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在录用决策过程中，对未被录用者该如何处理？不用处理呀，没录上就是没录上的
影响录用决策的要素主要包括录用所涉及到的内容是否能够更好的规范化，以及能否针对性的实施有效的措施策略，来进行有效决策。
影响到招聘的因素主要有以下几点：1、工资多少，工资高的招聘就想对容易一些，工资低的工作岗位招聘就不太容易；2、福利待遇，这一点也非常明显，比如福利待遇好，招聘就会更容易；3、工作内容方面，这个因素会影响到招聘的范围大小；4、专业要求，这一因素会限制很多人进步岗位招聘；5、年龄和性别因素，比如有的招聘岗位只适合男性，这就会影响到招聘工作；6、地域因素，很多工作都会招聘当地人，或者当地人优先的政策，这也是影响招聘的因素之一。7、公司品牌因素等都会影响到招聘工作等。
以我自己的看法来看这家公司在选拔和招聘方面的确存在一定的问题1、选拔的内部人员没有进行公司专业的管理再培训，从而使那些从基层上来的管理人员在新的岗位上根本不知道自己要做什么、该做什么和怎样做等一系列的公司经营方面的管理问题。2、从外部招聘的毕业生为什么要走，这就是个问题。是待遇问题还是环境问题，还是企业内部形成的传统管理模式不能适应这些毕业生，从而使他们觉得不能实现他们的人生目标等等问题。我的建议：1、如果从内部选拔，就要对他们进行专业的管理再培训， 让他们适应新的工作岗位，并根据自己在基层掌握的技术为公司更高的经营奋斗目标做出他们的贡献。2、如果是从外边招聘，那就从公司自身找原因 并制定相应的吸引人才的管理措施和制度，让他们在实现自身价值的同时促进公司向更高更好的目标发展，从而使公司业绩更上一层楼。 不知有没有用 闲谈 见笑
像我现在所在的销售部门，基本上两个月要招聘一次人员！我想影响因素有企业工作环境、福利待遇水平、工作强度还有员工本身的素质也有关！
用人单位在招聘人员的时候，都有一个试用期的环节，因为无论来应聘的人员说得多么天花乱坠，其简历是否有虚假成分，都不能百分之百地肯定，都必须让事实来说话，所以对所有的应聘者来说，首先要进入一个试用期的阶段，以判断他是不是能顺利进入工作岗位，是不是能胜任相应职位上的工作。在使用期应该如何有效地利用这个人才资源呢？这就作为一个大家共同关注的话题，试用期过后要不要录用此人，也需要制定一个合理的录用决策，录用决策就是确定录用要有一定的标准。这样一来，才能保证试用期人才的有效利用和录用决策的英明与正确，才能为用人单位招募到真正的人才，实现资源地合理化配置，才能确保人事决策的正确性。实现双赢。【案例解析】小丁是一个刚毕业的大学生，找到了一份在一个文化工作室做编辑的工作。招聘人员对小丁进行了简单的面试之后，就让小丁上班了，想在工作中对小丁做进一步的了解，根据小丁在工作中的表现来判断小丁是否符合工作室的工作。负责人告诉小丁，为了加深双方的了解，工作室对所有新员工的规定是试用期一个月，在这一个月当中，双方都有终止合同的权利。于是小丁进入了试用期，这时公司的人事主管有点犯愁了，因为他想制定一个合理有效的方针与决策，让小丁在这短短的一个月试用期内发挥出优秀的水平，以此来证明自己的眼光是没有错的，另一方面，让公司的其他人员看到小丁的能力和水平，给大家造成工作的紧迫感。起初，这位管理人员告诉小丁，尽量不要有什么压力，按照公司的规定去做，尽量发挥自己在这方面的优势，出现问题的时候是正常的，没有问题才是可怕的，要尽量把问题都暴露出来，然后虚心求教，通过不断地学习与改进，逐渐地找到工作上的秘诀，多多的积累一些知识与经验，至于工作的量上可以相对的很宽松，主要是看看工作上的能力和水平怎么样，这样的一席话，让小丁听过之后，本来沉重的心情一下子轻松了很多。于是小丁就开始了一天又一天的工作，每天尽量保持愉快的心情，尽量让自己把工作当作一种快乐，工作上取得了一些进步，每天也没有什么压力，这样过了好多天，管理人员又把他叫去谈话了，向他表明了在工作上的良好表现，与此同时很委婉的地指出了小丁在工作上的不足之处，促使小丁在工作上更优秀了。过了一段时间后，管理人员发现小丁的工作几乎没有什么进步，有一种无所谓的状态，管理员看到这一点，如果是这样的话，对公司的资源也是一种浪费，如果这样一直下，不管小丁适合不适合这份工作，首先在试用期内就没有很好的利用。于是管理人员就告诉小丁要每天制定一个适当的工作计划，要每天有所进步，这样才能在工作中取得长足的发展，为了让试用期的资源得到合理有效地利用，管理人员就为小丁制作了一个每日工作记录表，让他在每天下班的时候把当天的工作量，准确的记录到每日的工作记录表中，这样一来，就对小丁有了一个量化的考核标准，而且这样的考核标准显得十分合理，又不失公平，而且也十分人性化，在工作当中对于小丁也会产生一定的工作紧迫感，管理人员也很轻松地知道和了解了小丁的基本情况。这样一来，小丁就在一定的压力下，把注意力都放到了工作上，工作效率也有了一定的提高。管理人员决定一个月后的录用决策就是把这一个月的工作质量与效率结合起来，再结合平时的工作表现，对某个技巧方面的能力再进行一个测试，比如打字技巧等。●从这个案例中，我们很容易地发现，作为管理人员，在试用期能否让资源得到有效地利用以及确定什么样的录用决策是十分重要的工作内容，如果不注重这一点的话，就有可能会为企业选错人才，令企业无辜地蒙受损失，也会让新招募的员工的才能没有充分发挥的空间。这样的方针与决策，是需要管理人员花几分心思，才能制定出来的，这直接关系到公司的利益和自己的领导力的优劣的问题，要想作为一个优秀的管理人员，就要根据公司的具体情况，结合具体的岗位工作情况，多动动脑筋，多想想办法，让试用期的有效利用与录用决策落到实处，符合公司的发展与个人的特点，尽量让一切存在的问题消失于无形。这是作为试用期的时候，我们的管理人员应该要考虑和必须考虑的问题，这是解决以后工作中的隐患的一个重要的方法，将一切问题解决于无形中，能进行适当的未雨绸缪也是考察管理人员能力的一项措施。所以，在试用期间，就应该制定一定的相关的措施，让资源得到合理有效地利用，以便决定适当的录用决策。这样做是为企业的发展考虑，也是对管理人员自己的工作负责的表现。【专家点拨】→试用期是用人单位和劳动者双方相互了解的一个阶段，通过试用期，用人单位可以确定劳动者是否符合自己的招聘条件，也可以让求职者看看单位是不是满足自己的意愿和求职条件。→在试用期，对劳动者进行适当或者进一步的了解，可以从一定程度上减轻“跳槽”、“换工作”频繁、“炒鱿鱼”、“空降兵”等现象，为企业找到稳定的力量，促进企业长足稳步地发展。→由于在面试短短的几分钟甚至几十分钟的接触中，双方都不可能把对方的情况完全地了解与掌握，所以需要确定一个试用期来促使相互之间的了解。→试用期需要浪费公司一定的财力与物力，所以，在试用期期间，应该努力的让员工适应工作环境，努力的投入到工作当中去，安排到合适的岗位中去，培养其缺失的能力。→经过试用期地有效利用，以达到了解员工各方面的能力的目的，员工也对与企业有了更深一步的了解，更能满足用人单位与劳动者都有自主选择的双向选择的权利与意愿。
像我现在所在的销售部门，基本上两个月要招聘一次人员！我想影响因素有企业工作环境、福利待遇水平、工作强度还有员工本身的素质也有关！
内部招聘一般都是老员工，比较了解这个员工的优缺点，对外招聘就不一样了
内部招聘的优点： 第一：能够对组织员工产生较强的激励作用。对获得晋升的员工来说，由于自己的能力和表现得到企业认可，会产生强大的工作动力，其绩效和对企业的忠诚度便随之提高。对其他员工而言，由于组织为员工提供晋升机会，从而感到晋升有望，工作就会更加努力，增加对组织的忠诚和归属感。这样，内部招聘就把员工的成长与组织的成长联为一体，形成积极进取追求成功的气氛，达成美好的远景。 第二：与外部招聘相比，内部招聘的有效性更强，可信度更高。由于企业管理人员对该员工的业绩评价、性格特征、工作动机以及发展潜力等方面都有比较客观，准确的认识，信息相对外部人员来说是对称的充分的，在一定程度上减少了“逆向选择”甚至是“道德风险”等方面的问题，从而减少用人方面得的失误，提高人事决策的成功率。 第三：与外部招聘相比，内部员工适应性更强。从运作模式看，现有的员工更了解本组织的运作模式，与从外部引进的新员工相比，他们能更好地适应新工作。从企业文化角度来分，内部员工已经认同并融入企业文化，与企业形成事业和命运的共同体，更加认同企业的价值观和规范，有更高的企业责任心核对企业的忠诚度，进入新的岗位适应性更强。 第四：费用率低。“本部制造”可以节约高昂费用，如广告费、招聘人员和应聘人员的差旅费等，同时还可以省去一些不必要的培训，减少了间接损失。另外，一般地说，本部候选人已经认可企业现有的薪酬体系，其工资待遇要求会更符合企业的现状。 内部招聘的缺点 第一：可能造成内部矛盾。“本部制造”需要竞争，而竞争的结果是失败者占多数。竞争失败的员工可能会心灰意冷，士气低下，不利于组织的内部团结。内部招聘还可能导致部门之间“挖人才”现象，不利于部门之间的协作。此外，如果招聘中按资历而非能力进行选择，将会诱发员工养成“不求有功，但求无过”的心理，使优秀人才流失或被埋没，削弱企业的竞争力。 第二：容易造成“近亲繁殖”同一组织内的员工有相同的文化背景，可能产生“团队思维”现象，抑制了个体创新。尤其是当组织内重要职位由基层员工提拔，进而僵化思维意识，不利于组织的长期发展，如通用电气20世纪90年代所面临的困境被认为与其长期实施“内部招聘”策略有关。 第三：失去选取外部优秀人才的机会。一般情况下，外部优秀人才是比较多的，一味寻求内部招聘，降低了外部“新鲜血液”进入本组织的机会，表面上看是节约了成本，实际上是对机会成本的巨大浪费。 第四：除非有很好的发展/培训计划，内部晋升者不会在短期内达到对他们预期的要求，内部发展计划的成本比雇佣外部直接适合需要的人才要高。且多个被提升员工由于“彼得原理”可能还不是很好地适应工作，影响到组织整体的运作效率和绩效。 外部招聘的优点 第一：有利于树立形象。“外部招聘”是一种有效的对外交流方式，“外部招聘”会起到广告的作用，在招聘的过程中，企业在其员工、客户和其他外界人士中宣传了自己，从而形成良好的口碑。 第二：外部招聘能够带来新理念、新技术。从“外部引进”的员工对现有组织文化有一种崭新的，大胆的视野，而少有主观的偏见。典型的内部员工已基本适应组织文化，与外部人员相比，他们既看不出组织有待改进之处，也无进行改革和自我提高意识和冲动，整个组织缺乏竞争意识和氛围。另外，通过从外部引进优秀的技术和管理专家，能够给组织现有员工带来一种无形的压力，使其产生危机意识，激发其斗志和潜能，从而产生“鲶鱼效应”。 第三：更广的选择余地，有利于招到优秀人才。“外部招聘”的人才来源广泛，选择余地充分，具备各类条件和不同年龄层次的求职人员有利于满足企业选择合适人选的需要。能引进许多杰出人才，特别是某些稀缺的复合型人才，在一定程度上，既能够节约企业内部培养和业务培训费用支出，又能够给企业带来急需的知识和技能。 第四：可以缓解内部竞争者间的紧张关系。由于空缺职位有限，企业内可能有几个候选人，他们之间的不良竞争可能导致勾心斗角、相互拆台等问题发生。一旦某一员工被提升，其他候选人可能会出现不满情绪，消极懈怠，不服管理。外部招聘可以使内部竞争者得到某种心理平衡，避免了组织成员间的不团结。 外部招聘的缺点 第一：筛选时间长，难度大。要招聘到优秀的合适的员工，企业必须能够比较准确地测定应聘者的能力、性格、态度、兴趣等素质，从而准确预测他们在未来的工作岗位上能否达到组织所期望的要求。而研究表明，这些测量结果只有中等程度的预测效果，仅仅依靠这些测量结果来进行科学的录用决策是比较困难的。为此，一些组织还辅助采取诸如推荐信、个人资料、自我评定、工作模拟等方法，这些方法各有各的优势，但也都存在着不同程度的缺陷，这就使得录用决策耗费的时间较长。 第二：进入角色状态慢。外部招聘的员工需要花费较长的时间才能了解组织的工作流程和运作方式，才能了解企业的文化并能融入到其中。如果外聘员工的价值观与企业的文化相冲突，那么员工能不能适应企业文化并及时进入角色将面临一定的考验和风险。 第三：引进成本高。外部招聘需要在媒体发布信息或者通过中介机构招募时，一般需要支付一笔不小的费用，而且由于外部应聘人员相对较多，后继的挑选过程也非常的繁琐与复杂，不仅花费了较多的人力、财力、还占用了大量的时间。 第四：决策风险大。外部招聘只能通过几次短时间的接触，就必须判断候选人是否符合本组织空缺岗位的要求，而不像内部制造那样经过长期的接触和考察，所以，很可能因为一些外部的原因（如信息的不对称性等、逆向选择及道德风险）而做出不准确的判断，进而增加了决策风险。 第五：影响内部员工的积极性。如果组织中有胜任的人未被选用或提拔，即内部员工得不到相应的晋升和发展机会，内部员工的积极性可能会受到影响，容易导致“招来女婿气走儿子”的现象发生。
1、国家的政策、法规和政府管理国家的有关法律、法规和政策，是约束企业招聘和录用行为重要因素，从客观上界定了企业招聘对象选择和限制的条件。我国在1995年1月1日开始实施在劳动就业方面的法律总则《中华人民共和国劳动法》，并且2008年1月1日开始施行《中华人民共和国劳动合同法》。此外，我国已经颁布了一系列与招聘和录用有关的法律、法规、条例和规定，包括《女职工禁忌劳动范围的规定》、《未成年工特殊保护规定》、《人才市场管理规定》、《禁止使用童工的规定》等等，都制约着企业的招聘行为。因此，企业在制定招聘计划和实施招聘录用决策过程中，必须充分考虑现行法律、法规和政策的有关规定，防止出现违背政策法规的行为，避免产生法律纠纷，以免企业人力、物力、财力及企业形象遭受不必要的损失。2、劳动力市场(1) 市场的地理位置。劳动力市场状况对招聘具有重要影响，其中一个因素是劳动力市场的地理位置。根据某一特定类型的劳动力供给与需求，劳动力市场的地理区域可以是局部性的、区域性的、国家性的和国际性的。通常，那些不需要很高技能的人员可以在局部劳动力市场上招聘。而区域性劳动力市场可以用来招聘具有更高技能的人员，如水污染处理专家和计算机程序员等。专业管理人员应在国家的劳动力市场上招聘，因为他们必须熟悉企业的环境和文化。最后，对某类特殊人员如物理学家和化学家等，除了在国内招聘外，还可以到国际市场上招聘。(2) 市场的供求关系。我们把劳动力的供给大于需求的市场称为需求约束型劳动力市场；而把劳动力的需求大于供给的市场称为资源约束型劳动力市场。一般来说，在需求约束型劳动力市场上，在外部招聘人员比较容易。相反，在资源约束型劳动力市场上，某类人员的短缺可能引起其价格的上升并迫使企业扩大招聘范围，从而使招聘工作变得错综复杂。总之，劳动力市场状况影响招聘计划、范围、来源、方法和所必需的费用。为了有效地工作，招聘人员必须密切关注劳动力市场条件的变化。(3) 企业所属行业的发展性如果企业所属的行业具有巨大的发展潜力，就能吸引大量的人才涌入这个行业，从而使企业选择人才的余地较大。如近几年来的处于IT行业的企业。相反，当企业所属行业远景欠佳时，企业就难以有充裕的人才可供选择。如现在的纺织业陷入低谷状态，很多人不愿加入这类行业。3、社会文化和教育状况社会文化背景及企业所在地的教育状况也会对企业的招聘活动产生影响。长期受社会文化的影响，人们会形成一定的就业观念，这些观念直接影响人们的职业选择甚至对教育的选择。国家整体的教育水平，尤其是企业所在地的教育水平直接影响到当地劳动力的素质，必然会影响到企业招聘高素质人才的难易程度。4、技术进步与社会发展企业的生产技术水平、管理手段的现代化程度等，影响着企业对人力资源素质与结构的需求，技术的进步必然会对招聘活动产生深刻的影响，首先，技术进步对员工素质提出了更高的要求。现代技术的不断运用改变了传统的生产模式，工作岗位对人们脑力劳动付出的要求越来越高，工作技能的要求越来越高，工作沟通与协调的要求提高，因此，现代企业对既具备熟练的操作技能，又具备一定的管理技能的“灰领”复合型人才的需求量越来越大。其次，技术进步对企业人力资源招聘数量的影响。最后，技术进步对劳动力市场产生深刻的影响。由此可见，技术进步与社会发展对企业与应聘者双方都将产生很大的影响，企业在进行招聘时应该考虑这些影响因素并预测这些因素的发展变化趋势。
在录用决策过程中，对未被录用者要委婉的告诉他，希望他做好心理准备，将来还有机会
招聘测试与面试是人员招聘录用工作程序的重要组成部分，也是招聘录用工作的进一步展开。这一阶段共包括七个步骤。 一、组织各种形式的考试和测验 考试和测验内容应根据岗位的不同要求进行设计和取舍。一般而言，此项工作涉及下述几个方面的内容： 1、专业技术知识和技能考试 2、能力测验 3、个性品质测验 4、 职业性向测验 5、 动机和需求测验 6、 行为模拟 7、 评价中心技术 通过对应聘者施以不同的考试和测验，可以就他们的知识、能力、个性品质、职业性向、动机和需求等方面加以评定，从中选出优良者，进入到面试候选人的范围。 二、最后确定参加面试的人选,发布面试通知和进行面试前的多项准备工作 1、确定面试考官 面试考官应由三部分人员组成：人事部门主管、用人部门主管和独立评选人。但是，无论什么人担任面试考官，都要求他们能够独立、公正、客观地对每位面试者作出准确的评价。 2、选择合适的面试方法 面试方法有许多种类，面试考官应根据具体情况选择最合适的方法组织面试。 3、设计评价量表和面试问话提纲 面试过程是对每位参加面试的应聘者的评价，因此，应根据岗位要求和每位应聘者的实际情况设计评价量表和有针对性的面试问话提纲。 4、面试场所的布置与环境控制 要选择适宜的场所供面试时使用，许多情况下，不适宜的面试场所及环境会直接影响面试的效果。 三、面试过程的实施 这一阶段是面试工作程序中最主要的环节，它依靠面试考官的面试技巧有效地控制面试的实际操作。实际上，面试过程的操作质量直接影响着人员招聘与录用工作的质量。 四、分析和评价面试结果 这部分工作主要是针对应聘者在面试过程中的实际表现作出结论性评价，为录用人员的取舍提供建议性依据。 五、确定人员录用的最后人选,如有必要进行体格健康检查 1、做出录用决策 在经过笔试、面试或心理测试后，招聘录用工作进入了决定性阶段。这一阶段的主要任务是通过对甄选评价过程中产生的信息进行综合评价与分析，确定每一位应试者的素质和能力特点，根据预先确定的人员录用标准与录用计划进行录用决策。 测评数据资料的综合分析是通过专门的人事测评小组或评价员会议进行的。测评小组共同讨论每个评价维度的行为表现，得出对某一求职者有关这方面情况的一致评价意见。在对每一评价维度都进行了类似的综合后，评价员们就要考虑勾画出该求职者在所有评价维度上的长处和弱点，然后作出最后的录用决策。这里需要注意的是： （1）如果人事部门与用人部门在人选问题上意见有冲突，应尊重用人部门的意见。 （2）组织应该尽可能地选择那些与企业精神、文化相吻合的个性特点的应聘者，即使他们没有相应的知识背景和工作经验，因为这些可以通过培训而获得，相对来讲，一个人的个性品质是难以改变的。 2、决策的准确性 个人差异为人员选择提供了理论基础，选择过程的目标在于利用个人差异挑选那些更具有某种特性的人，这些特性被看作是干好工作的重要因素。工作分析是整个选择过程的基础。在此基础上，选择一个或一个以上敏感、相关、可靠的效标；同时，选择一个或一个以上与效标有某种关系的预测因子（如个性、能力、兴趣的量度）。对预测因子的选择应以工作分析信息为依据，这种信息可提供哪一种预测因子最有可能准确地预测标准绩效的线索。当我们把预测因子作为决策的依据时，可从正确决策的比例评价预测因子的作用。 这一模式简单、易懂，它只要求把根据预测因子所作的决策划分为两个或两个以上相互排斥的类型，对效标数据也作类似的分类，然后对两组数据进行比较。 决策正确性的指标之一是正确决策与总的决策之比。 六、面试结果的反馈 人员选聘与录用工作的每个环节都包含两个方面的结果:录用过程和辞谢过程。录用过程是指应聘者在应聘过程中逐步被组织接纳，而辞谢过程则是招聘录用过程中的淘汰，二者是同时延续和完成的。 面试结果的反馈有两条线路，一是由人事部门将人员录用结果反馈到组织的上级和用人部门。二是逐一将面试结果通知应聘者本人，对录用人员发布“试录用通知”,对没有被接受的应聘者发布“辞谢书”。 七、面试资料存档备案 最后，将所有面试资料存档备案，以备查询。至此招聘测试与面试工作全部完成，重新回到人员招聘与录用的程序之中。
影响录用决策的要素主要包括录用所涉及到的内容是否能够更好的规范化，以及能否针对性的实施有效的措施策略，来进行有效决策。
招聘需求的提出 准备：人力资源规划 职务说明书 招聘计划 :时间 、岗位 、人数 、任职资格 招 募 ：了解市场 、发布信息 、接受申请 选 拔 ：初步筛选 、笔试 、面试 、其他测试 录 用：作出决策 、发出通知 评 估 ：数量 、质量 、方法
第1个方法就是，可以通过各大招聘软件上面去寻找到合适的人才，应该多去选择几个软件，第2个方法就是可以通过亲朋好友介绍，找一些专业性的人才，第3个方法就是可以通过张贴广告的方式，第4个方法就是可以从其他公司里面挖人才。
制定严格的招聘计划，同时也需要经过层层选拔，还要通过测试，而且也会做好这方面的把控，同时也会制定选拔的模式。