春都火腿肠失败的原因：
1、资源分散、丢掉主业，完全失去了市场竞争优势。
进入20世纪90年代，火腿肠、肉制品市场竞争加剧，行业内“双汇”、“郑荣”等后来者迅速壮大，与春都激烈竞争，抢夺市场在这个进入障碍不高又难以维持技术优势的行业里。
急需春都增加投入、提高产品及企业整体竞争力时，但那些与主业无关的新增经营项目、新兼并企业分散了春都有限的资源，使春都在主业经营的各个方面投入严重不足，甚至难以保证其正常运营的需要。
双汇集团则注重决策管理，同是企业扩张，双汇集团紧紧围绕肉类加工主业上项目扩大规模，使企业迅速形成了以肉类加工为主，养殖、屠宰、包装、彩印等紧密联系的产业群体。
春都发家于火腿肠，失败在多元化战略不当上，它丢了火腿肠这个看家本领。在人才、技术、设备上有着明显优势、对企业至关重要的屠宰工序，春都居然转让给了原料供应商们，主营业务大幅萎缩。
最不应该的是，猛胡亩它在价格竞争中竟然用降低产品质量的办法来降低生产成本，含肉量一度从85％降到15％，以至春都职工枝森把自己生产的火腿肠戏称为“面棍”。春都很快为此付出了惨重代价，销量直线下滑，市场占有率从最高时的70％狂跌到不足10％。
2、无关联多元化使春都处处都成为外行，无法做出明智决策，企业的风险接二连三地出现。
由于新上项目的资本需求量很大，多数项目投入都不足，造成因缺乏资金而不能正常营运，加上在技术、人才、经营、管理方面都不具备成功条件。
这不只是丢了主业，也使新上项目长时间不能形成市场优势，这都加重了企业的财务危机，使企业陷入“多元化陷阱”不能自拔。
春都的兼并无论从目标企业、兼并时机、自身管理能力等各方面来看都是不恰当的。因此，这些兼并非但没有对企业集团的发展起到促进作用，反而使其背上了沉重的包袱。
3、管理水平低下。
春都集团在成本管理、人事管理、营销管理、质量管理、基础管理等方面与双汇集团的差距更大。在资金管理上，双汇集团对项目精心运作，最大限度地压缩银行存款、减少仓库存货，实行产品销售一律现款现货制度，对原料采购实行生产试用合格后付款制度。
双汇集团靠严格的资金管理取得了良好的经营业绩，投资者的回报率高达35％－70％。在营销管理上，双汇集团提出了“踏遍千山万水、历尽千辛万苦、走进千家万户、说尽千言万语”的找市场营销策略，而春都集团则“在全国不设一兵一卒”。
在基础管理上，双汇集团建立健全了财务部垂直管理、审计部日常监督的财务管理体制，使财务管理走上了规范化、制度化、法制化轨道，而春都集团财务上报数据虚假。
世界500强企业在实现多元化之前，首先在内部实施“归核战略”。所谓归核战略，就是要求企业集中资源，培育其核心能力，大力发展核心主业，把主业做大、做强、做精，没有实现这个目标，万万不可轻举妄动。
世界500强之所以能在做缺变幻莫测的国际竞争中站稳脚跟、不断发展，其原因就在于它们都有自己的核心主业。而春都恰恰违背了这个基本原则。
第二才是实行相关多元化战略。归核战略就是企业实行相关多元化战略的关键或前期工作。企业在没有形成自己的核心能力和核心主业之前，走多元化道路，其结局最终是失败。
春都火腿肠的快速崛起与衰落：
春都集团的前身是始建于1958年的洛阳肉联厂，在计划经济体制下，平平淡淡几十年。
1986年，春都当家人高凤来在经过对国内外肉制品市场进行分析考察后，果断决定改变原来单纯从事生猪屠宰储藏业务的经营状况，对猪肉进行深加工，发展高温肉制品生产加工业务。
在国内首家引进西式火腿肠生产线，生产出中国第一根火腿肠，迅速走俏市场，销售收入、利润连年翻番，获得了巨大的经济效益，企业规模变大，并获得持续发展。
到20世纪90年代初，春都成为国内著名大型肉制品生产加工企业。“春都”火腿肠也就多次被评为“全国名牌产品”和“著名商标”，几乎成为中国火腿肠的代名词。
也许成功来得太容易，春都的经营者头脑开始膨胀发热，当地领导也要求春都尽快“做大做强”，起了推波助澜的作用。
他们在较短的时间内投巨资增加了医药、茶饮料、房地产等多个经营项目，并跨地区、跨行业收购兼并了洛阳市旋宫大厦、平顶山肉联厂、重庆万州食品公司等17家扭亏无望的企业。
使其经营范围涉及生猪屠宰加工、熟肉制品、茶饮料、医药、旅馆酒店、房地产、木材加工、商业等产业，走上了一条多元化同时并举的道路。
企业经营项目繁杂、相互间关联度低、与其原主业之间也无任何关联，且投资时间又很集中，一时“发展”神速。
以资产计，春都资产平均每年以近6倍的速度递增迅速膨胀。可怕的是，这个神速扩张不但没有为春都带来收益，反而使企业背上了沉重的包袱。在春都兼并和收购的17家企业中，半数以上亏损，近半数关门停产，这无疑又是雪上加霜。
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