发布时间：
人才录用决策的程序 (一)补充完善人才录用的标准 企业人才的录用标准是进行人才录用的基本依据。 甄选阶段的申请表审核与录用进行决策分析的过程基本一致，他们的区别是：*，后者比前者更复杂、精细;第二，前者的基本目的是淘汰不胜任者，后者的根本目标是找出可能存在的胜任者。 (二)整理甄选流程获得的数据 在审视并深入理解了录用标准后，需要认真对人才甄选获取的测评数据和结果进行综合分析和处理。 1、综合加权法 是一种*简单的决策分析方法，即先对候选人各项胜任特征的综合得分进行加权，取得总分值后，再将其与录用标准要求的总分值进行对比分析，*后根据结果做出录用决策。 2、立即排除法 是在分别计算出各项胜任特征的综合分值后使用，如表2-10。企业在采用该方法进行录用决策分析时，应全面掌握所有候选人实际测量总分值的得分情况，根据录用策略的要求，做出具体的规定。比如：规定8项胜任特征中有3项达不到录用标准分值的，视为不合格;如果有2项达不到要求，但分差没有超过该项指标总分10%的，可视为合格;如有1项达不到要求，但分差没有超过该项指标总分15%的，可视为合格。 限于企业主客观情况的多样性和复杂性，实施这种录用决策方式时，录用决策者之间往往不得不对人才录用标准或质量要求作出必要的妥协。 3、能位匹配法 也称能位匹配技术。“能”即人才及其本身的能力素质，“位”即工作岗位。能位匹配不仅可以从非量化的角度对“人才”与“岗位”进行匹配，也可以从量化的角度对“人才”与“岗位”进行匹配。
人才录用决策的程序 (一)补充完善人才录用的标准 企业人才的录用标准是进行人才录用的基本依据。 甄选阶段的申请表审核与录用进行决策分析的过程基本一致，他们的区别是：*，后者比前者更复杂、精细;第二，前者的基本目的是淘汰不胜任者，后者的根本目标是找出可能存在的胜任者。 (二)整理甄选流程获得的数据 在审视并深入理解了录用标准后，需要认真对人才甄选获取的测评数据和结果进行综合分析和处理。 1、综合加权法 是一种*简单的决策分析方法，即先对候选人各项胜任特征的综合得分进行加权，取得总分值后，再将其与录用标准要求的总分值进行对比分析，*后根据结果做出录用决策。 2、立即排除法 是在分别计算出各项胜任特征的综合分值后使用，如表2-10。企业在采用该方法进行录用决策分析时，应全面掌握所有候选人实际测量总分值的得分情况，根据录用策略的要求，做出具体的规定。比如：规定8项胜任特征中有3项达不到录用标准分值的，视为不合格;如果有2项达不到要求，但分差没有超过该项指标总分10%的，可视为合格;如有1项达不到要求，但分差没有超过该项指标总分15%的，可视为合格。 限于企业主客观情况的多样性和复杂性，实施这种录用决策方式时，录用决策者之间往往不得不对人才录用标准或质量要求作出必要的妥协。 3、能位匹配法 也称能位匹配技术。“能”即人才及其本身的能力素质，“位”即工作岗位。能位匹配不仅可以从非量化的角度对“人才”与“岗位”进行匹配，也可以从量化的角度对“人才”与“岗位”进行匹配。
【答案】D【答案解析】人员录用的策略主要包括:①多重淘汰式；②补偿式；③结合式。其中，多重淘汰式中每种测试方法都是淘汰性的，应聘者必须在每种测试中达到一定水平，方能合格。
公共决策程序一般划分为公共问题的界定、决策目标的确立、决策方案的设计、决策效果的预测和决策方案的抉择等五个步骤。 公共问题的界定 公共问题的分析、界定是决策的起点。公共问题就是指那些已经影响到人们正常生活的社会问题。由于实际状态与社会期望、理想之间存在差距，导致产生了各种各样的社会问题。当决策者觉察到某一社会问题已引起社会广泛的注意和议论，这个社会问题本身也确实有解决的必要，并且也属于职权范围之内的事务时，决策者就会把它列入议事日程，作为公共问题进行研究处理。 决策目标的确立 决策目标就是决策者通过采取某项行动方案所要达到的期望效果。合理的决策目标应满足的条件有：①目标必须具体明确，有的放矢。②目标必须切实可行。决策目标必须立足现实，量力而行，超越现实生产力水平的目标是脱离实际的，不可取的。③目标必须系统化。这是由公共问题的复杂性、多层性决定的，要求决策目标也要形成多层级性与之匹配。④决策目标必须灵活可调，目标是针对未来的，目标的实现有个过程，而且问题的发展又具有不确定性，一成不变的情景几乎是不存在的。 决策方案的设计 方案设计就是针对公共问题，依据决策目标，设计实现目标的各种可能性方案的过程。这一过程被形象地称为“大胆假设，小心求证”的过程，也就是首先大胆设想，提出各种方案设计轮廓，然后对方案轮廓进行严格细致的具体化加工。 决策效果的预测 决策是面向未来的，其实施过程是不可逆转的，所产生的效果既可能符合人们的主观愿望，也可能背离愿望。这就要求决策系统必须搞好预测，对未来的决策环境情景及对象的变化要有所把握。通过预测，帮助决策者认识和控制未来的不确定性，把对未来变化的无知减少到最低限度。 决策方案的选择 方案选择就是对设计出来的各种备选方案进行评价、比较、权衡利弊，从中选出比较满意的方案。决策方案的选择有个标准问题，一般认为必须符合下列条件：决策方案要有利于决策目标的实现，体现出尽可能大的效益，实现决策目标所承担的风险尽可能小，方案要有可行性，方案实施后的副作用(即负面效果)尽可能少。选择决策方案是决策者的主要职责，为使方案合乎条件，决策者必须组织专家、学者进行可行性分析研究。
管理学中的决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。抉择的最优原则在现实生活中是不现实的，需要调查所有的信息，并且了解这些信息的价值，再制定出抉择的执行方案，并对决策的结果及时的预测。
一、多重淘汰式在多重淘汰式中，每种测试方法都是淘汰性的，应聘者须在每种测试中都达到一定水平为合格。该方法是将多种考核与测验项目依次实施，每次淘汰若干低分者。对考核项目全部通过者，再按最后面试或测验的实得分数排名，择优录用。二、补偿式补偿式中，不同测试的成绩可互为补充，最后根据应聘者在所有测试中的总成绩作出录用决策。如分别对应聘者进行笔试与面试选择，再按照规定的笔试与面试的权重比例，综合算出应聘者的总成绩，决定录用人选。三、结合式此方式中，有些是淘汰性，有些互为补偿性，应聘者只有过了淘汰性测试才可参加其他项目面试，某些项目测试成绩
一、多重淘汰式多重淘汰式中每种测试方法都是淘汰性的，应聘者必须在每种测试中都达到一定水平，方能合格。该方法是将多种考核与测验项目依次实施，每次淘汰若干低分者。全部通过考核项目者，再按最后面试或测验的实得势数，排出名次，择优确定录用名单。二、补偿式补偿式中不同测试的成绩可以互为补充，最后根据应聘者在所有测试中的总成绩作出录用决策。如分别对应聘者进行笔试与面试选择，再按照规定的笔试与面试的权重比例，综合算出应聘者的总成绩，决定录用人选。值得注意的是，由于权重比例不一样，录用人选也会有差别。假设在甲、乙两人中录用一人，两人的基本情况与考核得分，如表2—1所示。到底录用谁，关键要看不同项目的权重系数。 如果各考核因素的权重均相同，则甲综合得分为6，乙为5．9，甲为优；如果突出技术能力与政治思想水平，则甲综合得分为4．75，乙为4．51，甲为优；如果突出学历与组织领导能力，则甲综合得分为4．55，乙为4．61，乙为优。三、结合式结合式中，有些测试是淘汰性的，有些是可以互为补偿的，应聘者通过淘汰性的测试后，才能参加其他测试。【注意事项】在作出最终录用决策时，应当注意以下几个问题：1．尽量使用全面衡量的方法。企业要录用的人员必然是能够满足单位。 需要，符合应聘岗位素质要求的人才。因此，必须根据单位和岗位的实际需要，针对不同的能力素质要求给予不同的权重，然后录用那些得分最高的应聘者。2．减少作出录用决策的人员。在决定录用人选时，必须坚持少而精的原则，选择那些直接负责考察应聘者工作表现的人，以及那些会与应聘者共事的人进行决策。如果参与的人太多，会增加录用决策的困难，造成争论不休或浪费时间和精力。3．不能求全责备。人没有十全十美的j在录用决策时也不要吹毛求疵，挑小毛病，总是不满意。我们必须分辨主要问题以及主要方面，分辨哪些能力对于完成这项工作是不可缺少的，这样才能录用到合适的人选。
人才录用决策的程序 (一)补充完善人才录用的标准 企业人才的录用标准是进行人才录用的基本依据。 甄选阶段的申请表审核与录用进行决策分析的过程基本一致，他们的区别是：*，后者比前者更复杂、精细;第二，前者的基本目的是淘汰不胜任者，后者的根本目标是找出可能存在的胜任者。 (二)整理甄选流程获得的数据 在审视并深入理解了录用标准后，需要认真对人才甄选获取的测评数据和结果进行综合分析和处理。 1、综合加权法 是一种*简单的决策分析方法，即先对候选人各项胜任特征的综合得分进行加权，取得总分值后，再将其与录用标准要求的总分值进行对比分析，*后根据结果做出录用决策。 2、立即排除法 是在分别计算出各项胜任特征的综合分值后使用，如表2-10。企业在采用该方法进行录用决策分析时，应全面掌握所有候选人实际测量总分值的得分情况，根据录用策略的要求，做出具体的规定。比如：规定8项胜任特征中有3项达不到录用标准分值的，视为不合格;如果有2项达不到要求，但分差没有超过该项指标总分10%的，可视为合格;如有1项达不到要求，但分差没有超过该项指标总分15%的，可视为合格。 限于企业主客观情况的多样性和复杂性，实施这种录用决策方式时，录用决策者之间往往不得不对人才录用标准或质量要求作出必要的妥协。 3、能位匹配法 也称能位匹配技术。“能”即人才及其本身的能力素质，“位”即工作岗位。能位匹配不仅可以从非量化的角度对“人才”与“岗位”进行匹配，也可以从量化的角度对“人才”与“岗位”进行匹配。