华为狼性文化研究论文

无论什么类型的企业，市场开发能力都是核心竞争力的重要一环。用狼性文化来改造企业的文化基因，提升企业竞争力已是国内众多企业的常用做法。笔者经过思考，提出用狼性文化提升区域总部市场开发能力的一点思考以飨读者。 一、区域总部市场开发存在的问题 目前，在国内建筑行业利润率普遍不高、投融资模式不断创新、业主需求多样化、行业竞争不断加大的情况下，为进一步贴近市场，某大型央企在国内根据区域属性、市场特点，设置了区域总部。几年来的实践证明，区域总部较好地完成了高端对接、市场引领、扩容市场增量的任务，得到了集团和区域单位的认可。然而，在发展的过程中，区域总部也面临着一些隐忧。一方面，近几年集团对区域总部的市场开发经营额指标在每年稳步的提升，要完成集团的经营指标任务变得越来越难。另一方面，区域总部市场开发能力由于种种原因限制急需提升。 （1）部分员工能力、经验构成需要进一步优化。区域总部在组建过程中，对人才的引进制定了较高的标准。一方面，为了适应区域总部高端对接的要求，区域总部引进了一批海外留学的人员，这部分人员大多具有投资、金融、管理类的学术背景，但是普遍缺乏基层项目经历，同时，这部分人员也普遍缺少主动了解项目经营运作情况的意愿，同时由于对国内宏观经济形势认识不到位、不深刻，不能有效地对市场整体状况和项目可行性进行有效分析，区域总部打造具有可独立评估项目可行性团队的目标迟迟难以实现。  （2）部分员工主动去市场一线工作、扎根一线的意愿较弱，市场开发一线人员短缺问题长期得不到改变。区域总部所管辖的几个省域分部、经营中心虽然地处所辖江西省、湖南省和福建省的省会城市，且区域位置和生活、工作环境都不错，但是员工出于个人家庭原因和生活舒适度的考虑，普遍不愿意到区域分部、经营中心工作。 （3）市场开发的考核指标分解已经建立，但是还需要进一步完善。区域总部与各中层干部签订了经营指标，但是对中层干部以下员工的指标分解还未进行，中层干部以下员工的压力传导工作远未到位。在具体的市场开拓中，区域总部的领导和中层干部身处市场开发一线，中层以下员工却不能充分地与业主等单位进行充分的对接，大多从事起市场信息统计、材料整理等的内业工作。 （4）员工能上能下机制未建立，职业发展晋升通道不畅，制约员工积极性、创造性的发挥。目前，区域总部48名员工中，部门副职及以上领导干部已有25名，占比超过50%，总部岗位设置不变的情况下，目前的中层干部的编制已基本达到上限。与大多数传统科层制公司一样，员工职业生涯升迁的希望较为渺茫，员工的进取心受到相当程度的抑制。 （5）员工能进不能出的机制未建立，员工的危机意识有待提升。区域总部在选择员工时要参考的因素有很多，员工的最终选择往往是多种因素综合考虑、最终平衡的结果。在员工相近层级之间的年薪差别不大的情况下，能进不能出机制的缺乏最终导致的是员工进取心的弱化、市场开发能力的有待提升。 二、狼性文化主导下的区域总部市场开发能力提升 所谓的“狼性文化”指的是企业文化中是一种带有野性的拼搏精神，体现在企业中就是对工作、对事业要有“贪性”，永无止境地去拼搏、探索。国内的华为企业以狼性文化闻名于世。近几年，华为连续不断的巨大成功也一次又一次证明了狼性企业文化的成功。 用狼性文化主导区域总部的制度建设、员工考核、文化建设，区域总部的市场开发能力就有可能得到大幅的提升。具体来说，就是让狼性文化的进取、拼搏、重团队因素融入整个区域总部的各个方面。 针对上述问题，笔者认为，区域总部应该有针对性地做出解决方案。事实上，问题的解决最后都终将需要向问题产生的原因进行分析。围绕狼性文化建立起适应市场开发的配套制度，用狼性文化改造现有总部制度和人员考核办法，从根本上激发员工和中层干部的内在动力，形成干部能上能下、员工能进能出的“赛马不相马”机制，就是针对问题产生原因分析后提出的应对措施。简单来说是可以在以下几个方面作出调整： （1）建立提升员工经验和技能的机制。在各业务部门、各区域分部、经营中心的市场经营指标已经确定的条件下，明确业务部门人员中层干部以下员工在市场开发中的作用，加大业务部门员工日常的工作强度，改变因工作饱和度不够造成的慵懒和精神懈怠的现象。同时，积极考虑采取措施鼓励员工不断加强对项目管理和管理经验的认知。针对经济整体形势和项目可行性分析能力较弱的现状，区域总部可根据市场项目类型考虑成立多种研究小组，让研究小组之间彼此竞争，共同提升。一种较为可行且较容易量化的考核办法是，要求研究小组定期提供区域经济形势分析报告和项目可行性性分析报告. （2）建立员工到一线轮岗的常规机制。总部机关聚集的人员过多而区域分部、经营中心人员却长期配备力量不足，这在一定程度上制约了市场开发的成效。建立干部和员工到一线轮岗的机制，让干部和员工在一线的市场开发过程中进行锻炼，用市场开发业绩来衡量干部和员工的工作能力，并以此作为绩效薪酬和岗位职务变动的依据，尽量减少和降低在职务晋升中的人情和各种关系的影响。干部和员工到区域分部、经营中心等市场开发一线岗位进行轮岗的机制建立起后，区域总部要确保执行到位。在严格的制度执行下，干部和员工的选择变得极为有限。要么接受，去市场一线打拼争取一个更好的前程、更好的收入，要么自己无法接受后自动选择离开。这是狼性文化在制度设计方面的一种设计，有效的执行会驱除企业中“无害但也无用”的“小白兔”，保持区域总部的活力。 （3）尽快制定和颁布干部能上能下的考核机制。区域总部的员工管理办法由集团总部制定，按照机关员工管理方式进行管理，对区域总部地处市场开发一线的特点不相符。市场开发作为区域总部最重要、最主要的功能和定位，要尽快制定科学的、以业绩考核为主导的干部能上能下机制。让能者上、庸者下，打破资历、职称为主导的干部选拔和任命机制。 （4）与集团和区域单位沟通，建立人员可进可出的流动机制。一方面，由于区域总部为集团总部的外派机构，工作环境、薪酬待遇、工作时间等具有较好的性价比，因此员工一旦进入区域总部都较容易产生不愿意离开的愿望。另一方面，由于区域总部未建立员工业绩考核淘汰机制，因此员工的危机意识普遍不强。“流水不腐，户枢不蠹”。笔者认为，在征得集团同意的情况下，区域总部应该有更大的用人自主权，建立区域单位与区域内公司的员工双向流动机制。在人员编制数符合集团的相关规定的情况下，通过与区域内公司员工的双向流动，让更能胜任工作的员工得到更大的发挥空间。为了提高危机意识，原则上从区域总部流出的员工到区域相关单位后要降一级使用。区域总部打破固有的规定限制，成为可进可出的开放式平台，成为区域内优秀市场开发人才人人向往的高端平台，市场开发成效会得到较大幅度的提升。 （5）适度拉大中层干部与员工的薪酬差距，同时绩效分配适度向区域分部、经营中心进行倾斜。区域总部绩效工资体系中有一部分“活”的部分，这个“活”的部分可考虑由领导层以“总经理特殊贡献奖”的形式加大对中层干部和市场开发一线员工的奖励。此外，各种荣誉称号和晋升机会也应该向市场开发一线员工进行倾斜。 （6）建立以业绩述职报告会为主要形式的“赛马”平台，要求领导干部、员工定期提交述职报告，在区域总部内持续营造竞争向上、积极进取的工作氛围。目前，区域总部的述职为竞聘述职和晋升述职，无论从时间跨度还是考核及时性来说都是远远不够的。 （7）建立对非业务开发部门员工的狼性考核机制。市场开发部、投资管理部、房地产管理部、各区域分部、各经营中心是从事市场开发的一线部门，财务管理部和综合管理部是市场开发的二线部门。区域总部要结合财务管理部和综合管理部两个部门的工作特点，建立起与市场开发相关的业绩考核办法。

最近看大秦帝国，东周迁洛邑，分春秋和战国时代，天子权威衰败，秦国自穆公霸西戎后一直衰弱，进入战国，七大强国，秦国最弱。孝公不甘秦国落后，被强国倾轧瓜分，奋发图强，颁布求贤令。卫国人商鞅在公叔痤死后听闻秦孝公的求贤令，便携带李悝的《法经》投奔秦国，通过秦孝公的宠臣景监见孝公。商鞅三次游说秦孝公，第一次用帝道游说秦孝公，孝公听后直打瞌。五日后，商鞅再次会见秦孝公，用王道之术游说，获得孝公的肯定但没有被采用，第三次用富国强兵，图霸天下之策，游说秦孝公，孝公大喜，相谈甚欢，遂被拜为客卿，日后为秦国主持变法，封为大良造。 商鞅变法重要一条是废除旧世卿世禄制， 奖励军功，禁止私斗，颁布按军功赏赐的二十等爵制度。贵族和普通阶层从此平等晋升，只需砍人头，立军功，就能加爵封侯。还制定相应惩罚制度，打败仗，擅离职守，降爵贬职。 从此秦国军力大增，被山东六国号称“虎狼之师”。谁敢与之匹敌，每与之战争，项上人头皆是对方加官进爵的功劳簿。 由此想到华为狼性文化，以绩效评级。绩效优劣则为相关人员工作量。绩效分A，B，C等级，为C者，将被清退，连续两年为B者，亦将被清退。A者，绩效优，首先体现在年终分红，收入几十万和百万不等，按员工级别分配。其次员工在公司的级别也能向上调整。公司领导和员工，抢着将项目揽入手中，保证工作量，如果工作量不达标，影响绩效考核，像极了秦国军功升级，打胜仗，收敌方人头。 曾听闻项目组女同事，产品经理，家里小孩因为原因无人照顾，但是项目此时又紧急，带着小孩进公司，日夜奋战，白天讨论，晚上完善产品需求，小孩白天在公司游玩，晚上睡着妈妈准备的床铺上，一日三餐，外卖快餐。项目如期完成，被表彰奖励。 华为因为员工拼命，舍家报公司，公司日益壮大。手机上升为国产老大位置，5G领先世界，通信业独霸天下。不仅公司增长快速，员工也收入颇丰。名牌大学生纷纷以进入华为为荣，提升自己的收入，改变自己的命运。 所谓的“狼性文化”它是一种带有野性的拼搏精神。狼其性也：野、残、贪、暴。即是对工作、对事业要有“贪性”，永无止境地去拼搏、探索。因为此种特性，如果不够野，暴，当捶捶老矣，极有可能被饿狼抢食，致己食不果腹。前者就有报道华为因为员工超过35岁，加班不给力，工作赶不上年轻后者，被清退。再有秦国大军，好杀，以砍人头立军功，白起大败赵括，坑杀40万降卒，士卒人性丧失，都是狼性体现。 如今社会，狼性文化备受推崇，员工潜力无限被激发，在商海战争公司凭此精神攻城略地，收割敌军，致敌人于死地。

披荆斩棘独树一帜，才能出人头地，小草自豪得意地卷伏在肥美的草地，大树在狂风暴雨冰天雪地傲然挺立，尽情满足天空的孤单！

1.华为“狼文化”的内涵是什么？华为内涵是“狼文化”，这是因为狼有三种特性被华为人利用。一是嗜血，反映出对市场信息的敏感性；二是耐寒，反映出百折不挠进取精神和不畏艰难的意志；三是结群，反映出团队合作的精神。2.华为是如何将“做实”的企业文化做实的？纵观华为文化，其产生和发展与三方面因素有关：一是企业的核心价值观和企业家的价值导向，如，华为认为“资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息”。“华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业”�二是企业不同发展阶段需要解决的核心命题，如，“产业报国”、“自我批判”、“集体奋斗”、“职业化”、“诚信”、“国际化”，文化建设必须配合公司战略来进行。目前华为正在加紧国际企业文化的建设，如，“客户导向文化”、“高绩效文化”、“诚信文化”、“团队文化”、“敬业奉献文化”、“不断进步”、“成本意识”等等。三是对员工关键事件整理归纳和宣传，如，“红、黑事件”等。从文化的结构层次看，华为文化大概有四个层面：物质层面，建筑风格、工作环境与国际化大公司接轨；行为层面，华为员工正逐步实现国际职业化，团结合作为客户服务；制度层面，华为初步建立了全面与国际接轨的管理体系；精神层面，营造奋发向上、平实、成熟的文化氛围。谈到文化建设的作用，华为人常用“搬石头与修教堂”的故事来解读。说的是有两个人在搬石头，有个过路的人问，“你们在忙什么？”，其中一人回答说“我在搬石头”，而另一位却回答说“我在修教堂”。若干年后，回答搬石头的人还在搬石头，回答修教堂的人却成了一个哲学家。两个人同样在搬石头，为什么最终的结果不同，因为愿景不同。文化建设就是要解决员工愿景、价值观、心智模式问题，员工个人愿景与公司愿景最大程度的融合，一定会产生更大的工作动力。华为人认为，华为的企业文化是全体员工建设的，不同层级的员工在文化建设过程中所起的作用均不相同。高层管理者，把握企业文化发展的方向；中层管理者，根据公司导向着力建设组织文化；基层管理者搞好团队建设，起到“传、帮、带”作用；普通员工，立足岗位做好本职工作；新员工，通过“见、修、行”三个阶段融入企业文化。在发展过程中，华为一直坚持以“爱祖国、爱人民、爱公司”为主导的企业文化，发展民族通信产业。3.简述企业文化对企业发展的重要性。每一家公司现在都必须分析其文化，这不仅是为了加强本身的总竞争地位。虽然这已经是充分的理由，而且还因为我们国家未来的财富要由公司的文化来决定。；公司唯有发展出一种文化，这种文化能激励在竞争中获得成功的一切行为，这样公司才能在竞争中成功。每个公司都必须为它的员工和股东订出一套文化的发展计划。；凡能正确掌握在未来环境中影响企业文化的内外力量，并能采取对应措施的人，才能在竞争中获胜。一个企业要想健康发展，成为百年老店，企业文化是最为重要的。如果企业没有自己的企业文化，就没有办法对其员工进行相应的约束，也就没有办法具体的告诉其员工，哪些事情是应该做的，哪些事情是不应该做的；如果企业没有自己的企业文化，员工就不知道如何处理公司的正常业务，只能按照领导的意思去做。长而久之，员工的心思就不会放在公司的业务之上，而去揣摩领导的心思，搞人际关系，这样做的结果势必对企业健康的发展产生不利的影响，最终导致企业的衰落。企业文化的树立，不仅仅是一种公司的宣传手段，最重要的是如何将其落实下去，让公司里面的每一名员工都能深刻的体会到企业文化对公司发展的重要性。只有当员工深刻的意识到自己的行为是符合企业文化要求的，处处以企业文化来严格要求自己，那么企业文化才能真正的发挥其最终的效果。PS:采纳的话 麻烦你给点分! 我也是新手,给点分鼓励下! 呵呵