企业绩效评价方法研究论文

企业未来的竞争是人才的竞争,作为 人力资源管理 重要内容的绩效管理是所有企业不可回避的重要课题。下面是我为大家整理的企业绩效管理论文 范文 ，供大家参考。

《 预算绩效管理难点及对策研究 》

摘要：预算绩效管理是财政管理的重要组成部分，在规范 财经 秩序、堵塞管理漏洞、促进党风廉政建设方面取得了一定成效。但在实际操作中，如何把握评价部门预算执行标准、缺少评价标准体系及部门行业评价专业性强等问题却给管理人的工作带来了较大的难度。本文通过对当前预算绩效管理的难点进行分析，并围绕解决 方法 提出几点建议。

关键词：预算绩效;难点;对策

一、推进绩效管理面临的难点

(1)绩效管理的理念尚未树立。被管理单位绩效意识淡薄，对绩效管理不理解，不接受，甚至不配合。绩效管理评价人员对绩效管理认识不统一，对绩效管理更多地停留在概念上绩效管理评价人员未能跳出传统财务收支管理以及合法合规管理的思维定式，过于注重微观资金使用情况，未能运用绩效管理的理念指导新时期的管理工作。绩效管理评价人员面对绩效管理存有畏难情绪，不愿过多涉及绩效管理，总感觉摸不到边际，付出与回报不对称。

(2)缺乏完整的预算执行绩效指标体系。目前，财政、管理部门从上到下没有建立统一合理预算执行绩效指标体系，虽然有些部门根据自己部门行业特点针对有些项目制定了相应的评价指标体系，这些指标体系在制定过程中由于所处角度局限性，指标体系不够精细存在一定的片面性。在指标评价体系缺失的情况下，绩效管理评价人员往往会根据掌握的客观材料，凭着自已的主观想像及专业判断，得出自己认为合适的管理评价。不同的绩效管理评价人员，看问题的角度不同，得出的管理结论也不尽一致，因此出具的管理 报告 ，特别是对问题的定性，得不到被管理单位和社会的普遍认可，这在一定程度上影响了管理的公信力。

(3)缺乏判断部门预算执行绩效评价的尺度。绩效评价标准是评价被管理对象效益状况的判断尺度，是提出管理意见、作出管理结论的客观依据。目前，各职能部门尚未建立针对其职能、行业的绩效考核标准，加之绩效管理的内容、组织方式和管理方法因人而异，因此造成绩效管理结果成效不明显。就是同一项目，也会有多种不同的衡量标准，而采用不同的衡量标准，得出的结论会有很大差异，衡量标准的难以确定，给绩效管理评价人员客观公正地提出评价意见造成了困难。

(4)证据收集难，管理风险大。绩效管理更多地需要使用相对宏观、全面且存在一定关联度的数据、资料，这些可能与单位的财务收支活动没有太大的联系，收集的难度较大。若由绩效管理评价人员通过管理方法获取，不仅成本大而且有可能因指标口径、统计不全面导致数据不够准确;若由被管理单位提供，由于缺乏外部数据印证，则会相应增加管理风险。与此同时，绩效管理中往往通过调查、座谈、查询等方式获取管理证据，但在实际工作中，采取这些方法进行管理，时常难以保证证据的充分性。如：对方不愿意配合调查;调查笔录对方不愿意签名;相关的业务资料愿意提供;查询问题回答避重就轻;行业数据资料难以获取等等。

(5)绩效管理评价人员综合素质尚不能适应绩效管理的要求。绩效管理是管理的高级阶段，要求绩效管理评价人员在开展绩效评价过程中不仅要懂财务，还要熟悉宏观经济理论、法律、管理、工程建设、计算机等诸多方面的知识;不仅要有过硬的查账能力，还要有较强综合分析问题和提升管理质量、运用管理成果的能力。当前，绩效管理评价人员具备上述综合素质的综合性人员不多，从而不能对被管理单位财政资金使用情况的经济性、效益性、效果性等方面进行科学的评价。

(6)评价结果应用比较难。当前，各地绩效评价工作大部分是由财政部门牵头在做，主导推进 措施 力度大打折扣，加之技术和和专业技术人员匮乏导致绩效评价报告的整体质量不高，致使在评价结果应用中只停留在反馈意见和通报层面，对报告所提出的问题无法引起单位的重视，甚至不予理睬，使评价工作流于形式，大大影响绩效评价工作的深入推进。

二、加强预算绩效管理工作的对策和建议

(1)完善绩效管理法规建设，消除模糊认识。依法管理是管理的基本原则，只有以法律、法规的形式把绩效管理确定下来，绩效管理评价人员在进行管理时才有法可依。当前，应研究制定绩效管理准则或管理指南，对绩效管理作出框架性规定，初步解决绩效管理管理范围、管理方式的问题。

(2)建立完善科学的部门预算执行绩效评价标准和体系。当前，应加强对财政以及行政事业单位相关历史数据信息进行收集、整理、分析，在此基础上形成一些绩效管理评价标准。具 体操 作上，以市级为单位，按照不同的分类，集合各类专资深和具有丰富工作 经验 者深入调研制定某一类评价指标体系，并在实践过程中不断修改完善形成一套完整的指标体系，各地再将指标体系和形成的评价报告逐级上报汇总，最终形成具有代表性的评价指标体系。近两年绩效管理工作实践证明，评价指标体系的建立完善依赖于长期的绩效管理探索和实践，因此，绩效管理评价人员应在 总结 借鉴以往经验的基础上，通过不断的摸索和尝试，逐步形成科学合理、系统完善和符合实际需要的部门预算绩效管理评价体系和操作规范，以指导绩效管理实践，规范管理行为。

(3)要强化绩效评价业务知识培训，不断提高绩效管理人员水平。由于我国的预算绩效管理工作启动较晚，各地区预算绩效管理工作水平参差不齐，整体业务水平不高，这也是预算绩效管理工作推不到位的主要因素之一。因此要采取各项措施，通过不同 渠道 加强绩效管理人员的培训，建设一支高素质的绩效管理队伍，以全面推进预算绩效管理工作。通过系统的学习培训，进一步提高对绩效管理的认知水平，牢固树立绩效管理的理念，使广大绩效管理评价人员不仅有开展绩效管理的愿望，更要有开展绩效管理的能力。

(4)强化绩效评价结果反馈和应用。绩效评价的最终落脚点就是绩效评价结果是否得到合理的应用。因此，建立和完善绩效评价结果应用机制，责任追究和奖励机制。一是要把绩效评价结果向人大政府和预算部门反馈，与单位预算安排挂钩。二是本着用钱必问效、无效必问责的原则，对财政支出资金存在效益低下和有关问题进行问责，同时财政支出绩效管理突出的单位给以一定奖励。通过强化结果应用，不断增强各部门的责任意识和绩效观念。

《 共青团绩效管理思考 》

又到年终考核时，与团干们分享下中能硅业团委绩效管理的做法及背后的设计。

一、要绩效管理，不要绩效考核

IBM前总裁郭世纳有句很有名的话：“员工只会做你考核的工作，而不会做你希望的工作”，指出了考核对工作推进的重要性。但是近一段时间来，业内出现妖魔化绩效管理的声音。有的学者将索尼等世界知名企业的衰败归罪于绩效管理，有国内异军突起企业的创始人在介绍其成功之道时，指出其一个重要的经验是没有绩效管理，企业早就去KPI了……从事人力资源工作的人都会看得出，这些现象其实是缘自对绩效管理的误读、误操作和僵化认识。认为绩效管理就是考核，事实上，绩效管理不等于绩效考核，也不等于绩效主义。绩效考核本是人力资源六大业务模块之一，现在业界更多谈的是“绩效管理”，因为后者是一个动态的管理过程，而不只是一项业务。中能硅业团委的绩效考核始于2011年，起初只是为了给所有的兼职团干部们牺牲个人时间和精力做团的工作一些奖金性津贴。由于金额很有限，有些兼职团干部并不在乎因为考核分数低而减少的百十元考核奖金，导致考核无法有效推进工作、提高效率、有效激励。此时，笔者在中能团委全面引入了绩效管理。首先考核项目及权重是在月初先发给所有被考核人征求意见，让被考核人心中有数，按计划推进工作。同时月末的考核结果同时发给所有被考核人并允许其对个人绩效评分提出异议，考核人上级予以合理说明或调整。对没有完成工作人员我们会分析是能力问题还是意愿问题，能力问题我们提供绩效辅导，意愿问题我们提供绩效访谈。我们让每一位被考核者明白，希望通过考核不断提升每位团干部的岗位胜任能力，助力团干部的职业生涯发展。团委的绩效管理初见成效。

二、要复合式绩效，不要单一绩效复合式绩效

是指既要有岗位绩效，又要有组织绩效或项目绩效。这样的设计让被考核人和组织目标紧密相连，可以让其明白个人绩效的好坏对整个组织的影响，也明白了自己在组织中的价值，有利于激活每个人的心智能力与内驱力。中能硅业团委的考核分为三级，团委月度工作考核、团委委员月度工作考核和支部团干部月度考核。每个月末，团委会制定次月月度 工作计划 ，基本包括三部分：上级团组织安排工作、集团或公司相关工作以及团委开展工作。这样的设计充分考虑了组织绩效，让中能团委的工作紧密配合上级团组织，积极贴近集团及公司业务，同时还有自主创新。团委委员的考核也包括三部分，结合当月团委月度工作计划，参与当月工作及活动项目评估30%，固定工作项目评估45%，委员本职工作项目评估25%，结合岗位 说明书 中的主要任务列出。支部团干部的考核主要分为参与当月工作及活动项目评估和固定工作项目评估两部分，也与组织绩效紧密相连。

三、要绩效精神，不要绩效主义

何为绩效精神?管理学大师彼得?德鲁克先生的理解是：组织输出的成果大于输入的所有努力的总和，创造出新的能量。简单说就是1+1>2。索尼董事天外伺郎在总结索尼公司的衰败时，说出了这样一段话：“今天的索尼职工好像没有了自发的动机。为什么呢?我认为是因为实行了绩效主义。”他对绩效主义的理解是：业务成果和金钱报酬直接挂钩，职工为拿到更多报酬而努力工作。在体力工人的管理时代，这句话逻辑上没有错误，但随着全球经济的发展和受 教育 水平的提高，所有组织所面临的共同挑战，就是知识员工全面取代体力员工，团的干部就是知识型员工的代表。知识型员工不单纯为了钱工作，根据马斯洛的需求层次论，人的最高需求是自我实现。因此知识员工时代，我们所提倡的不该是绩效主义，而是绩效精神。绩效精神有四层含义：目标管理与自我控制、组织必须关注员工的优势、关注“机会”而不是“问题”、人员的决策必须体现组织价值观。中能硅业团委会根据绩效考核结果作为评选公司级、市级、省级“优秀共青团员”、“优秀共青团干部”、“五四红旗团支部”的依据。每年“青年文明号”的推选我们也会参考支部团干部的年度考核成绩。绩效考核早已不只是单一的奖金，而是提高到了个人及组织的荣誉。2012年中能硅业团委被上级公司保利协鑫能源控股有限公司授予“度最佳团队”，这是保利协鑫所有公司中唯一一个全部由兼职人员成立的部门获此奖项。2014年，中能硅业团委被协鑫集团授予“最佳 企业 文化 团队”，全集团下属100多家公司，这个奖项只有5个。

四、要“关键”绩效指标，不要“任性”绩效指标

中能硅业团委考核的有效性，还取决于在关键绩效指标(KeyProcessIndicator,KPI)的确定上。“关键”绩效指标的确定，真正体现绩效管理背后的设计，好指标是设计出来的。对团的干部提出了四点要求“坚定理想信念，心系广大青年，提高工作能力，锤炼优良作风”,如何让团干部达到要求，对团组织是个挑战，因为这四个要求看上去都比较“虚”，很难衡量。同样，共青团的四大职能组织青年、引导青年、服务青年、维护青少年权益如何通过团干部落地?也许好的KPI设计可以助我们一臂之力。在中能硅业团干部的月度考核指标中有#中青报推荐阅读#微博话题和《中国共青团》 读后感 ，这两个指标确保团干部与团的最高组织思想保持高度一致。团委单月开展“图说团史学习汇”活动，双月组织团干读书会，都是为了增强团干部对共青团的使命感、责任感，让团的干部志存高远，坚定信念。为了让团干部心系广大青年，我们要求每一位团干部每月要提交“青工思想动态报告”;为了让团干部关注企业发展，我们要求他们每月要提交与“创业创新争先领先”的企业精神相关的“两创两先提案”。这两个考核指标同时也提高了团干部的工作能力及文字水平。我们每月对报告和提案还进行评优予以加分，以提高提案质量。在2015年10月的提案中，就有一位支部团干部结合集团董事长“关于在全集团开展 职业规划 倡议书 ”精神进行青工调研，提出开展员工职业生涯规划讲座的提案，中能团委的“两创两先”提案因此得到了集团董事长的肯定并指示在全集团100多家公司全面推广。团委还每月开展“青工与职能部门领导面对面”或“青工与高管零距离”交流会，要求团干组织支部团员青年参加，组织的人数也列入考核指标，通过这种方式逐渐提高了团干部组织青年的能力。如果团干部也参加座谈，我们要求必须带着支部青年的问题来，由于面对面提到的问题大部分可以得到解决，而且很高效，也不断提升了团干部在团员青年中的影响力。

当然，KPI的确立和权重一定是动态的，比如2012年，团中央要求“团团开博”，微博的影响力巨大的时候，我们要求支部团干部转播中能团委微博的考核权重高达20%-30%，我们也因此在江苏共青团2012和2013年度的微博大赛上斩获丰厚。进入2014年后，微博影响力大幅降低，我们也及时调整了该指标权重。但是调整都是基于对实际情况和需求的分析而做的科学决策，而非任性而为。

五、结语

战略管理中有两大要素——资源和能力，通过绩效管理，要让团干部去挖掘自己的资源，开发自己的能力。对于团组织，更要“整合资源，形成合力”。宜智书记教导我们要“虚功朝实作，难事坚持做”。当我们“有为”，不管在领导心中还是在青年心中，我们才可能“有位”

《 电网 企业管理 中薪酬与绩效管理作用 》

摘要：随着社会经济的飞速发展，各企业的发展也极为迅速，企业的人力资源管理也逐渐受到重视，尤其是在市场体制不断变革的大形势下，人力资源管理也应做到与时俱进，不断地对其进行创新，通过有效的人力资源管理方式来推动企业的经济发展，充分发挥出人力资源管理中的薪酬和绩效管理的作用，为电网企业的稳定发展打下夯实的基础。

关键词：电网企业;人力资源管理;薪酬管理;绩效管理

1对当前电网企业人力资源管理现状的分析

管理理念过于落后，管理创新意识较为薄弱随着社会经济的飞速发展，电网企业的发展也极为迅速，为了保证给人们营造良好的用电环境，提高电力系统的供电质量，电网企业应结合电力市场的发展不断地对管理观念进行改进和创新，才能满足电网企业的发展需求[1]。为了保证给人们营造良好的用电环境，提高电力系统的供电质量，电网企业应结合电力市场的发展不断地对管理观念进行改进和创新，才能满足电网企业的发展需求[1]。当前电网企业在经营发展的过程中，人力资源管理效率不高，管理理念意识不足，导致人力资源管理的最大效能不能有效地发挥。电网企业受到国家宏观经济调控的影响，对新的管理理念还放不开，尤其是一些资历老的管理人员，依旧秉持着传统的人力管理理念，受到传统观念的束缚，使得薪酬制度的分配上缺乏科学性、有效性，无法将员工工作的积极性有效地调动起来，不利于电网企业的可持续发展。

对人力资源的分配缺乏合理性

由于电网企业员工较多、较杂，需要合理做好人力资源的分配工作，才能将员工的最大效能充分地发挥出来，才能为电网企业的发展做好充分的准备工作[2]。然而，作者在对当前一些地区的电网企业人力资源管理的调查中发现，人力资源的分配形势不容乐观，很多电网企业在员工分配的过程中，由于对各个岗位的要求以及员工的综合能力掌握的不够全面，从而造成人力资源分配不合理，未能根据员工的综合素质水平来分配相应的岗位，导致部分员工的实力得不到有效地发挥，对电网企业的经济发展造成极大阻碍。

员工流动缺乏合理性

员工流动主要体现在各个岗位之间，会根据员工的综合素质来安排相应的岗位，当然，在员工的综合素质水平不断提高的过程中，对所在职的工作岗位也应进行适当的改变，在岗位调整的过程中，员工的薪资也会发生变动，这样可以促进员工不断地提升自身的综合素质，更有利于员工工作效能发挥，促进电网企业的快速发展[3]。当前电网企业员工的流动性与岗位的配比性不高，很多地区的电网企业发展观念依旧停留在“铁饭碗，大锅饭”的时代中，员工进入到电网企业分配到岗之后，受传统观念的影响主观能动性不断降低，长期如此将会导致电网企业在发展的过程中不能有效地注入新鲜的血液，从而影响到企业的可持续经济发展。

2发挥薪酬和绩效管理的作用，切实有效地解决当前电网企业人力资源管理中的问题

完善薪酬管理制度，积极改变传统的人力资源管理观念

薪酬管理是企业成员普遍关注的内容，是企业员工最直接的工作目的，在人力资源管理效率中起决定性的作用。薪酬体制的影响因素主要体现在企业自身的效益、员工的工作能力和市场经济的外部环境等方面，科学的薪酬体制能够激励和提升企业的员工的工作热情，使其创造更多的经济效益，而不科学的薪酬体制则有可能造成企业人力资源管理的瘫痪。目前，电网企业从“以人为本”出发，逐步开展以下几个方面稳步推进薪酬改革：在地市局推动划小单位核算，让二级生产机构及县区局对薪酬分配有一定的权限进而更好调动员工的积极能动性、工作热情。二级生产结构只有具有一定的薪酬分配权，才能结合员工的实际情况，制定科学的薪酬制度，通过薪酬激励的方式，将员工的工作积极性调动出来，使员工能够积极的投入到企业的生产中，为企业创造更大的价值。推动规范化用工改革，彻底解决劳务派遣工与职工间的同工同酬问题。在电网企业的员工结构中，由于历史遗留问题，在各个供电局中存在很多劳务派遣工在主营业务中与职工共同工作，但在薪酬待遇、福利等方面却与正式编制的职工存在着较大的差异，导致劳务派遣工心里落差大，在企业中找不到归属感，进而影响工作情绪，影响到电网企业的 安全生产 及和谐发展，同时，也使企业存在很大的法律风险。因此，同工同酬问题改革迫在眉睫。开展岗位胜任能力评价。通过建立合理、科学的评价制度体系，开展员工的岗位胜任能力评价。对照评价结果，结合员工各项技能特点等综合素质，让其上相应的岗位，最大化挖掘员工的工作效率。针对于一些岗位胜任能力低的员工，可以采取调离本职岗位，让能够胜任该岗位的员工上岗，做到各尽其才。推进人员能上能下的理念，打破传统的只上不下的格局，优化电网企业的人力资源结构，发挥员工的最大效能。结合电网企业的实际发展情况以及电网企业员工的实际情况建立科学的绩效管理考核机制，避免中庸化，形式化，防止“分猪肉”式的开展绩效考核。同时通过科学的考核方法，公平、公正、公开的开展绩效考核，打破员工干多干少，干得好与坏等都一样的格局。

建立有效的绩效考核机制，对人力资源的配置进行优化

绩效管理作用旨在通过绩效考核方式提升团队、执行力及工作效率并将影响团队的负面情绪降低或彻底消除。对于绩效管理而言，考核的目的不是简单地进行考核和奖惩，其真正目的在于不断提升员工的绩效进而提升企业效益。在实际工作中，绩效考核结果除了要与员工的薪资挂钩外，还应该与员工晋升、评优评先紧密相连，绩效考核成绩优异的员工可以获得职位晋升、评优评先的资格，籍此充分的调动员工工作的积极性，从而能够激发员工的创造力。制定合理的绩效考核指标(KPI)，及时、实时、动静态结合的方式属地化优化绩效词典，使指标与词典能够真实反映员工的真实工作效率，减少部门、班组、员工之间的摩擦，做到真正意义上的考核量化。同时，对考核结果要及时进行公示，保障员工的知情权、申诉权。切实做到公平、公正、公开的开展绩效考核，真正发挥绩效考核的作用。最后，还应该结合员工的技能、身体素质进行差异化分工，优化绩效机制，通过科学的绩效考核，充分的发挥员工的主观能动性，使员工的才能得到有效的发挥。通过薪酬激励、职位激励的方式提高员工的工作效率，确保员工工作的效能，从而为电网企业创造更大的经济效益，实现电网企业的良好发展。

通过薪酬管理制度以及绩效考核机制的完善，促进岗位人员自我提高

电网企业通过薪酬管理制度以及绩效考核机制的完善，促进岗位员工的自我提高[4]。当然，在电力市场不断发生变革的过程中，电网企业对内部机构也应进行不断地改进和创新，并实施升级、降级的绩效考核指标，甚至是对一些表现极为不好、工作不认真、不思上进的工作人员进行辞退处理，要让员工感到危机感，营造一个物竞天择的工作环境，切实有效地督促员工学习和进步，以此来促进电网企业的可持续发展[5]。例如，广东电网有限责任公司是我国南方电网有限责任公司的全资子公司，简称为广东电网公司，该公司经过多年的发展，共有员工已近万人，供电客户数2952万户，电网的连续安全运行已突破19年。广东电网公司的人力资源管理贯穿各个部门，如，办公室、人事部、人力资源部、财务部、企业管理部、计划发展部、 市场营销 部、生产设备管理部、基建部、物资部、信息部等20多个职能部门(如图1所示)。通过科学的人力资源管理，将近万员工的效能最大程度地发挥出来，促进了广东电网的可持续发展，当然，其中的薪酬和绩效管理在人力资源管理中占有重要的地位，为广东电网公司的发展做出了巨大地贡献。

3总结

综上所述，人力资源管理在电网企业的经营发展中占有重要的地位，要充分发挥出人力资源管理的作用，则必须有效地进行薪酬和绩效管理。通过本文对电网企业人力资源管理中薪酬和绩效管理的作用分析，作者主要对当前一些地区电网企业人力资源管理的现状进行剖析，同时充分的利用人力资源管理中薪酬和绩效管理的作用提升人力资源管理的效率，以及促进电网企业发展，希望相关部门将人力资源管理工作重视起来，这样才能切实有效地促进电网企业的发展，提高电网企业的市场竞争力。

参考文献：

[1]罗雪燕.供电企业人力资源管理的创新与实践[J].广东科技,2012(09).

[2]宋小忠,易涛.供电企业人力资源管理探索与研究[J].商场现代化,2014(02).

[3]徐力鹏.浅谈我国电力企业人力资源管理存在的问题与对策[J].经营管理者,2015(01).

[4]雷雨田，电网企业人力资源管理需要思考的几个问题[J].武汉电力职业技术学院学报,2005(01)：53-56.

[5]赵冬，企业人力资源管理中的薪酬管理创新探讨[J].科学中国人,2014(12)：41.

[6]吕廷婷,倪静静，现代企业人力资源管理中薪酬管理体系存在的问题及对策[J].中国投资,2013(1):155-156.

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摘要：企业集团的绩效评价在企业集团的经营管理过程中具有重要的地位和作用，关系着企业集团的生存和发展，是企业集团管理工作的核心环节，一个成功的企业集团需要建立一个良好的绩效评价系统。企业集团绩效评价有着深刻的理论基础和指导原则．同时由于企业集1tl本身的特殊性，所以不同于一般经济主体，企业集团的绩效评价由集团母公司对子公司和分公司、子公司和分公司对员工的绩效评价两部分组成．依据以上特点并结合中外企业绩效评价方法，得出企业集团绩效评价的具体办法。关键词：企业集团绩效评价随着经济全球化的进一步发展．企业面临着越来越大的竞争力． 时也具备『更广阔的发展空间：企业的集团化成为企业发展的重要趋势一如何有效地运营企业集团，发挥集团成 的积极性．使整个集团能够在整体战略规划下茁壮成长成为理论界广泛关注的一个话题、有效的绩效评价能让企业发现自身的优势．同时也能找 存在的缺点和不足．行提出实际的改进方法．促进个业持续健康发展一、企业集团绩效评价的原则(一)整体优化原则进行绩效 价的目的是多元化的．不能用局限性较大的单一指标进行评价．要建立一套各有侧重相互联系的指标体系全面地反映企业集团的绩效 同时．指标的数量也不能过多．应该突出重点．运用前面提到的系统论观点设置指标体系和选取个别指标．考虑各项指标在评价体系巾的重要性以及指标之间的关系．通过各项指标的合理配置以实现整体最优化f二)定量评价和定性评价相结合的原则传统的绩效评价主露以各项定量指标的评价为准．而定量评价一般郝是依据具体的、历史的、静态的数据，虽然评价的结果比较直观．但是容易助长评价客体追逐短期利益的行为一并且由于数据来源的局限性．容易导致评价结果和客观事实不相符合．使绩效评价失去其臆该具有的价值随着企业集 所面临的竞争环境越来越复杂的现实．要求集团必须越来越关注员工和企业创新、企业市场价值和品牌价值等定性指标的评价．将定性评价平"定鬣评价相结合．是企业集团进行绩效评价的必然趋势(三)绩效评价和绩效管理相结合的原则绩效管理是通过绩效标准的设计、衡量和差异分析来促进绩效提高的管理系统．它可以和绩效评价相结合形成全员、全过程的管理系统 、绩效评价主要是以人为对象．目的在于激励管理层和广大员工 而促进管理者和广大员工积极性发挥的根本目的仍然是提高整体的绩效水平．而且绩效的提高依赖于绩效管理的过程和技术因素．二者相辅相成。不存在任何矛盾将绩效评价和绩效管理相结合有助于将结果管理和过程管理相结合．有助于解决绩效砰价过程巾的具体问题．分析问题产生的原圉。并提LlJ具体的解决方法。(四)可操作性原则进行企业集团的绩效评价．既要考虑评价的目的和需要，又要考虑评价的具体可操作性．即进行绩效评价所依据的数据要有确切的来源和依据 这些数据可依据企业集团内部的会计核算资料、统计核算和业务核算资料取得．也可根据临时核算资料取得．并且要求核算必须真实、准确，同时评价结果的表述应该符合客观要求的语言表述．这样才能使评价过程和结果便于理解．使评价便于操作．并有助于正确使用评价结论二、企业集团绩效评价的内容(一1企业集团绩效管理的构成要素一个优秀的企业集团需要具备绩效管理的4个要点：1．用最直观的语言阐明食业集团的目标和方向 企业集团的目标和方向通常需要根据企业集团的整体发展战略来制定。不同的战略决定了目标的差别2．建立一种机制让人们认识到不断的进步不仅仅是愿望还是必须．让人们知道什么是优秀的绩效．让团队和成员都明白需要他们做什么．提供什么3．形成循环的信息反馈．使团队和成员们能够了解他们的工作和要求的差距4．认可．是一种 报酬无关的奖励和认同．它像医生的心理治疗一样发挥着巨大的作用(二)企业集团的绩效评价企业集团是一个具有多层次结构的法人联合体．因此。企业集闭的绩效坪价要分层次f即从集团母公司对子公司和分公司、子公司和分公司对其员工进行1．企业集团母公司对子公司和分公司的绩效评价企业集团母公司与其子公司和分公司之间存存委托代理关系．为使子公司和分公司的经营目标不脱离集团整体战略目标．需要对子公司和分公司进行绩效评价 集团母公司对子公司和分公司的绩效评价体系应包括以下几个方面内容：(1)企业集团应建立全面预算体系 全面预算能将企业集团的战略思想通过预算指标的层层分解贯穿在生产经营的全过程．通过总目标的贯彻能将企业整体行为联系起来一此外，全面预算作为控制标准是一种严格的、硬性的规定．它能起到内部法规意义上的行为规范作用 企业集团母公司在制定全面预算的过程中需要子公司和分公司参与具体预算的制定，同时保证每个子公司和分公司都有明确的分工和责任，并且在分工的过程中注重各子公司和分公司之间的协调以达到科学配置资源的目的 母公司职能部门要根据已制定的预算定期对子公司或分公司的执行情况进行检查，通过实际和预算标准的对比评价各子公司的绩效．并根据绩效进行奖惩(2)企业集团应确定合理的内部转移价格。内部转移价格是企业集团内部各单位之间互相提供产品或劳务时由于结算需要而制定的价格标准 内部转移价格对于转出单位相当于收入，对于转入单位相当于成本．同时影响两个相关单位的利润。这些收入、成本和利润资料是企业集团进行绩效评价的基础数据 制定合理的内部转移价格有助于分清各单位责任．避免由于成本在各单位间转移造成责任的转嫁，从而导致对某些单位的绩效评价结果失真：合理的内部转移价格还有利于各单位在经营中采取与整体绩效目标一致的决策，从而有助于整体绩效的提高。为此．内部转移价格的制定必须遵循三点原则：一是便于正确评价各部门业绩，避免出现牺牲其他部门的利益来提升本部门的绩效 二是保证集团母公司和分公司．或集团整体目标和部门目标一致．促使集团整体利益最大化 三是保留各部门的经营自主权。(3)依据平衡计分卡确立合理的绩效评价指标体系。美国罗伯特．卡普兰和戴维．P．诺顿的“战略平衡计分卡”考核了企业有关长期绩效的关键行为．相对于其它绩效评价指标体系而言．平衡计分卡是最能充分衡量企业绩效的评价体系，它不仅包括了财务层面的绩效评价指标．还容纳了有关客户层面、内部经营过程层面和学习与增长层面的绩效评价指标 这一评价体系综合反映了企业战略与短期指标、财务与非财务指标以及外部和内部指标等方面的综合绩效评价状况．它把传统评价指标和非传统评价指标有效结合在一起．为企业集团绩效评价体系的建立奠定了基础。企业集团可以战略平衡计分卡为依据．根据自身的实际需要对该评价体系进行扩展．如可将衡量人力资源的指标纳入该体系．还可对集团的竞争力和创新能力进行着重衡量等．从而提升集团整体的绩效评价水平2．集团子公司和分公司对员工绩效的考核与评价。集团子公司和分公司员工的努力程度直接影响到公司的绩效水平。集团子公司和分公司通过制定合理的绩效目标作为员工行为的直接标准．进而通过提高员工的绩效实现公司绩效的提高。集团子公司和分公司对员工绩效的评价可以按照下列程序进行：(1)设定绩效目标和目的。首先目标要根据子公司或分公司的总体目标进行分解．如把销售额和利润额指标具体到员工个人．能使员工意识到自身对公司的重要性。目标的设定要有员工的积极参与．并且目标必须可以衡量．具有可实现性．目标的完成要求有时问限制(2)审视绩效目标。定期与员工讨论目标的可行性，通过与员工的沟通．审查目标是否符合实际，是否需要根据实际情况进行必要的更改，目标的事实条件是否充分．制定的时间标准是否合理，是否能在规定的期限内完成等(3)监督和定期审核。对员工目标的完成情况进行监督，了解员工所从事的行为是否依据所指定的目标．是否在目标的实施过程中出现为了自己的利益而损害组织目标的行为(4)建设性地评估低效员工。对在工作过程中效率低下的员工。或者对目标不能很好实现的员工进行原因的查找和分析，分析员工低效的原因是来自组织方面的还是自身的工作态度。如果是因为组织方面的原因．则在对员工进行评价时应扣除组织影响的因素，进行客观公正的评价。(5)沟通。绩效评价人员对员工描述其所有不当的行为，这些行为必须有真实的依据，解释问题的影响．通过向员工阐述问题的产生对公司绩效的影响．让员工意识到问题的重要性和解决问题的必要性 让员工致力于绩效改进．鼓励员工根据期望改变自己的行为．从而达到提高绩效的目的。(6)进行年度评估。通常每个公司都有自己的年度预算。具体到每个员工也有相应的年度需要达到的标准和目标．通过实际执行情况和标准的对比的结果决定年终的奖惩。(7)制定奖励标准。标准的制定应符合实际，如销售人员可以依据客户的满意程度高低制定奖励标准．实行计件工资制的工人可以依据工作完成的数量制定奖励标准．其他人员可以根据工作完成的质量制定奖励标准．也可根据额外目标的设定和实现情况制定奖励标准．同时奖励标准也应与绩效目标和标准相联系(8)对所有符合标准的员工进行奖励。奖励可以采取加薪的方式．与绩效挂钩可以实施员工持股计划．让员工成为公司的所有者 这种奖励方式能极大激发员工的工作积极性．有助于员工的行为和公司的整体目标达成一致．不会出现员工因追求自身利益而损害公司利益的行为．同时．有助于绩效评价的顺利实施和公司绩效的进一步提升(9)既要对结果也要对行为进行评价。行为评价的标准可以是公认的良好行为．也可以是根据经验总结出来的有助于公司目标实现的良好行为。并且奖励那些良好行为，尤其是那些希望所有员工都能效法的行为企业集团的绩效评价是对企业集团整体运营情况的总结．同时．也为企业集团未来绩效的提升奠定了基础。可见，绩效评价是企业集团管理工作的核心环节，所以要求企业集团必须根据集团自身特点．建立符合客观要求的科学、合理的绩效评价体系

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最佳答案我网上荡的 呵呵 每个后边都给你个找到的地址企业战略信息管理绩效评价体系研究——以制造性企业为例张收棉 【摘要】：为了系统、全面地评价战略信息管理为企业带来的有形和无形的收益,对企业战略信息管理进行了界定;并以制造性企业为例,利用迈克尔.波特提出的价值链思想,构建用于企业战略信息管理绩效评价的价值链模型;利用平衡计分卡这一综合绩效评价工具,构建基于价值链的企业战略信息管理的绩效评价体系。【作者单位】： 南开大学商学院信息资源管理系; 【关键词】： 战略信息管理 价值链 平衡计分卡 绩效评价 【分类号】：F272【DOI】：CNKI:SUN:【正文快照】： 在日益动荡复杂的市场竞争环境中,用来消除不确定性的信息在企业生产经营和战略决策中占据的地位越来越重要,成为一种战略性资源。而信息管理的重要性也随着信息的重要性与日俱增而被提上战略地位。马尔香和霍顿20世纪80年代中期预测的“战略信息管理”发展阶段[1]的到来,将全文下载： CAJ格式 （推荐） PDF格式