效率与效益研究论文

一、老国有企业在计划经济条件下形成的按部就班的生产组织习气会时常出现计划经济强调统筹兼顾，综合平衡，一切都由政府通过行政手段和指令性计划安排，直接控制企业的行为，企业只要按政府指令走就行了，根本就不需要企业自主思考和解决什么。尽管我们搞市场经济已近二十多年了，但由于国企特别是老国有企业在几十年计划经济体制下形成的惯性东西，时常会跳出来制约企业发展，在生产管理和生产过程中尤为突出。（1）等、靠、要思维总会做怪。表现在往往市场部门千辛万苦把订单拿回来后交给生产部门，而生产部门则不慌不忙，总以自己节奏安排生产作业计划，分厂车间更不会提前介入，总等你安排，靠你推动，要你政策，方才行动。（2）一切唯计划是从，生产过程缺乏主动性。因几十年一惯制养成只认计划的习惯，在生产过程中即是发现什么问题也不会主动去沟通和解决，而只是保证自己按计划做就行了，根本就不讲计划只是指导，实际需要的是如何多快好省地把生产任务完成。二、市场经济对生产组织的要求最大特点是快捷、高效市场经济是瞬息万变经济，一切讲求效率、效益，只有你的产品或者说你的生产活动只有满足市场需求，才会有生存空间，否则你的生产只是白生产。在此情况下，市场经济条件下生产组织表现出两个显著特点：（1）交货期短。任何一个客户总不想把自己的资金链拉长，多半是随要随买，这就决定了客户要求交货时间紧迫，生产厂家面临能否在短时间内交货的考验。同时生产厂家不仅是客户的供应商，而且是客户生意合作者，只有客户赢你也才会赢，这样缩短生产周期是每个想在市场经济条件下竞争取胜必须而为的事。（2）产品转型快。如今是科学技术飞速发展的时代，新工艺、新需求在不断出现，并且任何企业都想低成本、高效率运转，这就意味着客户总喜欢能满足新需求的产品，相应下生产厂家就要不断开发适销对路新产品，否则你的企业就会失去市场。而新产品一上，你的生产组织和生产方式也得跟上，以适应产品转型的需要。三、老国企业提高生产效率的方法、途径世上事情只有变才会通，不变则会死。老国企要想在市场经济条件下取胜，你就得变。笔者结合自己在生产管理实践，从生产管理者角度看要从以下几个方面去不断努力。（1）要从观念上转变。在战略上要站在全局上考虑企业的生产管理，切实将以生产计划为中心的观念转变到以市场需求为中心的观念上来，筹划生产组织方式。工作的出发点和落脚点都是如何更好的满足市场需求。在战术上要在生产系统不断探索和建立有效地考核激励机制，强化生产计划的管理协调职能，使生产组织中人员、设备、资源有机的协调统一，不断进行生产流程和组织机构的优化，达到高效运转的目的。（2）要运用科学管理办法组织生产。生产活动是最具群体性活动，而对群体性活动的管理有效性，一直是现代科学管理的重要命题，作为企业生产组织者就要不断运用现代科学管理成果，达到提高生产效率的目的。一是要根据企业实际，设置精干高效的生产组织机构。以市场为导向，紧紧围绕产品快速交会市场，而提高生产组织能力和效率是设置生产组织机构的前提。要大胆尝试使计划管理、现场技术服务和生产组织过程及设备操作人员的有机统一性。二是在具体生产管理活动中要注意有灵活的方法与手段。即有完善的生产管理制度，以保证生产有章可循；形成工作计划、执行、检查、反馈闭环机制；对人对事奖罚分明；努力做到工具与技术优化。三是向科学的现场管理要效率。作为效率提升的起点，进行现场管理愈来愈成为现代科学管理生产活动的重要切入点。从上个世纪60年代兴起的准时生产、现场改善、5S管理等日本制造核心管理模式到我国第一汽车制造厂推行的精益生产模式，都集中在现场管理的实施和应用上，其中多数管理理念和操作工都可以成为效率改善的有机组成部分。如改善作业环境，使员工有一个舒适的工作环境，可减少员工的疲劳感和对工作的厌恶感。进行5S管理，杜绝“跑、冒、滴、漏”现象，可使员工日益形成追求效率、效益的习惯。还有通过加强车间员工管理和设备管理，可以提高员工的操作技能和设备使用率。（3）在管理艺术上下功夫。作为生产部门的各级管理人员，首先，自身要一股雷厉风行的作风，既要有勇于完成急、难任务的意志，又要有过硬的业务能力。即做到心中有数，清楚了解生产工艺、设备性能，工序的瓶颈和影响生产进度的关键点。其次，要有统筹能力。会合理安排时间、善于区分重要工作和不重要工作，把时间和精力应集中在重要工作管理上，能轻、重、缓、急把任务分派出去，做到管理有条不紊。第三，善于激发团队和广大员工不断进取。会运用有效的目标驱动、流程驱动、规则驱动、文化驱动工具以提升执行力，从而形成万马奔腾完成任务的局面。 提高生产效率要从观念上切实将以生产计划为中心的观念转变到以市场需求为中心的观念上来；要运用科学管理办法组织生产；向科学的现场管理要效率；在管理艺术上下功夫。

对不起了！我无能为力，请另请高明吧！ O(∩_∩)O~ (*^◎^*)

王传才认为：营销效益和效率是我们评判市场销售与管理水平的一个重要尺度，一个营销总监不仅要对定性的市场分析保持充分的敏感，还需要对营销市场业绩与市场效益的数字保持特别的敏锐！很多营销总监对于市场销售规范化管理缺乏兴趣，导致市场营销活动充满了机会主义色彩！要提高营销效率与效益，销售管理要逐步向规范化和标准化方向发展，要有目标有计划，有措施有行动，有预算有总结，有评估有改进，以实现目标创造效益为目的。

通过大资料分析平台辅助市场营销和产品开发中的资料分析，快速获取消费者对产品和营销的反馈，根据反馈资讯优化营销策略。

这恐怕就是东西方的文化差异吧！100大集装箱港口吞吐量排行榜的局限性 长期以来，“货运系统” (Cargo Systems) 杂志每年会推出世界前100位集装箱港口的吞吐量排行榜，这对集装箱码头经营商来说无疑是极具价值的参考工具，但是它在提供具体营运资讯方面仍然有局限性。 首先，全世界646座集装箱码头中的80%的码头吞吐量其实是相当小的，只有50万TEU或者更少。而全球集装箱吞吐量的80%是由30到40个真正的大港口完成的。这些进入排行榜的100大港以及随后的更多港口，每个港口通常都有两个或者两个以上的码头。因此单从排行榜来看，这些港口内部各码头营运商之间在转口贸易以及进出口贸易或者集装箱尺寸方面的差异都看不到了。 其次，因为传统的TEU吞吐量的定义深入人心，中转集装箱计算为一次进口和一次出口，同单纯进口或出口的箱子来比较，显得很不公平。这种排名有点误导，比如在远东地区把上海港同新加坡港作比较。由于上海港的中转箱比重（40%左右）远远低于新加坡港（90%以上），所以如果按进出港口的自然箱来计算，上海港可能会超过新加坡港而名列世界大港的榜首。 第三，在评价集装箱码头生产效率方面的一个主要问题出在多式联运上。通过水运还是陆路进行集疏运，客户的要求完全不同。不仅在海运集装箱码头有一些基本的集装箱处理要求差异，而且在船公司也会根据不同的客户对道路和铁路服务的要求而采用不同的服务。当然这些差异不只是在转运、转口贸易和驳船运输中，也存在于进出口贸易里，但是，不管采用何种集疏运方式，都存在许多独特的客户服务要求，一个共同的因素就是集装箱堆场的效率，这是对不同仓储系统的评价标准。 码头生产效率的区域差异性 作为服务业，港口不同于制造业。比如飞机制造业，对于波音和空客的竞争力，可以制定一系列的指标进行分析研究。顾客（航空公司）会选购其中价效比比较高的产品或者说竞争力比较高的产品。但是由于港口在地域上有天然的垄断性和不可迁移性，所以对于上海港和深圳港，比较这两者的码头生产效率就毫无意义。比如，不管上海港和深圳港排名次序如何，但有一点可以肯定，顺德生产的电器产品绝不会运到上海港出口；而昆山的集装箱也绝不会跑到深圳港去出口。码头投资商也绝不会根据你的排行榜来调整其投资的目标。因此这样的码头生产效率指标是没有什么意义的。 那么，我们通常所说的港口码头生产效率到底该同谁比较呢？显然，应该 是同一港口群内部各港之间的比较。 众所周知，近年来环渤海、长三角、东南沿海、珠三角、西南沿海五大港口群内部各港口间的竞争愈演愈烈。有的港口群内甚至出现了压价竞争和重复建设的现象。通过一系列科学合理的评价指标来比较同一港口群内各港口的码头生产效率，有助于合理配置资源，降低物流成本，优化区域产业结构和交通运输结构，促进区域经济发展，提高物流效率和效益。无论是 *** 、托运人、码头投资商、船公司，还是当地居民，都将因此而受益。 衡量集装箱码头生产效率的首要标准就是区域差异性。远东的港口无法与欧洲和美国的港口相比。从表面来看，资金和操作成本也可能十分不同。因此，生产效率的比较应该是划分区域的，特别是拥有共同腹地的互相竞争的相邻港口之间进行比较才有现实意义。 事实上，一旦专门考虑泊位的吞吐量，资料的敏感性就变得十分明显了。因为在欧洲、美国以及远东地区根据所选择的不同的结果形式会产生很大的差距，而不是如预期的那么小。此外，极为重要的是，做出决策分析的关键就是将决策简单化。最成功的设计系统或产品往往总是那些简单的东西。因此，要评价不同码头之间的效率和效益并不需要很庞大的指标体系，而只要设计出够简单的单一指标。 集装箱码头效率指标设计 从系统设计角度看，一个海运集装箱码头有四个组成部分，即船到岸、岸到堆场、堆场到堆场、堆场到闸口。如果码头的核心是堆场，则其一方面与泊位相联络，另一方面与闸口相联络。因此，泊位服务以及闸口业务也许被视为评价集装箱港口吞吐量的两个主要的因素，而这两个因素影响着堆场的效率。 堆场的效率是管理控制的一个关键部分，但是这不是评判客户标准的关键指标。因此，如果分别以泊位与闸口为物件来分析码头的效率，就算同一个港口其结果往往也不尽相同。比如，南安普顿集装箱码头多年前发生的事件，闸口拥挤影响着整个码头的操作，人们称此现象为连锁效应。 虽然如此，我们认为泊位的生产效率是主要影响客户成本的因素。许多集装箱港口采用“每年每米泊位岸线的TEU”标准来衡量泊位的生产效率。只要一年内资本投资没有变化，那么这个分析用于内部测量评估港口变化，也是简单并且合适的。在同一座码头进行历史比较的时候要注意前后的可比性。如果增加一台岸边起重机，那么从生产效率的角度来看这将变得毫无意义。如果减少工人的休息时间或减少机构改动时间可以提高工人的产出水平的话，那么直接的比较是合理的。如果给工人们一些额外的工具能使他们能够提高工作效率的话，那么生产效率的分析也必须加入成本测量工具。 因此，比较码头生产效率的核心指标应该是“TEU/米泊位岸线/年”。基本的生产效率标准是在相似的操作情况或者现状下准确测量单个泊位的产出，但是当包含一些变动因素在内的话，则必须新增成本因素。 任何企业业务的主要目的均是提高服务水平，不管该企业是在制造、分配、专业服务、零售或者其他任何行业。事实证明客户愿意为较好的服务付更多的钱，特别是如果它能为客户降低经营成本的话。然而，不同的行业有不同的服务。它可以定义为送达时间或效率或企业对缺陷的态度，或根据不同的客户要求愿意及时改进的能力等等。但是有服务就有收费，可以提供比市场上实际需要的更好的服务，毫无疑问这减少了企业的利润。 考虑到效用，泊位的利用率的标准就有个矛盾在里面。在这里，最优的泊位利用率被认为是65-70% ，这已经考虑到天气以及船期表的变化。如果利用率高于这个标准就可能会出现拥堵；而低于这个标准，那么就需要支付额外的成本来维持这超出的能力。

成功的销售队伍应当精于市场分析之道。无论是市场出现剧变，还是变化刚刚初见端倪，销售部门都应该不断做出精确的评估。 基本动力 销售经理做出的基本决策会直接影响到销售部门的五大要素，所以销售队伍工作效率的动力正在于此。这些基本决策分为以下四类： 调查研究其包括资料收集与分析工作，这些工作有助销售部门对市场进行细分并了解每一市场环节的购买行为。 销售策略其包括确定销售队伍的适当规模、销售队伍的最佳组织结构并确定吸引与维持客户的措施与策略。这通常是高阶经理人员最为注重的决策。 客户互动其即那些对与客户的互动产生最大影响的决策。这些决策包括人员聘用、对员工的培训教育与销售团队领导的选择。客户所最为看重的正是这些聘用和培训决策的结果，以及销售经理人创造并维护的"成功"气氛。 销售系统其即那些直接影响五大销售要素、同时对客户产生间接影响的管理决策。这一方面的决策范围主要包括薪金、销售区域联盟、销售部门资讯、销售手段和其它增效计划。 这些动力就是销售部门提高工作效率的关键所在。明智的决策可以限制支出、创造一种成功的文化、确定适当的销售活动令客户满意，从而对企业销售业绩产生积极的影响。 绩效评估 销售方面的问题相当复杂，只有通过多个标准才能够对销售业绩进行综合评估。仅凭单一的标准无法涵盖销售部门的各个方面。 销售投入是比较易于掌握的一个标准。尽管这个问题通常由财务会计部门负责，销售经理同样需要密切关注支出情况，因为他们往往对销售资金的使用情况更加了解。 对文化的评估可以用来检验企业的销售文化。这种评估从市场与竞争环境方面提出如下问题：销售部门对哪个更加重视？是顾客至上还是利润至上？是放权还是集权管理？是短期效益还是长期效益？销售部门如何进行交流？ 客户反应是评估销售业绩的有效标准。通过与客户产生成功的互动，销售部门可以解决客户的问题、使客户满意并与他们建立可持续的生意关系。尽管客户的保持率、回头率和客户意见可以用来评估与客户的关系，但是在这些方面的改进和反馈太花时间，远不如客户满意度这一标准立竿见影。 对销售的评估能够揭示出问题所在，但是对解决问题的指导作用并不总是明显的。比如说，假设销售队伍无法发展新的业务，就可以从几个方面来考虑：聘用一些不同型别的人员；开展培训，提高销售人员的能力，更有效地吸引客户；或者精心制订一个奖励计划，鼓励销售人员拓展业务。 一旦确定了变革措施的实施顺序，就应当马上付诸行动。对销售部门来说，企业业绩是成功的最终标准。销售额、利润额、市场份额与订货数量都是评判企业业绩的指标。不过，有时尽管销售部门表现突出，企业仍然会业绩平平。毕竟，企业的成功不能只靠销售部门孤军奋战，否则，其它部门就丧失了存在的意义。

这主要看是不是当红明星吧 当红明星的市场影响力和号召力是很有拉动力的，比在网上做几千几万个小广告都来得管用。明星代言相对来说具有公信力，消费者也愿意买账。 希望能帮到你

营销环境对提高市场营销效率的作用：

1.着眼全域性，防微杜渐； 2.明白细节决定成败； 3.捕捉到对生命有意义的“蝴蝶”

网路营销，始终都是营销手法中的一种。 如何提高其效益？ 1、准确定位自己的目标客户； 2、选对合适的网路营销推广方式； 3、制作好一个极富使用者体验又具有营销意图的网站。

你的问题太宽泛了，做好自己的本职工作，不断学习别人的经验喽

市场营销部管理制度 营销部经理职责 1、 对销售任务的完成情况负责。 2、 对回款率的完成情况负责。 3、 对本部门员工制度执行情况负责。随时对部门员工进行监督和指导，向公司提出对员工的惩罚和奖励建议。 4、 对本部门员工的专业知识培训负责。每周定期对过去一周所发生的重点业务及技术问题组织大家进行讨论和学习。 5、 对本部门办公装置和车辆的使用及管理负责。责任到人，发现问题及时向公司主管领导提出奖惩建议。 6、 负责制定年度工作计划、月度工作计划、周工作计划、日工作计划，并负责监督计划的执行及完成情况。如在具体执行过程中遇特殊情况需变更计划的应及时向公司主管领导提出建议。 7、 对本部门工作严格负责，及时处理工作中出现的任何问题，协调与各部门的工作关系，对重大问题及时向公司主管领导汇报。对本部门各员工出现的所有问题负有连带责任。 二、 营销部工作流程 1、拜访新客户与回访老客户流程 1）销售员按照销售考核指标自行设计和计划个人月、周和每天的客户拜访计划以及书面记录每天工作日志 2）销售员在每周六上午的工作例会上向销售部经理汇报下周的客户拜访重点计划情况，并接受销售部经理的指导，并最终确定下周客户拜访与回访的重点 3）销售员按照客户拜访计划对客户进行拜访与回访 4）在拜访与回访结束后，应将相关资讯如实记录并正确填写《目标客户基本资讯情况统计表》 5）销售员在每周六上午的工作例会上将拜访与回访资讯向销售部经理汇报 6）销售部经理对销售员的工作予以指导和安排 2、产品报价、投标的流程 此项流程主要针对外协产品及 *** 农业管理部门统采的产品 1）销售员在得到使用者询价或招标的资讯后第一时间向部门经理汇报，由部门经理决定是否参加比价或投标（重大比价或投标需向公司领导请示） 2）对使用者的询价书或招标资讯进行整理（必要时由采购部和技术部协助） 3）技术部对疑难产品的型号、技术引数进行协助和支援 4）采购部对重点产品的原材料采购价格及交货期进行调研 5）销售部经理对最终报价或标书进行稽核（重大比价或投标需向公司领导请示）确认后方可进行列印 6）制作出正规的报价单或投标书，装订成册盖章后发出参加比价或投标 3、商务谈判与签订合同的流程 1）销售员在给客户报价或投标后，根据实际情况可进行商务谈判 2）销售员在与客户商务谈判的过程中应及时向销售部经理通报相关情况（重大合同需向公司领导请示） 3）与原报价或投标档案发生偏离的任何技术和商务条款需经销售部经理或公司领导再次确认 4）待销售部经理或公司领导将所有问题均确认后方可签订销售合同 5）正式《销售合同》经销售部经理确认后由销售内勤于当日保管存档 6）对于因客户原因无法签订正式《销售合同》或客户电话/传真通知订货的必须由销售部经理（必要时向公司领导请示）确认后方可执行 4、发货流程 1）销售员或分部销售内勤根据《销售合同》填写〈需货申请单〉 2）〈需货申请单〉经分部经理稽核确认后上报销售部 3）由销售部经理稽核《销售合同》及〈需货申请单〉 3）由销售内勤根据销售部经理稽核的〈需货申请单〉开具《销售出库单》并将第二联交与库管 4）库管办理出库手续 5）将客户签字的《客户确认单》交销售内勤存档 5、回款流程 1）销售员催款 2）销售员填写收款申请单 3）销售部和财务部确认 4）反馈给客户 5）客户回款 6、开票流程 1）销售员填写开票申请单 2）销售部稽核 3）财务部开票 4）交客户签收 7、售后服务流程 1）接客户售后服务申请，由销售部经理确认 2）销售内勤填写《售后服务申请表》后发给技术部 3）技术部和客户沟通 4）技术部将服务状况、处理结果反馈给销售部经理及内勤 5）销售内勤与所属销售员进行内部沟通 8、退货（换货）流程 1）客户提出申请，由销售员报销售分部经理确认 2）由销售员核对欲退货（换货）产品的品名、规格、数量 3）由销售员配合技术部鉴定退货（换货）产品的真伪 4）由销售分部将核实无误后的《退货详单》即红字的（需货申请单）报销售部经理稽核 5）由销售内勤根据稽核的《退货详单》开具红票的《销售出库单》并将第二联交与库管 6）库管办理退货（换货）手续 三、营销部管理制度 1、对所辖区域内所有经销商的经营情况、终端使用者情况、竞争对手的产品结构及销售状况以及当地市场情况等资讯，销售员必须了如指掌 2、销售员不能私自收取经销商货款，若遇特殊情况必须收取的应及时将该款项汇回公司 3、销售人员在工作推进过程中产生的销售费用需事先向销售部经理请示 4、销售员不得擅自超越常规与客户进行商务谈判，超越常规的条款与价格应事先征得销售部经理的同意，并由销售部经理指导谈判的过程 5、对于任何客户提出的特殊费用（如市场促销费用、临时雇佣人员等费用）要求必须在征得销售部经理同意的情况下方可承诺 6、特殊费用的支付到底采用何种形式必须向公司领导请示后方可执行，违反规定造成损失的，由责任人赔偿损失 7、正式《销售合同》形成后，若无正当理由销售内勤应在一个工作日内组织发货 8、销售内勤开出的〈销售出库单〉内容要详细、准确。因开票内容不正确或错误而造成损失的，由销售内勤承担责任 9、销售内勤对使用者的收货凭证或发货凭证要妥善储存，不得遗失。对送给使用者的发票及取回的支票、汇票要登记鉴收。与使用者的所有往来合同、账目、清单均应分类整理储存，销售员不得私自保管。 10、所有的出库申请及开票申请销售内勤要及时存档 11、销售内勤应每日向财务部了解回款情况，及时处理回款过程中发现的问题，杜绝错帐、坏帐的发生 12、对于收到的支票、承兑汇票、银行汇票销售内勤要在当日将相关票据交财务部签收 13、销售员应在每年的6月底和12月底与客户核对往来账目，并将结果报告销售部经理，并通报公司财务部 14、对于不能解决的现场售后服务问题，销售员应及时向销售部经理汇报，由销售部经理向公司主管领导申请协调解决 15、销售内勤每月5日前，将本部门上一月的所有《销售合同》原件编号整理成册 16、销售部必须按公司要求及时准确上报以下各种报表 1）周工作计划表 2）月工作计划表 3）销售情况周统计表 4）销售情况月统计表 5）销售员工作周统计表 6）销售员工作月统计表 7）市场状况周统计表 8）市场状况月统计表 9）经销商进货情况统计表 10）区域销售情况统计表 11）每月经销商管理汇总表 12）《目标客户基本资讯情况统计表》 17、违反上述规章制度，视情节罚款10—100元

如何提高企业经济效益的思考论文

在各领域中，大家都写过论文吧，论文是对某些学术问题进行研究的手段。相信许多人会觉得论文很难写吧，以下是我帮大家整理的如何提高企业经济效益的思考论文，仅供参考，希望能够帮助到大家。

提要： 企业的经营业绩好与差直接影响到国民经济的发展，影响到一个国家的社会经济秩序稳定。企业要提高经营业绩，势必要追求利润，盈利就成了企业经营的直接目的和企业经济运行的中心。因此，作为企业要盈利就必须讲求经济效益。本文主要对提高企业经济效益进行分析与探讨。

关键词： 企业经济效益，思考

企业是国民经济的组成部分，企业的经营业绩，直接影响到国民经济的发展，影响到一个国家的社会经济秩序稳定。企业要提高经营业绩，势必要追求利润，因为利润是企业经济的血液，企业要追求利润，就必须讲求经济效益。所谓经济效益，就是企业的生产总值同生产成本之间的比例关系。用公式表示：经济效益=生产总值生产成本。从宏观方面来说，企业的经济效益提高了，才能保证国家的财政目标实现;才能充分利用有限的资源创造更多的社会财富，满足人民日益增长的物质文化的需要;才能发挥社会主义制度的优越性;从微观方面来说，企业的经济效益提高了，才有利于增强企业的市场竞争力;才能实现企业的经营目标，才有实现实施的人才战略、产业调整和市场扩张战略，才能实现企业财富最大化。如何提升企业的经济效益，一直是我们经济工作者研究与探讨的问题。笔者根据多年的工作体会，就如何提升企业经济效益进行分析与探讨。

一、提高员工的积极性

企业管理，从管理对象上看，分为人、物及信息，于是企业管理就具有了社会属性和自然属性两种特质。人是各种资源中唯一具有能动性的资源，企业的发展必须合理配置人、财、物，而调动人的积极性和创造性是资源配置的核心。企业的经济效益提升是将人的智慧、力量、经验等资源进行合理的调动，使之产生最大的规模效益，也就是说，对人的管理是企业最重要的管理。如何搞好对人的管理呢笔者认为，首先，管理者必须保障员工的基本权利，按劳动法要求给予员工基本生活环境和条件。没有了这一点，提高员工工作的积极性就只能是不能实现的良好愿望;其次，建立和谐的人际关系。人际关系，会影响到组织的凝聚力、工作效率、人的身心健康和个体行为。建立和谐的人际关系，使企业成员之间的.目标具有一致性，从而实现企业成员之间的目标相容性;建立和谐的人际关系，可以提高企业的凝聚力，从而提高企业的工作效率;第三，培育和发挥团队精神。团队精神的基础是尊重个人的兴趣和成就，核心是协同合作，最高境界是全体成员的向心力、凝聚力，反映的是个体利益和整体利益的统一，并进而保证组织的高效率运转。团队精神不仅可以把经营目标、战略、经营观念，融入每个员工头脑中，成为员工的共识;而且还可以使每一部门、每一个人都知道自己承担的责任和应做出的贡献，把每一部门、每一个人的工作与企业总目标紧密结合在一起。

二、加强成本管理，提高经济效益

随着市场经济的发展，市场竞争越来越激烈，一个企业要想在激烈竞争的环境下生存、发展，保持较高的赢利水平，必须树立成本管理理念，取得成本优势。也就是说，加强成本管理具有重要的作用与意义。首先，加强成本管理是企业取得良好经济效益的必要条件;其次，加强成本管理，才能增强产品的竞争能力，占领更大的市场;第三，企业的生产同社会紧密相连，不断降低成本不仅为企业本身创造了经济效益，同时也创造了巨大的社会效益。目前，企业成本管理存在诸多不足，如企业价值补偿不足;产品损失成本增加;企业的直接生产人员过多，劳动生产率过低;企业成本信息核算失真等，如何加强成本管理是企业面临的一个亟待解决的问题。笔者认为，加强成本管理需要做好以下几方面的工作：首先，要实行全员成本管理。要发动广大职工群众，调动全体员工的积极性，实行全员成本管理，参与成本管理的人员不仅是专职成本管理人员，还应包括各部门的生产和经营管理人员。这样，才能最大限度地挖掘企业降低成本的潜力，提高企业整体成本管理水平;其次，认真开展成本预测工作，规划一定时期的成本水平和成本目标，进行最有效的成本决策，编制成本计划，认真组织成本核算工作，建立健全成本核算制度和各项基本工作，严格执行成本开支范围，采用适当的成本核算方法，正确计算产品成本。

三、进一步提高企业科技水平

笔者认为，科学技术水平的提高体现在两个方面：一是先进的技术设备、先进的生产工艺。企业具备了先进的技术设备、先进的生产工艺，才能提高劳动生产率，才能降低成本消耗，在相同的时间内生产更多的产品，进而提高经济效益。因此，企业要加大投资，购买先进的技术设备，引进先进的生产工艺;二是企业劳动者的科学文化水平和技术水平。企业提高企业劳动者的科学文化水平和技术水平，才能提高劳动生产率，企业才能降低成本消耗，进而提高经济效益。企业要采用多种形式，利用多种渠道提高企业劳动者的科学文化水平和技术水平。首先，企业要对职工进行有计划、有针对性、多层次、多形式的训练和培养的活动，旨在全面提高职工的文化、技术、管理和政治思想素质，增强任职能力，提高工作效率;其次，搞好企业职工培训工作。企业管理者要转变观念，提高认识，重视企业职工培训工作。企业要成立专门的职工教育机构，制定职工培训计划，建立健全职工培训的各项规章制度，企业应将职工培训列入本单位的中长期规划和年度计划，保证培训经费和其他培训条件。

四、提高产品质量，树立良好的信誉和形象

随着我国社会主义市场经济体制的不断完善，随着我国促进企业提高产品质量的各项政策措施的不断出台，努力提高产品质量到了关键时刻，首先我们要树立质量第一的理念，形成提高质量人人有责的风气，企业的发展一定要立足以质取胜，只有质量才是我们的根本。其次，建立完善的质量责任体制。企业法人作为质量的第一责任人，实行质量一票否决制。第三，建立严格的质量管理机制。质量管理必须严字当头;以市场为导向，加大科技投入，建立有效的质量创新技术。提高质量的整体水平，一方面要严格管理，另一方面要努力创新，加强企业技术改造，加快技术创新，把已有的产品做好，并且研发新的产品，不断提高我们的质量和档次;第四，建立健全技术保障制度。大家知道产品质量合格不合格需要检验，除了自身企业的检验还有国家的检验。同时，产品要出口也会遇到各个国家提出的不同标准要求和检验要求。因此，要建立健全技术保障制度。

五、正确认识提高企业经济效益涉及的三个关系

首先，企业经济效益和企业劳动消耗的关系。提高企业经济效益，要求企业在保证产品质量的前提下尽可能减少劳动消耗。如果企业偷工减料，生产伪劣产品，坑害消费者，虽然减少了劳动消耗，提高了企业经济效益，也是不可取的。

其次，企业提高经济效益和企业生产的商品质量的关系。企业要提高经济效益，必须是能满足人们生活需要的合格产品，否则提高了企业经济效益也是不可取的。

第三，企业经济效益与企业经济发展速度的关系。我们必须遵循速度与效益相统一的原则，正确处理好两者之间的关系，走出一条既有较高速度又有较好效益的国民经济发展的新路子。

主要参考文献：

[1]田孝蓉，李峰主编.旅游经济学.郑州大学出版社，.

[2]梁小民著.西方经济学导论.北京大学出版社，.

[3]范家骧，高天虹著.西方经济学(上、下册).中国经济出版社，.

[4][美]小艾尔非勒雷德.D.钱德勒.企业规模经济与范围经济.北京：中国社会科学出版社，1999.

[5][英]布尔.旅游经济学.大连：东北财经大学出版社，2004.