农商行发展及问题论文文献综述

一、青海农信银行化改革的基本经验 从源头解决和完善问题，提升改制质量和效率，最终将青海农信逐步打造成产权明晰、资本充足、内控严密、运营安全、效益良好的青藏高原最具活力的区域现代银行。 农商银行转型发展本质上是适应政策走向、适应经济趋势、适应市场需求，形成一个全新的发展理念。随着股份制改革工作的深入推进，青海省以州县为单位的农商银行改制覆盖率已近半数。改制后的农商银行金融服务能力明显增强，对地方经济和“三农”贡献日益突出。然而，改制后的农商银行仍然存在的问题，映射着正在推进改制联社即将面临的问题。应积极从法人治理良好、经营成果明显、形成独特核心竞争力的农商银行吸取先进管理经验，争取从源头解决和完善问题，提升改制质量和效率，最终将青海农信逐步打造成产权明晰、资本充足、内控严密、运营安全、效益良好的青藏高原最具活力的现代银行。 良好的公众形象是吸引优质客户的关键。 银行化改革过程中，通过对营业网点进行全面改造升级，外部形象得到有效提升，品牌效应日渐凸显，内部职工更加自信，服务意识更加强烈，“以客户为中心”的服务理念逐渐发挥积极作用。同时，更多高素质人才源源不断加入农商银行大家庭，人才结构得到优化。客户对“银行”二字的接受度与认可度远远高于“信用社”，优质客户对农商银行关注度和信任度与日俱增。 规范的体制机制是提升管理效率的根本。 通过改制，农商银行的组织架构、体制机制、管理办法、业务流程等各方面得到了健全和优化，让经营管理有法可依，有章可循。同时，通过引用科学、公正、合理的激励约束机制，充分调动经营层和员工的工作积极性及主观能动性，全面提升了管理效率。 殷实的资本是实现可持续发展的基础。 通过改制，各农商银行资本金规模全面增加，风险化解能力进一步增强。因此，在推出利率市场化与存款保险制的当下，虽然传统的存贷款利差收入日渐收窄，但监管允许的业务品种日趋丰富，利润增长点不断增加，农商银行逐渐摆脱对利差收入的过度依赖，在复杂多变的金融环境中保持可持续发展。 “三农”的市场定位是始终不变的经营方向。 青海农信系统数据显示，无论是改制已久的西宁农商银行还是挂牌开业不到一年的其他农商银行，对“三农”领域的贷款投放力度只增不减，改制丝毫不影响对“服务三农，服务中小微企业，服务地方经济”的市场定位，农商银行仍然秉承传统优势，助力地方“三农”业务发展，始终发挥农村金融主力军的作用。 明确的战略定位是确保长远发展的动力。 西宁、大通农商银行挂牌开业后，结合自身优势和精确的市场定位，制定明确的、可操作性的业务发展战略，并紧跟目标不断发力，业务品种不断丰富，资产结构持续优化，经营指标屡创新高，盈利水平稳步增长，股东权益得到保障。同时，努力向“标杆银行”“精品银行”发展，创造自己的差异化竞争优势，全面提升可持续发展能力。二、农信机构银行化改革的制约点 法人治理有“形”无“神”。 虽然各个农商银行已建立“三会一层”法人治理架构，但治理水平与现代公司治理要求差距较大。一是未能健全相关规章制度，议事规则不够明确、职责边界不够清晰，难以形成各司其职、各负其责、协调运转、有效制衡的公司治理机制。二是董事会的构成不尽合理，与各自的经营规模与资产结构不相匹配。三是董事会的外部成员缺乏金融专业知识，难以对银行经营管理进行科学决策和准确判断。四是个别董监事提出各种原因中途辞职或缺席会议，履职不够充分。五是董事会下设各个专业委员会“形同虚设”，参加董事会如同“走马观花”，未能积极发挥应有的作用。六是经营管理层对农商银行改制认识不足，对改制后的定位模糊，没有明确的发展目标和战略规划。七是未建立董、监事履职评价体系，工作积极性和主观能动性不足。 股权结构尚需优化。 一是自然人股相对分散，员工持股偏低。部分农商银行股权发起人超过了公司法规定的不得超过200人的上限，造成管理、协调上的困难。内部员工持股比例过低，最低占比仅，与20%的上限差距较大，员工凝聚力和内生动力不足，未能充分享受到改革的红利。二是法人股占比过高，最高占比高达，控股权趋向集中，关联或隐性关联难以发现，外部股东控制或操纵的风险较大。 股东素质参差不齐。 部分农商银行的法人股东缺乏可持续发展意识，片面追求高分红、高回报。有的大股东通过股权操纵董事会，干预农商银行的正常经营管理，对经营管理层开展工作造成不利影响。 市场定位不够明晰。 由于受到来自股东方面的经营压力，有些改制后的农商银行过分注重经济效益，热衷于追求收益高、风险高的业务，逐渐减少低收益的“三农”市场，存在“脱农”现象。但国家政策要求农商银行增强社会责任、加大支农力度、创建普惠金融。因此，部分改制后的农商银行在利润最大化与“支农支小”的抉择中存有困惑，导致市场定位不够清晰、服务方向不够明朗。 考核激励机制未有效建立。 完成由农信社到商业银行的华丽转身，与之不相匹配的是依然采取原有的考核激励机制，绩效考核与绩效薪酬挂钩力度不大，加之建立自有考核激励机制的能动性不足，“旱涝保收”“多少一样”“大锅饭”等现象普遍存在，以客户为中心的梯队营销、全员参与营销机制仍然缺失。 资本约束资产的理念尚未树立。 依然存在资本结构单一、分红压力增大、精细化资产负债管理缺失等问题，在有序推进宏观审慎管理工作的同时，对资本充足率等重要指标敏感度不够，未能在监管容许范围内，用足用活资本，要么资本浪费、要么盲目扩张，以现有资本、负债情况反算并合理配置资产的精细化管理相对缺失。三、问题解决措施与后期发展思路 完善组织架构，提升治理水平。 一是建立健全董事会组织架构。董事会下设各个专门委员会，明确职责。各委员会每年应当制定工作计划并定期召开会议，确保有效发挥各专门委员会职能作用，特别是战略委员会要提出明确的发展战略规划，年终对计划完成情况进行说明，并向股东大会报告。二是合理确定董事会人员构成。切实按照各自经营规模和资产结构，确定职工董事、独立董事和外部董事的名额与比例，并且确保符合相关规定。三是全面优化董事会成员配置。选聘具备企业管理能力、认同农商银行发展战略的法人股东加入董事会，聘请金融、法律、会计、农业等领域的专业人才作为独立董事，以提升董事会作为决策机构的决策水平。四是加强法人治理制度建设。不断完善《公司章程》和董、监、高议事规则，强化内部权力制衡。五是实施有效的激励约束机制。董事会薪酬管理委员会要积极发挥主导作用，建立和实施科学、合理和可操作性强的绩效考评制度，全面激发和调动经营层和员工的工作积极性和创造性，最大限度实现股东与经营者和员工的利益趋同。六是强化监事会监督职能。监事会要发挥监督作用，建立履职档案，对高管的履职情况进行长期跟踪监督，按年度进行评价，并作为考评的重要依据。 优化股权结构，强化资本约束。 股权设置是否合理直接影响农商银行法人治理的有效运行。农商银行的股权设置应坚持“总体分散，适度集中”的原则，通过正常的股权流转和增资扩股等途径，对现有股权结构进行优化，重点完善目前农商银行自然人股相对分散、员工持股偏低、法人股占比过高以及战略性股东投资不足等问题。将股权结构保持在相对平衡的状态，避免内部人控制问题，同时防止外部股东的不当操纵。 加强资质审查，严把股东准入。 引进股东时，加强资质审核。在地域分布方面，坚持本地股东为主并适当引进外地企业；在行业分布方面，优先支持涉农企业投资入股，其他行业股东均衡配置；在所有制性质方面，优先支持认同服务“三农”战略、追求长期投资价值的民间资本投资入股。条件成熟时可以尝试引入战略投资者，引入先进的公司治理理念和风险控制机制。 转变经营理念，把握发展机遇。 在经营理念上，农商银行必须坚持服务“三农”、立足本地市场的战略定位，充分利用网点多，服务半径广的优势，在维系和服务好老客户的基础上，加大业务创新力度、丰富金融产品种类，通过精准营销，做深做透本地市场。同时，农商银行必须逐渐摆脱传统经营思想的束缚，以市场化经营理念和现代商业银行管理理念，充分挖掘农商银行自身优势和潜力，研判市场环境和行业趋势，把握未来发展机遇。在经营方式上，强化精细管理，重塑业务流程，降低运营成本，提升经营效益，在追求发展的同时，努力实现农商银行规模、质量、风险、效益的最佳均衡。 做细本地客户，做深做透本地市场。 要坚持立足本地市场，充分利用网点多，服务半径广的优势，在维系和服务好老客户的基础上，通过上下游精准营销方式，充分挖掘和发展新增客户，提高客户覆盖面，以绝对的市场占有率形成自己的竞争优势。同时，对客户进行分类管理，培养品牌客户和战略性客户，充分发挥农商银行独立法人、决策链条短的作用，对客户提供快速、差异化、多样性的金融县域服务，提升客户黏性，提高客户贡献度。 加大业务创新，发展品牌业务。 随着各股份制商业银行入驻青海，有限的社会经济资源不断被分割，市场竞争日趋激烈，金融业务日趋同质化。因此，各农商银行在强化对外服务的基础上，加强产品研发和创新力度，发展具有独特优势的品牌业务，培养自己特定的客户群体，才是提升核心竞争力和可持续发展能力的最佳捷径。 培育企业文化，分担社会责任。 农商银行在追求利润最大化的过程中，应树立“百年企业靠文化”的意识，将文化建设贯穿于经营发展全过程，建设负责任、有良知的企业文化。作为金融企业，以着力发展普惠金融为契机，全力支持国家精准扶贫政策，同时大力推进绿色金融，将企业应尽的社会责任发挥到底。

农村商业银行发展存在的问题有。建立决策、管理、监督相互制衡的法人治理结构和激励、约束相互结合的经营机制，是产权制度改革的关键环节和根本目标，也是我国建立现代企业制度的根本要求。首先，如何处理农商行股东与省联社的关系是摆在县级农商行领导班子面前的一道难题。改制后的农商行，其产权归全体股东所有，股东大会将成为其最高决策机构，董事会必须严格按照股东的意图、决策来经营。如果经营班子在经营任期内没有完成股东大会制定的经营目标或不能体现大多数股东的意愿，股东大会就有权重新选举和聘任董事会成员。

必将更趋激烈。农商行要实现新常态下的健康可持续发展，必须有效实施发展战略的调整和发展节奏的控制，坚持以科技为支撑，以产品创新、流程再造为依托，切实提高精细化管理水平，专业化营销能力，努力实现速度、结构、质量和效益的同步提升。 一、围绕差异化需求，坚持市场定位，在新常态下实现业务发展新跨越 第一，坚持存款立行理念，全力巩固同业领先优势。一是强化措施落实。在突出首季“开门红”工作的同时，重点抓全年组织资金稳存、增存工作。按照新春组织资金动员大会和组织资金推进会的部署和要求，开展形式多样的宣传活动，突出抓好落实工作。同时，结合阶段存款增长情况，有针对性地开展组织资金专项竞赛，推动各项存款月月增、稳步增。二是强化考核引导。结合新形势、新任务、新要求，优化考核方案，重点加大对储蓄存款、低成本资金以及日均存款的考核权重，引导全行重视存款基础工作，避免月底、季末冲存款，杜绝存款“一日游”，严格管控好存款偏离度。三是强化组织推动。为了满足阶段性工作要求，在运用经济指标考核的同时，采取诫勉谈话等措施强化推动。同时，严格执行好总行领导和部门负责人蹲点包干制度，加强对支行的督促和帮扶。 第二，坚持有效信贷投放，满足客户合理信贷需求。一是明确信贷资金投向。始终坚持服务“三农”、服务小微企业、服务社区的市场定位，用好增量，用足规模。将新增贷款的50%用于支持500万元以下小微企业和自然人，并在资金、审查、审批上继续保持“三个优先”，积极引导支行做小、做微，确保完成“两个不低于”目标。二是拓宽信贷投放渠道。大力拓展新的信贷增长点，重点支持现代农业、现代服务业、农村新型经营主体、科技型企业以及产业转型升级等新兴产业；加大对“大学生村官”等创业贷和公务员、教师、医务人员轻松贷以及汽车、住房按揭等个人消费贷的营销和推广力度。同时，结合市场需求，积极开展票据贴现业务，多渠道投放信贷资金。三是加强信贷服务创新。在风险可控的前提下，严格把关，审慎推进“续贷”业务；对已实施“续贷”的小微企业，进行名单制管理，加强资金监测，加大跟踪和检查，防范风险。同时，加强与政府的协调沟通，用好政府还贷周转金，着力缓解小微企业还款难。 第三，坚持调整信贷结构，确保信贷资金投向实体。一是加大增户扩面力度。牢固树立主动营销理念，做到重心下沉，把营销重点放在面向“三农”，业务拓展瞄向农户、个体工商户和小微企业。组织客户经理分片区、分行业、分乡村，走村串户营销客户，确保全年贷款户数显著增加。二是控制大额贷款增长。明确支行不准营销单户、关联客户超3000万元以上或存量客户新增授信后总额超3000万元的贷款客户；严格控制1000万元至3000万元客户贷款的增长速度，防止贷款向大户、行业集中。三是制定压降退出计划。摸清集团客户、关联客户的关联关系及真实经营情况，按照“稳步退出、风险缓释”的原则，制定大额贷款、限制淘汰类贷款压降和退出计划，并列出具体明细、落实责任人进行挂图作战。 二、围绕基础性工作，巩固传统市场，在新常态下实现渠道建设新突破 第一，全力做好社保卡的发放。一是积极主动对接。加强与社保、医保、财政等政府部门的沟通和协调，对接好社保卡发放的时间和要求，确保社保卡服务跟踪到位，避免因服务不到位而形成负面舆论。二是激活签约同步。以社保卡为纽带，开展好各项代收代付业务。借助社保卡发放的有利时机，在做好社保卡激活的同时，与客户一一签订水费、电费、烟草款、有线电视费等代缴业务协议，做实基础性工作。三是宣传推广到位。借助现有宣传平台，加大对农商行主导全市社保卡发放权的宣传力度，扩大老百姓的知晓面，提升品牌形象。同时，重点加大对社保卡功能的宣传，让老百姓知道在农商行办理社保卡，能享受到医保、社保、各类代缴业务等一站式便捷服务。 第二，重点推进“阳光信贷”工程。深入推进“阳光信贷”进社区、进小微企业工作，抢占社区小额贷款和小微企业贷款市场份额。对50万元以下抵押贷款全部以“阳光信贷”方式进行授信，通过“易贷通”进行发放，确保年末50万元以下抵押贷款“阳光信贷”授信率和“易贷通”用信率达100%。 第三，不断延伸金融服务触角。一是加快电子银行业务发展。适应大数据时代的要求，投入更多精力推进网上银行、手机银行、微信银行等金融业务；丰富“手机银行”功能，拓展“网上支付”渠道，重视客户体验，实现产品功能的多元化、服务手段的多样化、服务范围的广泛化以及服务效果的优良化。二是确保村村通业务稳健发展。不断丰富村村通服务功能，建立健全村村通特约商户考核与退出机制，对交易量较少或业务受理意愿不强的商户及时进行调整。同时，借助24小时自助银行、金融综合服务站建设，着力打造老百姓家门口的“便民银行”和“金融便利店”。三是加快金融产品服务创新。加强对“定活通”、“益农存”、“对公定活一本通”、柜面跨行转账等系列新产品培训和推广，拓宽保管箱以及代理住房公积金等现有中间业务的营销渠道。认真分析客户需求，有针对性的开发新的中间业务产品，努力延伸服务范围，不断丰富中间业务品种。 三、围绕控风险重点，坚持底线思维，在新常态下实现经营管理新局面 第一，突出夯实基础，严格把控信贷准入。一是加强信贷精细化管理。及时修订各项规章制度，完善操作流程，建立风险预警机制，增强风险防范能力。同时，强化统一授信管理，严控跨区域发放贷款，严禁接盘他行退出类客户。二是真实掌握企业情况。摸清企业生产经营情况，准确掌握企业的关联关系、担保和被担保以及真实负债情况；通过向工商、税务、财务人员了解企业的现金流、销售情况；通过向企业外围上下游客户了解企业的民间融资等情况，对不符要求的企业禁止准入，并逐笔制定压降计划。三是扎实做好贷款“三查”工作。结合移动信贷系统的上线，重点在提高“三查”质量上下功夫，推进表单制贷前调查，真正做到贷前调查尽职、贷中审查严格、贷后管理不流于形式，确保真实反应客户前中后各时期风险情况。四是加强重点领域风险管控。摸清产能过剩行业的风险底数，建立名单制管理。重点关注多头授信，对多头授信企业按照“控三禁四”的要求进行严格把关。重点加强对担保圈贷款的风险防范，督促对外担保较多的企业尽快撤销担保；对涉及高风险类担保的企业，督促企业变更担保或增加有效抵押物，确保第二还款来源充足。 第二，大力控新降旧，加强不良贷款处置。一是强化目标管理。从总行到支行都要对不良贷款清收“有本帐”，对清收目标进行分解落实，制定相应的清收和考核办法，确保全年不良贷款控制目标的实现。二是强化瑕疵贷款管控。督促支行、客户经理加强对当月贷款的管理，对当月新增的逾期或欠息贷款，将进一步加大对支行行长和客户经理的考核力度。同时，对全行不良贷款和瑕疵贷款做到按日监测、按周汇报、按月通报，对新增占比较高的单位进行提示和约见谈话，对不良贷款增长较快和完成清降目标较差的单位强化绩效考核和问责。三是强化不良处置。加强上下联动，综合运用沟通协调、法律诉讼、责任清收、以资抵债、资产转让以及风险缓释等方式，提高不良贷款清收成效。四是强化考核问责。对新发生不良贷款的各个环节违规和不尽职的责任人加大处理力度，强化制度执行威慑力，遏制不良贷款的反弹势头。 第三，完善机制建设，充实优化信贷队伍。一是完善考核机制。尽快上线绩效考核系统，尽可能让客户经理随时掌握每笔业务、每日工作所能获得的报酬。二是完善淘汰机制。进一步加强动态管理，对能力弱、业绩差、责任心不强的客户经理及时予以调整。三是完善选拔机制。重点加强对近年来新入行表现优异、业绩突出、责任心强大学生的培养，逐步建立起客户经理选拔机制，不断充实信贷力量，选拔优秀大学生员工充实到客户经理队伍，进一步增强信贷队伍的活力。四是完善培训机制。建立常态化、专业化、系统化的培训机制，切实提高客户经理业务素质和风险管理水平。 四、围绕促发展要求，深化改革创新，在新常态下实现商务转型新发展 第一，扎实推进商务转型稳步开展。一是部门优化。按照经营架构扁平化、业务经营专业化、运营管理集中化的要求，建立起前、中、后台职责清晰、运行流畅、专业化、集中化的组织架构。对部门设置进行资源整合，适时设立资产管理部和资金业务部。二是流程再造。按照防控风险的要求，将小贷中心职能合并到授信管理部，由授信管理部负责全行贷款的授信工作。同时，尽快梳理产品作业标准，力争新的作业标准出台。三是权限下放。以市场需求为导向，尝试下放小额贷款授信权限，同时对支行进行差别化授权，进一步提高办贷效率，增强市场反应能力，掌控好小额贷款发放的话语权。 第二，着力推进金融服务能力提升。一是强化科技支撑作用。在推广和使用3G移动终端、移动信贷系统、客户关系系统、管理会计系统的同时，进一步加大科技创新力度，提高自身研发水平。上线绩效考核系统、风险预警系统、银医通项目、积分管理系统、金保工程二期系统以及其他代缴业务系统，进一步增强风险防范和市场竞争能力。二是统筹金融服务布局。积极应对同业市场竞争，对布局不合理的网点进行迁址调整。加快推进24小时离行式自助银行的布点，切实满足更多百姓的金融需求。三是加快服务理念转变。强化服务标准化管理，统一对外服务形象，真正做到着装统一、柜面摆设统一、营业厅布置统一，着力打造农商行专业化、标准化服务品牌形象。 第三，加快推进财务的精细化管理。一是建立价格体系。建立公平合理的内部资金市场价格体系，以管理会计系统为工具，实行资金统一管理，为基层单位有偿使用资金、核算资金成本和收益提供科学精确的计量平台。二是建立核算体系。建立资金转移定价机制、成本分摊机制、盈利分析机制和公允、透明的核算体系，从产品、机构、员工等多个维度，对利润进行精细化核算，切实做好成本预算、成本控制、效益评价等成本管理，充分放大财务管理效应。三是建立定价体系。建立基于管理会计系统和客户关系管理系统基础上的贷款业务和中间业务的定价体系，准确计算资金、管理、风险、资本等成本，结合客户关系、客户综合回报，拿出既合理又具有市场竞争力的贷款价格。四是建立考核体系。建立以管理会计系统计算的模拟利润为核心的绩效考核体系，推进精细管理，集约经营。