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一、多重淘汰式多重淘汰式中每种测试方法都是淘汰性的，应聘者必须在每种测试中都达到一定水平，方能合格。该方法是将多种考核与测验项目依次实施，每次淘汰若干低分者。全部通过考核项目者，再按最后面试或测验的实得势数，排出名次，择优确定录用名单。二、补偿式补偿式中不同测试的成绩可以互为补充，最后根据应聘者在所有测试中的总成绩作出录用决策。如分别对应聘者进行笔试与面试选择，再按照规定的笔试与面试的权重比例，综合算出应聘者的总成绩，决定录用人选。值得注意的是，由于权重比例不一样，录用人选也会有差别。假设在甲、乙两人中录用一人，两人的基本情况与考核得分，如表2—1所示。到底录用谁，关键要看不同项目的权重系数。 如果各考核因素的权重均相同，则甲综合得分为6，乙为5．9，甲为优；如果突出技术能力与政治思想水平，则甲综合得分为4．75，乙为4．51，甲为优；如果突出学历与组织领导能力，则甲综合得分为4．55，乙为4．61，乙为优。三、结合式结合式中，有些测试是淘汰性的，有些是可以互为补偿的，应聘者通过淘汰性的测试后，才能参加其他测试。【注意事项】在作出最终录用决策时，应当注意以下几个问题：1．尽量使用全面衡量的方法。企业要录用的人员必然是能够满足单位。 需要，符合应聘岗位素质要求的人才。因此，必须根据单位和岗位的实际需要，针对不同的能力素质要求给予不同的权重，然后录用那些得分最高的应聘者。2．减少作出录用决策的人员。在决定录用人选时，必须坚持少而精的原则，选择那些直接负责考察应聘者工作表现的人，以及那些会与应聘者共事的人进行决策。如果参与的人太多，会增加录用决策的困难，造成争论不休或浪费时间和精力。3．不能求全责备。人没有十全十美的j在录用决策时也不要吹毛求疵，挑小毛病，总是不满意。我们必须分辨主要问题以及主要方面，分辨哪些能力对于完成这项工作是不可缺少的，这样才能录用到合适的人选。
招聘工作的准备流程1:各部门根据用人需求情况，由部门经理负责填写《招聘申请表》，各部门上报主管经理、总经理后，下发至办公室，由办公室负责招聘事宜。2:办公室根据招聘需求准备以下所需材料：（1）：招聘广告，内容包括招聘本企业情况、招聘岗位、应聘人员基本要求、报名方式、报名时间、地点，及报名所需证件、材料、其他注意事项。（2）：公司基本资料。（3）：准备《应聘人员登记表》以供初试人员填写。
一、多重淘汰式多重淘汰式中每种测试方法都是淘汰性的，应聘者必须在每种测试中都达到一定水平，方能合格。该方法是将多种考核与测验项目依次实施，每次淘汰若干低分者。全部通过考核项目者，再按最后面试或测验的实得势数，排出名次，择优确定录用名单。二、补偿式补偿式中不同测试的成绩可以互为补充，最后根据应聘者在所有测试中的总成绩作出录用决策。如分别对应聘者进行笔试与面试选择，再按照规定的笔试与面试的权重比例，综合算出应聘者的总成绩，决定录用人选。值得注意的是，由于权重比例不一样，录用人选也会有差别。假设在甲、乙两人中录用一人，两人的基本情况与考核得分，如表2—1所示。到底录用谁，关键要看不同项目的权重系数。 如果各考核因素的权重均相同，则甲综合得分为6，乙为5．9，甲为优；如果突出技术能力与政治思想水平，则甲综合得分为4．75，乙为4．51，甲为优；如果突出学历与组织领导能力，则甲综合得分为4．55，乙为4．61，乙为优。三、结合式结合式中，有些测试是淘汰性的，有些是可以互为补偿的，应聘者通过淘汰性的测试后，才能参加其他测试。【注意事项】在作出最终录用决策时，应当注意以下几个问题：1．尽量使用全面衡量的方法。企业要录用的人员必然是能够满足单位。 需要，符合应聘岗位素质要求的人才。因此，必须根据单位和岗位的实际需要，针对不同的能力素质要求给予不同的权重，然后录用那些得分最高的应聘者。2．减少作出录用决策的人员。在决定录用人选时，必须坚持少而精的原则，选择那些直接负责考察应聘者工作表现的人，以及那些会与应聘者共事的人进行决策。如果参与的人太多，会增加录用决策的困难，造成争论不休或浪费时间和精力。3．不能求全责备。人没有十全十美的j在录用决策时也不要吹毛求疵，挑小毛病，总是不满意。我们必须分辨主要问题以及主要方面，分辨哪些能力对于完成这项工作是不可缺少的，这样才能录用到合适的人选。
人才录用决策的程序 (一)补充完善人才录用的标准 企业人才的录用标准是进行人才录用的基本依据。 甄选阶段的申请表审核与录用进行决策分析的过程基本一致，他们的区别是：*，后者比前者更复杂、精细;第二，前者的基本目的是淘汰不胜任者，后者的根本目标是找出可能存在的胜任者。 (二)整理甄选流程获得的数据 在审视并深入理解了录用标准后，需要认真对人才甄选获取的测评数据和结果进行综合分析和处理。 1、综合加权法 是一种*简单的决策分析方法，即先对候选人各项胜任特征的综合得分进行加权，取得总分值后，再将其与录用标准要求的总分值进行对比分析，*后根据结果做出录用决策。 2、立即排除法 是在分别计算出各项胜任特征的综合分值后使用，如表2-10。企业在采用该方法进行录用决策分析时，应全面掌握所有候选人实际测量总分值的得分情况，根据录用策略的要求，做出具体的规定。比如：规定8项胜任特征中有3项达不到录用标准分值的，视为不合格;如果有2项达不到要求，但分差没有超过该项指标总分10%的，可视为合格;如有1项达不到要求，但分差没有超过该项指标总分15%的，可视为合格。 限于企业主客观情况的多样性和复杂性，实施这种录用决策方式时，录用决策者之间往往不得不对人才录用标准或质量要求作出必要的妥协。 3、能位匹配法 也称能位匹配技术。“能”即人才及其本身的能力素质，“位”即工作岗位。能位匹配不仅可以从非量化的角度对“人才”与“岗位”进行匹配，也可以从量化的角度对“人才”与“岗位”进行匹配。
影响录用决策的要素主要包括录用所涉及到的内容是否能够更好的规范化，以及能否针对性的实施有效的措施策略，来进行有效决策。
录用前准备工作一、入职体检 体检就是通过委托医院进行的。其主要目的是：一方面检查应聘者是否具有严重疾病；另一方面，判断应聘者的身体状况是否能够适应工作的要求。二、背景调查 背景调查就是企业通过打电话、访谈等形式向应聘者原来的雇主、同事以及其他了解应聘者的人员，了解和验证应聘者学位、工作经历等于工作有关的信息。 注意事项： 在背景调查时，一方面应该选择恰当的访查人员，手机全面的信息，避免偏见；另一方面，应把重点放在与应聘者工作有关的信息方面，避免侵犯荧屏者的个人隐私。员工入职后的手续 一切录用的准备工作都完成后，符合要求的应聘者就会与公司签订劳动合同，并办理人事档案的转移，完成员工的正式入职。其中包括一下几个步骤：一、职前培训 职前训练相信员工介绍其工作、工作环境及工作同事，全面地向新员工提供情况、信息，尽快消除其对新工作、新环境及新同事的神秘感，使其能迅速熟悉业务流程。 培训内容包括，熟悉工作内容、性质、责任、权限、利益、规范等；了解企业文化、政策及规章制度；熟悉企业环境、岗位环境、人事环境等；熟悉、掌握工作流程、技能。 注意事项： 1、培训时间一般为三天至一个星期，特殊防卫的培训可以适当延长。2、培训合格者方可上岗工作，培训不合格者给予机会再进行培训，如仍不合格者，应予以辞退。二、试用 试用是为了通过工作实践考察使用人员对工作的适宜性，同时，也为试用员工提供了进一步了解组织及工作的机会。这个阶段是组织与员工的双向选择，彼此双方不受任何契约的影响。 注意事项： 1、培训合格者上岗试用，试用期一般为三个月；特殊岗位的使用其可谓六个月；使用其工作优异者，经部门推荐、考核通过、可以提前结束试用期、正式录用。 2、对不合格者的规定。使用其违反公司规章、工作程序、规范着，因其对新环境的不熟悉，应本着教育的原则予以纠正和帮助。三、 考核 绩效考评有助于对工作申请者的预测和判断，并进而决定试用员工的去留。 四、正式任用 考核通过的员工公司进行正式录用，强顶正式聘用合同。聘用合同内容一般包括被聘任者的职责、权限、任务；被聘任者的经济收入、保险、福利待遇等；聘用期限；聘用合同变更的条件及违反合同是双方应承担的责任；双方认为需要规定的其他事项；签订遵守规章和保守公司秘密、知识产权承诺和两道责任保证书。
注意岗位的需求，同时也要注意招聘人数的数量，还要注意招聘人员的健康问题，了解面试者的技能，结合岗位的实际需求进行招聘。
用人单位在招聘的时候，需要注意去考察一下关于这个员工的基本情况，而且也需要去看一下他们的政治背景，不要有不好的作风，或者是经验不足的情况，确定这些之后才可以录取。