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拟剧理论下现象类选秀节目的自我呈现研究——以《乘风破浪的姐姐为例》张彪（中国建筑设计研究院有限公司）摘 要：现如今的很多综艺节目，明星嘉宾的表演有很大一部分是其“后台表演”的“前台”呈现，嘉宾们在其中努力进行印象管理，成为一种新的媒介景观，本文借以拟剧理论,分析《乘风破浪的姐姐》选秀节目中明星嘉宾参与者“后台表演”和“前台呈现”的关系,具体了解选秀综艺节目的真实与表演，重新观察作为被消费的明星嘉宾的自身符号及“人设”符号是如何应用到综艺节目当中的，并思考如何处理这种关系才能更长久地有利于节目、受众与嘉宾的多方发展，以此为女团成长类综艺节目的传播提供新思路。 关键词:拟剧理论；自我呈现；印象管理；《乘风破浪的姐姐》 引言在新媒体时代下，无论打开哪个视频软件，都会看到各种各样的综艺节目充斥着受众的眼球，在此环境下选秀综艺节目的出圈显得极为困难。《乘风破浪的姐姐》是一档主打30岁+女性成长类的选秀节目,自开播以来因议题和姐姐们的舞台表现和个人形象频繁登上热搜,可以说是2020年现象级综艺。在2021年年初，该节目又推出了第二季，在当前众多“养成类”偶像选秀中脱颖而出,在收视率和反响度上取得良好的成绩,在真人秀节目差异化竞争中走出了自己的特色，利用媒体平台展示的综艺节目就好比欧文·戈夫曼“拟剧理论”中所称的“舞台”。从过去的非主流《超女》《快男》到现在的人设综艺，都在显示选秀节目通过对符合受众价值期待的符号呈现视听节目，以期达到控制观众心理、吸引用户参与的目的。1 国内选秀综艺节目的概述选秀综艺节目的发展现状近年来,随着社会的不断发展,大量高质量的综艺节目应运而生，成为大众文化消费时代的主要文化产品之一。为使节目不出现同质化的问题，选秀节目也划分为好几种类型，早期的《快乐女声》《加油好男儿》,重点打造素人偶像；到前几年出现的《中国好声音》开始聚焦有舞蹈或演唱功底的选手；再到后来引进国外节目版权的《创造101》《青春有你》等，是以打造团体为主，参赛选手几乎都是经过专业培训的练习生,这些节目的出现填补了国内偶像市场的空白，通过选拔男团、女团来打造新一代的偶像。这些选秀节目一经播出,就引起了很大的社会反响,在播出期间，热度居高不下。目前,国内选拔男团、女团的选秀综艺节目的受重视程度越来越高,人们对偶像团体的需求也越来越多样化,这类节目的选择也越来越丰富。《乘风破浪的姐姐》播出现状《乘风破浪的姐姐》是芒果TV的一档综艺，选取30位年龄在30岁以上的女艺人聚集在一个房子里，通过为期3个月的培训与练习，最后进行唱跳比拼，由现场观众投票选拔，最终突围者组成女团出道。该节目通过聚焦大龄女艺人，使在不同领域已经有所成绩的女艺人重新以练习生的身份来挑战唱跳,并通过团体公演来决定是否可以最终成团出道。这样的节目设置打破了人们对这些已经出道多年的女明星的固有印象，迅速吸引了观众的眼球。除此之外,其也因为立意深刻并且是本土原创的选秀综艺而获得了较高的社会评价。2 戈夫曼拟剧理论与选秀综艺节目自我呈现——理想化的表演后台表演与前台呈现戈夫曼将社会生活分为前台和后台。前台是指个人扮演正式角色的社会场所或接触活动，他们在进行“舞台表演”。后台则是人们积蓄支持力量并为更正式场合的互动做好准备的地方。后台类似于剧院的后台或者摄制电影时镜头之外的活动。当安全地躲在场景之外时，人们才得以放松，并可以宣泄一下感情，充分表现自己的行为风格，这与他们在台前一直拘谨的行为完全不同。在属于比赛竞演环节的过程中,选手们的唱功和舞蹈，服装道具，整体的舞台展示最能够带来看点，带来受众对节目的点击量还有评论。在竞演的筹备过程中，选手之间的互动，选手们与工作人员的交流，以及选手们自己的准备阶段，在这个后台里，他们身上的符号包括他们的个性也会成为节目的看点，观众因为喜爱某个明星，便想要关注他除了舞台表现之外的东西，当然，受众在认为观看到选手背后的真实个性，也会对其有新的认识和标签。当嘉宾的“后台表演”与原有人设和受众期待重合度较高时,即“前台呈现”与“后台表演’”相似时,观众会认为嘉宾在前台上“本色出演”,如呈现选手在台上的高光时刻和台下的艰苦训练,符合受众对选手“台上一分钟，台下十年功”“越努力越幸运”的期待。例如张含韵在沉寂了近十年在《乘风破浪的姐姐》以一首《Wonderful U》征服了很多人的耳朵。蓝盈莹微博里发的关于年度总结与她在节目里对团队的选择相契合，于是有了关于“蓝盈莹好胜心”“蓝盈莹拼命三郎”等热搜，“人设”已经把姐姐们“符号化”了。当“后台表演”与原有人设和受众期待存在差异时,综艺节目呈现出嘉宾台前台后的“反差萌”,如张雨绮身上的自信，李斯丹妮舞台上的飒爽女风与她们在台下却打打闹闹、互相调侃，与成熟姐姐身上的沉稳感觉带来一种“反差萌”，不符合受众原有的刻板印象,具有惊喜感和话题度,容易引发讨论,节目组也可以在社交平台引爆话题。同时, 嘉宾身上的“反差萌”可以拉近他们和观众的距离,通过嘉宾的“ 接地气”来打造节目的“亲和力”，带来综艺节目的“综艺感”。全方位展现嘉宾,塑造更立体的形象,在符合众期待的同时，满足受众的好奇心,受众会继续观看和窥视行为,增强对节目的黏性。但需要注意的是,如果没有把握好这种反差的度,容易导致节目过度娱乐化, 受众注意力“失焦”，偏离节目原有的设定,与节目想要传达的价值背道而驰。我们在社交媒体上晒出自己经过包装的形象属于“理想化表演”，这是一种经过包装而塑造出来的个人形象，张雨绮在《乘风破浪的姐姐》里的“憨憨”表演等就是“理想化表演”成功的范例。引发社交媒体多触点传播除了综艺节目的类型和节目自身的内容，受众会把节目对明星嘉宾的选择作为他们是否会是该档节目的忠实观众的评判条件。综艺节目组请到年轻用户喜欢的嘉宾，明星嘉宾自带流量，这样在节目的初期便会引来关注度。在节目进行的过程中，用户会关注嘉宾的微博，以及关于他们的新闻。在节目进行的过程中，一些嘉宾依靠他们自身的人设和前台、后台的表现，会使一些潜在受众“路转粉”。在鲍德里亚消费观里，只要可以引起注意力的都可以作为消费对象,受众可以对明星外表所携带的符号进行消费，同时，选手身上的角色定位、社交网络、人际关系，都可以成为综艺节目中被消费的对象。对综艺节目来说,选择明星嘉宾并将其后台行为和真性情呈现给受众,可以给节目带来以下增益。节目播出前,节目组利用选手进行前期宣传,制造话题。选秀节目发布预告时会利用姐姐们的舞台表现来做出蒙太奇式的剪影照片，从而制造看点和悬念,引发受众的兴趣,也会提前放出选手们在为比赛准备的照片，接受采访的视频，截取具有选手个性特色的片段，而在节目播出之后,就明星嘉宾的舞台表现自然会引来受众的讨论,这其中不乏节目组为了节目热度，也会有意“制造”话题,所以在《乘风破浪的姐姐》播出期间，微博热搜总是有很多关于姐姐们话题，黄晓明作为节目的主持人，唯一出现度最高的男明星，与姐姐们的交流，也为节目组带来一系列的话题度。 “媒体奇观”是那些能体现当代社会基本价值观、引导个人适应现代生活方式、并将当代社会中的冲突和解决方式戏剧化的媒体文化现象。媒体奇观是一种社会文化现象，其具体表现一般为“盛大场面”“名人文化”“娱乐经济”等。媒体通过符合受众心理期待和刻板印象的人设符号，制播出具有话题流量的节目和热点事件，营造出了各类奇观化的图景，制造出各类明星和热点事件。印象管理——自我形象管理人们会在特定的情境中，不同舞台上认识到别人对我们行为的期待以及我们对他人思想、情感和行动的期待，会不但地根据自己身处舞台以及交往对象来调整自己的行为。姐姐们通过前台的表演进行印象整饰，印象整饰即印象管理，它是指个人试图影响他人对自己印象的现象与过程，也就是自我形象的管理。综艺节目的嘉宾选择与角色设定网友们津津乐道的话题内容不仅仅局限于节目中姐姐们的表现，网友们更是发挥集体协作的智慧，将话题延伸至姐姐们的私生活中，深扒姐姐们的“黑历史”和私生活。互联网是有记忆的，姐姐们个个都是出道10几年甚至30几年的圈内资深艺人，每位姐姐身上都沉淀着许多段精彩的经历，黄圣依的奥斯卡晕倒事件，伊能静早年的婚变八卦，张雨绮的打前夫等瓜都顺着节目的热议话题被一起牵出来。网友新瓜旧瓜一齐吃，使得一些姐姐辛苦塑造的完美人设受到了一些颠覆性的破坏。经过网友柯南式的深扒，我们会发现私底下的姐姐与我们通过媒体深度报道的看到的姐姐形象会出现不一致的情况。为何会出现这样的反转，是因为姐姐在节目中的呈现是通过“表演”来对自己进行形象整饰，姐姐们所呈现的只是她们想要观众看到的内容，而真正的姐姐是怎样的，她们并不会直接表现。人的表演区域也有前台和后台之分，前台是人们进行表演的地方，后台则是为前台表演做准备的、不想被观众看见的地方，因此人们前台与后台的行为是不一样的。姐姐们在萤幕上呈现的状态与行为举止，就是前台的表演，私底下的生活则是姐姐们的后台，是姐姐们不希望被发现的部分。印象管理中的个体人格表现 一面是“有女人的地方就有是非”的刻板印象，以及部分受众对于节目冲突性的期待；一面是“打破标签”的价值取向，和社会对于积极的女性形象的期待，这档综艺未播先火。姐姐们拒绝被定义，努力突破成长 的态度与节目主张的“天生青春”和“姐姐”们张扬的女性主义,形成了吸引受众关注、产生传播热点、扭转观众认知的力量,成为其热播的重要原因。因此,嘉宾的选择和表现对综艺节目的成功至关重要,综艺节目需要精心挑选出镜嘉宾,严格把关。“剧班”表演所带来的受众心理满足就像一部电影的制作完成需要剧组人员一起创作努力，戈夫曼所提到的我们在日常生活中的自我呈现的“表演”中，需要一套“剧班”，来保证演出圆满完成。同样，在《乘风破浪的姐姐》中，三十位姐姐组成了一个剧班，表演区域是舞台中央的唱跳表演和后台的精心准备，表演剧本是节目的赛制和流程，表演主体是选秀团员，剧班里强者相逢，集合的都是爆炸性的话题人物，《乘风破浪的姐姐》的核心话题离不开一个字“撕”。“综艺太后”宁静、“Battle至尊”张雨绮等等会发生舞台前和舞台后什么样的摩擦，能够让受众获得心理上对全新节目形态的满足。3 现象类选秀综艺节目对前后台界线的挑战与传播策略“前台”与“后台”界线模糊在《乘风破浪的姐姐》节目中，嘉宾除台上表演之外，在后台的表现，如姐姐们的人际交往、人际关系、真实情绪等,竞演的过程是即表演的前台,嘉宾需要以个人或团体的形式完成演出。而他们的准备工作则是在进行一种“后台表演”，但因为此时也有镜头，所以是在前台上展示自己的后台。相较于舞台，选手们的的社交账号也是另一个“前台”的展示，嘉宾在社交账号上发布综艺节目有关的内容,这是他们与节目的互动，在每一期播出前,不光是节目组，明星嘉宾都会在社交平台上发出预告,这其中会有节目的播出时间和本期看点，而在该期播出后,不少嘉宾还会在社交平台上发表自己的感悟，引发二次传播，为节目增加热度。后台成为观众窥私欲的场所《乘风破浪的姐姐们》的选手多为出道的成熟艺人，不至于出现前者那般近乎重复的人物形象。嘉宾参加节目之前自身就有的知名度和参加节目之后所带来的话题度能够为节目引流,观众对于他们看好喜爱的的嘉宾有一定的好奇心，节目组满足受众对其舞台背后的窥探，也就将受众的注意力从明星本身转移到了节目上。《乘风破浪的姐姐》的传播策略众多女团综艺节目定位于女性成长，《乘风破浪的姐姐》也是如此，从接到任务后进行训练的场地、集体居住的宿舍和在后台接受节目组采访，这些画面的都是通过一种真人秀与比赛竞技所结合的方式所呈现出来的，节目组所打造的姐姐们共同生活的特定环境，在大众媒介创造的“拟态环境”，在这里凸显出了人与人、人与环境的矛盾。此后的女团成长类综艺节目，可以采用舞台竞技的方式呈现，这在一定程度上是选秀节目的，但此后更多的综艺选秀节目可以不再如之前一样以批量的工业化女团形象为参照，而是掺杂更多的人性情感与个人经验对照，形成女团形象的新认知，就像《乘风破浪的姐姐》里，三十位有着各自不同的生活经历和鲜明个性，舞台隐喻关照到了大家的日常生活，观众在看她们无论是舞台前区还是后区的表演，便会产生共鸣。通过艺人全方位形象的呈现，受众会得到情感的反馈，并且会探讨社会对30岁女性的包容，4 结语目前,随着社会的不断发展,大众对选秀综艺节目的要求越来越高,国内的选秀综艺节目也在紧跟形势。首先,国内选秀综艺节目正在不断丰富选秀对象的选择，增加节目的多样性；其次,《乘风破浪的姐姐》的出现,显示出国内选秀综艺开始注重节目的精神内核,不断增加节目立意的深度，并且开始丰富节目内容,注重节目效果的专业性；最后,国内逐渐开始出现原创综艺，并增加节目的创新性。同时,国内选秀综艺节目的发展仍然面临一些问题,例如后台形象前台化位移，明星形象在经历了节目塑造之后所发生的变化，以及通过这档节目，在社交平台话题引爆效应，还有嘉宾姐姐们社交账号引流带来的粉丝经济，后台表演的前台呈现应如何应用才能更长久地有利于节目、受众与嘉宾的多方发展等。只有不断增加节目的创新性和内涵,才能为大众呈现出更好的作品。六、参考文献[1]陈朝彦. 拟剧理论视阈下《吐槽大会》中明星的自我呈现研究[D].浙江师范大学,2018.[2]徐明明,徐昕.从纪录片到真人秀——拟剧理论视角下《世界上的另一个我》第二季研究[J].电视研究,2017(09):63-65.[3]沈成菊.真人秀节目中的拟剧特点分析——以湖南卫视《爸爸去哪儿》为例[J].科技传播,2014,6(22):228-229.[4]高涛.湖南卫视《爸爸去哪儿》之“拟剧理论”浅析[J].南方电视学刊,2014(04):74-76.[5]陈雪. 大众传播中的“后台表演”现象分析[D].南京师范大学,2016.[6]朱燕丹.拟剧理论视角下电视真人秀的特点及策略研究[J].今传媒,2015,23(04):68-70.[7]李文嘉,唐嘉蔚.拟剧理论视阈下声乐演唱节目的建构与叙事创新——以《声入人心》为例[J].戏剧之家,2020(31):154-155.[8]栾轶玫,郭爽.后台表演的前台呈现——拟剧理论视角下综艺节目的嘉宾选择与角色设定[J].视听界,2020(04):34-39.[9]王文姝,林晓华.拟剧理论视域下直播带货的表演解析[J].新闻论坛,2020,34(05):15-18.[10]栾轶玫,郭爽.后台表演的前台呈现——拟剧理论视角下综艺节目的嘉宾选择与角色设定[J].视听界,2020(04):34-39.[11]刘晔.拟剧理论视域下明星“人设”特点及建构策略探析[J].传播力研究,2019,3(17):217+220.[12]渠瑶.台前幕后:拟剧理论视角下的“网红”现象[J].现代商贸工业,2020,41(17):45-46.[13]于江琦.网络综艺节目《乘风破浪的姐姐》的创新及反思[J].视听,2021(01):34-35.[14]张丽阳.议程设置理论在综艺节目中的应用——以《乘风破浪的姐姐》为例[J].视听,2021(01):35-36.[15]郑艺晗.综艺《乘风破浪的姐姐》的成功之道[J].东西南北,2020(08):82-83.[16]刘娜,梁潇.媒介环境学视阈下Vlog的行为呈现与社会互动新思考[J].现代传播(中国传媒大学学报),2019,41(11):47-54.[17]董晨宇,丁依然.当戈夫曼遇到互联网——社交媒体中的自我呈现与表演[J].新闻与写作,2018(01):56-62.[18]王长潇,刘瑞一.网络视频分享中的“自我呈现”——基于戈夫曼拟剧理论与行为分析的观察与思考[J].当代传播,2013(03):10-12+16.

企业并购中的人力资源整合问题初探论文关键词：企业并购 人力资源管理 以人为本 企业并购 人力资源 管理策略 论文摘要：企业的经营活动是对各种资源的组织和综合运用。各种资源中人力资源尤为重要，企业的生存和发展都离不开有效的人力资源管理。正确的人力资源管理是企业成功的关键所在。本文主要对企业并购前、中、后的人力资源管理容易出现的问题及解决方法进行研究。 一、并购前的人力资源管理 并购是兼并和收购的简称。据统计，美国20世纪8O年代初上市的企业中已有40％兼并了其他企业或被其他企业收购。近年来的企业并购一般都基于长期的发展战略目标。荣事达集团通过成功的并购达到扩大市场份额、降低生产成本、增强竞争力的长期发展战略目标。财务、研发、市场推广销售渠道等等的客观因素固然重要，但很多案例表明人力资源管理决定着企业并购的成败。 人力资源是指一定范围内的人总体所具有的劳动总和，或者说是指能够推动社会和经济发展的具有智力和体力的人的总和。“人力”作为一种资源，与森林、矿山等自然资源相比，其关键差异在于，人力资源既是生产的承担者，又是生产发展目的的实现者，即一切生产都是为了满足人的发展和社会全面进步的需要。人力资源管理则是利用人力资源实现组织的目的。因此所有层次管理者的管理活动以及公司所有的经营活动都会涉及到人力资源管理。企业的经营活动说到底是资源的争夺、组织及利用。在众多的资源中，人作为一种资源的重要性越来越引起重视，任何企业的生存、发展都离不开优秀的人力资源管理。 在并购中，被并购公司由于客观上处于被动地位，作为公司的员工自然而然地认为自己已被以前的雇主抛弃，而在新的雇主中又不可能获得与其原有雇员一样、公平、公正的待遇。这种心理压力，造成了在并购期间员工的许多不合作表现。如何使被并购企业的员工积极配合并购活动是并购期间人力资源管理的首要任务。 一般在得知企业将被并购后员工就会军心涣散，团队已经名存实亡了，职能部门也只是一个空架子。此时的组织已经不是真正意义上的组织了，被并购公司的组织结构在并购初期就松散了。这就是说在并购初期被并购企业各部门、各系统的员工已经处于在其位不谋其政的状态。 如何解决这一危机?近年来大部分并购企业的选择是成立以人力资源管理为核心的并购管理小组。通过管理小组的工作最大限度地解决上文提到的危机，营造和谐的并购气氛，引导员工积极参与并购工作，从而顺利进行并购。管理小组由并购双方人力资源管理人员组成。管理小组的任务是采取各类措施确保员工在整个并购期间的心理稳定，一如既往地工作。当然，根据企业的实际情况也可从顾问公司聘请顾问，其中顾问公司的作用是为管理小组提供以往并购的实际经验并站在客观中立的角度平衡双方为各自利益而可能产生的不合适行为。管理小组拥有计划执行整个并购时期所有人力资源管理活动的权利。 并购初期，管理小组还不能与员工进行良好的沟通，因为来自不同方面的小组成员还没有对此次并购情况有全面的了解，因此无法以统一的方式回答员工可能提出的问题，如：为什么要并购?为什么我们被并购?并购后公司、个人的前途如何?等等。要形成统一的认识就要对双方公司有深刻了解，对双方的财务、人事、产品、销售、市场推广及经销网络等要有全面的认识。为此，管理小组邀请双方各部门负责人对小组主要成员就各自公司的相关内容进行培训，同时进行比较。 近几年来劳动问题纠纷不断，因此企业并购前人力资源部门必须慎重调查被并购企业与并购企业劳动契约、劳动条件的法律问题。例如：被并购企业的劳动契约详细内容如何?并购企业是否有义务继续接受被并购企业员工以及福利薪资计划?资遣费的计算与承担者?被并购企业是否有劳资冲突?原因与影响如何?如何处理善后? 管理小组首先应做的是对被并购方的人力资源方面的价值进行评估。评估的内容有：被并购企业员工的薪资水平；被并购企业员工的福利，包括医疗，保险、津贴等；被并购企业的绩效考核办法；被并购企业的劳资关系，包括工会组织、劳资纠纷、团体协约等；被并购企业员工退休金、离职金的运作和详细情况。 另外一项非常重要的评估内容是对被并购企业的文化类型进行评估。企业文化是一个企业区别于其他企业的关键特征，它的消除和改变是非常困难的。被并购企业与并购企业的文化类型差异程度将直接影响企业并购进度和难度，也将直接影响并购后的企业经营绩效。 二、并购中的人力资源管理 员工在企业并购的过程中往往会有与平时不同的“异常表现”，主要表现为：紧张、不安、焦虑、自我保护、信任度下降等负面的心理状态以及由此引发的行为变化。这些负面影响又会导致新公司的生产率下降、员工士气低落’人才流失率上升等不良后果，因而是一个十分重要并亟待解决的问题。 针对“异常表现”，要让员工参与到企业的并购过程中来，积极听取广大员工的心声，了解他们的意愿，尽可能地满足大多数人的要求；对待裁员要谨慎；要关心员工的身心健康，引导员工发展。 企业并购展开后，并购企业应当与被并购企业进行及时的沟通。沟通是并购企业人力资源管理不可缺少的环节，及时、有效的沟通是并购得以顺利进行的保障，特别是要与核心员工进行深入的沟通。全面、及时的沟通能够起到安抚人心、稳定企业的效果。当员工理解了并购的起因、目的和效应，了解了最新情况，并找准自己在未来公司的位置后就可以最大限度地减少并购过程中由于信息分布的不完全、不对称所引起的排外心理和不满情绪。： 传统的企业并购往往更加注重物质激励，一般不注重精神激励，忽视员工的感情需求，使员工无法真正关心企业的利益和发展前途，而更注重自身的利益和发展前途，所以正常出现企业并购后新企业的活力如昙花一现，企业很快又陷入新的困境。物质激励满足员工基本物质需求，精神激励则调动员工的积极性。员工除经济利益之外，在新的环境中工作还需要考虑工作的环境、工作的氛围，如同事之间的关系、上下级之间的关系、新公司所展示的发展前景等因素。因此，并购企业可提出更高的业绩标准；对员工的创造性给予奖励，并采用成果分享、利润分成、员工持股等方式，多方面激励员工的工作积极性，充分激发和调动员工的潜力。 文化的冲突是企业并购后人力资源整合的一个关键问题。并购双方的文化冲突可能是企业文化的差异，也可能是民族文化的差异。对于跨国的并购，人们在考察企业间相互关系时不仅要注重企业文化的差异，更要把重点放在民族文化的差异上。有研究表明，民族文化对员工的影响要大于企业文化的影响。员工能否适应新的文化和管理模式是企业并购中的关键因素。企业文化作为一种先进的管理理论和手段，其核心是把企业经营目标、发展战略和决策意图升华为企业价值观和经营理念，再经过思想教育、物质激励和规章制度约束与激励的传导：转变为员工的实际行动。这一转化是企业文化在经营管理中发挥作用的关键环节，但这一转化不可能自发形成，’需要结合员工的培训，加强沟通，加强文化的融合才能得到实现。 现代企业竞争的实质是人才的竞争，人才是企业的重要资源，尤其是管理人员、技术人员和熟练工人。国外研究表明，并购后很快离开的绝大部分是有技术、有管理能力和经验的专门人才。他们是企业宝贵的人力资源，是最具有战略性的资产，是企业现在和未来成功的关键。企业要寻找代替他们的新人可能要花费很多的时间和精力，而且即使找到了替代者也难以完全弥补他们离职所带来的损失。例如，掌握企业核心技术的技术人才，他们离去不仅对企业的技术发展带来了巨大的损失，还可能增强竞争对手的实力；拥有大量客户的营销人才的离去，可能将其建立的客户网络也带走，这会给企业的营销造成很大的损失。因此，应采取适当的措施稳定和留住那些对企业未来发展至关重要的人才资源。 企业可采取的主要留住人才的措施有：提供更好的工作条件，增加工资和津贴，升职、信任，给高级管理人员股权或股票期权，新增奖金、福利、红利等：以激发人才产生对未来前途的安全感，对并购后企业的认同感和归属感，对自身岗位要求的责任感和使命感。 针对“异常表现”，要让员工参与到企业的并购过程中来，积极听取广大员工的心声，了解他们的意愿，尽可能地满足大多数人的要求；对待裁员要谨慎；要关心员工的身心健康，引导员工发展。 企业并购展开后，并购企业应当与被并购企业进行及时的沟通。沟通是并购企业人力资源管理不可缺少的环节，及时、有效的沟通是并购得以顺利进行的保障，特别是要与核心员工进行深入的沟通。全面、及时的沟通能够起到安抚人心、稳定企业的效果。当员工理解了并购的起因、目的和效应，了解了最新情况，并找准自己在未来公司的位置后就可以最大限度地减少并购过程中由于信息分布的不完全、不对称所引起的排外心理和不满情绪。： 传统的企业并购往往更加注重物质激励，一般不注重精神激励，忽视员工的感情需求，使员工无法真正关心企业的利益和发展前途，而更注重自身的利益和发展前途，所以正常出现企业并购后新企业的活力如昙花一现，企业很快又陷入新的困境。物质激励满足员工基本物质需求，精神激励则调动员工的积极性。员工除经济利益之外，在新的环境中工作还需要考虑工作的环境、工作的氛围，如同事之间的关系、上下级之间的关系、新公司所展示的发展前景等因素。因此，并购企业可提出更高的业绩标准；对员工的创造性给予奖励，并采用成果分享、利润分成、员工持股等方式，多方面激励员工的工作积极性，充分激发和调动员工的潜力。 文化的冲突是企业并购后人力资源整合的一个关键问题。并购双方的文化冲突可能是企业文化的差异，也可能是民族文化的差异。对于跨国的并购，人们在考察企业间相互关系时不仅要注重企业文化的差异，更要把重点放在民族文化的差异上。有研究表明，民族文化对员工的影响要大于企业文化的影响。员工能否适应新的文化和管理模式是企业并购中的关键因素。企业文化作为一种先进的管理理论和手段，其核心是把企业经营目标、发展战略和决策意图升华为企业价值观和经营理念，再经过思想教育、物质激励和规章制度约束与激励的传导：转变为员工的实际行动。这一转化是企业文化在经营管理中发挥作用的关键环节，但这一转化不可能自发形成，’需要结合员工的培训，加强沟通，加强文化的融合才能得到实现。 三、并购中人力资源整合的原则 在人力资源整合过程中应遵循以下原则： （一)平稳过渡原则 人力资源整合是各类因素整合中风险最大的整合。应是先确定并购所要达到的目标和效应，再全面规划，扎实推进，以求平稳过渡。在实施各种整合方案的同时，充分进行并购双方管理者与管理者、管理者与员工的有效沟通，以尽可能减少震动和平稳过渡为标准。 (二)积极性优先原则 企业的发展依靠人的智慧，人的积极性是各类要素中对企业发展最关键的要素，只有在整合过程中充分调动和发挥人的积极性，才能尽快实现整合的目的。因此，任何方式的整合都应服从并服务于调动人的积极性的目的。强调积极性优先的原则，就是不应拘泥于某种固定形式，不应限制在某一章法中，而应机动灵活，综合使用各种方法来调动人的积极性。 (三)保护人才原则 在已有的并购实践中，并购的过程同时也是人才大量流失的过程，这可以说是人力资源整合最大的失败。只有留住了人才，才能谈得上正确使用人才。当然，保护人才并不是说任何人才都要保护，而是要选择那些未来企业发展需要的人才加以保护。企业并购中应当保护的人才，应以人才白群体优势最优、不同人才的知识结构互补及人才合力的形成为标准。 (四)降低成本原则 人力成本是企业生产经营成本的重要组成部分。人力组合不同，企业所应支付的人力成本就不同，因此，最简单的法则就是降低成本。这里所说的降低成本，不以降砥员工的报酬为特征，而以降低最优群体所形成的成本为标准。如用很高的报酬来留住少量拔尖人才，拔尖人才统领指挥低报酬的员工会比大多数人拿到较高报酬所花费的人力总成本低得多。 (五)多种方式综合运用原则 实践中绝不会只采取一种方式就能完成人力资源的整合，也没有任何一种方式适合于所有并购企业的人力资源整合，而应具体问题具体分析。因此，在人力资源整合过程中，必须充分考虑并购的类型、环境、条件、对象、时间等多种因素，确定多种方式，并将这些方式加以科学组合、巧妙运用。 四、人力资源管理整合策略 企业之间的并购行为最大的目的就是在于创造1+1>2的价值，为企业发展搭建更大的平台。惟有事先做好完善的规划，谨慎地执行购并程序，合并后用心去整合两个不同的企业文化，重视沟通的重要性并提供激励来留住优秀人才，化阻力为助力，才有可能真正地享受到并购所带来的效益。 (一)企业文化整合 只有在充分沟通并了解目标企业的人员、文化状况后，并购企业可制定原有人员的调整政策，移植培养l诈购企业成功的企业文化和经营模式，以提高两企业的战略协调作用。这样既能避免对目标企业员工的冲突，叉能实现企业运营效率和并购的构想。 一个有效的并购整合方案必定在实施过程中，注重企业文化因素，进行必要的企业文化调查并设计出合理的整合计划。企业文化融合能够保持并购企业的整体性和凝聚力，宏观调控并购整合行为。另外，在良好的企业文化氛围内，员工将会产生极大的满足感、荣誉感和责任心，以极大的热情投入到工作中，有助于创造新价值。1995年海尔电冰箱公司并购红星电器公司(后更名为海尔洗衣机有限总公司)划归之初，海尔集团总裁张瑞敏便确定了注入海尔的企业文化的思路，以此来统一企业思想，重铸企业灵魂，以无形资产去盘活有形资产。通过贯彻和实施“企业文化先行”的战略，讲解他“80／20管理原则”，灌输“人和责任”的理念，唤起了红星广大中层干部的进取心，鼓起了他们奋发向上争一流的风帆。虽然这种形式的融合存在了一定的风险，但是在某些特定的情况下，它会使文化融合显得更有成效。 (二)人力资源激励策略 并购活动中人力资源整合策略的关键在于要采取实质性的激励措施，才能够让核心人才愿意留下，让企业新老职工士气高昂，充分发挥员工的潜能。除了上文提到的企业文化激励，并购企业还用从以下三点来激励员工： 1．薪资福利激励。薪资福利激是最基础的激励措施。具有竞争性的薪水只是留住员工的一个前提，现在越来越多的人看中的不仅仅是丰厚的薪水和经济效应，他们会通过了解公司的福利状况来衡量该企业对员工的重视程度。 2．晋升激励。当员工将工作视为有意义的人生体验，追求职业生涯上的发展时，晋升对员工有很大的激励作用。彼德·德鲁克指出，在兼并的第一年内，极为重要的是要让两个企业管理队伍的大批人都受到跨越界限的重大晋升，使得两个企业的管理者都相信兼并为他们提供了个人机会。这一原则不只是运用到接近高层管理人员身上，也要运用到较年轻的管理人员和专业人员身上，企业的发展创新主要依赖他们的努力和献身。 3．股权激励。这是一种实现精神理念到现实操作转变的价值实体。如今，越来越多的企业通过股权留住人才，将企业的利益与员工本身的利益相结合，让他们感到自己是企业的主人，借以吸引和稳定人才队伍，保持企业的竞争力和生命力。 (三)人力资源培训策略 当企业进行变革时，以其在不断变化的环境中保持其竞争优势之时，培训更是成为破旧立新的孵化器。培养人才是为了更好地使用人才。一个不重视对员工进行继续教育的企业和组织，绝不可能在越来越激烈的市场经济竞争大潮中立于不败之地。相反，一个成功的企业、部门、组织，必定有一套科学而有效的人才培养理念和规范。 五、并购后的人力资源管理 企业在并购后，裁员往往是不可避免的。要正确处理员工的遣散问题，激励留用人员士气。冗员要尽量采用培训、转岗等等方式予以安排，在这些替代方法不能解决问题的情况下才考虑裁员问题。裁员的过程中要注意充分的沟通，要做到公平透明，要为被裁减者重新就业提供帮助并有所补偿。这会对留下来的员工产生积极的影响。 现代企业竞争的实质是人才的竞争，人才是企业的重要资源，尤其是管理人员、技术人员和熟练工人。国外研究表明，并购后很快离开的绝大部分是有技术、有管理能力和经验的专门人才。他们是企业宝贵的人力资源，是最具有战略性的资产，是企业现在和未来成功的关键。企业要寻找代替他们的新人可能要花费很多的时间和精力，而且即使找到了替代者也难以完全弥补他们离职所带来的损失。例如，掌握企业核心技术的技术人才，他们离去不仅对企业的技术发展带来了巨大的损失，还可能增强竞争对手的实力；拥有大量客户的营销人才的离去，可能将其建立的客户网络也带走，这会给企业的营销造成很大的损失。因此，应采取适当的措施稳定和留住那些对企业未来发展至关重要的人才资源。 企业可采取的主要留住人才的措施有：提供更好的工作条件，增加工资和津贴，升职、信任，给高级管理人员股权或股票期权，新增奖金、福利、红利等：以激发人才产生对未来前途的安全感，对并购后企业的认同感和归属感，对自身岗位要求的责任感和使命感。 四小结 在企业并购过程中，人力资源管理是一切管理活动的核．。企业人力资源管理应尽量做到“以人为本”。企业的员工是企业最宝贵的资源，是影响并购过程的主观因素。在并购过程中，对被并购企业的人力资源管理活动是重中之重

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6000字不很简单么，例子也很多，比如联想并购IBM的、TCL并购汤姆逊的，同行业和跨行业的并购都很多，你自己找找看嘛。你也可以花钱请人写，6000字应该收费不是特别高吧，具体情况就不了解了

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企业并购后的整合——人力资源整合并购整合在企业并购占有非常重要的地位。美国的统计表明，大约有50%至80%的并购都出现了令人沮丧的财务状况。一流的学术与商业研究机构近几十年来对并购行为进行了分析研究，发现并购之后可能会出现以下现象：被并购企业管理层及雇员的承诺和奉献精神的下降造成被并购企业生产力降低；对不同的文化、管理及领导风格的忽视造成冲突增加；关键的管理人员和员工逐渐流失，这种情况一般发生在交易完成后的6至12个月之内；客户基础及市场份额遭到破坏；大约三分之一的被并购企业在5年之内又被出售，而且几乎90%的并购没有达到预期效果。这些现象都和并购完成后的整合不成功密切相关。下面介绍企业并购之后的人力资源整合。现代企业竞争的实质在很大程度上是人力资源的竞争，尤其是管理人员、技术人员和熟练工人。如何整合并购双方的人力资源是企业并购完成之后所要解决的首要课题。有效的人力资源整合并不一定保证并购的成功，但无效的人力资源整合必然导致并购的失败。一、派出人力资源整合的协调小组并购完成后，被并购企业的员工有一种被吞并的感觉，容易对并购企业产生敌意。并购企业的高层管理者必须具备高度的耐心和高超的领导艺术才能妥善处理这种问题。如果双方的敌视状况不能有效改变，并购双方的管理者必然矛盾重重。因此，并购企业需要单独组建一个协调小组。协调小组包括三方面成员：并购企业选派的主持工作的管理人员、部分被兼并企业员工和聘请的企业人事管理专家。该协调小组直接向并购企业的最高管理层负责，组织、策划和领导人力资源整合的全部运作。并购企业应当对协调小组的职责权力范围作出明确界定。当人力资源整合完成以后，协调小组宣告解散。二、稳定人力资源政策，不同情况采取不同办法1、并购企业要明确对人才的态度。并购企业对人才的态度将会影响目标企业员工的去留。如果并购企业重视人才，尊重人才，目标企业的员工就会感觉继续留任会有很好的发展机会。2、并购企业还应采取物质激励措施。良好的态度必须落实到物质层面。在明确重视和尊重人才的政策之后，并购企业要出台详细的人才挽留激励措施。一般来说，如果并购企业能提供更好的雇佣条件，目标企业员工必然愿意留守。3、对不同的情况采取不同的政策。人才固然重要，但也要具体情况具体分析。一般来说，劳动密集型产业和知识密集型产业对人才的依赖程度不同。由于社会对劳动密集型产业的人才供给量比较大，人才的可替换性也就相应变大。知识密集型产业正好相反。由于知识的积累需要一个比较长的过程，社会所能提供的知识型人才也就相对较少，这使得该产业的企业对人才的依赖非常严重。因此，人才挽留对发生在知识密集型产业中的企业并购至关重要。对于管理人才，我们一般应该侧重考察其过去的经营业绩。如果目标企业管理混乱，经营效益不佳，这说明管理人才不适合留任，自然可以淘汰。如果目标企业过去的经营状况良好，这说明其管理层具有较高的管理水平，可以考虑留任。对技术人才，我们就应该从技术角度进行评估。我们可以从三个方面进行。一是由相关的技术专家对目标企业技术人才的技术成果和科研能力进行评估；二是由目标企业管理层对技术人才的能力、潜力和工作态度进行评价；三是由协调小组给出评价。对核心人才，协调小组必须尽力挽留。所谓核心人才，是指对企业发展至关重要的人才。他可能是管理人才，也可能是技术人才。核心人才是企业并购人力资源整合的工作重点。核心人才的挽留应该从法律、物质和精神三方面着手。在法律方面，就是尽快与核心人才签订劳动合同，用合同条款的形式将并购企业对其的各种承诺固定下来，从而使核心人才打消顾虑，对未来有充分的信心。并购企业可以在劳动合同中加上“竞争禁止条款”，即明确规定核心人才不得在离开并购企业后直接投奔并购企业的竞争对手。在物质方面，主要是完善物质激励措施。关键是制定合理的薪酬体系，使核心人才的劳动报酬与劳动付出相当。报酬方式可以多样，现金、股权、期权等方式可以交叉使用。总之，不能使其报酬低于原企业的报酬。在精神方面，主要是尊重核心人才的价值观、人生观和世界观，凸显“以人为本”的人本主义思想。特别要使他们获得一种受重视、受尊敬的感觉，彻底抛弃被控制、被监管、被排斥的感觉。三、向被并购企业选派主管人员向被并购企业选派忠诚的管理人员担任主管是对被并购企业实现有效控制的最直接、最可靠的办法。这要求被选派的人员具有较高管理素质，能取得各方面信任，否则会给被并购企业的经营管理带来人才流失、固定客户群消失等许多不良后果。在跨行业并购的情况下，如果并购方对被并购企业的业务不很熟悉，并购方也可以考虑不派出主管，而留用原企业主管。这种情况下，并购方可以通过各种报表及时掌握该企业的经营状况，进行间接控制。此外，并购方不应在并购后立即向目标企业派出主管，应给被并购企业一个适应过渡期。四、加强并购双方员工的交流和沟通在留住目标企业员工后，并购企业应考虑加强并购双方员工的沟通与交流。并购完成后，并购双方的员工都会有一些顾虑。并购企业的员工担心被目标企业员工取代，目标企业的员工则有当“二等公民”的自卑感。此时，沟通便成为一种解决员工思想问题、提高士气的重要方式。为了避免员工抗拒收购，并购企业应安排一系列员工沟通会议，让员工清楚整个并购的大致情形，如并购的目的、股权的变化、未来的经营方向等。事实上，要取得预定的整合效果，一定要取得内部人员的认同。五、出台全面政策，调整人员在充分的沟通并了解目标企业的人力资源状况后，并购企业可出台调整目标企业的原有员工的全面政策。并购企业对留用的员工要尽快安排具体岗位，对辞退的员工要作好劳资清结工作。还有一些资料可以上传给你做参考，你给我留个邮箱，或者直接找我！