工资一个地位;不给奖金员工肯定不满意，给多一点奖金也不会提高多少员工满意度。但“分红”还是一个“新事物”，激励效果还很大，员工说起他们有“分红”的 时候都特别自豪，因为他们感觉到了和别人不一样的待遇。容易的事情，人人都会做，都能做。所以，只做这种很容易的事情的人，不足以委以重任;只做这种很容 易的事情的企业，不能在竞争中求得生存。海底捞这个企业做到了别的餐饮企业不容易做到的事情，所以他们现在能够蓬勃发展;海底捞的领导和员工做到了别的餐 饮企业员工不容易做到的事情，所以他们享受高出别人的待遇完全正常，也完全应该。
2. 预期待遇，海底捞员工预期待遇高的根本原因是他们都相信自己还能够晋升，并且事实也正是如此。
3. 同时重视员工的工作环境，舒适的环境有利于员工的各方面的发展。
以上是我在看了四川海底捞公司后总结出来的几点。没有写那么多我把一些最有用的那么给你写出来了，希望有利于贵公司的发展。在组织结构上，我在观察了海底捞后感觉不适合贵公司的的结构模式。因此按照海底捞的的模式去掉公会组织后，设计了一套适合贵餐厅的结构图，由于不知道你开的是中餐还是西餐，所以结构可能不完善。如果你开的是西餐厅的话，把结构图上的一些东西修改下就可以了。如果需要我的帮助化请联系我,同时也希望你给我的咨询最中肯的建议，谢谢你。
给你的餐厅一些建议：
1、餐厅经营不好，不一定是管理方面的问题。他涉及到好多方面的问题如：经济环境的影响、消费者口味的变化等外部环境变化。同时餐厅的内部环境变化也是一个重要因素如：卫生、餐厅的布局、餐厅的服务、服务人员和管理人员的素质等等方面的影响。建议你先做以一各调查以确定是那些因素的影响。
2、有效的利用餐厅的死角。可以在死角处增设外卖窗口。以此来增加餐厅的收入。同时也可以是餐厅的美味为广大的居民所认知，以此来增加餐厅的知名度和美誉度。(此方法较适用与在居民区附近)
3、同时展开一些对顾客的口味调查，多开发一些适合当地人的菜品，注重新菜品的开发，以此来保住老顾客的同时，吸引新顾客。
员工激励：海底捞为例 海底捞老板张勇，做麻辣烫起家，从2004年开启自己的商业帝国。海底捞现象，卖的不仅是口味，更是服务。海底捞除了服务神话之外，还有他一系列的标准化的汤料工厂外，老板张勇认为“人是海底捞的生意基石”海底捞之所以能在餐饮界立足于不败之地，全在于他拥有一个强大的管理团队和一流的服务人员。薪金和福利：把员工当家人 相对于其他的餐饮业外，海底捞给予员工的薪金和福利无疑是最高的，其工作质量和产出也比其他餐饮企业多得多。海底捞的服务是取胜关键。如何让顾客感动舒服和开心，从心理学上讲，只有当一个人真正感到幸福时，他才能将幸福的感觉传递给他人。也就是说，要让顾客开心，就先要让服务员开心。张勇:“我觉得人心都是肉长的，你对人家好，人家也就对你好，只要想办法让员工把公司当成家，员工就会把心放在顾客身上。”要让员工把海底捞当成自己家去维护，首先要做到的就是把员工当成家里人。海底捞薪金福利的丰厚程度是餐饮行业中最好的，另一方面，在福利提供上，海底捞尽量做到让员工感到贴心、温暖、感受到家里才能感受到的爱。海底捞员工享受的福利：一、员工住在正规社区里 二、住所距离工作地点不超过20分钟 三、专门配备阿姨照顾员工起居 四、专门的特殊培训 五、质量上乘工装 六、李宁运动鞋 七、解决员工子女亲属的教育问题 八、优秀员工奖金寄给家乡父母 九、公款带优秀员工父母旅游 十、鼓励夫妻同时在海底捞工作 十一、春节多放四天假期这些福利视乎都超过了普通企业能够负担的范围，但不管多艰难，张勇始终如一地坚持去做。海底捞的一位员工这样说：我现在快50岁了，总在想怎么样报答海底捞……因为这是我的第二个家。海底捞给员工提供了家的生活条件和工作环境，使这个原本员工流动率极高的行业变得流动率降低，海底捞有经验的员工越来越多，他们创造出的价值也越来越大。权力下放：信任和尊重 马斯洛认为，人最低等级也就是最基本的需求是生理上的需求，再往上依次是安全上的需求，情感和归属的需求，尊重的需求，自我实现的需求。依照马斯洛的理论，只有低层次需求得到实现，人才会去追求高等次的需求。显然，海底捞的管理者不这么认为，他们觉得对人的信任和尊重，是培养优秀员工的必要因素，对人最大的尊重，就是信任。对管理层大程度的放权，一线员工的放权，任何的放权也是基于合理的控制信任的基础上，如果一旦发现滥用权力，一旦发现，毫不留情请走。人才培养方式：传帮带和允许犯错 海底捞的核心竞争力在于人。一天培养不出合格的人才，就一天不开下一家分店。一个成熟的管理者必须敢承担风险，因为任何商业决策都有不确定性，不能承担风险的，就不能作决策。但是，大部分企业即使明白这个道理，也不会这样做，因为这是需要成本的，把权力交给一个经验少的干部就意味着承担他们的决策出错的成本。人的思想成长和转变都需要环境和时间。海底捞员工不仅要经过统一的培训，还必须经过一对一师徒式的单兵教练。海底捞把培养合格员工的工作称为造人，张勇将造人视为海底捞发展战略的基石。海底捞考核管理者培养人的能力的做法，一个总的指标，是看你能否使80%的直接下属的能力在一定时间内得到提升。在海底捞能培养干部晋升得最快。绩效考核：内行不唯指标 海底捞不认同现在人力资源学流行的绩效考核方式，张勇认为，真正的内行不需要也不能够唯绩效指标是从，真正的内行凭的是经验和感觉。海底捞的每个火锅店都不考核利润，也不考核营业额和餐饮业经常使用的一些KPI关键绩效指标法。首先，从绩效目标分解到指标确定，海底捞采用了不同于普通企业的考核指标，每个分店的考核只有三类指标：一是顾客满意度，二是员工积极性，三是干部培养，这些指标都是定性的。其次，在考核手段和方法上，海底捞也不走寻常路，海底捞考核很简单，我们就是让店长的直接上级，小区经理经常在店中巡查，不是定期去，而是随时去。对员工的积极性考核也是如此，没有在海底捞干过的人力资源专家去考核肯定不行，海底捞的员工奖金、提升、降职都是根据这三个指标。晋升渠道：公平和希望 晋升渠道是人力资源制度的重要组成部分，晋升方式的清晰和晋升渠道的公开透明是健康合理的人力资源制度的重要原则。晋升是给人带来希望的重要手段，人是高级动物，不仅需要满足物质需求和精神需求，更重要的是还需要希望，有希望，再苦再累活着都有劲儿。海底捞人的希望是改变命运。海底捞的晋升制度让他们看到了真切的希望。任何新来的员工都有三条晋升途径可以选择：一是管理晋升途径：新员工—合格员工—一线员工—优秀员工—领班—大堂经理—店经理—区域经理—大区经理。二是技术晋升途径：新员工—合格员工—一级员工—先进员工—标兵员工—劳模员工—功勋员工。三是后勤晋升途径：新员工—合格员工—一级员工—先进员工—办公室人员或者出纳—会计、采购、技术部、开放部。没有管理才能的员工，通过任劳任怨的苦干也可以得到认可，如果做到功勋员工，工资收入只比店长差一点。人是群居动物，天生追求公平。幸福与否主要来自和同类的对比。如果追求公平的天性遭受挫折，员工一点不会感到幸福。人不幸福，对别人就不可能友善，更谈不上创造。海底捞知道，想让服务员对客人态度好，就必须让服务员感到幸福。让人感到幸福，不仅要提供好的物质待遇，还要让人觉得公平。晋升制度是海底捞服务差异文化战略的核心保障，因为管理者要是没有做过服务员，再换位思考也是近台看戏，不能身临其境。社会动物是有移情能力的，笑与哭都会传染。这就是为什么很多顾客说，到海底捞吃饭很高兴，因为他们的服务都愿意小。于是海底捞的服务价值就体现出来了，不但能让客人吃好，更能让他们有个好心情。企业文化在海底捞，张勇让员工们相信了，双手能改变命运。这不但是海底捞的企业文化，更是海底捞的企业使命，让这群勤劳努力的农村人，通过为海底捞工作，过上城里人的生活，过上与其他人平等的生活。就像一名海底捞员工所说的：海底捞虽然苦，但我很充实。它让我有目标，让我有上进心，让我有干劲儿。我不怕苦，所以我下午海底捞的每一个员工跟我一起拼搏，一起努力，实现自己的梦想。海底捞工会发挥了先进示范组织的作用，工会的骨干也成立海底捞文化，双手成就梦想的宣传员。这一切都使员工对于这种组织文化有这强烈的认同感。他们坚信，只要加入了海底捞这个先进组织，就好像踏进了一条信服的康庄大道，向着太阳升起的方向奔跑，梦想终将照进现实。海底捞的困境流程和制度：亦步亦趋，缺乏激励 不在过程中生存，就在过程中死亡。真正有效的流程和制度绝不可能事先设计好，必须是边干边摸索出来的。张勇也曾在海底捞流程与制度开发上不惜血本邀请过时间一流的咨询公司研究海底捞的流程和制度，但依然解决不了问题。其实不是流程和制度本身难，而是人与流程和制度你的匹配难。人都是自然的人，没有有效的监管，流程和制度就会流于形式。可是过度的监管，不仅使人感到不自在，而且让人变成机器。海底捞的流程和制度还对服务进行量化的弊端是把每个客人的需求假设成是一样的，把每个员工都假设为偷懒和没有头脑的。只按流程和制度做事的员工会让客人感到不舒服，只按流程和制度做事的干部同样也让员工感到不自然。修正流程和制度的弊端，最根本的还是靠人。考训练有素、素质高和责任心强的人。但是优秀管理者的培养，除了给予其成长的环境和靠个人的勤奋外，还需要一些禀赋以及时间。这证是不断扩大中的海底捞所缺少的。人事晋升：如何保证公平，不伤军心 海底捞有两个晋升机制：升迁考：文化素质高的人容易晋升；师徒制：肯干吃苦的人容易晋升。与师徒制的传帮带相比，升迁考的制度有两个优点，一是比较客观，二是可以哒规模选拔和培养干部。而师徒制传帮带更多依赖师傅的感觉。这两者本质上是冲突的，真实的世界是灰色的，任何有效的管理方法，一定是既需要流程和制度，又需要管理者的感觉。不同的行业、企业、文化和对象，一定会有不同的平衡，只要能达到目的，每个答案都是对的。回顾海底捞中国的企业有很大一部分都属于劳动密集型的中小企业，员工工时长、工作累、报酬低、劳资矛盾突出，经常为人诟病。而海底捞作为技术含量不高的餐饮企业，却创造出了时期高昂、充满战斗力的员工团队，以及令其他企业艳羡不己的出色业绩。用海底捞老板张勇的话来说，海底捞成功靠的是人海底老的员工，正是在这样的环境中才会激发出巨大的能力，造就了餐饮业的服务生化。思考一、海底捞在员工激励上有哪些创新点？一是良好的晋升通道。海底捞为员工设计好在本企业的职业发展路径，并清晰地向他们表明该发展途径及待遇。二是独特的考核制度。海底捞对干部的考核非常严格。三是尊重与关爱。创造和谐大家庭，海底捞的管理层都是从最基层提拔上来的，他们都有切身的体会都了解下属心理需求。这样，他们才能发自内心的关爱下属，并且给予员工工作与生活上的支持和帮助，同时也得到员工的认可。四是薪金和福利。把员工当家人，海底捞薪金福利的丰厚程度是餐饮行业中最好的，在福利的提供上，海底捞尽量做到让员工感到贴心温暖，感受到在家里才能感受到爱。五是权力下放。信任和尊重员工，每个服务员都有免单和菘菜的权力。二、海底捞是如何解决员工授权和权力滥用之间的矛盾的？你有什么好的建议？首先海底捞提倡妻子带丈夫，姐姐带妹妹，一起来海底捞工作。这样，一家公司里都是亲戚，一方面能荣辱与共互相照顾，另一方面也形成了一个良好的监督环境。骑士海底捞有着特殊的干部选拔机制，除了工程总监和财务总监之外，海底捞的所有干部必须从一些服务员做起证的管理者对什么时候必须用免单这种极端的方式，才能让客人满意太清楚了，因此，有心作弊的员工能过他们一次，但不可能逃过第二次。再次充分激发还得老员工的自律性，是海底捞在控制权力滥用方面的主要手段。建议海底捞建立科学严密的内部审计制度，对员工及管理的人员的责、权、利进行定期审查。
海底捞如何激励员工
1. 1独特的、以员工为本的饮食安排
海底捞的早饭是在9点上班以后吃的，下午饭是在4点上班以后就吃的，所以他们早上、下午上班以后都是直接吃饭。如果上班就点到，必然需要维持秩序，需要让大家站好，需要批评迟到的人，结果想调动员工的情绪就难以做到，因为还没开始干活就批评人了。但是一上班就吃饭，首先不会让员工对开始工作产生抵触情绪，同时也能促使员工准时上班——因为吃饭的事，谁也不想落在后头。
此外，海底捞的.员工每天吃四顿饭，周六周日加班还要加餐。这就使员工感觉他们一天到晚都在吃饭，一天到晚都是饱饱的，不会有人饿肚子工作。想吃饱、吃好是每个人的本能，海底捞关注到了员工的这一基本需求，保证了员工能够以愉快的心情去服务客人，也激励着员工更努力地工作。
因此，海底捞在饮食上的这一系列激励措施，既保证了员工准时上班的自觉性，有保证了员工努力工作的积极性。最重要的是，温饱的满足是获得尊严的最基本条件。海底捞此举，使员工真正成为有尊严的个体，他们也因此有能力用真诚的服务去感染每一位顾客。
1.2人性化的住宿条件
海底捞为员工租住的房子全部是正式住宅小区的两、三居室，且都会配备空调；考虑到路程太远会影响员工休息，规定从小区步行到工作地点不能超过20分钟；还有专人负责保洁、为员工拆洗床单；公寓还配备了上网电脑；如果员工是夫妻，则考虑给单独房间??
如果有人问到能不能到外面租房子住的时候，员工很直接的说不能，然后说：“租房子干吗？五、六百还住地下室，哪有在公寓住好。”
企业能给员工提供安全感和归属感，是员工忠于企业的重要条件。如今有不少企业为了节约成本，在员工支出这一项上费尽心思地压缩开支，员工住地下室，住宿环境恶劣，住处与上班地点距离太远等已成普遍现象。而员工在海底捞享受的住宿条件是在其他任何地方都得不到的，这样一来，员工对海底捞的忠诚度很高，都愿意一直在海底捞工作。这也是海底捞保持低人才流动率的原因之一。
1.3经济上的激励
为了激励员工的工作积极性，公司每个月会给大堂经理、店长以上干部、优秀员工的父母寄几百元钱，这些农村的老人大多没有养老保险，这笔钱就相当于给他们发保险了，他们因此也会一再叮嘱自己的孩子在海底捞好好干。
又比如，对北京的海底捞员工来说，只要是店长以上级别，如果把孩子带到北京念书的话，就可以每年在公司报销一万二以内的学费。这就让店长们可以顺利的将家迁到北京了。这些激励措施都使员工们想要通过努力获得晋升，从而得到更好的经济待遇。
是“奖金”还是“分红”？海底捞在福利的发放上也花了很多心思去揣摩员工的心理。其实“分红”与“奖金”并不一定有本质上的差别，都是从利润里拿出一部分来奖励给员工，但是，“分红”这个词绝对比“奖金”更有魅力。因为很多单位都给普通员工奖金，只
有海底捞给普通员工分红；绝大多数企业都只给股东分红，只有海底捞给普通员工分红。换句话说，“奖金”的激励效果已经退化了，甚至快要沦落到和基本工资一个地位；不给奖金员工肯定不满意，给多一点奖金也不会提高多少员工满意度。但“分红”还是一个“新事物”，激励效果还很大，员工说起他们有“分红”的时候都特别自豪，因为他们感觉到了和别人不一样的待遇。
海底捞企业文化论文
在日常学习和工作生活中，大家都不可避免地会接触到论文吧，论文写作的过程是人们获得直接经验的过程。写起论文来就毫无头绪？下面是我为大家整理的海底捞企业文化论文，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。
摘要：
在国民经济素质和综合国力提高的前提下，中国第三产业发展迅猛，餐饮业发展呈稳步上升趋势，市场竞争激烈。海底捞在如此残酷的竞争环境中生存了24年，无论是海底捞的企业文化还是服务营销，都成了其他餐饮企业争先恐后模仿的对象。海底捞的成功是餐饮业的一个奇迹，其中的“秘密”还需进一步探析。
关键词：
海底捞；企业文化；服务；激励机制
一、引言
四川海底捞餐饮股份有限公司成立于1994年，是一家以经营川味火锅为主，融汇各地火锅特色于一体的大型跨省直营餐饮民营企业。公司从最初的麻辣烫小摊，到全国知名的餐饮连锁，董事长张勇付出了巨大的努力，公司始终秉承“服务至上、顾客至上”的理念，为顾客提供“贴心、温心、舒心”的服务，为员工创建公平公正的工作环境，实施人性化和亲情化的管理模式，提升员工价值，创造客户价值。海底捞富有特色的企业文化，成为了其他企业争相模仿的对象，营造温暖的家文化，给予员工平等的尊重，带给顾客五星级的服务，使得海底捞成为了餐饮连锁的一个奇迹。
企业文化是近来企业都在强调的一个概念，企业文化是抽象的，因为它存在每一位员工的思想中，同时企业文化又是具体的，它表现在企业员工的行为中。企业文化是企业的灵魂，它能激发员工的潜力，凝聚员工的向心力，创造员工的归属感，赋予员工荣誉感。海底捞的企业文化是海底捞一直引以为傲的，深入每一位员工的内心，再由员工感染每一位顾客，海底捞真正达到了将企业文化深入人心的程度。
二、海底捞企业文化现状
2.1收获人心，营造家文化
海底捞是典型的餐饮连锁企业，对于餐饮管理来说，收获人心是其中一大重点。海底捞董事长张勇深谙这一道理，提出了“把员工当做家人”这一理念，24年海底捞一直在做这件事。
海底捞的新员工入职时会有员工培训，培训的内容细致到如何使用ATM机、如何乘坐地铁，这不仅仅是员工培训，而是在帮助来自农村的员工融入这个企业、融入这个城市。海底捞有独特的师徒制，每一位员工都有自己的“师傅”，这样可以消除员工的不安全感，能够帮助员工尽快融入到集体中来。
餐饮行业大多都是包吃包住，但是很多餐饮企业人员住的是地下室，吃的是店里剩下的食物，而海底捞的宿舍房间设施齐全，有正规的物业，甚至连衣物都有专门的阿姨洗[1]。海底捞的补贴政策相比与其他企业也要高出很多，有交通补助、餐饮补助、话费补助等。在海底捞还有一种特殊的补助叫“嫁妆”，店长及以上级别员工离职，会得到企业给的一笔钱，但是拿走“嫁妆”的至今只有三人，这是海底捞对员工的一种承诺[2]，这个承诺让海底捞的员工流动率每个月只有10%左右，店长以上级别的员工基本不会流动，而其他大部分企业员工流动率在20%以上。
2.2合理授权、适当激励
海底捞在全国50多个城市拥有200多家直营店，如今业务也开展到了海外，拥有四万多名员工，面对这么多的员工张勇很谨慎，对人力资源这一部分很有规划，他认为激励是过河的独木桥，而授权则是一根平衡木。
在海底捞，激励机制随处可见，领导随时保持和员工在一起的状态，一旦发现员工有做得好的地方就会进行激励，有的是口头激励，特别优秀的还会申请物质和金钱奖励[3]。新员工入职时，领导会进行自我介绍，向员工展示那些东西是员工应该学习的地方，并且坚持和员工站在同一战线上，这样就能激发员工的斗志。而对于创新这一块，海底捞也有自己的小创意，例如在成都分店就有三块板，黑、黄、红三种颜色分别代表没有创意、有创意但不能推广、有创意并且可以全国推广，员工都努力不让自己的名字出现在黑板上，因此海底捞的创新层出不穷。有些在全公司推广的创意，该推广的创意会以提出该建议的员工的名字来命名，这种做法激励员工不断创新。
充分信任合理授权，只有授权才是信任员工的表现[4]，海底捞通过有效的授权和放权来激发员工的自豪感和凝聚力。上至区域经理有百万以上的自主权，不用过问上级领导；下至普通员工能够根据实际情况做出判断，自主决定是不是可以给客人免费送一些小菜，甚至遇到不满意想免单的顾客时，员工可以及时做出决定，避免顾客抱怨。这种自主性能使员工产生“企业主人翁”的自豪感，因此对这个“大家庭”的归属感会更加强烈。授权是对员工的尊重，尊重员工才能实现员工价值，最终才能创造客户价值。
2.3服务至上、顾客至上
海底捞的变态服务备受称赞，在海底捞等餐的时候，能够享受免费水果、免费茶水、免费美甲，免费上网，免费玩牌等服务，在厕所还能免费刷牙、补妆。吃饭时能够及时送上你所需要的物品，例如袖套围裙等，海底捞还提供手机套和热毛巾，这样的服务堪比在飞机上所享受的服务。海底捞菜品丰富，价钱公道，分量足，还能点半份菜，没吃没动的还可以退菜。海底捞就是敢于突破常规，为客户创造价值。出去吃饭等位的现象很常见，但大都是干等，海底捞却把等待变成了一种享受，把等待变成了一件容易的事，留住了更多的顾客。
2017年海底捞的老鼠事件引起了社会的广泛关注，大众都以为会看到海底捞公关的各种解释，但是到来的只有公关的道歉以及坦诚，这令大众措手不及，无一例外地选择原谅海底捞。网上还流传着这样一句话来形容这个公关危机：这个锅我背，这个错我改，员工我养。如此坦率的企业、人性化的管理、诚挚的服务，最终赢得了大家的青睐。
三、海底捞企业文化存在的问题
3.1员工文化水平较低
众所周知海底捞的晋升制度是非常公开透明的，服务员可以脚踏实地地做，最后达到总会计师的职位，这使得海底捞员工的文化水平大都在高中及以下。海底捞董事长张勇在一次采访中说过这样的一句话“海底捞不需要精英，需要的是踏实、能干、善良的人，精英是为国家做大事的人”，这句话清晰表达了海底捞员工的文化层次定位。餐饮服务行业的一线员工普遍文化较低，但随着时代的发展，这种现象将会有所改变，员工“高知化”将成为必然趋势，海底捞如果不做出改变，发展将会变得变缓，到达瓶颈期，缺少精英人士的专业支持的企业，很难有新的突破。
3.2奖惩机制标准差异化
海底捞设有奖励制度和惩罚制度，惩罚制度有非常严格的标准，而奖励制度却充满了主观性。这样会使得员工不满，自己努力工作得到的奖励只有一点，犯了一个小错误却要付出很大的代价，这就是典型的奖惩力度不平衡。犯错有迹可循，做得好却找不到标准，完全依赖领导者的公平性。长期以往下去，员工的积极性会消退，员工流动率会增加。
3.3员工缺乏竞争意识
海底捞有一套作业标准以及企业文化，在新员工入职时就会被告知如何去做才能提高工作效率，才能让顾客更满意，员工在一开始便接受了这样的输入，形成了固定思维。餐饮服务是个很枯燥的行业，服务员每日重复着相同的动作，要保证一定的效率，这就使得员工缺乏竞争意识，只想着完成既定目标，没有想过突破自我。随大流不会出错，但也不会取得成功，而创意就来自于和别人的不一样。
海底捞抵触“空降兵”，招聘方法一直采用内部选拔，人才聚集速度缓慢[5]，也使得老员工的竞争意识减弱，因为大家都有这样的思想“领导者是从基层做起的”。内部选拔虽然可以保证企业原有的企业文化，但是常年不流动的水，只能变成一潭死水，丧失活力。
四、对策及启示
4.1定期培训吸纳人才
海底捞应从内部提升和外部提升两个方面综合提高员工的文化水平。
内部提升则是在企业内部全面提升，对于普通员工应当进行定期培训，包括计算机、语言、管理等等，提升员工知识储备的同时，还促进了员工之间的感情。而海底捞的高层大都是从基层一步步提拔上来的，因此在晋升的过程中需要进一步提升员工的管理能力和综合素质，鼓励店长及以上级别的领导者到到高校进修，开拓员工的知识面。
外部提升则是广纳人才，鼓励高校毕业生到海底捞就业，如今本科毕业生越来越多，人们的文化水平逐渐提高，小学生当董事长的时代将不复存在，因此吸收新鲜血液，才能真正给企业带来活力。到高校进行招聘，给年轻人更多的机会，也是给海底捞更多的出口，有输入才能更好地输出。还可以给大学生提供勤工俭学的岗位，吸引更多的人关注海底捞。
4.2建立透明的奖惩制度
奖惩力度不平衡的原因是奖励制度不够透明，主观性太强，奖励往往由领导做出判断，领导的意识会受到不确定因素的影响，例如员工的外貌、工龄以及天气的好坏都会影响一个人的判断。和奖励制度形成对比的则是惩罚制度，太过标准的惩罚制度会让员工觉得企业很没有人情味，如果能适当模糊一下惩罚制度，而列出非常详细的奖励标准，会让员工觉得有了努力的目标，减少了恶意竞争。将员工的注意力从避免犯错转移到如何得到奖励，才是消除员工不平衡心理的根本办法。
4.3建立合适的竞争制度
建立合适的竞争制度能让员工有一定的危机感，给员工设定一些目标，并用公开透明的奖励制度激励员工，使得员工努力完成目标。员工每当完成一个目标就会有满足感，而这个满足感将会继续延续到下一段工作目标中。如果竞争制度过度，就会本末倒置，太过激烈的竞争会造成员工的心理负担，适当的竞争制度才是提高员工积极性的良药。
五、启示
根据马斯洛需求理论，人们在满足了低层次的生理需求之后就会向更高层次追求，最终达到自我实现。海底捞一直在做两件事，一是让员工满意，二是让顾客满意[6]，正确的目标设定和企业文化建设，让海底捞越走越远。企业文化的中心思想就是以人为本，对于海底捞来说，人无非就是员工和顾客，尊重员工才能让员工达到自我实现，产生让员工为企业付出的主观性，才能让顾客满意。企业文化是企业背后一只无形的手，从企业存在时就在推着企业前进，是企业的灵魂所在。很多企业在模仿海底捞的时候，都只能做到形似神不似，学得会经营模式，却学不会海底捞的企业文化，企业文化才是海底捞的'核心，是员工自豪感的聚集地，更是员工幸福感的生产地。
参考文献:
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[2]黄铁鹰.海底捞你学不会[J].当代电力文化,2017(12):88.
[3]万鹃. 企业人力资源激励机制研究[D].武汉:华中师范大学,2017.
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[5]余吉安,杨斌,王曼.餐饮企业人力资源管理成功之道--以小肥羊和海底捞为例[J].华东经济管理,2014,28(11):115-122.
[6]刘艳红,袁俊.马斯洛需求理论视角下的海底捞服务创意研究[J].价值工程,2016,35(28):42-44.
公司逐步从一个不知名的小火锅起步，发展成为今天，拥有四千余名员工，拥有一批食品、饮食、营养、工程、仓储、管理方面专家和专业技术人员的跨省大型餐饮企业；发展成为拥有三十二家直营分店，直营店经营面积超过五万平方米。四个大型配送中心和一个投资两千多万元人民币，占地约20余亩大型生产基地（获得HACCP认证、QS认证和ISO9001国际质量体系认证）。在市场定位方面，海底捞在创业之初就是主打川味为主的火锅，因此，在产品的研发、自身形象的设定上，都力求凸显十足的川味。在产品价格方面，海底捞坚持走平民化大众化的价格，其价格定位坚持大众化，以工薪阶层的消费水平为定价导向。海底捞能够在众多火锅餐饮中独树一帜，打出自己的品牌，与这种明确、从一而终的定位不无关系。
一、海底捞的文化理念
海底捞始终奉行“服务至上，顾客至上”的理念，致力于打造贴心、周到、优质的个性化服务，这一点可以说早已成为了海底捞的一个品牌象征。很多消费者纷纷表示：火锅店到处都是，味道好的也绝对不仅仅，但就是忍不住想来体验一下传说中的海底捞服务。服务，一直是海底捞的王牌竞争优势，也是消费者对海底捞最为称道的一个方面。很多人甚至不是冲着火锅，而是想体验一下服务才选择海底捞的。在服务上，海底捞的要求无疑是精益求精的。不但要让顾客对服务感到满意，甚至乐此不彼地致力于服务的最高境界——感动。海底捞的服务策略之所以能够成为其独特的企业文化和品牌形象，很大程度上得益于它在差异化服务上的创新。海底捞不是简单地在“服务”二字上做文章，而是用具体行动将这种贴心服务落实到了消费者用餐的整个过程中，并针对每个环节设定了不同而极具人性化的服务。
在就餐前，种类繁多的免费服务令人目不暇接。我们了解到，海底捞顾客多，一般去那吃火锅排队两小时左右是非常常见的。按常理来说，很多人是不愿意把宝贵的时间花在等待上的，作为服务业的餐饮行业更是会担忧让顾客等太久容易造成顾客流失的问题。然而，海底捞却成功的将这一忧虑化险为夷。在就餐前，海底捞准备了五花八门的免费服务，弱化了顾客在排队等待中容易产生的负面情绪，让他们在保持良好用餐心情的同时，又加深了对海底捞的好感。在等候区里，瓜果、茶点、酸梅汤，报纸、杂志等配备丰富，甚至还有免费美甲和擦鞋服务。对于带宝宝的顾客还有专门的儿童区，还贴心地安排了负责陪玩的服务员，对老人和残疾人等特殊群体也有专门服务。这些免费的服务成功消解了顾客等座时的烦躁情绪，让原本枯燥又漫长的等位时间变得丰富多彩，让顾客不觉得是在排队，而是另一种休息了。
在就餐时，海底捞更是别出心裁地设置了多项特色服务。小到给长发的女士提供绑头发的皮筋和发卡，给戴眼镜的顾客提供眼镜布，大到给每位顾客提供围裙以防止汤料溅到身上，每个餐桌甚至还至少配有一名服务生来下菜、捞菜、剥虾皮和递毛巾，等等。为了使顾客能够尽可能多地品尝到丰富菜品，服务员多半会推荐点半份菜。在餐厅的洗手间，海底捞还安排了专人为顾客开水龙头、递纸巾等，真真是没有漏掉与顾客接触的任何一个环节。对于这种无微不至的服务，顾客纷纷表示受宠若惊。
而在就餐后，海底捞还不忘给顾客的服务画上一个圆满的句号，会用一些小惊喜或免费赠品来加深顾客的好感度。例如：有小孩夸赞等候区的小蚕豆好吃，临走时服务员就会特意给小朋友赠送一小盒精美包装的蚕豆。通常情况下，在餐馆点餐过后的就餐过程中顾客与服务员就不会再有什么互动了。然而，海底捞的服务是贯穿全程的。在顾客用餐完毕，他们也并不会满足于一句简单的“感谢光临”，而是将这种超出顾客期望的服务进行到底。
这些服务策略成功就在于真正做到了想消费者之所想，思消费者之所思。并且都不是给顾客开出的“空头支票”，而是细致地一一落到了实处。就像用餐前的点心服务，很多餐馆也有提供，甚至茶点的种类比海底捞的还要多样。但他们只是将茶点简单地放在用餐区，没有或者比较疏于在这一块的服务。很多茶点没有了半天都没有补上，也没有及时将这些餐具摆放齐整，更别说其他针对特殊人群的贴心安排了。服务，不仅仅是顾客用餐时那一个点上的服务，应该是贯穿于顾客整个的用餐过程的，这才称得上真正全面而用心的服务。
二、海底捞企业文化背后的危机
火锅文化作为我国特有的一个传统文化，已经有了上千年的历史，火锅自然是餐饮行业关注的焦点。在花色纷呈、百锅千味的火锅市场，要想打出一片天地并非易事。虽然凭着多年来的苦心经营，海底捞在火锅市场中已经逐步站稳脚跟，但也不可避免地遭受着严峻的外来压力。
（一）服务至上理念遭遇瓶颈期
海底捞顾客至上的“变态服务”在赢得消费者好评的同时，也不断提高着消费者的期望。而海底捞服务水平的提升速度明显有些跟不上消费者需求的变化速度，两者难以配套，顾客满意度反而出现下滑现象。此外，海底捞一味追求服务至上的理念难免有些本末倒置，毕竟海底捞是以火锅为主营业务的餐饮企业。此前曝光的海底捞骨汤勾兑等负面新闻，就对其多年来苦心树立的良好形象造成了极其恶劣的影响，质量与服务并重、杜绝产品的负面新闻至关重要。
（二）创新脚步略显迟缓
海底捞的创新脚步略显迟缓。创新是经济发展的不竭动力。面对日益繁多又强大的竞争对手，大力创新对海底捞来说刻不容缓。尽管海底捞一直致力于提升经营与管理以及员工整体的创新能力，但就目前看来，在创新这一块海底捞取得的成绩并不乐观。相比之下，呷哺呷哺更是有些后来居上。与众多火锅企业不同，呷哺呷哺另辟蹊径，首创了吧台式涮锅饮食。凭借着这种新颖独特的就餐形式和亲切温馨的家庭式服务，呷哺呷哺成功走出了一条属于自己的中式快餐之路，让每位顾客在享受健康美食的同时，又能感受时尚而惬意的就餐氛围。追求时尚的心理，早已由服装衍生到来饮食，餐饮企业也应该把握好消费者的这些心理需求变化，推陈出新，及时制定出相应的配套服务。在这一方面，海底捞就有待加强了。
三、海底捞提升企业文化的途径
从创业之初仅有四张桌子的小火锅店，到今日上百家连锁分店的火锅品牌，海底捞始终不变的是“服务至上”的经营理念。针对消费者的用心服务早已成为海底捞最重要的企业文化，对推动海底捞的进一步发展壮大十分重要。然而，值得一提的是，伴随时代的变化，消费者的需求也是在不断变化着的。所以，要开拓市场，海底捞不能只是寄希望于一种成功的服务模式，必须推陈出新，强化针对消费者的服务活动，尽力满足消费者的期望与潜在需求。
（一）改进产品口味满足顾客需求
如上文所述，随着生活水平的大幅提升，人们早已不再仅仅满足于一日三餐要吃饱了。对于饮食，人们越来越追求口味的推陈出新。传统的、一成不变的口味，已经远远不能引起消费者的关注。很多人选择走出家门去餐馆吃饭，很大程度上正是带着一种尝鲜的心态。因此，作为火锅餐饮企业，海底捞要开拓市场，建立一个消费者口味研究中心刻不容缓。
火锅餐饮，从形式上来看虽然较为单一，然而火锅饮食的文化也是比较悠久的了。由于地域、风俗等方面的差别，消费者对于火锅的口味也是千差万别。海底捞如今在全国、甚至海外都发展了连锁分店，更要多从当地消费者口味分析入手，研究消费者不断变化着的消费需求，来进行有针对性的改革、突破。建立消费者口味研究中心，这也是一种有利于产品实现创新的有效途径。
（二）强化服务活动增强顾客互动
强化服务活动，可以不时开展一些感恩回馈活动。如：逢年过节给一些VIP客户送一些精心包装准备的礼品；对于那些推荐朋友来海底捞的回头客，可以适当送一些菜品或是海底捞纪念小礼物。也可以多开展一些与顾客互动的活动。例如：抽选一些幸运顾客，邀请他们参观海底捞的原料生产基地、产品加工后台、物流配送基地，等等。加强顾客对海底捞了解的同时，也能拉近两者的距离。此外，除了这类线下活动，也可以大力开展线上活动。根据中国互联网络信息中心（CNNIC）发布的报告显示，截至2014年6月，中国的网民规模达6.32亿。这样一个庞大群体具有的市场潜力无疑是难以估量的，中国的网民比较年轻化，接近海底捞的目标市场，因此，开展针对消费者的线上活动很有必要。这一方面海底捞可以向其他企业的成功案例借鉴学习。
[摘要]据纳杰人才一项调查数据显示：近两年物流企业的员工跳槽率高达38.5%，这对于在我国本来就起步很晚，物流专业人才奇缺的物流企业来说，是个很严重的问题。本文正是基于物流企业人才需求和使用现状以及物流企业在员工激励机制方面存在的问题分析，探讨构建一套适合我国物流企业的用人留人的激励机制途径。 [关键词]物流企业物流人激励机制路径探讨 物流，当下最热门的行业。因被业界称为“第三利润源泉”而备受重视，被媒体称为“21世纪最大的行业”而备受宣传，被老百姓称为“金饭碗”而备受追捧。但我国的物流产业由于起步很晚，受计划经济体制中“重生产轻流通”观念的长期影响，我国的物流教育严重滞后于物流产业的发展需求，导致我国物流企业一方面用不上的冗员过多，另一方面合格的物流专业人才又奇缺。如何为物流企业找到人才并且是适合企业发展需求的人才是当前物流企业急需解决的一个重要问题。 一、物流人才现状分析 1.随着物流业的快速发展，物流人才需求总量很大。在今后一段时间，物流企业除仓储、运输、配送、搬运加工、货运代理等领域的物流人才紧缺以外，熟知电子商务物流的人才、连锁经营、国际物流、物流成本控制分析与预测等相关知识和操作方法的国际性物流高级人才将更加缺乏，物流专业人才已被列为12类紧缺人才之一。由于目前物流操作层面的从业人员大多数属于熟练工，没有或严重缺乏物流知识和理论，而且许多物流管理人员也多是半路出家，对现代物流知识知之不多。据统计，在我国物流行业中，具有中专以上学历的人才仅占该行业人员总数的7.5%，大大低于其他行业，难以弥补物流人才需求的巨大缺口。另据美国奥尔良大学对全美物流职业情况的 调查报告 显示：在被调查的物流业管理者中，92%具有学士学位，41%具有硕士学位，22%具有从业资格证书。由此可见，我国物流人才的匮乏极其明显。 2.物流企业人才难寻，合适的物流人才难上加难。物流人才是一个宽泛的概念，从人才层次上可分为三个层次，即战略层、管理层和操作层。从人才职能结构上可分为四类，即规划类、营销类、管理类和作业类。由于我国物流产业起步较晚，整体竞争水平不高，以及物流教育落后等诸多因素，使得物流人才的结构性矛盾很突出。首先，人才职能结构上，物流市场严重缺乏规划类、营销类和管理类物流人才。据统计，物流人才招聘岗位中，排名第一的是营销人才，占26%，然后是高级主管。其次，在专业结构上，以医药行业为例，有专家估计，目前能够真正称得上物流人才的仅过百人。而全国急需医药物流人才2000人左右，这表明目前社会上医药物流人才的比例不足总需求量的5%。同样的现象在物流其他领域也差不多。 3.优秀的物流人才流动频繁，物流企业人才难留。如今，人才难留似乎已成了业界的普遍现象。不仅职业经理频频出走，而且一些中层骨干也是伺机而动。更为严重的是：由于我国目前的物流企业普遍缺乏一套行之有效的员工激励机制，导致企业活力不够，2010年物流企业的员工跳槽率高达38.5%，甚至出现了一些物流企业现有的高级人才也外流到其他行业的现象。宝供物流近年就连续出走了多位高管人员。这些高管人员出走后，大多选择了自主创业，有的成了宝供的直接竞争对手，对企业经营的负面影响显而易见。 二、物流企业员工激励机制存在问题分析 1.过于狭隘的物质激励。物质激励是基于人的需要而设计的。美国管理心理学家马斯洛指出，人类都是有需要的动物，其需要取决于已经得到了什么，还缺少什么，只有尚未满足的需要才是真正的需要，由此产生工作动机和激励的源泉。这些需要从低级到高级分为五个层次，而物质需要是第一层次即最低层次。物质需要满足后依次还有安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要。当前不少物流企业一方面在采用物质激励时过于随意，激励标准因人因时而不同，激励行为缺少一种稳定而连续的做法，导致员工认为企业激励不公或是激励政策不稳定，随意性大而不敢有长远的预期；另一方面不少物流企业简单地以经济利益作为驱动员工的主要手段，忽略了员工的归属需要和精神追求，不重视企业员工内部人际关系的和谐构建，更不重视利用非正式组织提高企业的凝聚力和效率。物质激励与精神激励脱节或是狭隘现象严重。在许多物流企业中，激励主要以现金奖励为主，对一般性人才是具有一定的积极效果的，但却制约了优秀人才对公司长远发展的关注，左右了无数人才的价值取向。 2.过于短期的物质激励。在短期物质激励的刺激下，优秀人才很难逾越利益的诱惑，失去了为公司的战略发展做实事的激情。对优秀人才短效激励的滥用，导致极端功利思想的泛滥，严重地影响了物流企业的发展与壮大。另一方面，边际效益递减规律也告诉我们：当人们的收入达到一定水平之后，继续增加其收入就不再有起初的效用了。短期的物质激励的动力衰减现象表现在员工对物质的关心只会产生短暂的服从，不能全身心投入工作，更不能产生长时间的责任感。而要想通过物质激励达到想要的效果，经验告诉我们：得以超过原收入的25%的稳定增长率才能实现物质激励想要达到的目的。往往这种需求是刚性的，而且还会导致企业的运营成本上升。因此，想通过物质激励留住人才一定要审慎使用。 三、优化物流企业员工激励机制措施 1.物质激励与精神激励相结合。物质激励是通过物质刺激的手段，鼓励员工努力工作。这种激励的形式又有正激励和负激励两种形式。正激励如发放工资、奖金、津贴和福利等，负激励如扣发工资、奖金、津贴等。中科院心理研究所的专家研究发现：工资和奖金因素在工作重要性中的排列分别是第6、第8位，列第1位的是工作成就感，依次是被赏识、工作本身、责任感和晋升的机会，这也再一次说明非物质因素在激励员工方面的作用。行为科学家赫兹伯格的双因素理论认为，工资、工作条件、工作环境等属于“保健”因素，本身不具有激励作用，而工作成就、社会认可、发展前途等因素才是真正的激励因素。物流企业实行精神激励时要注意：努力创建适合物流企业特点的企业文化。这方面北京西南物流有限公司做得非常成功。他们主营图书物流，创建了“西南物流员工之歌”，把“做企业就是做文化，做文化就是做人”、“多问一句话，工作严谨化；少问一句话，事情隐患大”、“没有精彩的细节就没有壮观的全局”、“没有思路就没有出路”等极具鼓舞力的文化标语，员工耳染目濡中提高了自身的素养。企业文化建设是人力资源管理中的一个重要机制建设，只有当企业文化能够真正融入到每个员工的个人价值观时，员工才能把企业的目标和自己的目标结合起来，只有员工认可的文化才能有助于企业和员工的长远发展。
企业员工激励机制论文提纲范文
在社会的各个领域，大家都经常接触到论文吧，论文是学术界进行成果交流的工具。那么一般论文是怎么写的呢？以下是我整理的企业员工激励机制论文提纲，希望对大家有所帮助。
第1章绪论
第2章相关理论
2.1 激励概述
2.2 激励机制概述
第3章XX银行员工激励机制现状分析
3.1 XX银行概况
3.2 XX省银行业竞争环境分析
3.3 XX银行人力资源管理概况
3.4 XX银行现有的员工激励机制
3.5 XX银行员工激励机制存在的问题
第4章XX银行员工激励机制构建
4.1 XX银行员工激励机制构建思路
4.2 XX银行员工激励机制构建原则
4.3 XX银行员工激励机制构建内容
第5章结论
参考文献
摘要4-7
ABSTRACT7-13
第1章 绪论13-18
1.1 研究意义13
1.2 研究目的13-14
1.3 国内外研究现状14-15
1.3.1 国内研究现状14
1.3.2 国外研究现状14-15
1.4 研究内容与论文结构15-18
1.4.1 研究内容15-17
1.4.2 论文结构17-18
第2章 软件开发员工普遍性特征与激励理论18-26
2.1 软件开发员工人力资源基本特征18
2.2 软件开发员工的特殊性与需求特点18-21
2.2.1 软件开发员工的特殊性18-20
2.2.2 软件开发员工的需求特点20-21
2.3 激励理论概述21-23
2.4 传统企业激励存在的不足以及与软件开发企业激励区别23-26
第3章 A 企业人力资源激励问题调查26-39
3.1 A 企业概况26-29
3.1.1 A 企业基本概况26-28
3.1.2 A 企业经营模式28-29
3.1.3 A 企业与其他相关企业相比差距29
3.2 A 企业软件开发员工流失现状29-31
3.3 A 企业人力资源激励问题访谈31-39
3.3.1 工作单调枯燥，个人能力提升不达预期32
3.3.2 考核体系不完善32-34
3.3.3 薪酬体系不完善34-35
3.3.4 员工职业规划缺乏35-37
3.3.5 没有适合企业发展的培训体系37-38
3.3.6 企业文化匮乏38-39
第4章 A 企业激励机制满意度调查研究39-52
4.1 激励机制满意度调查问卷设计39-41
4.2 激励措施认同度分析41-43
4.2.1 激励措施认同度描述统计分析41-42
4.2.2 激励措施认同度的方差分析42-43
4.3 激励机制与员工满意度分析43-52
4.3.1 工作相关因素激励机制满意度分析44-45
4.3.2 考核相关因素激励机制满意度分析45-47
4.3.3 薪酬福利相关因素激励机制满意度分析47-48
4.3.4 成长发展相关因素激励机制满意度分析48-49
4.3.5 企业文化相关因素激励机制满意度分析49-52
第5章 增强A 企业人才激励机制措施52-80
5.1 建立与完善工作相关因素激励机制52-55
5.1.1 基于软件开发员工的工作再设计52
5.1.2 平衡软件开发员工的工作与生活,建立弹性工作制52-53
5.1.3 促进软件开发员工的合作与竞争激励53-54
5.1.4 建立创新与虚拟团队为特征的宽松的企业氛围54-55
5.2 建立与完善考核相关因素满意度机制55-62
5.2.1 建立目标管理的工作分解结构与考核机制55-56
5.2.2 软件开发员工的考核指标与方案设计56-62
5.2.2.1 组织对于团队的考核指标与方案设计56-58
5.2.2.2 团队对于个体的考核指标与方案设计58-62
5.3 建立与完善经济激励62-73
5.3.1 改善薪资福利制度使其具有激励功能62-73
5.3.1.1 薪酬方案设计62-71
5.3.1.2 福利方案设计71-73
5.3.2 借鉴国外的员工持股计划等远期激励方式73
5.4 建立与完善发展成长发展相关因素激励机制满意度机制73-76
5.4.1 软件开发员工的职业生涯规划73-75
5.4.2 软件开发员工的培训激励75-76
5.5 加强企业文化建设76-80
5.5.1 企业价值观、企业精神与企业伦理道德的灌输77-78
5.5.2 充分信任与授权软件开发员工78-79
5.5.3 与关键员工进行无缝沟通79-80
结束语80-82
参考文献82-84
附录 1 离职访谈提纲84-85
附录 2 员工激励机制满意度调查问卷85-87
致谢87-88
企业成本控制论文提纲
第一章 绪论
1.1研究背景
由于近几年经济发展的刺激，加上人们对房屋的需求量上升但随着国有企业股份制的改革。2010年以后国家政策的调整导致建筑市场的竞争日趋激烈。经济力量决定上层建筑，企业想要发展就必须赢得利润。因此企业在施工过程中必须科学的控制施工成本。
1.2研究目的和意义
1.2.1 研究目的
研究在施工阶段的成本控制可以将资源落实到实处以减少企业施工成本。在现场施工过程中对进行的变更进行预算，以增加企业收入,提高企业竞争力。
1.2.2 研究意义
对施工阶段成本控制的研究是通过一系列的措施和和方法对施工过程中的成本进行控制。在保证工程项目的质量，安全和工期等合同的基础上降低成本，提高经济效率。
1.3 研究思路
本文通过研究在施工阶段中对成本的投入，科学的管理，甲方设计的变更和工程量的临时增加等成本的控制以提高经济效率。其中成本的控制包括对人工，对材料的管理和控制，机械台班费，安全文明施工费等方面。
第二章 对施工阶段的研究
2.1 对企业 施工阶段的研究
2.1 施工组织计划
2.1.1.工程概况和施工条件
2.1.2施工方案
2.1.3施工进度计划
2.1.4施工平面图
2.1.5主要技术经济指标
2.2.施工过程的控制
2. 3建筑施工特点
2.3.1施工的流动性
2.3.2施工的单件性
2.3.3施工周期长
2.3.4受环境影响大
第三章 对企业施工阶段成本控制的研究
3.1 对企业施工阶段成本控制的认识
3.2企业控制施工成本的方法
3.2.1施工阶段成本的节约
3.2.2施工阶段成本的创益
3.2.3施工阶段企业的科学管理
3.3施工阶段成本控制的内容
3.3.1材料费用的控制
3.3.2人工费用的控制
3.3.3管理费用的控制
3.3.4安全文明施工的投入
3.4对传统的.施工过程中成本的控制的研究
在传统的施工过程中工程成本只是在施工前对于工程量的计算和施工后对工程进行决算，对施工中成本的控制不够到位不科学。
3.4.1对安全文明施工的管理
安全文明施工决定了企业在施工过程中的成本投入。
3.4.2对材料的管理
(1)材料的入库和保管
(2)材料的成本控制
(3)材料的使用
3.4.3现场施工人员的管理混乱
3.5企业施工阶段成本控制的方法
(1)安全文明施工
安全文明施工是企业施工的重中之重，只有通过对施工安全的管理才能：
① 使员工面临的安全风险减小到最低程度。
② 直接或间接的获得效益。
③ 提高企业品牌和形象
(2减少施工成本的方法
①采用先进的施工技术：
②对材料的管理
③对工程的合理安排：
(3)对现场工作人员的要求
第四章 我国工程项目施工过程中的成本控制
国内对于现代意义上成本控制理论和方法的研究始于二十世纪八十年代，是伴随我国改革开放逐渐发展起来的，施工项目成本控制理论与方法也逐渐成为理论与实务界研究的热门，许多专家学者从不同角度对这一课题进行了研究和探讨。
4.1我国工程项目施工过程中的成本控制的主要问题
(1)组织施工计划受市场影响大
(2)施工过程中控制不严密
(3)安全管理不到位
(4)技术基础薄弱，管理水平难有保障
(5)材料管理不细致
4.2我国工程项目施工过程中的成本控制问题的主要对策
(1)加强对市场的了解
(2)提高技术人员技术水平
(3)安全文明施工落实到位
(4)增强施工人员水平
(5)加强对材料的控制和管理
会计论文提纲
第1章绪论
1.1研究背景及意义
1.2论文框架与创新之处
第2章文献综述
2.1企业社会责任的内涵及演进
2.2战略性企业社会责任概念及维度
2.3企业社会责任与财务绩效的衡量方法
2.4企业社会责任与财务绩效关系研究
第3章承担战略性企业社会责任的理论基础
3.1企业生态系统理论
3.2利益相关者理论
3.3竞争优势理论
第4章制度背景、理论分析与研究假设
4.1制度背景
4.2战略性企业社会责任对财务绩效影响分析
4.3所有权性质对战略性企业社会责任影响分析
第5章战略性企业社会责任与财务绩效关系实证设计
5.1样本选取及数据来源
5.2变量设计
5.3模型构建
第6章战略性企业社会责任与财务绩效关系实证分析
6.1描述性分析
6.2相关性分析
6.3回归结果分析
6.4稳定性检验
第7章研究结论、建议及局限性
7.1研究结论
7.2对策及建议
7.3研究的局限性
本文结论
随着企业社会责任的不断发展，愈多学者从不同的视角来阐述、分析企业社会责任的理论意义与现实意义。本文回顾国内外学者在企业社会责任和战略性企业社会责任的概念理论，以及企业社会责任与财务绩效关系的研究方法和研究成果，以企业生态系统理论、利益相关者理论和竞争优势理论作为理论支撑，结合我国经济制度背景，分析不同所有权性质对战略性企业社会责任的影响，构建战略性企业社会责任与财务绩效关系的理论模型，对战略性企业社会责任与财务绩效关系进行了分析，主要得到以下研究结论：
第一，本文根据企业生态系统理论以及利益相关者理论提出了履行战略性企业社会责任以及对其进行细分的基础层、市场层、环境层战略性企业责任对财务绩效有显著正影响的假设，并得到了实证结果的证实。实证结果表明，战略性企业社会责任的履行能够为企业带来及时的效益的同时，还能使效益具有一定的延续性。基础层与市场层战略性企业社会责任的履行对后期财务绩效的影响相对于同期有所减弱，但履行环境层战略性企业社会责任对后期财务绩效的影响要显著于同期。在企业生态系统中，企业和企业生态环境是相互影响的，企业对生态系统各成员履行战略性企业社会责任，创造社会价值的同时，企业生态环境反影响于企业，增加企业的经济价值，影响企业的财务绩效。
第二，本文结合经济制度背景，在第一个假设的基础上提出了国有产权性质会减弱战略性企业社会责任对同期财务绩效的正向积极影响。实证结果显示，国有产权性质会减弱战略性企业社会责任对同期会计业绩的促进作用，但对市场绩效存在不显著的正相关关系。随后的稳定性检验又证实了国有产权性质会减弱战略性企业社会责任对同期会计业绩以及市场绩效的促进作用。结果反映，国有企业在履行战略性企业社会责任的过程会偏向非经济目标的实现，而对成本效益、经济目标实现方面的问题考虑较少，在经济价值增值方面的动机弱。而非国有企业在履行战略性企业社会责任时比国有企业更偏向企业经济价值的增值。
第三，由于本文实证模型中检验了战略性企业社会责任对后一期的财务绩效的影响。根据实证结果显示，除环境层战略性企业社会责任外，对后一期财务绩效的影响的显著性明显弱于同期的财务绩效的影响。说明对于战略性企业社会责任的履行，企业并非一劳永逸，而需要不断做出努力，才能促使社会价值与企业经济价值同步增长。
海底捞,一个富有传奇色彩的企业,被众多个人和组织所关注和模仿。那么海底捞的经营理念是什么呢？下面我就为大家解开海底捞的经营理念，希望能帮到你。海底捞的经营理念 “海底捞”餐饮集团本着“体验美味、享受生活、拥有健康、共创卓越”的发展理念，倡导“用双手改变命运，靠勤奋实现梦想”的价值取向，公司上下形成了“同心同德，争创中国一流餐饮企业;上下齐心，打造中国第一火锅名牌”的创牌氛围。 海底捞的态度服务营销 国内著名的火锅连锁店--海底捞成立了海外部门，计划今年内走 出国 门，在美国开店。目前，各项准备工作已经紧锣密鼓开始策划。在国内已经取得巨大成功的海底捞希望美国人也同样能接受中国的火锅。 海底捞火锅，你就算没去过也一定听说过。今天的海底捞，几乎成了餐饮服务业的“爱国主义 教育 基地”。在每天熙来攘往的顾客中，有许多是老板带着员工来感受“这才叫做服务”;有的是偷偷来学艺，想山寨的;也少不了故意来踢馆，考验海底捞服务员心理承受能力到底好到什么程度的餐饮同业。 在海底捞，天天都可以见到消费者排长队等着吃火锅，连三伏天也不例外。很多人想学海底捞的经营之道，但却学不会，原因何在?探索海底捞到底有何成功之处?说穿了，海底捞只是培训全体员工奉行“把顾客当人”的全套服务理念。这种服务理念在发达国家其实太正常不过了，但是海底捞只是在大陆率先实施，却让消费者惊艳到“不敢置信。” 中国的火锅多了去了，消费者不是没吃过好的火锅，消费者只是为了亲眼目睹与享受一把 传说 中的顶级服务。因为国内的消费者一辈子没见过、没享受过这种“人”的待遇，因此他们才会把海底捞的服务视为“不正常”。因此才会有消费者说：“来海底捞等坐，还免费给我擦皮鞋、给我媳妇美甲，啥玩意儿都有;就连我故意找服务员的麻烦，他们也不生气，还对我笑嘻嘻的，这里的服务简直就是‘变态’。” 许多专家看到海底捞在中国提供这样的“变态服务”，认为这是中国消费者之福，应该大喜。我却认为，海底捞的成功恰恰折射出中国服务业水平的低落，因为中国消费者花了钱，不仅没当上大爷，反而一直在当孙子，其实是莫大的杯具!国内的服务业每个人都会把“顾客是上帝”挂在嘴上，但这句话早已经成为嘴上的 顺口溜 ，真实的情况是，国内的服务业，不仅没把顾客当“上帝”，连把顾客当个“人”都很难做到。 如果你到海底捞吃饭，有三道风景可以当成娱乐表演项目来欣赏，一是排队等座时琳琅满目的免费项目;二是抻面师傅边跳舞、边抻面，把面条甩到你眼前，让人尖叫的表演;三是动作敏捷可比成龙，一路小跑的传菜员。 海底捞的传菜员又称“飞虎队”，有人不解，为什么要一路小跑?不就是送个菜，晚几分钟有什么了不起?一位在海底捞工作的一位服务员说出了一个再简单不过的道理：“客人在门外等着给海底捞送钱，他们是跑着检钱呢!让上桌的客人快点吃完，外面等坐的人才能吃上呀!”你看，多么简单的道理，可是 其它 的餐饮同业却没想明白。 海底捞的成功关键在于他差异化的理念与服务，其内涵正是我所提出的“蓝海策略”，所以他能满足消费者没有被满足的“隐性需求。”小火锅也能做成大市场，海底捞带给所有营销人的营销启示是：顾客不是遥不可及的“上帝”，而是送钱上门的“财神爷”，只要善待他，你就能发财，而且是发大财! 海底捞的 企业管理 管理团队 现海底捞已在全国范围内开了七十一家直营分店，每年还以五至七家递增。在这十八年的企业运作实践中积累了丰富的市场 经验 和管理经验的他，还先后走访欧美，考察市场， 向国际大型餐饮企业学习，成为中国餐饮协会成员，四川省餐饮协会常务理事会员。 管理教材 海底捞现象在企业界受到关注。海底捞现象的本质是什么?海底捞靠什么在海底捞书籍经营中赢得顾客、赢得员工?管理实战专家杨铁锋在深入研究海底捞 商业模式 的基础上，撰写出版了诠释海底捞经营管理经验的专著《海底捞你学不会》一书，全方位解读海底捞模式，破译海底捞经营密码， 总结 海底捞快速创富内在规律，详述海底捞管理 方法 ，使海底捞不再神秘。《海底捞你学不会》从破解海底捞火锅店的经营管理方法入手，把海底捞的创富系统拆解成八大板块深透研究，从中总结出企业创富的规律性法则，再结合现代 企业运营 理论，给出企业能够快速学习、马上能用的实施方法，帮助广大企业走上健康发展之路。 海底捞在提高管理人员自身素质时，经常通过让管理人员常年写 日记 的方式，使管理人员的思维力和表达力得到锻炼。从管理结果看，这种方式确实有效的提高了管理人员听、想、说、做的能力，让那些学历较低的人员达到公司管理人员的上海底捞书籍岗标准。《海底捞店长日记》一书是海底捞原高管李顺军在海底捞工作期间的真实记录，通过 入职 海底捞、成为服务员、被提拔为领班、当上大区总经理助理以及成长为代理店总的亲身经历，反映了海底捞人在成长过程中遇到的烦恼和快乐，对广大 职场 人员设立人生目标、 拓展工作视野、提升职业素质具有积极意义，是一本不可多得的实操案例型管理教材。 猜你喜欢： 1. 海底捞的企业文化 2. 海底捞成功的秘密 3. 海底捞人本管理理论研究论文 4. 海底捞火锅加盟费多少 5. 餐饮服务与管理论文
海底捞企业文化论文
在日常学习和工作生活中，大家都不可避免地会接触到论文吧，论文写作的过程是人们获得直接经验的过程。写起论文来就毫无头绪？下面是我为大家整理的海底捞企业文化论文，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。
摘要：
在国民经济素质和综合国力提高的前提下，中国第三产业发展迅猛，餐饮业发展呈稳步上升趋势，市场竞争激烈。海底捞在如此残酷的竞争环境中生存了24年，无论是海底捞的企业文化还是服务营销，都成了其他餐饮企业争先恐后模仿的对象。海底捞的成功是餐饮业的一个奇迹，其中的“秘密”还需进一步探析。
关键词：
海底捞；企业文化；服务；激励机制
一、引言
四川海底捞餐饮股份有限公司成立于1994年，是一家以经营川味火锅为主，融汇各地火锅特色于一体的大型跨省直营餐饮民营企业。公司从最初的麻辣烫小摊，到全国知名的餐饮连锁，董事长张勇付出了巨大的努力，公司始终秉承“服务至上、顾客至上”的理念，为顾客提供“贴心、温心、舒心”的服务，为员工创建公平公正的工作环境，实施人性化和亲情化的管理模式，提升员工价值，创造客户价值。海底捞富有特色的企业文化，成为了其他企业争相模仿的对象，营造温暖的家文化，给予员工平等的尊重，带给顾客五星级的服务，使得海底捞成为了餐饮连锁的一个奇迹。
企业文化是近来企业都在强调的一个概念，企业文化是抽象的，因为它存在每一位员工的思想中，同时企业文化又是具体的，它表现在企业员工的行为中。企业文化是企业的灵魂，它能激发员工的潜力，凝聚员工的向心力，创造员工的归属感，赋予员工荣誉感。海底捞的企业文化是海底捞一直引以为傲的，深入每一位员工的内心，再由员工感染每一位顾客，海底捞真正达到了将企业文化深入人心的程度。
二、海底捞企业文化现状
2.1收获人心，营造家文化
海底捞是典型的餐饮连锁企业，对于餐饮管理来说，收获人心是其中一大重点。海底捞董事长张勇深谙这一道理，提出了“把员工当做家人”这一理念，24年海底捞一直在做这件事。
海底捞的新员工入职时会有员工培训，培训的内容细致到如何使用ATM机、如何乘坐地铁，这不仅仅是员工培训，而是在帮助来自农村的员工融入这个企业、融入这个城市。海底捞有独特的师徒制，每一位员工都有自己的“师傅”，这样可以消除员工的不安全感，能够帮助员工尽快融入到集体中来。
餐饮行业大多都是包吃包住，但是很多餐饮企业人员住的是地下室，吃的是店里剩下的食物，而海底捞的宿舍房间设施齐全，有正规的物业，甚至连衣物都有专门的阿姨洗[1]。海底捞的补贴政策相比与其他企业也要高出很多，有交通补助、餐饮补助、话费补助等。在海底捞还有一种特殊的补助叫“嫁妆”，店长及以上级别员工离职，会得到企业给的一笔钱，但是拿走“嫁妆”的至今只有三人，这是海底捞对员工的一种承诺[2]，这个承诺让海底捞的员工流动率每个月只有10%左右，店长以上级别的员工基本不会流动，而其他大部分企业员工流动率在20%以上。
2.2合理授权、适当激励
海底捞在全国50多个城市拥有200多家直营店，如今业务也开展到了海外，拥有四万多名员工，面对这么多的员工张勇很谨慎，对人力资源这一部分很有规划，他认为激励是过河的独木桥，而授权则是一根平衡木。
在海底捞，激励机制随处可见，领导随时保持和员工在一起的状态，一旦发现员工有做得好的地方就会进行激励，有的是口头激励，特别优秀的还会申请物质和金钱奖励[3]。新员工入职时，领导会进行自我介绍，向员工展示那些东西是员工应该学习的地方，并且坚持和员工站在同一战线上，这样就能激发员工的斗志。而对于创新这一块，海底捞也有自己的小创意，例如在成都分店就有三块板，黑、黄、红三种颜色分别代表没有创意、有创意但不能推广、有创意并且可以全国推广，员工都努力不让自己的名字出现在黑板上，因此海底捞的创新层出不穷。有些在全公司推广的创意，该推广的创意会以提出该建议的员工的名字来命名，这种做法激励员工不断创新。
充分信任合理授权，只有授权才是信任员工的表现[4]，海底捞通过有效的授权和放权来激发员工的自豪感和凝聚力。上至区域经理有百万以上的自主权，不用过问上级领导；下至普通员工能够根据实际情况做出判断，自主决定是不是可以给客人免费送一些小菜，甚至遇到不满意想免单的顾客时，员工可以及时做出决定，避免顾客抱怨。这种自主性能使员工产生“企业主人翁”的自豪感，因此对这个“大家庭”的归属感会更加强烈。授权是对员工的尊重，尊重员工才能实现员工价值，最终才能创造客户价值。
2.3服务至上、顾客至上
海底捞的变态服务备受称赞，在海底捞等餐的时候，能够享受免费水果、免费茶水、免费美甲，免费上网，免费玩牌等服务，在厕所还能免费刷牙、补妆。吃饭时能够及时送上你所需要的物品，例如袖套围裙等，海底捞还提供手机套和热毛巾，这样的服务堪比在飞机上所享受的服务。海底捞菜品丰富，价钱公道，分量足，还能点半份菜，没吃没动的还可以退菜。海底捞就是敢于突破常规，为客户创造价值。出去吃饭等位的现象很常见，但大都是干等，海底捞却把等待变成了一种享受，把等待变成了一件容易的事，留住了更多的顾客。
2017年海底捞的老鼠事件引起了社会的广泛关注，大众都以为会看到海底捞公关的各种解释，但是到来的只有公关的道歉以及坦诚，这令大众措手不及，无一例外地选择原谅海底捞。网上还流传着这样一句话来形容这个公关危机：这个锅我背，这个错我改，员工我养。如此坦率的企业、人性化的管理、诚挚的服务，最终赢得了大家的青睐。
三、海底捞企业文化存在的问题
3.1员工文化水平较低
众所周知海底捞的晋升制度是非常公开透明的，服务员可以脚踏实地地做，最后达到总会计师的职位，这使得海底捞员工的文化水平大都在高中及以下。海底捞董事长张勇在一次采访中说过这样的一句话“海底捞不需要精英，需要的是踏实、能干、善良的人，精英是为国家做大事的人”，这句话清晰表达了海底捞员工的文化层次定位。餐饮服务行业的一线员工普遍文化较低，但随着时代的发展，这种现象将会有所改变，员工“高知化”将成为必然趋势，海底捞如果不做出改变，发展将会变得变缓，到达瓶颈期，缺少精英人士的专业支持的企业，很难有新的突破。
3.2奖惩机制标准差异化
海底捞设有奖励制度和惩罚制度，惩罚制度有非常严格的标准，而奖励制度却充满了主观性。这样会使得员工不满，自己努力工作得到的奖励只有一点，犯了一个小错误却要付出很大的代价，这就是典型的奖惩力度不平衡。犯错有迹可循，做得好却找不到标准，完全依赖领导者的公平性。长期以往下去，员工的积极性会消退，员工流动率会增加。
3.3员工缺乏竞争意识
海底捞有一套作业标准以及企业文化，在新员工入职时就会被告知如何去做才能提高工作效率，才能让顾客更满意，员工在一开始便接受了这样的输入，形成了固定思维。餐饮服务是个很枯燥的行业，服务员每日重复着相同的动作，要保证一定的效率，这就使得员工缺乏竞争意识，只想着完成既定目标，没有想过突破自我。随大流不会出错，但也不会取得成功，而创意就来自于和别人的不一样。
海底捞抵触“空降兵”，招聘方法一直采用内部选拔，人才聚集速度缓慢[5]，也使得老员工的竞争意识减弱，因为大家都有这样的思想“领导者是从基层做起的”。内部选拔虽然可以保证企业原有的企业文化，但是常年不流动的水，只能变成一潭死水，丧失活力。
四、对策及启示
4.1定期培训吸纳人才
海底捞应从内部提升和外部提升两个方面综合提高员工的文化水平。
内部提升则是在企业内部全面提升，对于普通员工应当进行定期培训，包括计算机、语言、管理等等，提升员工知识储备的同时，还促进了员工之间的感情。而海底捞的高层大都是从基层一步步提拔上来的，因此在晋升的过程中需要进一步提升员工的管理能力和综合素质，鼓励店长及以上级别的领导者到到高校进修，开拓员工的知识面。
外部提升则是广纳人才，鼓励高校毕业生到海底捞就业，如今本科毕业生越来越多，人们的文化水平逐渐提高，小学生当董事长的时代将不复存在，因此吸收新鲜血液，才能真正给企业带来活力。到高校进行招聘，给年轻人更多的机会，也是给海底捞更多的出口，有输入才能更好地输出。还可以给大学生提供勤工俭学的岗位，吸引更多的人关注海底捞。
4.2建立透明的奖惩制度
奖惩力度不平衡的原因是奖励制度不够透明，主观性太强，奖励往往由领导做出判断，领导的意识会受到不确定因素的影响，例如员工的外貌、工龄以及天气的好坏都会影响一个人的判断。和奖励制度形成对比的则是惩罚制度，太过标准的惩罚制度会让员工觉得企业很没有人情味，如果能适当模糊一下惩罚制度，而列出非常详细的奖励标准，会让员工觉得有了努力的目标，减少了恶意竞争。将员工的注意力从避免犯错转移到如何得到奖励，才是消除员工不平衡心理的根本办法。
4.3建立合适的竞争制度
建立合适的竞争制度能让员工有一定的危机感，给员工设定一些目标，并用公开透明的奖励制度激励员工，使得员工努力完成目标。员工每当完成一个目标就会有满足感，而这个满足感将会继续延续到下一段工作目标中。如果竞争制度过度，就会本末倒置，太过激烈的竞争会造成员工的心理负担，适当的竞争制度才是提高员工积极性的良药。
五、启示
根据马斯洛需求理论，人们在满足了低层次的生理需求之后就会向更高层次追求，最终达到自我实现。海底捞一直在做两件事，一是让员工满意，二是让顾客满意[6]，正确的目标设定和企业文化建设，让海底捞越走越远。企业文化的中心思想就是以人为本，对于海底捞来说，人无非就是员工和顾客，尊重员工才能让员工达到自我实现，产生让员工为企业付出的主观性，才能让顾客满意。企业文化是企业背后一只无形的手，从企业存在时就在推着企业前进，是企业的灵魂所在。很多企业在模仿海底捞的时候，都只能做到形似神不似，学得会经营模式，却学不会海底捞的企业文化，企业文化才是海底捞的'核心，是员工自豪感的聚集地，更是员工幸福感的生产地。
参考文献:
[1]李艳红,王莹.企业文化真招牌--以海底捞为例[J].中国集体经济,2017(13):50-51.
[2]黄铁鹰.海底捞你学不会[J].当代电力文化,2017(12):88.
[3]万鹃. 企业人力资源激励机制研究[D].武汉:华中师范大学,2017.
[4]靳冬梅. 海底捞企业文化管理研究[D].咸阳:西北农林科技大学,2012.
[5]余吉安,杨斌,王曼.餐饮企业人力资源管理成功之道--以小肥羊和海底捞为例[J].华东经济管理,2014,28(11):115-122.
[6]刘艳红,袁俊.马斯洛需求理论视角下的海底捞服务创意研究[J].价值工程,2016,35(28):42-44.
公司逐步从一个不知名的小火锅起步，发展成为今天，拥有四千余名员工，拥有一批食品、饮食、营养、工程、仓储、管理方面专家和专业技术人员的跨省大型餐饮企业；发展成为拥有三十二家直营分店，直营店经营面积超过五万平方米。四个大型配送中心和一个投资两千多万元人民币，占地约20余亩大型生产基地（获得HACCP认证、QS认证和ISO9001国际质量体系认证）。在市场定位方面，海底捞在创业之初就是主打川味为主的火锅，因此，在产品的研发、自身形象的设定上，都力求凸显十足的川味。在产品价格方面，海底捞坚持走平民化大众化的价格，其价格定位坚持大众化，以工薪阶层的消费水平为定价导向。海底捞能够在众多火锅餐饮中独树一帜，打出自己的品牌，与这种明确、从一而终的定位不无关系。
一、海底捞的文化理念
海底捞始终奉行“服务至上，顾客至上”的理念，致力于打造贴心、周到、优质的个性化服务，这一点可以说早已成为了海底捞的一个品牌象征。很多消费者纷纷表示：火锅店到处都是，味道好的也绝对不仅仅，但就是忍不住想来体验一下传说中的海底捞服务。服务，一直是海底捞的王牌竞争优势，也是消费者对海底捞最为称道的一个方面。很多人甚至不是冲着火锅，而是想体验一下服务才选择海底捞的。在服务上，海底捞的要求无疑是精益求精的。不但要让顾客对服务感到满意，甚至乐此不彼地致力于服务的最高境界——感动。海底捞的服务策略之所以能够成为其独特的企业文化和品牌形象，很大程度上得益于它在差异化服务上的创新。海底捞不是简单地在“服务”二字上做文章，而是用具体行动将这种贴心服务落实到了消费者用餐的整个过程中，并针对每个环节设定了不同而极具人性化的服务。
在就餐前，种类繁多的免费服务令人目不暇接。我们了解到，海底捞顾客多，一般去那吃火锅排队两小时左右是非常常见的。按常理来说，很多人是不愿意把宝贵的时间花在等待上的，作为服务业的餐饮行业更是会担忧让顾客等太久容易造成顾客流失的问题。然而，海底捞却成功的将这一忧虑化险为夷。在就餐前，海底捞准备了五花八门的免费服务，弱化了顾客在排队等待中容易产生的负面情绪，让他们在保持良好用餐心情的同时，又加深了对海底捞的好感。在等候区里，瓜果、茶点、酸梅汤，报纸、杂志等配备丰富，甚至还有免费美甲和擦鞋服务。对于带宝宝的顾客还有专门的儿童区，还贴心地安排了负责陪玩的服务员，对老人和残疾人等特殊群体也有专门服务。这些免费的服务成功消解了顾客等座时的烦躁情绪，让原本枯燥又漫长的等位时间变得丰富多彩，让顾客不觉得是在排队，而是另一种休息了。
在就餐时，海底捞更是别出心裁地设置了多项特色服务。小到给长发的女士提供绑头发的皮筋和发卡，给戴眼镜的顾客提供眼镜布，大到给每位顾客提供围裙以防止汤料溅到身上，每个餐桌甚至还至少配有一名服务生来下菜、捞菜、剥虾皮和递毛巾，等等。为了使顾客能够尽可能多地品尝到丰富菜品，服务员多半会推荐点半份菜。在餐厅的洗手间，海底捞还安排了专人为顾客开水龙头、递纸巾等，真真是没有漏掉与顾客接触的任何一个环节。对于这种无微不至的服务，顾客纷纷表示受宠若惊。
而在就餐后，海底捞还不忘给顾客的服务画上一个圆满的句号，会用一些小惊喜或免费赠品来加深顾客的好感度。例如：有小孩夸赞等候区的小蚕豆好吃，临走时服务员就会特意给小朋友赠送一小盒精美包装的蚕豆。通常情况下，在餐馆点餐过后的就餐过程中顾客与服务员就不会再有什么互动了。然而，海底捞的服务是贯穿全程的。在顾客用餐完毕，他们也并不会满足于一句简单的“感谢光临”，而是将这种超出顾客期望的服务进行到底。
这些服务策略成功就在于真正做到了想消费者之所想，思消费者之所思。并且都不是给顾客开出的“空头支票”，而是细致地一一落到了实处。就像用餐前的点心服务，很多餐馆也有提供，甚至茶点的种类比海底捞的还要多样。但他们只是将茶点简单地放在用餐区，没有或者比较疏于在这一块的服务。很多茶点没有了半天都没有补上，也没有及时将这些餐具摆放齐整，更别说其他针对特殊人群的贴心安排了。服务，不仅仅是顾客用餐时那一个点上的服务，应该是贯穿于顾客整个的用餐过程的，这才称得上真正全面而用心的服务。
二、海底捞企业文化背后的危机
火锅文化作为我国特有的一个传统文化，已经有了上千年的历史，火锅自然是餐饮行业关注的焦点。在花色纷呈、百锅千味的火锅市场，要想打出一片天地并非易事。虽然凭着多年来的苦心经营，海底捞在火锅市场中已经逐步站稳脚跟，但也不可避免地遭受着严峻的外来压力。
（一）服务至上理念遭遇瓶颈期
海底捞顾客至上的“变态服务”在赢得消费者好评的同时，也不断提高着消费者的期望。而海底捞服务水平的提升速度明显有些跟不上消费者需求的变化速度，两者难以配套，顾客满意度反而出现下滑现象。此外，海底捞一味追求服务至上的理念难免有些本末倒置，毕竟海底捞是以火锅为主营业务的餐饮企业。此前曝光的海底捞骨汤勾兑等负面新闻，就对其多年来苦心树立的良好形象造成了极其恶劣的影响，质量与服务并重、杜绝产品的负面新闻至关重要。
（二）创新脚步略显迟缓
海底捞的创新脚步略显迟缓。创新是经济发展的不竭动力。面对日益繁多又强大的竞争对手，大力创新对海底捞来说刻不容缓。尽管海底捞一直致力于提升经营与管理以及员工整体的创新能力，但就目前看来，在创新这一块海底捞取得的成绩并不乐观。相比之下，呷哺呷哺更是有些后来居上。与众多火锅企业不同，呷哺呷哺另辟蹊径，首创了吧台式涮锅饮食。凭借着这种新颖独特的就餐形式和亲切温馨的家庭式服务，呷哺呷哺成功走出了一条属于自己的中式快餐之路，让每位顾客在享受健康美食的同时，又能感受时尚而惬意的就餐氛围。追求时尚的心理，早已由服装衍生到来饮食，餐饮企业也应该把握好消费者的这些心理需求变化，推陈出新，及时制定出相应的配套服务。在这一方面，海底捞就有待加强了。
三、海底捞提升企业文化的途径
从创业之初仅有四张桌子的小火锅店，到今日上百家连锁分店的火锅品牌，海底捞始终不变的是“服务至上”的经营理念。针对消费者的用心服务早已成为海底捞最重要的企业文化，对推动海底捞的进一步发展壮大十分重要。然而，值得一提的是，伴随时代的变化，消费者的需求也是在不断变化着的。所以，要开拓市场，海底捞不能只是寄希望于一种成功的服务模式，必须推陈出新，强化针对消费者的服务活动，尽力满足消费者的期望与潜在需求。
（一）改进产品口味满足顾客需求
如上文所述，随着生活水平的大幅提升，人们早已不再仅仅满足于一日三餐要吃饱了。对于饮食，人们越来越追求口味的推陈出新。传统的、一成不变的口味，已经远远不能引起消费者的关注。很多人选择走出家门去餐馆吃饭，很大程度上正是带着一种尝鲜的心态。因此，作为火锅餐饮企业，海底捞要开拓市场，建立一个消费者口味研究中心刻不容缓。
火锅餐饮，从形式上来看虽然较为单一，然而火锅饮食的文化也是比较悠久的了。由于地域、风俗等方面的差别，消费者对于火锅的口味也是千差万别。海底捞如今在全国、甚至海外都发展了连锁分店，更要多从当地消费者口味分析入手，研究消费者不断变化着的消费需求，来进行有针对性的改革、突破。建立消费者口味研究中心，这也是一种有利于产品实现创新的有效途径。
（二）强化服务活动增强顾客互动
强化服务活动，可以不时开展一些感恩回馈活动。如：逢年过节给一些VIP客户送一些精心包装准备的礼品；对于那些推荐朋友来海底捞的回头客，可以适当送一些菜品或是海底捞纪念小礼物。也可以多开展一些与顾客互动的活动。例如：抽选一些幸运顾客，邀请他们参观海底捞的原料生产基地、产品加工后台、物流配送基地，等等。加强顾客对海底捞了解的同时，也能拉近两者的距离。此外，除了这类线下活动，也可以大力开展线上活动。根据中国互联网络信息中心（CNNIC）发布的报告显示，截至2014年6月，中国的网民规模达6.32亿。这样一个庞大群体具有的市场潜力无疑是难以估量的，中国的网民比较年轻化，接近海底捞的目标市场，因此，开展针对消费者的线上活动很有必要。这一方面海底捞可以向其他企业的成功案例借鉴学习。