电信运营商转型研究论文

“我们正在做正确的事情。”，中国电信的王晓初总经理如是说。这位被业界称之为“少壮派精英”的中国电信掌门人“晓初老总”总是显得特别自信。中国电信的战略转型决策的构想、酝酿始于王晓初由中国移动履新至中国电信的初期，早在新年前夕，刚刚走马上任的中国电信总经理王晓初在他主持的第一次集团工作会议上就旗帜鲜明地提出，中国电信要实现从传统基础网络运营商向现代综合信息服务提供商的转型思路。2005年伊始，中国电信关于实施战略转型的指导意见就在酝酿与起草当中。其实，关于中国电信业转型的讨论并不是当前才提出的，事实上中国电信业的转型始终在持续进行，只是此次战略转型的范围、力度以及战略高度与前期转型的界定不可同日而语。用王晓初的话来解读，那就是“我们在正确的时机做正确的事。”“转型的迫切性从来没有像今天这样强烈”，关注中国电信业转型的一位专家如此表述道。中国电信业在经历了长久、持续、高速的发展时期后，已经进入了发展的疲劳期。随着国际电信业变革趋势逐渐清晰与明确，中国电信业不得不认真考虑在全球化、国际化背景下的生存与发展。1月5日，在全国信息产业工作会议上，王旭东部长丢开讲稿，语重心长地要求全行业站在信息化的高度，从信息产业的全局来认识自己、给自己定位。他明确提出要“树立信息化是大局、信息化是市场的观念”。在部署今年的工作时，王部长要求电信业“突破原有业务领域的概念，树立大行业观念，立足于整个信息服务业的发展，开拓新的发展空间，培育新的增长点”。转型是我国电信运营企业共同的选择。面对“增量不增收”的困境，几乎和中国电信同时，中国联通提出了从规模型向规模效益型转变的目标，并调整充实了总部和各省级公司的增值业务部门领导班子；较早就已开始探索转型的中国移动打造“无线音乐价值链”，更是迈出了向更加综合多元的信息服务业转型的实质性步伐；中国网通的“三大战略”，无一不与转型的核心理念密切相关。中国电信的转型转型实质上是中国电信业整体实施战略转型的信号，也是中国电信业进行战略转型的先行者。事实上，中国电信战略转型的决策过程就是中国电信业战略转型的思考。中国电信作为我国电信业航母级国有企业，其危机意识积极反映在了此次战略转型的决策当中，其决策智慧与择机而动可谓是“静若磐石，动如脱兔”。作为最早明确提出向现代综合信息服务提供商转型的运营企业，中国电信各级管理层和员工反复思考着转型的课题。王晓初总经理几乎逢会必讲转型，在和总部员工交流的场合，在江西、福建、广东等地调研期间，他讲话的主题和关注的焦点无不围绕着转型展开。中国电信各省级公司在今年的工作会议上，纷纷把转型作为当前最重要的战略任务，并进一步将企业转型课题分解为网络、人才、管理方式转型等专题进行研究和探索。“转型”是大势所趋，中国的电信企业、全世界的运营商都在迎接转型的浪潮。早在去年初，老牌的固网运营商英国电信就发表了《21世纪网络战略白皮书》，率先吹起面向新世纪全面转型的号角：目标是放弃现有的ATM和PSTN网，成为一个以网络为中心的信息通信服务提供商；方向是转向ICT、宽带和移动。很快，Verizon、德国电信、法国电信、意大利电信也纷纷发表了自己的转型战略及思路。今年2月在伦敦举行的21世纪通信全球论坛，更将全球电信业转型推向了新的高度。世界上最重要的100多家电信巨人和制造企业、2000多名世界电信业的代表人物，都以各自的观点发表着面向21世纪的转型宣言。人们在用不同的语言重复着一个声音——转型。这个声音既是世界电信业告别百年传统的哀婉咏叹，又是奔赴信息时代美好未来的激昂战歌。国际电信业从分业、专业经营转变为混业、综合经营的趋势日趋明显使得电信运营商的格局产生了相应的变化。1984年, 美国AT&T分拆为1个长途公司和7个本地公司,形成分业/专业经营格局；1996年,美国新电信法允许本地和长途公司相互进入,打破电信、信息和有线电视界限，7家本地公司整合为4家；2004年，Cingular收购AT&T Wireless, Sprint收购Nextel，美国移动通信业加快横向融合；今年又爆出 SBC收购AT&T, VERIZON竞购MCI，如此使得美国电信业将形成4家全业务经营电信运营商，呈现混业/综合经营格局。据德意志银行、摩根斯坦利、高盛等投资机构2004年行业分析报告显示：各国主导运营商除了英国BT ，均是全业务综合运营商，同一市场全业务主导运营商一般为3-4家展开公平竞争的格局与趋势对国际电信市场领域产生了重大影响。这在一定程度上影响了中国电信转型的战略方向。世界范围内固网业务基本上呈负增长的趋势日趋明显，固网收入出现负增长，固网话音业务向移动转移的趋势已经不可逆转，大多数国家移动收入已超过固网话音收入。中国电信作为老牌固网运营上始终关注国际电信业的动态发展趋势，以此作为修正、调整运营业务格局的依据。另外，电信监管政策更加透明，市场竞争更趋理性的国际电信监管方式促使电信市场准入、资费等更开放、透明，同一市场形成3-4家全业务综合运营商的竞争格局与趋势日趋明显。国际电信领域的这一明显趋势成为中国电信战略转型的参照系。战略转型对中国电信转型来说，其必要性就是一句话“垄断利润难维持，中国电信即将出现英国电信2003年的状况(负增长)，只有走业务转型道路才有出路。”

关于电信产业价值创新的分析论文

一、产品层次的价值创新策略

产品层次的价值创新包括电信产品模块化创新和服务模块化创新。

电信产品模块化创新具体可分为几类：①以全新技术开拓全新市场。②对现有市场提供新的产品组合。③利用现有的资源增加产品种类。④改善现有产品性能。⑤改善附加产品，提高顾客感知价值。在进行电信产品创新时，有两个问题值得注意：一是要细分并紧密联系客户需求。二是要突出自主品牌，力争成为电信产品设计标准的制定者或主要参与者。

服务模块化创新的主要目标是，实现电信产品提供过程中相关服务的标准化、人性化和规范化，并为产品创新提供业务、技术和政策保障。具体包括：①推进产品专业化服务，特别是各项增值服务，拓宽服务范围。②建立与品牌发展相配套的服务规范和标准化服务体系。③提高服务质量，实现对客户的个性化服务。

二、企业层次的价值创新策略

电信企业层次的价值模块化再造，包括业务及管理的模块化分解及其功能梳理。

1.电信业务模块的重整涉及营销与业务办理、网络规划与设计、网络建设与安装模块、定价与收费、网络管理、客户服务6个功能模块。对业务模块再造的主要目的是对企业内部业务要素重新配置，充分发挥其盈利潜能。业务模块再造的主要方法是对业务环节的清除、简化、整合和自动化。

2.管理模块化再造的目的是打破传统的组织业务部门分割状态，通过对企业管理职能的重组，支撑产品、技术和服务创新，快速相应顾客需求。电信企业可以将组织管理分为三个模块：前端、后端和其他职能模块。前端模块集中市场营销与销售职能，针对不同细分市场的客户特点，需要采取有差别的.营销策略。后端模块设立客户响应中心，保障端到端的服务开通与故障排除，负责对网络的维护与资源的调配管理。其他职能模块如企业发展、计划财务、人力资源等，支撑服务前后端，为企业可持续发展创造良好的运营环境。

三、产业层次的价值创新——构建价值创新网络

电信企业可以利用模块分解将非核心业务外包，集中有限的资源于自身比较优势的环节，利用模块整合和网络联盟，实现价值创新。按照合作的层次和深度，可将企业协作分为业务外包和战略联盟两种形态。

1.价值模块的外包策略。外包是在电信产品或业务模块化分解的基础上进行业务外包和管理外包。以电信运营商为例，业务外包主要是将前后台业务进行外包，如营销渠道、网络代维业务、增值业务等；管理外包主要有财务管理中应收账款业务，人事管理中招聘员工管理外包等。外包有利于降低企业经营的不确定性和生产成本，提高质量，加速技术和产品创新，有利于发挥各价值模块的核心优势，在合理利益共享机制下实现协同。

2.构建价值创新网络联盟。随着运营环境和技术复杂度不断增加，电信价值创新网络也日趋复杂，随着合作关系日益密切，通过战略联盟获得整体优势，成了电信企业的可行选择。从电信运营商角度，电信业联盟可以分为以下几种形态：

一是电信运营商与供应商的联盟。包括：①与设备系统集成及软件提供商联盟。②与终端设备提供商联盟。③与内容/服务提供商的联盟。

二是与竞争者的联盟。包括：①与运营商之间的联盟。②与潜在竞争者的合作。如运营商可以考虑与广电、计算机网络等企业采取合资、租赁、购买等形式进行合作，为实现新业务提供网路平台。

三是与各行业用户组建跨行业联盟。通过与行业用户合作，一方面，为个人用户提供了差异化的特色服务，使用户从单一的对电信产品消费转变为一种对生活方式和社会身份认知的依赖，从而达到吸引和巩固客户、增加利润的目的。另一个方面，这些企业中的部分企业也是电信运营商的行业用户，与运营商的合作也满足了这些行业用户的需求，增加了他们的业务范围。

四是与用户的合作。用户能够提供需求信息，帮助运营商构建产品概念，参与评估运营商的合作对象和合作过程，实现新产品或服务的设计要求。

五是与相关辅助机构的联盟。包括：①与公共研究部门、教育机构和专业化公共支持部门等科研院所的联盟。②与包括电信行业协会、通信企业家协会、人才培训机构、中介咨询机构等专业服务机构的联盟。