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1、面试官遗漏重要的信息面试官把过多的精力和时间花在影响工作是否成功关键因素的个别因素，他（她）们往往只考察到应聘者有限的几个方面，而难以获得关于应聘者的完整信息。2、面试官忽略了应聘者的工作能动性和组织适应性面试官容易把注意力放在应聘者的工作能力上，而因此忽视了面试官的工作能动性和组织适应性。须知：工作能力和工作能动性不同。前者执应聘者是否具有但当工作的客观能力，后者反映了应聘者的一种主观愿望：愿不愿以为企业服务。如果忽视这一点，可能会出现应聘者被录用后的低劣绩效表现，以及较高的流失率。3、面试官问了非法的、与工作无关的问题如果面试官问了非法的、与工作无关的问题，可能会把自己卷入令人生厌的法律纠纷中，或是给应聘者留下非常不好的印象。4、面试官的问题重复尽管有时面试官之间需要问应聘者一些重复的问题，但是，大量重复的问题就是在浪费面试宝贵的时间，不但容易使应聘者生厌，而且不能考察应聘者的全面素质。5、面试官不能系统性地组织面试如果面试官不能系统性地组织面试，那么，他（她）可能会针对不同的应聘者采用不同的方法，有些应聘者因而处于不利局面。相反，一个系统的招聘方法将会很快地把不适合要求的应聘者据之门外，而且花费甚微。6、应聘者对招聘方法过程不满面试官有时候会在面试中夸夸其谈、啰哩啰嗦、粗鲁或思维无序。在这种情况下，有些应聘者会拒绝面试，甚至拒绝录用，转而它投。糟糕的是，企业的声誉也因此受到损害。7、面试官头脑中存有偏见或先入为主有些面试官习惯于先入为主地看待应聘者，但是他（她）们却意识不到这种偏见给招聘本身带来的恶果。8、面试官不作记录或很少作记录有的面试官不做或很少作记录，他（她）们依赖自己的记忆。这样做的结果往往是他（她）们对面试过程中的第一个人和最后一个人记得较清，而其它的应聘者记忆就不清楚了。9、面试官错误地理解应聘者的回答面试官在面试结束后总要从收集到的结果中分析应聘者的回答，以便进一步做出判断。有的面试官可能总在扮演“业余心理学家”的角色，但是他（她）们往往错误地从结果中判断应聘者的个性和能力。10、面试官做出草率的判断有的面试官会通过一次会面时的握手或随后的几个问题就做出录用决策，但是研究表明：如果他（她）们能够继续有计划地收集应聘者的情况，做出的决策无疑会更好。11、只依赖面试做出录用面试如果用的好，的确非常有用。但是，不可以单纯依赖面试，而应该综合其它的方法，如笔试、情景模拟以及向证明人查询等。12、面试官让应聘者的某项特点左右面试官有时会陷入一种被称作“光轮效应”的现象中，即面试官被应聘者的某项强项或弱项左右，做出甄选判断。
1、与录用无关的人应退场2、给大家一个令人信服的解释3、使用全面衡量的方法4、尽量减少做出录用决策的人员5、不能求全责备
要仓促决定，同时应该进行对比，而且要有正确的决策，应该制定合理的招聘要求，不要太过于随意决定，要观察好每个员工的特点。
总是非常看重高学历，总是歧视女性，总是将职称看作一切，仅仅通过现在的成就来评判一个人，只放眼于当下。
一、多重淘汰式在多重淘汰式中，每种测试方法都是淘汰性的，应聘者须在每种测试中都达到一定水平为合格。该方法是将多种考核与测验项目依次实施，每次淘汰若干低分者。对考核项目全部通过者，再按最后面试或测验的实得分数排名，择优录用。二、补偿式补偿式中，不同测试的成绩可互为补充，最后根据应聘者在所有测试中的总成绩作出录用决策。如分别对应聘者进行笔试与面试选择，再按照规定的笔试与面试的权重比例，综合算出应聘者的总成绩，决定录用人选。三、结合式此方式中，有些是淘汰性，有些互为补偿性，应聘者只有过了淘汰性测试才可参加其他项目面试，某些项目测试成绩
要仓促决定，同时应该进行对比，而且要有正确的决策，应该制定合理的招聘要求，不要太过于随意决定，要观察好每个员工的特点。
招聘误区就是不进行初步的筛查，面试通知不慎重，面试时间安排不当，招聘人选不当，为了完成工作任务盲目的招聘人才。
要仓促决定，同时应该进行对比，而且要有正确的决策，应该制定合理的招聘要求，不要太过于随意决定，要观察好每个员工的特点。
拿着你的文凭去见面，嘴上要会说点，呵呵。
如果是用人单位的话，对于这个问题首先要确定职位空缺，招聘的方式（外部聘用还是内部提升），然后就是确定招聘者的基本要求，然后就是发布招聘信息，最后就是面试。 面试的时候一般都会问很多问题，有可能自己认为和这工作毫不相干的问题，但是面试的人也很有可能会问道，因为他要从侧面去了解你这个人，然后会填写应聘登记表。 如果面试通过了一般有的企业还会有一轮复试，复试的时候一般就需要拿出一些对于企业来说有价值的东西了，至于说是什么东西吗，这个行业性质不一样，所以要求也不一样了。
人才录用决策的程序 (一)补充完善人才录用的标准 企业人才的录用标准是进行人才录用的基本依据。 甄选阶段的申请表审核与录用进行决策分析的过程基本一致，他们的区别是：*，后者比前者更复杂、精细;第二，前者的基本目的是淘汰不胜任者，后者的根本目标是找出可能存在的胜任者。 (二)整理甄选流程获得的数据 在审视并深入理解了录用标准后，需要认真对人才甄选获取的测评数据和结果进行综合分析和处理。 1、综合加权法 是一种*简单的决策分析方法，即先对候选人各项胜任特征的综合得分进行加权，取得总分值后，再将其与录用标准要求的总分值进行对比分析，*后根据结果做出录用决策。 2、立即排除法 是在分别计算出各项胜任特征的综合分值后使用，如表2-10。企业在采用该方法进行录用决策分析时，应全面掌握所有候选人实际测量总分值的得分情况，根据录用策略的要求，做出具体的规定。比如：规定8项胜任特征中有3项达不到录用标准分值的，视为不合格;如果有2项达不到要求，但分差没有超过该项指标总分10%的，可视为合格;如有1项达不到要求，但分差没有超过该项指标总分15%的，可视为合格。 限于企业主客观情况的多样性和复杂性，实施这种录用决策方式时，录用决策者之间往往不得不对人才录用标准或质量要求作出必要的妥协。 3、能位匹配法 也称能位匹配技术。“能”即人才及其本身的能力素质，“位”即工作岗位。能位匹配不仅可以从非量化的角度对“人才”与“岗位”进行匹配，也可以从量化的角度对“人才”与“岗位”进行匹配。