企业绩效指标研究论文

浅议企业研发人员绩效考核指标体系设计

企业的研发人员主要分为从事基础研究的研发人员、从事应用开发的研发人员等,对不同的研发人员, 业绩考核的指标有所区别。以下是我收集整理的浅议企业研发人员绩效考核指标体系设计论文，和大家一起分享。

摘要： 在企业的生产和管理中, 研究与开发(R&D) 活动以其复杂性而给企业研究与开发人员的绩效评价带来了很大的挑战。本文首先系统论述了研究开发人员绩效考核指标体系的原则; 然后从业绩、行为、能力等三个方面构建研究开发人员的绩效考评指标; 绩效评价体系还必须建立相关的制度体系作为支持。在此基础上, 具体研究了我国企业研发绩效评价中存在的问题, 并针对这些问题提出了相应的解决措施。

关键词： 企业研究与开发绩效评价

R&D活动的复杂性给企业研发人员的绩效评价带来很大的挑战。由于研发活动普遍采用项目制, 研发人员的个人绩效对团队存在着较大的依赖性, 因而传统的强调个人业绩的员工评价方式就出现了许多不适应性( Pascarella, 1997) 。本文在系统论述研发人员绩效考核指标体系的设计原则、考核方法以及研发人员绩效评价支持性体系的基础上, 分析了我国企业研发绩效评价中存在的问题, 并针对这些问题试图提出解决的措施。

一、研发人员绩效考核指标体系设计的原则

(一) 导向原则。研发人员考核指标的设计必须紧密结合企业的战略, 并依据企业总体目标和部门目标, 层层分解, 研发部门、研发团队和研发个人的考核指标必须息息相关, 是由上而下的指标分解过程而形成的体系。

(二) 结果考核、行为考核和能力考核相结合。对于绩效内涵, 目前有三种观点, 即结果绩效、行为绩效、能力绩效。在进行研发人员绩效考评时, 应综合考虑这三种观点, 不能顾此失彼。研发人员的绩效考评应当以结果考核为主, 但是由于研发的高难度和不确定性, 工作结果并不能完全反映工作能力和努力程度, 许多测度系统对R&D产出和成果赋予了过多的权重, 致使R&D人员倾向于研究风险小、时间短、见效快、容易出成果的短平快项目, 但这不一定对企业的长远发展有益; 基础研究对组织长远发展有益,但风险大、研究周期长、见效慢, 过于侧重结果考核会对从事基础研究的人员产生负面的激励。在对企业研发人员的绩效进行评价时, 应采用较为宽泛的绩效概念, 同时包括行为和结果两个方面, 而能力对于行为的过程乃至结果的达成有内在的驱动作用, 因此也应将个人能力纳入到对研发人员绩效评价的范畴中。

(三) 价值评估与产出评估相结合。盈利性是企业的本质特征, 只对研发产出进行评估是不够的, 必须对研发为企业带来的价值进行评估, 即研发效果的评价。诚然, 论文数、论文被引次数、专利数以及新产品数等指标可以反映一定时间内的R&D产出和成果, 但R&D产出和成果并不等同于R&D绩效。研发的效果更重要地体现在新产品的开发、成本降低、销售量上升、产品改进、市场占有率等方面。

(四) 内部评价和外部评价相结合。在研发人员的绩效评价中, 上级评价和自我评价等内部评价是必须的, 但过分强调内部评价是很危险的, 因为内评很可能不太关心研发对企业的实际价值。为了充分获取有效的绩效评价信息, 应强调绩效评价基础信息多重来源之间的互补, 突出表现在“360度考评”和“用户导向” ( customer oriented) 观念的引入。

A·N· Chester (1995) 强调R&D职能的评价应通过这样的措施来保证其有效性, 也就是把激励建立在或者是客观的指标或者是来自于R&D部门之外的评价之上。这也就意味着在R&D部门及其员工绩效考评上, 不仅仅是对其技术开发活动的内部评价, 内部用户和外部用户都将参与到绩效评价活动中。这样做可以有效地将市场压力传递到R&D部门和R&D人员, 从而改变了传统意义上R&D部门和人员过于注重技术推动( technology push) 而忽视市场拉动(market pull) 的倾向。(五) 评价系统要尽量客观。在评价研发业绩时, 尽管不可能用十分客观的方式进行测评, 但在设计评价过程时可以尽量减少主观性。许多组织在没有有效的定量方法的情况下, 仍是靠上级或R&D负责人对R&D活动和人员进行以定性为主的主观评价, 自然不可避免地会产生很多人为误差, 例如易受考评者素质、“晕轮效应”和以前印象的影响, 员工往往会觉得结果不合理, 从而引发矛盾, 影响组织绩效。员工也会为在评估中获得好成绩而做手脚, 例如在考评前一段时间格外表现以留下好印象, 而考评过后就松驰下来。

二、指标体系的设计

可以从业绩、行为、能力三个方面构建研发人员的绩效考评指标, 具体说明如下:

(一) 业绩指标。企业的研发人员主要分为从事基础研究的研发人员、从事应用开发的研发人员等,对不同的研发人员, 业绩考核的指标有所区别。对于从事基础研究的研发人员, 评价工作效果的指标有发表论文的数量、取得的专利数等。对于从事应用开发的研发人员, 评价工作效果的指标可以是新产品销售率、新产品成本降低率、销售增长率以及EVA等。

(二) 行为指标。对于研发人员工作行为的评估, 可以从主动性、服从性、责任心、协作精神、工作合理性、纪律性等方面进行考评。

(三) 能力指标。能力指标可以分为两个一级指标, 创新能力和知识技能指标。其中创新能力指标可以分解为新观点或建议的数量、知识产权的拥有数量等二级指标; 知识技能可以分解为受教育程度、技能经验程度等二级指标。对于项目经理以上的研发人员, 可以增添领导控制能力、决策能力、指导帮助下属能力、组织能力、员工管理能力等指标。

以上只是给出了考核指标的框架, 具体应用时, 还应根据不同的考核目标, 选择适当的指标体系。如果要考评研发人员过去特定一段时间的工作表现, 且考核结果将用于加薪、发放奖金、红利等奖励, 则考评指标体系主要为业绩指标和行为指标; 如果考核结果将用于教育培训、能力开发、升迁、调动等人力资源规划与配置, 则考核指标体系应包括业绩指标、能力指标和行为指标。各指标之间的权重也应因考评重点不同而相应变化。

三、研发人员绩效评估的方式与方法

对研发人员的考核一般可由人力资源部来组织, 由自评和他评相结合。

自评, 就年初和年中设定的各项能力目标进行自评, 由员工对过去一定时间内能力实现的程度进行评估。自我考评是同自我管理和充分授权等组织方式相伴而生的。由于员工对自身能力、工作行为和业绩都会有比别人更多的了解和把握, 因此, 自我考评具有较准确的评价基础。另外, 自我考评结果能够被员工自身积极地接受, 从而有利于根据评价结果制定自身发展计划和努力方向。但是, 自我考评容易导致过高的“宽厚性错误”, 影响了它在实务中的应用。归因理论(Attribution Theory) 、自我提升理论( Self - en2hancement theory) 、以及社会比较理论( Social Comparison Theory) 三者从不同的角度对自我考评的宽厚性错误产生的根源进行了分析。归因理论认为, 在认知过程中, 个体往往将成功归因于自己, 将失败归因于环境或他人; 自我提升理论认为, 个体为维持一个较好的自我感觉, 信息收集、存贮和回忆业绩信息的过程都会不同程度地被有意或无意扭曲, 以证明自己是一个有能力的个体; 社会比较理论认为, 在缺乏绝对评价标准时, 个体是通过将自身同其他个体对比来进行自我评价的, 而在选择参考系时, 个体往往选择业绩较差的员工。在实际应用自我考评形式时, 可以通过强化考评责任, 限制考评结果的使用范围, 设计非对称的评价刻度(Rating Scale) 来减少宽厚性错误。大量研究表明, 当评估的目的是制定雇员发展计划而非用于行政决策时, 自我考评的效度相对较好。所以, 自我考评较宜用于发展而非行政目的评价。

他评, 包括上级考评和第三方评价, 主要是对该研发人员在过去一定时期内所从事的一定任务, 按照绩效标准对绩效考核的各项指标进行考评。对员工进行考评, 是上级领导一项重要的职能。通过考评, 上级可获得组织所赋予的指导、控制和激励员工的权利, 从而为组织员工完成共同任务提供可能和便利。通常认为, 作为考评者的上级, 由于个人利益并不直接同员工考评结果相联, 一般而言能够较公正和客观地对下级员工进行考评, 但是, 并非说明上级考评完全公正无偏。许多研究表明, 为了某些特定事实上的目的(如避免冲突, 培养忠诚的下属, 解雇某位员工) , 故意扭曲评价结果的行为常有发生。另外, 晕轮效应( halo) 和宽厚性错误( lenient error) 是上级考评认知过程中常见的两项影响评价效果的重要因素。研发人员绩效的上级考评一般是由该员工的部门经理进行的。为了充分获取有效的绩效评价信息, “第三方评价” ( third - party app raisal) 是一个重要的数据来源, 由一些更掌握绩效信息的部门和人员来从第三方的角度客观而公正地作出评价。具体而言, 也就是在R&D部门的绩效评价中引入“用户满意度”, 这里用户不仅仅是指通常意义上的产品用户, 还包括公司内部彼此之间存在业务流程关联性的部门和人员。例如对于R&D部门的评价而言, 各个事业部、制造部门和营销部门都是它的内部用户, 由他们来作出评价将更具有客观性。

根据以上研发人员自评和他评两项得分进行加权, 最终得出该研发人员绩效评分, 这可以较为客观地反映该员工本年度内的绩效。

四、研发人员绩效评价的支持性体系

绩效评价体系还必须建立相关的制度体系作为支持, 例如技术等级制度、员工沟通制度、有效的激励制度等。缺乏这些相关的支持体系, 员工绩效评价在实施过程中将易于产生偏差, 进而导致达不到管理层的预期目的。

(一) 建立与员工绩效评价相联系的技术等级制度; 美国微软公司、波音公司、西部电子公司等技术型企业都普遍建立了技术等级制度。这种“双轨制” ( dual ladder system) 产生的原因在于为员工设定明确的个人职业发展路径, 避免有才能的技术核心人员过度地向偏向管理阶梯进行发展, 从而充分利用技术人员所积累的专业知识和技能, 保护公司在以往技术和培训上的投资(Allen and Katz, 1986) 。人们在管理实践中经常发现, 由于在大多数企业当中只为员工设立了管理等级制度, 因此, 员工们如果希望不断提升自己在组织中的地位和价值, 他就不得不进入管理阶梯, 通过拥有一定的权力和地位来获得组织的认知。这导致一些很有才华的技术人才为了追求个人发展而放弃了自己的技术专长, 成为一名管理阶层人员。因此,越来越多的大公司尤其是技术型公司普遍设立了技术等级体制以作为管理等级体制的补充。例如1983～1984年, 微软公司为程序开发员建立技术等级晋级制度; 国内如深圳华为公司也设立了类似的技术等级体制。这将使得公司员工可以根据自己的职业发展取向来选择相应的事业发展路径, 从而在推动公司发展的同时实现自己的个人事业发展。

(二) 完善绩效评价基础信息与数据的获取。在传统的员工绩效考评方式中, 大多数企业都是在考评期末采用问卷形式进行员工考评, 但是, 这种做法工作量大, 同时难以避免对业绩的主观评价等问题。因此, 除了来自于考评问卷的信息, 还应有其他的绩效评价基础信息与数据的获取渠道。企业R&D部门应建立项目管理系统和目标管理体系(MBO) 。包括微软公司在内的许多高技术企业都建立了较为完善的项目管理体系, 在对R&D项目的分类管理基础上(典型地, R&D项目被划分为平台项目、改进项目、应急项目、潜力项目等类型) , 通过标准化的项目管理文档实时地记录了研究开发活动进行中的许多信息。这些信息除了一些项目相关的技术信息, 还包括了项目价值(货币化价值与潜在价值、技术价值与市场价值) 、成本、难度、质量、进度的相关信息和数据, 以及这些绩效数据在员工个体上的分配。通过目标管理体系来获取考评信息也是一种常见的做法, 例如通信系统制造商北电网络(Nortel) 公司的员工考核主要分为员工的行为(Behaviors) 和绩效目标( Performance /Outcome) 两个方面, 通过每位员工在年初时与主管确定的当年主要工作目标来进行持续性业绩评价。

(三) 建立员工沟通制度。沟通贯穿整个绩效考核的.全过程, 而不只是在某个时点、某个环节交换信息。首先, 在绩效目标的设定过程中, 研发部门主管要与研发人员进行沟通, 让员工明确部门目标, 帮助他们根据部门目标确立自身目标。其次, 对研发人员的考核指标和标准的确定, 应该由研发部门的主管以及研发人员进行共同讨论, 获取考评人与被考评人的认同。然后, 在绩效评估结束后, 上级要把考核结果及时反馈给下级, 并与下级进行沟通, 以避免黑箱操作, 同时有利于下级改进工作。

(四) 建立货币化与非货币化激励、物质激励与事业激励相结合的激励体系。绩效评价应为员工及团队的行为提供导向性激励。如果员工能够在激励与绩效评价之间建立清晰的逻辑认识, 那么绩效评价体系将对员工产生行为诱导, 并使之朝公司所希望的方向发展。为了实现这一目标, 多层次的货币化与非货币化激励、物质激励与事业激励相结合的激励体系就成为一种必然的选择。

五、我国企业研发人员绩效评价存在的问题

(一) 目标单一、缺乏导向性。我国企业研发人员的绩效评价系统往往是孤立的, 大多与组织经营目标相脱节, 缺乏导向性和战略眼光。从目前的情况来看, 我国许多企业在建立R&D部门的员工绩效评价体系时, 往往比较注重薪酬分配方面的作用, 但对其在人力资源效率提升和员工行为导向性激励方面的价值还重视不够, 往往过分注重最终成果, 绩效考评对于员工关键典型行为、员工发展及企业未来业绩的导向功能相对弱化。

(二) 指标体系设置不合理。多数企业过分关注研发人员个体的直接产出和成果, 不能充分反映研发人员对于团队所做的贡献, 以及对科技与组织长期发展的贡献。容易导向研发人员倾向于研究风险小、时间短、见效快、容易出成果的短平快项目, 不利于企业的长远发展对研发的要求。

(三) 偏重内部评价, 忽略外部评价。

尽管强调考评主体多元化, 还是过于倚重内部考评, 而忽视客户的考评。只注重部门内部的反馈, 而忽视使用科研成果的部门的反馈和考评。而且, 对于不同考评主体的考评内容及权重缺乏考虑, 造成考评过程民主但不科学, 对考评结果的满意度成为需要解决的问题。

(四) 激励机制不健全。

大多数企业只为员工设立了管理等级制度, 员工们如果希望不断提升自己在组织中的地位和价值, 他就不得不进入管理阶梯, 通过拥有一定的权力和地位来获得组织的认知。这导致一些很有才华的技术人才为了追求个人发展而放弃了自己的技术专长, 成为一名管理阶层人员。一些近来的研究表明, 尽管大量不同的奖励方式被用来激励研发人员, 但从实践操作角度来看, 短期激励占绝对主导, 长期激励明显不足。股权激励等长期激励方式在企业中的应用还处于起步阶段。自2005年起, 中国证监会、国资委等部门先后颁布了《上市公司激励管理(试行) 办法》、《国有控股上市公司实施股权激励的试行办法》等, 占研发中间力量的国有企业和上市公司才将股权激励这种长期激励手段提上公司议程。

(五) 缺乏研发人员绩效评价的支持性体系。

刘春草、徐寅峰、孙利辉(2003) 认为, 7815%的企业对研发人员没有完整的评价体系, 能结合财务和非财务指标对研发人员进行评价的企业仅占23%。梁莱歆在2004年进行了一项针对高新技术企业R&D管理的问卷调查, 调查结果显示, 在被调查的400家高新技术企业中, 81%的企业未开展过R&D绩效评价工作。在开展研发绩效评价的企业, 绩效考评基础工作也存在不健全的问题, 诸如职务分析、工作流程、目标体系、考评组织设置与人员配置不能充分支持绩效考评要求等等。

六、完善研发人员绩效评价的措施

绩效考评体系存在的种种弊端, 已经影响了企业对研发人员的激励, 日益成为企业发展的障碍。为此, 企业变革绩效考评体系显得十分重要。

(一) 均衡研发人员绩效评价的目标, 为员工及团队的行为提供导向性激励。

由于研发活动的复杂性, 研发的绩效评价不应只狭隘地以研发人员的薪酬分配为目标, 还应当有助于企业长远发展的目标, 如为制订公司人力资源规划及评估招聘、培训、人力资源开发的效果提供信息与依据; 为员工及团队的行为提供导向性激励等。

(二) 完善考核指标体系。

研发人员的贡献具有以下特征: (1) 研发人员对于企业的贡献形式远远不限于职位工作输出成果本身, 个体对团队其他成员输出成果、团队总体绩效、良好团队氛围和企业文化,也是研发人员贡献的重要组成部分; (2) 研发人员的贡献在短期内往往很难表现为具体的成果, 所以需要借助于其行为表现、能力等来间接反映; (3) 受环境因素的影响, 科研人员最终的工作成果并不一定能够真实地反映其个人贡献, 通过考评工作行为和个人能力, 可以作为很好的补充。考评指标应由单纯考评“结果”转向兼顾“结果、行为与个体特质”的多个方面, 保证考评内容与方案对多个考评目的的兼容性。

(三) 内、外评价兼顾, 设置多源化的考评主体。

伴随充分授权、自主管理、项目组与团队型工作组织的日益普遍, 传统的由主管作为“单一化”考评主体的考评机制, 已经显得不太合理, 而应设置“多源化”、“多方参与型”的考评主体, 实行多元绩效评价。除了上级以外, 企业还需要吸收相同项目组内的研发人员、使用研发成果的内部和外部客户、直接下属作为考评主体, 这样才能更加客观地反映研发人员的业绩, 引导研发行为。为保证多主体考评的科学性, 需要根据各考评主体对于各种绩效信息的把握程度、所担当角色与行为特征, 确定其参与考评的侧重点与考评结果的份量, 使得绩效考评兼顾民主性、科学性与客观性。

(四) 建立、健全研发人员绩效评价的支持性体系。

绩效评价体系还必须建立相关的制度体系作为支持, 例如员工申诉制度、技术等级制度、内部创业机制。缺乏这些相关的支持体系, 员工绩效评价在实施过程中将易于产生偏差, 进而导致达不到管理层的预期目的。建立基于公司内部网络的绩效考评数据库是值得推荐的做法, 以便及时有效地收集相关数据, 提高员工绩效考评的效率, 从而大大缓和在传统操作方法中对绩效评价实施人员的工作量压力。

参考文献:

[1] ArthurN. Chester. Measurements and Incentives for Central Research. Research - TechnologyManagement, Vol. 14, No. 4, July - August,1995, pp. 14 - 22.

[2] CharlesDesp res. Compensation for Technical Professionals. Research - Technology Management, Vol. 39, No. 5, Sep tember - October,1996, pp. 48 - 56.

[3] 郭斌, 王端旭1高技术公司R&D部门的员工绩效评价[ J ] 1科研管理, 2003, (3) 1

[4] 刘春草, 徐寅峰, 孙利辉1非对称信息条件下企业研发人员中长期报酬激励模式研究[ J ] 1预测, 2003, (4) 1

[5] 梁莱歆1谈高新技术企业R&D绩效评价中应重视的几个问题[ J ] 1科技管理研究, 2005, (3) 1

[6] 许庆瑞, 刘景江等1研究与开发绩效评价在中国: 实践与趋势[ J ] 1科研管理, 2002, (1) 1

企业研发人员的绩效考核指标体系设计应该根据公司的战略目标、研发部门的职能和业务需求等因素来进行，以下是一些常见的设计要点：1. 项目目标：将项目目标作为绩效考核的重要指标。研发人员可以根据项目的完成情况、研发成果、技术创新等方面进行评估。例如，项目的进度、质量、成果产出、专利申请等可以作为考核指标，以衡量研发人员在项目中的表现和贡献。2. 技术能力：研发人员的技术能力对于研发工作的质量和效率至关重要，可以作为绩效考核的指标。技术能力的评估可以包括技术专业知识的掌握程度、技术解决方案的创新性、技术难点的攻克程度等。3. 团队合作：研发人员通常需要与团队成员合作完成项目，因此团队合作能力也是重要的绩效考核指标。可以通过团队协作、知识分享、沟通协调等方面进行评估，以鼓励和促进团队合作精神和协同工作。4. 创新能力：研发人员的创新能力对于企业的长期竞争力和创新驱动非常重要。可以通过研发成果、技术创新、专利申请等方面进行评估，以激励研发人员在创新方面的表现和贡献。5. 绩效贡献：绩效考核指标体系应该关注研发人员在业务和绩效方面的贡献，例如项目的商业价值、产品的市场推广效果、研发成果的实际应用情况等。6. 学习与发展：研发人员需要不断提升自身的技能和知识，以适应快速变化的科技环境。因此，学习与发展也应作为绩效考核的指标之一，例如参加培训、学术交流、专业认证等方面进行评估。7. 绩效改进：研发人员应该具备持续改进的意识和行动，对项目的质量、效率和创新进行不断优化。可以通过持续改进的成果和效果作为绩效考核的指标，鼓励研发人员在工作中积极参与绩效改进和优化。8. 自我管理：研发人员需要具备自我管理的能力，包括时间管理、任务分配、资源调配等，以提高工作效率和绩效。可以通过自我管理的实际表现作为绩效考核的指标，鼓励研发人员对自身工作进行有效管理和优化。9. 领导与协调：对于高级研发人员或团队领导者，其领导与协调能力也应作为绩效考核的指标。包括团队管理、项目协调、人员培养等方面进行评估，以鼓励和促进研发人员在领导和协调方面的表现和成果。10. 绩效结果：绩效考核的最终目的是评估研发人员的绩效结果，包括项目的完成情况、研发成果、技术创新、业务推动等方面的绩效结果。绩效结果应该与公司的战略目标和研发部门的业务需求相对应，以确保绩效考核与公司整体业绩相一致。在设计研发人员绩效考核指标体系时，需要根据公司的实际情况和研发部门的业务需求进行灵活调整和优化。同时，应该与员工充分沟通，明确考核指标和评估标准，使其具有公平性、科学性和激励性，以激发研发人员的积极性和创造力，促进团队的持续创新和业务发展。

企业未来的竞争是人才的竞争,作为 人力资源管理 重要内容的绩效管理是所有企业不可回避的重要课题。下面是我为大家整理的企业绩效管理论文 范文 ，供大家参考。

《 预算绩效管理难点及对策研究 》

摘要：预算绩效管理是财政管理的重要组成部分，在规范 财经 秩序、堵塞管理漏洞、促进党风廉政建设方面取得了一定成效。但在实际操作中，如何把握评价部门预算执行标准、缺少评价标准体系及部门行业评价专业性强等问题却给管理人的工作带来了较大的难度。本文通过对当前预算绩效管理的难点进行分析，并围绕解决 方法 提出几点建议。

关键词：预算绩效;难点;对策

一、推进绩效管理面临的难点

(1)绩效管理的理念尚未树立。被管理单位绩效意识淡薄，对绩效管理不理解，不接受，甚至不配合。绩效管理评价人员对绩效管理认识不统一，对绩效管理更多地停留在概念上绩效管理评价人员未能跳出传统财务收支管理以及合法合规管理的思维定式，过于注重微观资金使用情况，未能运用绩效管理的理念指导新时期的管理工作。绩效管理评价人员面对绩效管理存有畏难情绪，不愿过多涉及绩效管理，总感觉摸不到边际，付出与回报不对称。

(2)缺乏完整的预算执行绩效指标体系。目前，财政、管理部门从上到下没有建立统一合理预算执行绩效指标体系，虽然有些部门根据自己部门行业特点针对有些项目制定了相应的评价指标体系，这些指标体系在制定过程中由于所处角度局限性，指标体系不够精细存在一定的片面性。在指标评价体系缺失的情况下，绩效管理评价人员往往会根据掌握的客观材料，凭着自已的主观想像及专业判断，得出自己认为合适的管理评价。不同的绩效管理评价人员，看问题的角度不同，得出的管理结论也不尽一致，因此出具的管理 报告 ，特别是对问题的定性，得不到被管理单位和社会的普遍认可，这在一定程度上影响了管理的公信力。

(3)缺乏判断部门预算执行绩效评价的尺度。绩效评价标准是评价被管理对象效益状况的判断尺度，是提出管理意见、作出管理结论的客观依据。目前，各职能部门尚未建立针对其职能、行业的绩效考核标准，加之绩效管理的内容、组织方式和管理方法因人而异，因此造成绩效管理结果成效不明显。就是同一项目，也会有多种不同的衡量标准，而采用不同的衡量标准，得出的结论会有很大差异，衡量标准的难以确定，给绩效管理评价人员客观公正地提出评价意见造成了困难。

(4)证据收集难，管理风险大。绩效管理更多地需要使用相对宏观、全面且存在一定关联度的数据、资料，这些可能与单位的财务收支活动没有太大的联系，收集的难度较大。若由绩效管理评价人员通过管理方法获取，不仅成本大而且有可能因指标口径、统计不全面导致数据不够准确;若由被管理单位提供，由于缺乏外部数据印证，则会相应增加管理风险。与此同时，绩效管理中往往通过调查、座谈、查询等方式获取管理证据，但在实际工作中，采取这些方法进行管理，时常难以保证证据的充分性。如：对方不愿意配合调查;调查笔录对方不愿意签名;相关的业务资料愿意提供;查询问题回答避重就轻;行业数据资料难以获取等等。

(5)绩效管理评价人员综合素质尚不能适应绩效管理的要求。绩效管理是管理的高级阶段，要求绩效管理评价人员在开展绩效评价过程中不仅要懂财务，还要熟悉宏观经济理论、法律、管理、工程建设、计算机等诸多方面的知识;不仅要有过硬的查账能力，还要有较强综合分析问题和提升管理质量、运用管理成果的能力。当前，绩效管理评价人员具备上述综合素质的综合性人员不多，从而不能对被管理单位财政资金使用情况的经济性、效益性、效果性等方面进行科学的评价。

(6)评价结果应用比较难。当前，各地绩效评价工作大部分是由财政部门牵头在做，主导推进 措施 力度大打折扣，加之技术和和专业技术人员匮乏导致绩效评价报告的整体质量不高，致使在评价结果应用中只停留在反馈意见和通报层面，对报告所提出的问题无法引起单位的重视，甚至不予理睬，使评价工作流于形式，大大影响绩效评价工作的深入推进。

二、加强预算绩效管理工作的对策和建议

(1)完善绩效管理法规建设，消除模糊认识。依法管理是管理的基本原则，只有以法律、法规的形式把绩效管理确定下来，绩效管理评价人员在进行管理时才有法可依。当前，应研究制定绩效管理准则或管理指南，对绩效管理作出框架性规定，初步解决绩效管理管理范围、管理方式的问题。

(2)建立完善科学的部门预算执行绩效评价标准和体系。当前，应加强对财政以及行政事业单位相关历史数据信息进行收集、整理、分析，在此基础上形成一些绩效管理评价标准。具 体操 作上，以市级为单位，按照不同的分类，集合各类专资深和具有丰富工作 经验 者深入调研制定某一类评价指标体系，并在实践过程中不断修改完善形成一套完整的指标体系，各地再将指标体系和形成的评价报告逐级上报汇总，最终形成具有代表性的评价指标体系。近两年绩效管理工作实践证明，评价指标体系的建立完善依赖于长期的绩效管理探索和实践，因此，绩效管理评价人员应在 总结 借鉴以往经验的基础上，通过不断的摸索和尝试，逐步形成科学合理、系统完善和符合实际需要的部门预算绩效管理评价体系和操作规范，以指导绩效管理实践，规范管理行为。

(3)要强化绩效评价业务知识培训，不断提高绩效管理人员水平。由于我国的预算绩效管理工作启动较晚，各地区预算绩效管理工作水平参差不齐，整体业务水平不高，这也是预算绩效管理工作推不到位的主要因素之一。因此要采取各项措施，通过不同 渠道 加强绩效管理人员的培训，建设一支高素质的绩效管理队伍，以全面推进预算绩效管理工作。通过系统的学习培训，进一步提高对绩效管理的认知水平，牢固树立绩效管理的理念，使广大绩效管理评价人员不仅有开展绩效管理的愿望，更要有开展绩效管理的能力。

(4)强化绩效评价结果反馈和应用。绩效评价的最终落脚点就是绩效评价结果是否得到合理的应用。因此，建立和完善绩效评价结果应用机制，责任追究和奖励机制。一是要把绩效评价结果向人大政府和预算部门反馈，与单位预算安排挂钩。二是本着用钱必问效、无效必问责的原则，对财政支出资金存在效益低下和有关问题进行问责，同时财政支出绩效管理突出的单位给以一定奖励。通过强化结果应用，不断增强各部门的责任意识和绩效观念。

《 共青团绩效管理思考 》

又到年终考核时，与团干们分享下中能硅业团委绩效管理的做法及背后的设计。

一、要绩效管理，不要绩效考核

IBM前总裁郭世纳有句很有名的话：“员工只会做你考核的工作，而不会做你希望的工作”，指出了考核对工作推进的重要性。但是近一段时间来，业内出现妖魔化绩效管理的声音。有的学者将索尼等世界知名企业的衰败归罪于绩效管理，有国内异军突起企业的创始人在介绍其成功之道时，指出其一个重要的经验是没有绩效管理，企业早就去KPI了……从事人力资源工作的人都会看得出，这些现象其实是缘自对绩效管理的误读、误操作和僵化认识。认为绩效管理就是考核，事实上，绩效管理不等于绩效考核，也不等于绩效主义。绩效考核本是人力资源六大业务模块之一，现在业界更多谈的是“绩效管理”，因为后者是一个动态的管理过程，而不只是一项业务。中能硅业团委的绩效考核始于2011年，起初只是为了给所有的兼职团干部们牺牲个人时间和精力做团的工作一些奖金性津贴。由于金额很有限，有些兼职团干部并不在乎因为考核分数低而减少的百十元考核奖金，导致考核无法有效推进工作、提高效率、有效激励。此时，笔者在中能团委全面引入了绩效管理。首先考核项目及权重是在月初先发给所有被考核人征求意见，让被考核人心中有数，按计划推进工作。同时月末的考核结果同时发给所有被考核人并允许其对个人绩效评分提出异议，考核人上级予以合理说明或调整。对没有完成工作人员我们会分析是能力问题还是意愿问题，能力问题我们提供绩效辅导，意愿问题我们提供绩效访谈。我们让每一位被考核者明白，希望通过考核不断提升每位团干部的岗位胜任能力，助力团干部的职业生涯发展。团委的绩效管理初见成效。

二、要复合式绩效，不要单一绩效复合式绩效

是指既要有岗位绩效，又要有组织绩效或项目绩效。这样的设计让被考核人和组织目标紧密相连，可以让其明白个人绩效的好坏对整个组织的影响，也明白了自己在组织中的价值，有利于激活每个人的心智能力与内驱力。中能硅业团委的考核分为三级，团委月度工作考核、团委委员月度工作考核和支部团干部月度考核。每个月末，团委会制定次月月度 工作计划 ，基本包括三部分：上级团组织安排工作、集团或公司相关工作以及团委开展工作。这样的设计充分考虑了组织绩效，让中能团委的工作紧密配合上级团组织，积极贴近集团及公司业务，同时还有自主创新。团委委员的考核也包括三部分，结合当月团委月度工作计划，参与当月工作及活动项目评估30%，固定工作项目评估45%，委员本职工作项目评估25%，结合岗位 说明书 中的主要任务列出。支部团干部的考核主要分为参与当月工作及活动项目评估和固定工作项目评估两部分，也与组织绩效紧密相连。

三、要绩效精神，不要绩效主义

何为绩效精神?管理学大师彼得?德鲁克先生的理解是：组织输出的成果大于输入的所有努力的总和，创造出新的能量。简单说就是1+1>2。索尼董事天外伺郎在总结索尼公司的衰败时，说出了这样一段话：“今天的索尼职工好像没有了自发的动机。为什么呢?我认为是因为实行了绩效主义。”他对绩效主义的理解是：业务成果和金钱报酬直接挂钩，职工为拿到更多报酬而努力工作。在体力工人的管理时代，这句话逻辑上没有错误，但随着全球经济的发展和受 教育 水平的提高，所有组织所面临的共同挑战，就是知识员工全面取代体力员工，团的干部就是知识型员工的代表。知识型员工不单纯为了钱工作，根据马斯洛的需求层次论，人的最高需求是自我实现。因此知识员工时代，我们所提倡的不该是绩效主义，而是绩效精神。绩效精神有四层含义：目标管理与自我控制、组织必须关注员工的优势、关注“机会”而不是“问题”、人员的决策必须体现组织价值观。中能硅业团委会根据绩效考核结果作为评选公司级、市级、省级“优秀共青团员”、“优秀共青团干部”、“五四红旗团支部”的依据。每年“青年文明号”的推选我们也会参考支部团干部的年度考核成绩。绩效考核早已不只是单一的奖金，而是提高到了个人及组织的荣誉。2012年中能硅业团委被上级公司保利协鑫能源控股有限公司授予“度最佳团队”，这是保利协鑫所有公司中唯一一个全部由兼职人员成立的部门获此奖项。2014年，中能硅业团委被协鑫集团授予“最佳 企业 文化 团队”，全集团下属100多家公司，这个奖项只有5个。

四、要“关键”绩效指标，不要“任性”绩效指标

中能硅业团委考核的有效性，还取决于在关键绩效指标(KeyProcessIndicator,KPI)的确定上。“关键”绩效指标的确定，真正体现绩效管理背后的设计，好指标是设计出来的。对团的干部提出了四点要求“坚定理想信念，心系广大青年，提高工作能力，锤炼优良作风”,如何让团干部达到要求，对团组织是个挑战，因为这四个要求看上去都比较“虚”，很难衡量。同样，共青团的四大职能组织青年、引导青年、服务青年、维护青少年权益如何通过团干部落地?也许好的KPI设计可以助我们一臂之力。在中能硅业团干部的月度考核指标中有#中青报推荐阅读#微博话题和《中国共青团》 读后感 ，这两个指标确保团干部与团的最高组织思想保持高度一致。团委单月开展“图说团史学习汇”活动，双月组织团干读书会，都是为了增强团干部对共青团的使命感、责任感，让团的干部志存高远，坚定信念。为了让团干部心系广大青年，我们要求每一位团干部每月要提交“青工思想动态报告”;为了让团干部关注企业发展，我们要求他们每月要提交与“创业创新争先领先”的企业精神相关的“两创两先提案”。这两个考核指标同时也提高了团干部的工作能力及文字水平。我们每月对报告和提案还进行评优予以加分，以提高提案质量。在2015年10月的提案中，就有一位支部团干部结合集团董事长“关于在全集团开展 职业规划 倡议书 ”精神进行青工调研，提出开展员工职业生涯规划讲座的提案，中能团委的“两创两先”提案因此得到了集团董事长的肯定并指示在全集团100多家公司全面推广。团委还每月开展“青工与职能部门领导面对面”或“青工与高管零距离”交流会，要求团干组织支部团员青年参加，组织的人数也列入考核指标，通过这种方式逐渐提高了团干部组织青年的能力。如果团干部也参加座谈，我们要求必须带着支部青年的问题来，由于面对面提到的问题大部分可以得到解决，而且很高效，也不断提升了团干部在团员青年中的影响力。

当然，KPI的确立和权重一定是动态的，比如2012年，团中央要求“团团开博”，微博的影响力巨大的时候，我们要求支部团干部转播中能团委微博的考核权重高达20%-30%，我们也因此在江苏共青团2012和2013年度的微博大赛上斩获丰厚。进入2014年后，微博影响力大幅降低，我们也及时调整了该指标权重。但是调整都是基于对实际情况和需求的分析而做的科学决策，而非任性而为。

五、结语

战略管理中有两大要素——资源和能力，通过绩效管理，要让团干部去挖掘自己的资源，开发自己的能力。对于团组织，更要“整合资源，形成合力”。宜智书记教导我们要“虚功朝实作，难事坚持做”。当我们“有为”，不管在领导心中还是在青年心中，我们才可能“有位”

《 电网 企业管理 中薪酬与绩效管理作用 》

摘要：随着社会经济的飞速发展，各企业的发展也极为迅速，企业的人力资源管理也逐渐受到重视，尤其是在市场体制不断变革的大形势下，人力资源管理也应做到与时俱进，不断地对其进行创新，通过有效的人力资源管理方式来推动企业的经济发展，充分发挥出人力资源管理中的薪酬和绩效管理的作用，为电网企业的稳定发展打下夯实的基础。

关键词：电网企业;人力资源管理;薪酬管理;绩效管理

1对当前电网企业人力资源管理现状的分析

管理理念过于落后，管理创新意识较为薄弱随着社会经济的飞速发展，电网企业的发展也极为迅速，为了保证给人们营造良好的用电环境，提高电力系统的供电质量，电网企业应结合电力市场的发展不断地对管理观念进行改进和创新，才能满足电网企业的发展需求[1]。为了保证给人们营造良好的用电环境，提高电力系统的供电质量，电网企业应结合电力市场的发展不断地对管理观念进行改进和创新，才能满足电网企业的发展需求[1]。当前电网企业在经营发展的过程中，人力资源管理效率不高，管理理念意识不足，导致人力资源管理的最大效能不能有效地发挥。电网企业受到国家宏观经济调控的影响，对新的管理理念还放不开，尤其是一些资历老的管理人员，依旧秉持着传统的人力管理理念，受到传统观念的束缚，使得薪酬制度的分配上缺乏科学性、有效性，无法将员工工作的积极性有效地调动起来，不利于电网企业的可持续发展。

对人力资源的分配缺乏合理性

由于电网企业员工较多、较杂，需要合理做好人力资源的分配工作，才能将员工的最大效能充分地发挥出来，才能为电网企业的发展做好充分的准备工作[2]。然而，作者在对当前一些地区的电网企业人力资源管理的调查中发现，人力资源的分配形势不容乐观，很多电网企业在员工分配的过程中，由于对各个岗位的要求以及员工的综合能力掌握的不够全面，从而造成人力资源分配不合理，未能根据员工的综合素质水平来分配相应的岗位，导致部分员工的实力得不到有效地发挥，对电网企业的经济发展造成极大阻碍。

员工流动缺乏合理性

员工流动主要体现在各个岗位之间，会根据员工的综合素质来安排相应的岗位，当然，在员工的综合素质水平不断提高的过程中，对所在职的工作岗位也应进行适当的改变，在岗位调整的过程中，员工的薪资也会发生变动，这样可以促进员工不断地提升自身的综合素质，更有利于员工工作效能发挥，促进电网企业的快速发展[3]。当前电网企业员工的流动性与岗位的配比性不高，很多地区的电网企业发展观念依旧停留在“铁饭碗，大锅饭”的时代中，员工进入到电网企业分配到岗之后，受传统观念的影响主观能动性不断降低，长期如此将会导致电网企业在发展的过程中不能有效地注入新鲜的血液，从而影响到企业的可持续经济发展。

2发挥薪酬和绩效管理的作用，切实有效地解决当前电网企业人力资源管理中的问题

完善薪酬管理制度，积极改变传统的人力资源管理观念

薪酬管理是企业成员普遍关注的内容，是企业员工最直接的工作目的，在人力资源管理效率中起决定性的作用。薪酬体制的影响因素主要体现在企业自身的效益、员工的工作能力和市场经济的外部环境等方面，科学的薪酬体制能够激励和提升企业的员工的工作热情，使其创造更多的经济效益，而不科学的薪酬体制则有可能造成企业人力资源管理的瘫痪。目前，电网企业从“以人为本”出发，逐步开展以下几个方面稳步推进薪酬改革：在地市局推动划小单位核算，让二级生产机构及县区局对薪酬分配有一定的权限进而更好调动员工的积极能动性、工作热情。二级生产结构只有具有一定的薪酬分配权，才能结合员工的实际情况，制定科学的薪酬制度，通过薪酬激励的方式，将员工的工作积极性调动出来，使员工能够积极的投入到企业的生产中，为企业创造更大的价值。推动规范化用工改革，彻底解决劳务派遣工与职工间的同工同酬问题。在电网企业的员工结构中，由于历史遗留问题，在各个供电局中存在很多劳务派遣工在主营业务中与职工共同工作，但在薪酬待遇、福利等方面却与正式编制的职工存在着较大的差异，导致劳务派遣工心里落差大，在企业中找不到归属感，进而影响工作情绪，影响到电网企业的 安全生产 及和谐发展，同时，也使企业存在很大的法律风险。因此，同工同酬问题改革迫在眉睫。开展岗位胜任能力评价。通过建立合理、科学的评价制度体系，开展员工的岗位胜任能力评价。对照评价结果，结合员工各项技能特点等综合素质，让其上相应的岗位，最大化挖掘员工的工作效率。针对于一些岗位胜任能力低的员工，可以采取调离本职岗位，让能够胜任该岗位的员工上岗，做到各尽其才。推进人员能上能下的理念，打破传统的只上不下的格局，优化电网企业的人力资源结构，发挥员工的最大效能。结合电网企业的实际发展情况以及电网企业员工的实际情况建立科学的绩效管理考核机制，避免中庸化，形式化，防止“分猪肉”式的开展绩效考核。同时通过科学的考核方法，公平、公正、公开的开展绩效考核，打破员工干多干少，干得好与坏等都一样的格局。

建立有效的绩效考核机制，对人力资源的配置进行优化

绩效管理作用旨在通过绩效考核方式提升团队、执行力及工作效率并将影响团队的负面情绪降低或彻底消除。对于绩效管理而言，考核的目的不是简单地进行考核和奖惩，其真正目的在于不断提升员工的绩效进而提升企业效益。在实际工作中，绩效考核结果除了要与员工的薪资挂钩外，还应该与员工晋升、评优评先紧密相连，绩效考核成绩优异的员工可以获得职位晋升、评优评先的资格，籍此充分的调动员工工作的积极性，从而能够激发员工的创造力。制定合理的绩效考核指标(KPI)，及时、实时、动静态结合的方式属地化优化绩效词典，使指标与词典能够真实反映员工的真实工作效率，减少部门、班组、员工之间的摩擦，做到真正意义上的考核量化。同时，对考核结果要及时进行公示，保障员工的知情权、申诉权。切实做到公平、公正、公开的开展绩效考核，真正发挥绩效考核的作用。最后，还应该结合员工的技能、身体素质进行差异化分工，优化绩效机制，通过科学的绩效考核，充分的发挥员工的主观能动性，使员工的才能得到有效的发挥。通过薪酬激励、职位激励的方式提高员工的工作效率，确保员工工作的效能，从而为电网企业创造更大的经济效益，实现电网企业的良好发展。

通过薪酬管理制度以及绩效考核机制的完善，促进岗位人员自我提高

电网企业通过薪酬管理制度以及绩效考核机制的完善，促进岗位员工的自我提高[4]。当然，在电力市场不断发生变革的过程中，电网企业对内部机构也应进行不断地改进和创新，并实施升级、降级的绩效考核指标，甚至是对一些表现极为不好、工作不认真、不思上进的工作人员进行辞退处理，要让员工感到危机感，营造一个物竞天择的工作环境，切实有效地督促员工学习和进步，以此来促进电网企业的可持续发展[5]。例如，广东电网有限责任公司是我国南方电网有限责任公司的全资子公司，简称为广东电网公司，该公司经过多年的发展，共有员工已近万人，供电客户数2952万户，电网的连续安全运行已突破19年。广东电网公司的人力资源管理贯穿各个部门，如，办公室、人事部、人力资源部、财务部、企业管理部、计划发展部、 市场营销 部、生产设备管理部、基建部、物资部、信息部等20多个职能部门(如图1所示)。通过科学的人力资源管理，将近万员工的效能最大程度地发挥出来，促进了广东电网的可持续发展，当然，其中的薪酬和绩效管理在人力资源管理中占有重要的地位，为广东电网公司的发展做出了巨大地贡献。

3总结

综上所述，人力资源管理在电网企业的经营发展中占有重要的地位，要充分发挥出人力资源管理的作用，则必须有效地进行薪酬和绩效管理。通过本文对电网企业人力资源管理中薪酬和绩效管理的作用分析，作者主要对当前一些地区电网企业人力资源管理的现状进行剖析，同时充分的利用人力资源管理中薪酬和绩效管理的作用提升人力资源管理的效率，以及促进电网企业发展，希望相关部门将人力资源管理工作重视起来，这样才能切实有效地促进电网企业的发展，提高电网企业的市场竞争力。

参考文献：

[1]罗雪燕.供电企业人力资源管理的创新与实践[J].广东科技,2012(09).

[2]宋小忠,易涛.供电企业人力资源管理探索与研究[J].商场现代化,2014(02).

[3]徐力鹏.浅谈我国电力企业人力资源管理存在的问题与对策[J].经营管理者,2015(01).

[4]雷雨田，电网企业人力资源管理需要思考的几个问题[J].武汉电力职业技术学院学报,2005(01)：53-56.

[5]赵冬，企业人力资源管理中的薪酬管理创新探讨[J].科学中国人,2014(12)：41.

[6]吕廷婷,倪静静，现代企业人力资源管理中薪酬管理体系存在的问题及对策[J].中国投资,2013(1):155-156.

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