企业战略目标实用软件研究论文

企业战略管理是企业在宏观层次通过分析、预测、规划、控制等手段，实现充分利用本企业的人、财、物等资源，以达到优化管理，提高经济效益的目的。在中国，由于长时间的计划经济体制的影响，企业战略管理还仅仅是一个开头。但是随着我国经济市场化的日益加深和WTO的临近，市场竞争日趋激烈，作为市场经济运行的主要参与者的我国企业，是我国实现经济繁荣和充分就业的决定因素，笔者认为，加强企业战略管理，是提高我国企业管理体制水平，提高竞争能力的有力工具，笔者曾从事数百家企业的审查、评价，认为结合我国企业现状，应从以下七个方面加强企业战略管理。一、战略目标：一个企业，必须有一个明确的长远奋斗目标，古语“有志者事竟成”，没有宏伟战略目标的企业，犹如一个没有志向的人，是成不了大事的。只有确定了宏伟的奋斗目标，才能使企业凝集全部的力量，众志成城，向一个共同方向努力。有种说法，一个老板有多大的雄心，这个企业就能发展到多大，讲的就是一个道理。大家都知道美国Oracle公司，公司上下一个口号，同心同德，要赶超微软，做世界第一，大家齐心协力，经过几年跳跃式发展，虽说尚未成为世界第一，可也成了响当当的世界第二。再如，中国的海尔集团，提出要在未来若干年，大步跨入“世界500强”的战略目标。眼下已经冲出中国，走向了全世界，在全球唯一的超级大国美国投资建厂，甚至美国地方政府还破天荒的命名了一条“海尔路”，让海内外华人激动不已。 二、战略规划：由于战略目标是一个长远的目标，不是马上就可以实现的，在理想与现实之间，必须有一个艰苦的奋斗历程。所谓战略规划，就是要将这个奋斗历程予以规划，以期充分调动企业资源，沿着既定方向前进，尽快实现战略目标。假设有一个公司，要在20年内发展成为世界500强，那么，首先得明确20年后，世界500强的标准是什么，然后根据现有实际状况，制订出一个切实可行的计划。如第1—5年，必须明确目标，制定规划，培养核心能力，建立良好的内部管理体制，储备人才准备形成强有力的竞争能力。第6—10年，取得海内、外上市资格，通过发行股票筹集充足的资本以保证高速扩张。第11—15年，大规模扩张，通过兼并、控购、联合等方式，一举取得市场优势地位。第16—20年，巩固基础，理顺管理结构，提高效益，通过进一步扩张，达到跨入世界500强的战略目标，使理想最终变为了现实。在此基础上，企业进行深化和具体化后，对全体职工进行宣传和鼓动，以战略规划为核心建立公司上下一致的奋斗方向。 三、战略基础：企业的总的核心能力构成企业的战略基础，一个企业之所以能够在市场竞争之中立足，以致于发展壮大，是因为这个企业必定有特殊的、超过别人的、与种不同的地方，这个不一般的地方就是企业的核心能力，这是一个企业生命力的关键，如可口可乐公司，其核心能力就是其秘密配方和品牌；微软公司的核心能力是其卓越的软件开发能力。作为企业董事会和最高领导人，应该认真分析判断本企业的核心能力之所在，然后巩固核心能力，发展核心能力，保护核心能力。否则一旦丧失了核心能力，企业也就如同一具行尸走肉，没有了竞争能力和生存能力。 四、战略保障：一个企业的发展和战略目标的实现还必须通过严格的经营管理来实现，包括：计划预算编制与实施、现金控制与管理、成本利润分析、技术开发制度、采购与付款方式、销售与收款政策、筹资与投资决策、企业文化建设、企业形象设计等各个方面，这是企业成功的战略保障，也是企业战略核心能力得以发挥的基础。诸如这方面的问题，诸多企业管理学家都有很精深的论述。这里就不谈了。 五、战略决策：现代经济生活的发展，已经远远超过一个人的经验和能力所能控制的范围，必须建立良好的信息搜集、整理、分析、报告体制，以保证决策的灵敏性、准确性。在进行重大决策时，应该共同讨论，各展所长，形成科学决策。经过几百年的市场经济的实践，董事会决策和委员会咨询是企业决策的有力工具。董事会中应该包括有股东代表、经理层代表外，更关键的是必须有足够的专家学者组成的独立董事，独立董事不代表个别股东或高级管理人员的利益，而是代表整个企业的长远利益，为企业董事会决策提供专业意见，以弥补内部董事的种种缺陷。全体董事会成员对其决策行为承担法律责任，包括经济责任甚至刑事责任。美国法律规定：一个公司必须有独立董事和由独立董事组成审计委员会。这是美国公司决策成功的关键之一。同样，建立各种专业性咨询委员会，容纳各方面利益的代表，进行蹉商，为有关方面提供决策依据，也是通向科学决策的有力工具之一。在我国虽然曾经广泛建立过深有影响的党委会集体决策模式，但是由于企业是以盈利为主要目标，而党却是以政治为主要目标是有严重冲突的，本质上党委会并不是企业产权所有者利益的代表者，不符合法律和国际惯例，在市场经济高度发展的今天，无法适应经济运行规律，而导致这种决策模式失败，现在虽然建立起股东会、董事会、经理层等机构。但是，由于长时间计划经济体制的影响和长期封建社会意识的残留，现在很多企业反过来形成了厂长、经理一言堂，主观臆断，独断专行的怪胎，在少数民营企业犹其突出，往往造成了一言兴“国”，一言亡“国”，最高管理者一个盲目决策，最后有可能不仅葬送了企业，也葬送了最高管理者本人。著名的沈阳飞龙集团姜伟因决策失误而痛陈“二十大失误”，巨人集团史玉柱也因随意决策兴建“第一高楼”差点破产，可见在中国建立科学的战略决策体制已经是刻不容缓。 答案补充六、战略执行：任何正确决策必须通过准确有效的执行，才能予以贯彻。战略执行主要是通过经理层、各职能机构、各分公司、各经办人员的活动来完成。应该通过公开招聘审查，选定具有专业能力的人员承担职责，配备各种人才组成具有整体协作能力的团队，并且根据企业的实际需求，科学设置各职能机构，建立切实可行的制度来保证机构的运行。另外还必须建立人员的培训、考核、选拔、轮换、更新制度，如董事会董事轮换，总经理三年一任，部门经理一年一聘，普通员工每个季度考核一次，保证机构的活力与发展，以适应社会经济的不断发展变化。

另一篇我发给你战略管理会计概念和实务研究一、问题的提出近年来，各种创新的会计理论与实践正随着经济的高速发展与全球经济一体化进程的加快而层出不穷。经济理论的每一个领域都在发生巨大的变革，理论和实践均不再局限于原有的理论框架与模式，边缘化的现象日趋明显。战略管理会计（Strategic Management Accounting简称SMA）的理论与实践在此背景下应运而生。它是建立在企业战略管理（StrategicManagement）的有关理论基础之上，并以管理会计手段，运用会计信息有效地服务于企业战略的新领域。由于战略管理会计是一个新出现的领域，因此，对于如何界定其概念以及企业哪些活动属于战略管理会计范畴，如何进行操作等问题，均没有完全统一的观点。故此，有必要对战略管理和战略管理会计，特别是战略管理会计的定义界限和实际应用进行进一步的研究，以寻求规律，促进相关理论和实务的发展。二、战略管理会计的内涵战略管理会计兴起于二十世纪80年代。该词的首创者是被公认为战略管理会计之父，他在1981年将战略管理会计定义为“对关于企业及其竞争者管理会计指标的准备和分析，用来建立和监督企业战略”。他对传统管理会计理论的挑战在于，他不再从企业内部效率的角度看待利润的增长，而是从企业在其市场的竞争地位这一视角，重新看待这个问题。从不同视角研究战略管理会计的学者是很多的。Govindarajan和Shank主要研究成本信息在战略管理的以下四个阶段所起的作用，即战略的简略表述（公式化表达）、战略的交流、战略的推行和战略的控制。在此，他们使用了三个主题：价值链分析、战略地位分析和成本动因分析。分析的目的在于系统地表述关于企业战略和管理会计之间关系的框架。他们将此框架称为“战略成本管理”。Shank将战略成本管理定义为“成本信息直接针对战略管理循环的四个阶段之一或之几的管理化应用”。Bromwich和Wilson的研究角度又有区别。Bromwich关注于最终商品市场，他将战略管理会计定义为“对企业的产品市场和竞争者的成本和成本结构的财务信息进行的提供和分析，以及对企业及其竞争者一定期间内在这些市场上的战略所进行的监督”。Wilson则主要强调战略管理会计的外部指向和前瞻性。关于战略管理会计的这些文献从不同的侧重点反映了人们对战略管理会计的多方面理解。有两种观点主要来源于Porter的竞争地位模型。Simmonds的观点将战略管理会计的功能看成是提供对竞争者的成本、价格和现金流量的评估，并将这一信息还原为价格――成本――产量指标。其他如Porter和Wilson的观点则更侧重于产品的寿命周期。从战略管理会计的研究内容可以看出，传统管理会计领域呈现出与“策略”有更为密切的联系，而并非“战略”。将上列战略性主题置于传统管理会计实务的主要领域这一背景之下时，这个结论更是显而易见。传统管理会计体系并不倾向于采纳长期的、面向未来的立场，也不被市场或竞争所左右。涉及到管理会计的时间框架，财务年度多占主导地位。预算总体上根据1年来确定，构成投资报酬率基础的时间框架是1年的一个合计数及按历史成本确定的余额（即1年的利润占资产历史成本的百分比）。从对内还是对外这个的角度出发，传统管理会计体系的焦点主要集中于对内的方面，这与战略管理会计强调对市场的认识或评价竞争者行为的目标是不一致的。对战略管理会计定义内涵的研究并不是唯一的目的。我们的主要目的在于界定归属于战略管理会计的实务范围，并寻求战略管理会计的整体框架和运行规律。综合上述各位学者的观点，我们可以认为，对“战略性”一词的理解是一个关键，因而，凡是体现非战略性倾向的方法和举措，均可归于传统管理会计实务领域；反之，体现战略性属性的方法和举措，则可列入战略管理会计实务的范畴。现有对战略管理会计实务进行探讨的文献，揭示了战略管理会计实务的下列属性：环境或市场导向，对竞争对手的关注和长期的、面向未来的导向。三、几种常见的战略管理会计实务及其应用利用我们对战略管理会计实务的属性分析的结果，我们认为作为战略管理会计实务应满足关注竞争对手、关注市场和关注未来这三个最基本的判断标准。这些判断标准与该实务是否能将企业的战略导向具体化以及具体化的程度密切相关，但并不一定属于某一具体企业负责管理公司战略的经理人员所需要的会计行为。目前，在实际应用中常见的战略管理会计实务主要包括三大类：战略性成本计算和定价、竞争对手会计和品牌价值会计。下面我们对各项实务的内容和应用分别进行分析和研究。（一）战略性成本计算和定价1.产品属性成本计算（Attribute Costing）产品属性成本化是将吸引顾客的特定产品属性成本化的过程。可以进行成本化的产品属性包括：经营行为的多样性，产品的可靠性，担保的安排、完工和齐备的程度，供应的保障及售后服务等。产品是由大量的属性构成的，正是产品的不同属性造成了产品之间的区别，而产品属性对消费者品位的迎合程度恰恰决定了企业的市场份额。2.产品生命周期成本计算（Life Cycle costing）是指基于产品或劳务生命中各阶段的长度所进行的成本评估。在此，我们不再以年度为基准评估成本，生命周期成本化的时间框架基于产品生命中各个阶段的长度。这些阶段包括设计、推广、发展、成熟、衰落直至废弃。对这种方法的评述一致认为，该方法能够避免短期行为的管理倾向。在产品设计阶段积累下来的年度亏损用传统财务会计方法加以确认，由此产生的压力会促进产品成熟之前的市场推广。如果管理当局相信生命周期成本化理论，他们就能够认识到，为了产品整个生命周期内的盈利能力，有必要实施一个全面的研究和设计阶段。3.质量成本计算（Quality Costing）质量成本是指那些与创新、鉴定；修理和预防残次品有关的成本。这些成本可以划分为三大类：预防成本、评估成本和缺陷成本。出具质量成本报告的目的在于引导管理当局优先注意质量问题。产品或劳务的质量，不论是观察到的还是真实的，均可作为竞争优势的源泉。预防成本、评估成本和缺陷成本之间存在这内在的联系。我们可以通过事实，建议管理当局对质量成本进行监控，以确保企业政策的最佳相关性。总体上讲，预防费用的增加会导致大量的节约，并带来由减少缺陷成本（退货、返工、废品和销售失败等）造成的竞争优势。4.战略成本计算（Strategic Costing）是根据战略和市场信息，利用成本指标，开发并确定能够保持相对优势的最佳战略的过程。为了使成本分析有助于追求竞争优势这一目标，必须仔细考虑战略结局。最初的研究者曾使用案例分析的方法，集中说明一项由使用传统成本化方法（即由相关成本和短期视角出发开展的分析）带来的次佳战略。通过对战略结局的考虑，并利用市场学和竞争战略有关文献提供的概念进行分析，可以看到该战略方案产生的过程。5.战略定价（Strategic Pricing）是指在定价决策中对战略因素的分析。利用竞争导向分析进行战略定价，会带来比较正确的定价决策。这些分析中应予评估的因素包括：竞争对手的价格回应、价格弹性、市场的增长、规模的经济性以及经验。在此类分析的过程中，市场营销人员发现了会计信息在与价格决策相联系后，发挥了巨大的潜在作用。6.目标成本计算（Target Costing）这是一种用于产品和程序设计阶段的成本估算方法，具体是通过用估计（或基于市场）的价格减去需要的目标利润，以得到所需要的生产、工程或市场成本。然后，该产品就按满足该成本的方式设计。目标成本化主要应用于制造程序中的开发和设计阶段。与目标成本化密切相关的是Kaizen成本化。该方法也应用于产品的制造阶段，因而将目标成本化引导到设计与开发阶段之外。Kaizen成本化要求为保证进一步的节约而进行持续不断的努力。这些理论将成本化从追求精确的监督转化为具有前瞻性的成本化理论，从而与追求竞争优势密切联系起来。7.价值链成本计算（Value Chain Costing）一种作业基础的成本化方法，成本被分配到设计、采购、生产、市场、分配和产品或劳务的服务这些必要的作业当中。这种方法建立在价值链分析基础之上。市场上的竞争优势最终来自于以相等的成本提供较高的顾客价值，或来自于以较低的成本提供相同的顾客价值。在产品的设计与分配之间发生的一系列活动如同链务上的环节，正是这一思路产生了价值链分析。这一研究鉴定了在企业价值链的各有关部分中，顾客价值可以在哪个环节提高，或者成本可以在哪个环节降低。价值链成本化使传统成本分析得到了有效的延伸。传统管理会计由于仅仅关注于增值，缺乏对包含在企业与供应商和顾客的联系当中潜存的利益和潜在成本节约的探求，因而出现停滞不前的局面。（二）竞争对手会计1.竞争对手成本评估（Competitor Cost Assessment）竞争对手成本评估是基于对竞争者的设备、技术、经济规模等的评估，定期更新对竞争对手的推测。这是一项广为讨论的战略管理会计实务。当然，通过竞争对手者成本评估得到的具有重大影响的结果有时可能是因追加技术进步投资而引起的，于是，与这种投资相关的长期影响及投资显现出的竞争对手者对提升竞争地位的追求，更助长了企业对竞争对手成本了解的需要。竞争对手成本评估的系统性方法包括：评估竞争对手的制造设施、经济规模、政府关系和技术产品设计。除这些方法之外，还有一些关于竞争对手信息的不直接来源。这些不直接的信息来源包括实地观察、共同的供应商、共同的顾客以及雇员（特别是竞争对的前雇员）。2.竞争地位监督（Competitive Position Monitoring）竞争地位监督是在行业内部通过评价和监督竞争对手的销售收入、市场份额、销售量、单位成本和销售收益率，分析竞争对手的状况。这一信息可为评估竞争对手的市场战略提供基础。竞争地位监督是竞争对手评估的一种更为权威的方法，它将分析扩大到评价主要竞争对手的销售收入、市场份额、销售量、单位销售成本和收入。这些会计计量是具有广度的，因为他们提供了比仅仅简单地基于市场份额所进行的评估更多的关于竞争对手的情况。竞争对手单位成本的增加可能原本是一个好的征兆，然而，如果这种增加是由追加对广告费用的投入以增强品牌知名度，或者是由投资新产品开发造成的，则变动的成本结构更可能恰恰意味着竞争对手正在保持较强势的竞争地位。3.基于公开财务报表的竞争对手评价（Competitor Appraisal onPublished financial Statement）是指对竞争对手公开的财务报表进行的数字性分析，作为竞争对手竞争优势评估的一部分。实际上，这是基于对公开财务报表的解释而进行的竞争对手业绩评价。与前面讨论的方法不同，对公开财务报表的解释包含了受传统会计教育的会计师所熟知的一切技术，运用这种分析模式评估竞争对于竞争优势的关键来源，可以获得具有战略意义的结果。分析的内容包括监测销售趋势和利润水平，以及资产和负债的运动。（三）品牌价值会计1.品牌价值预算（Brand Value Budgeting）这是将品牌价值应用于分配资源的管理决策，旨在支持或提升一个品牌的地位，因而将注意力置于管理当局关于品牌争议的对话上的过程。2.品牌价值监控（Brand Value Monitoring）是通过评估品牌强度因素而对某一品牌进行的财务估价。这些因素包括：领导能力、稳定性、市场、国际化能力、趋势、支持和与历史品牌利润相结合的品牌保护。品牌价值预算和监控可以统称为品牌估价，它仅能应用于拥有品牌产品或劳务的企业。此项战略管理会计技术出现较晚，也存在较多的争议。但是对于拥有著名品牌的公司来讲，将品牌价值作为衡量市场成就的因素是非常合理的。当然，与其他因素相比较，品牌估价实务的战略影响取决于估价方法的使用。以上列举的12种战略管理会计实务，并不能代表所谓普遍公认的观点，这是因为人们对战略管理会计实务范围的理解尚存在一些分歧。国外的研究表明，竞争对手会计和战略定价在企业中的应用最为广泛。将各种战略管理会计实务应用于企业战略当中，需要更为具体的、可操作的分析方法。由此得到的信息应用于企业的战略决策和控制，就达到了战略管理会计的目标。战略管理会计在我国的应用尚不够广泛，但随着我国市场经济的发展以及我国进入国际市场的步伐的加快，其应用前景将会十分广阔。我们有必要对相关的理论和方法进行研究和推广，并在应用当中加以丰富和完善。

ERP 在中小企业的应用分析和改进策略 摘要 · 随着世界经济环境的变化和经济的革新，财务经济管理越来越受到各企业的重视，而且国内大部 分的中小企业都是非公有制的民营企业，他们的财务计划和管理非常需要管理软件的支持。而企业 资源计划（ERP，Enterprise Resources Planning）体现了先进的企业管理思想和管理模式，满足企业 提高管理水平和提高竞争力的需要。本文通过介绍 ERP 的理论和中小企业信息管理现状，并列举几 个 ERP 软件在中小企业管理中的作用， 分析了 ERP 在中小企业的应用情况， 并提出了一些改进策略。 关键词 ERP，中小企业，信息管理 正文 一、企业资源计划基本内容 企业资源计划（ERP）是指企业对其各个资源项目进行策划和管理，让企业运作平衡稳定。还能 降低投资成本，减少企业的能源资源消耗，提高劳动生产率，获取更多的生产利润。此外，ERP 也 是一种供应商和客户中的联系工具，可以加强他们之间的交流和沟通。 在管理思想方面，ERP 是由美国著名的计算机咨询评价公司提出的，它的实质是在制作资源计划 基础上深入发展而形成的一种面向供应链（包括供应商、厂家、分销企业、零售企业、物流企业、 消费者等形成的一整条功能网链结构） 。就是说 ERP 的信息范围能扩大到企业的各个层次，并于消 费者实现沟通。 在软件产品方面，ERP 是综合运用了客户机或服务器体系，关系数据结构、网络通信、图形用户 界面、面向对象技术等信息化的产业结晶，以 ERP 管理思想为核心的软件产品。 在管理系统方面，ERP 把企业的管理理念、业务的流程、人力物力计算、基本数据、计算机系统 等综合起来，具有数字化的流程。 ERP 的发展经历了物料需求计划阶段、 制造资源计划阶段和企业资源计划阶段。 目前最常用的 ERP 现代管理方法有企业资源规划、最优化生成技术、准时制生产和敏捷制造等。 总之， ERP 是针对物资资源管理（物流） 、人力资源管理（人流） 、财务资源管理（财流） 、信息 资源管理（信息流）集成一体化的企业管理软件。 二、中小企业信息管理现状 从计算机用于管理系统以来，管理系统软件由单一的简单功能到多方面的复杂功能转变了。我国 大型企业的管理信息系统基本上已经实现了从单项业务的管理系统向功能集成的管理系统的转变， 但是中小企业的转变情况并不好，存在在许多问题。 首先，中小企业信息管理不规范，一部分的领导人员也没有经过系统的培训，自己不善于管理， 使得企业管理方面存在很大问题。而且中小企业机构繁多，内部成员也是鱼龙混杂，没有规范化的 管理体系的话，运作起来很容易出现混乱的情况。 其次，中小企业信息管理容易受企业规模的限制，主要是由于资金不足而无法提供充足的信息管 理开发、应用、维护等方面，硬件的管理风险小，软件管理风险大。所以中小企业往往使用一些普 遍性强、价格低廉的软件，而这样的软件往往系统性和针对性差，具有很大的局限性。 再者，中小企业为了获得效益，往往需要创造个性化的产品，而应用那些大众化的信息管理软件 肯定会在一定程度上束缚这种企业个性，使得这些企业难以进步。而且这些管理软件也需要企业环 境和条件的支持，若偏离企业经营理念、管理机制和市场需求，那么就会浪费许多应用于信息管理 的人力物力财力。 简而言之，中小企业在信息管理软件选择开发等方面有很多限制条件，各个企业需要根据自身的 实际情况（如企业规模、管理思想等）来选择适合自己的管理软件。 三、ERP 系统在中小企业的实际应用 1、联想集团应用 ERP 发展之路 联想集团成立于 1984 年，当时是由中科院计算所投资 20 万元，并只有 11 名科技人员的小企业。 而今，联想已经称为我国信息产业领域中的领头羊了。联想的成功得力于信息管理。 成立之初，联想就有了明确目标：为中国用户提供与计算机相关的信息产品，在世界信息化的浪 潮中打造中国信息产业的名牌。企业运作中任何环节的人物财务变化都能通过管理系统的财务绩效 表现出来，但需要满足：企业运作的所有环节必须与财务相联系，企业运作所有过程都要反映到财 务上，而且财务结果需要迅速反馈到企业各级管理层次，并且各个管理者都需要做出迅速的应答。 在 ERP 之前的联想做不到这些。当时联想集团的优异业绩更多的是来自“毛巾里拧水”而非信息化 管理能力的提升，因而出现了组织分割和地域之间联系松散、信息采集零散等问题。同时，外部环 境带来的压力也很大，要想竞争成功，建立一个高度集成的管理体系迫在眉睫。 最终联想决定实施 ERP。而使用 ERP 也有许多干扰其成功的因素，国际上总结为十大风险：对变 革的抵抗、领导支持不足、变革原因说不清、不实际的期待、项目管理不强、项目队伍技能不足、 范围失去控制、缺乏变革管理策划、没有以流程为本和信息概念脱节。这些，联想都遇到了，但联 想集团高层领导高度重视，并制定和调整战略目标，建立了良好的管理机制，发挥了自我独特文化 力量，其他顾问也大力帮助，这些问题被成功地克服了。联想渐渐地就形成了自己的信息管理体制， 使经济效益能稳步增长。 2、部分 ERP 软件面向中小企业的自我推销 、开源 ERP 开源 ERP 有两个最突出的特征， 第一点是开源 （源码可以被公众使用的软件， 并且此软件的使用、 修改和发行也不受许可证的限制） ；第二点是使用产品免费而使用服务付费，也就是说开源 ERP 的 下载是免费的，只有当客户需要服务时（比如说个性开发）才需要付费。对中小企业来说，开源的 主要优势是免费，而且任何软件的服务商都可以为企业提供二次开发服务，掌握了主导权的用户们 在挑选服务商和进行价格谈判时自然就有了优势。 不过光便宜还不够，开源是否能在企业中发挥作用才是关键。开源 ERP 虽然客户很多，但是要进 行第二次开发，还是需要那些中小企业具备一定的 IT 管理实力和资金基础。所以对于开源，我们可 以免费用，但是要用到什么样的程度还是得根据自己的情况来定。 、博科智能 ERP 博科 ERP 指出， 一些商家放弃软件标准的模式， 一味地迎合客户的要求， 进行客户化和二次开发， 系统的稳定性会受到很大的影响，在以后的软件升级和支持服务中会出现很多难题。这样会使 ERP 的实施效果受到削减，甚至失败，不仅给使用者带来不便，还可能需要花大量的时间和资金来修补， 信息化的成果还会被损坏。 与众多管理软件比，博科以专注技术、专注产品路线独树一帜，并以低调、务实的作风赢得客户 青睐，博科智能软件全面覆盖企业管理需求，包括财务、采购、库存、流程制造、商务智能等方面。 中小企业借此可以建立一个坚固的、可行的运行框架。 中小企业需要整体解决方案的应用、来应对崭新的市场要求。用户们不在需要那些单纯的软件产 品，而是由管理咨询、解决方案、系统实施、增值系统服务等组成的全面的软件。ERP 能很好的为 那些成长型的企业提供强大的应用程序。 综合一些 ERP 系统和联想企业的成功事例来看， ERP 系统在系统规范方面和个性廉价等方面是有 一定冲突的，易实施易维护就可能表示难发展难创新。而联想企业之所以能成功也是在不断探索中 结合自身条件和市场需求，正确地调整信息管理方案，添加创新元素等来取得的。 四：中小企业的 ERP 系统改进策略 如何改进必须针对当下中小企业的现状和 ERP 的发展程度以及企业与消费者之间的供求等关系来 综合分析。 优化业务流程，提高信息管理的规范化。企业信息管理随着经济全球化、多元化的而逐渐变得复 杂， 这要求我们必须以更短的时间来进行更多的协调和控制工作， 所以必须优化业务流程， 提高 ERP 系统的应用率。去除那些繁琐而无太多用处的环节，建立一个思路清晰的流程，对各个部门的职业 和管理权限以及工作流程进行具体划分，最大限度减少人力物力财力的浪费。同时应该按需求的重 要程度和难易程度来规定企业处理事务的先后，有条理、有顺序地进行工作。 系统培训相关人员，提升信息管理水平。首先，企业的领导者要自己具备一定的基础，要能够清 晰分析企业现状、并合理分配人员和工作，还能应对一些重大问题提出适当的方案。企业管理人员 除了具备一定的管理能力外，还要有吃苦耐劳的精神。应对培训认真细致、应对工作思路清晰、应 对员工热情大方。这样才能加强上下部门之间的联系，团结合作创造更好的效益。 优化资金管理，降低风险。企业可以通过 ERP 系统对资金进行全程监控，让资金能恰到好处的发 挥最大作用。在选择管理系统和为其维护和开发的投入方面要计算规划好，否则浪费了资金还不能 带来效益。在风险方面，管理信息系统的风险主要有：管理风险、技术风险和产品质量风险，这就 需要一开始就考虑到风险会在哪个环节发生，然后做好相对的应对准备，对于意外风险也需要制定 一些尽力减少损失的对策。 保证稳定和力求创新。中小企业尽量挑选一些正规的有保险或赔偿制度的 ERP 系统，这样才能保 证不会在使用的过程中突然出现故障而损失惨重。同时，要看看这个系统的再度开发潜力，结合自 身个性特点，了解系统在自身这个特殊方面是否能提供精彩的功能。 五、结论 中小企业的需求是选择 ERP 系统的决定因素。中小企业要针对自身的特点，面对当下的需求和未 来发展的需要。结合自身行业特点和市场需求系统地了解信息管理的详细信息，制定合理的信息管 理建设方案，努力运作好自己的系统，并在不断发展中调整来满足企业需求。 参考文献 [1] 杨丽．基于 ERP 中小企业信息化建设方案设计．2009 [2] 任云峰．我国中小企业信息管理系统的现状及思考．现代经济信息．2010 年第 07 期 [3] 卓敏．新政下的房地产企业资金链问题研究．财会通讯．2011 年第 1 期 [4] 陈婧．基于 ERP 的中小企业财务管理探讨．财会通讯．2011 年第 1 期 [5] 熊辛．开源 ERP：中小企业信息化的又一选择．2008 [6] 何懿．博科智能 ERP 中小企业信息化的根本解决方案．商场现代化．2004 第 8 期 [7] 陆安生．管理信息系统．中国水利水电出版社．2007

企业外部环境分析 1、 宏观环境分析 一般认为企业的宏观环境因素有四类，即政治和法律环境、经济环境、社会文化与自然环境以及技术环境。 政治和法律环境，是指那些制约和影响企业的政治要素和法律系统，以及其运行状态。政治环境包括国家的政治制度、权力机构、颁布的方针政策、政治团体和政治形势等因素。法律环境包括国家制定的法律、法规、法令以及国家的执法机构等因素。政治和法律因素是保障企业生产经营活动的基本条件。 经济环境，是指构成企业生存和发展的社会经济状况及国家的经济政策，包括社会经济结构、经济体制、发展状况、宏观经济政策等要素。通常衡量经济环境的指标有国内生产总值、就业水平、物价水平、消费支出分配规模、国际收支状况，以及利率、通货供应量、政府支出、汇率等国家货币和财政政策等。经济环境对企业生产经营的影响更为直接具体。 社会文化环境，是指企业所处的社会结构、社会风俗和习惯、信仰和价值观念、行为规范、生活方式、文化传统、人口规模与地理分布等因素的形成和变动。自然环境，是指企业所处的自然资源与生态环境，包括土地、森林、河流、海洋、生物、矿产、能源、水源、环境保护、生态平衡等方面的发展变化。这些因素关系到企业确定投资方向、产品改进与革新等重大经营决策问题。 技术环境，是指企业所处的环境中的科技要素及与该要素直接相关的各种社会现象的集合，包括国家科技体制、科技政策、科技水平和科技发展趋势等。技术环境影响到企业能否及时调整战略决策，以获得新的竞争优势。（摘自《企业战略分析》，邹昭晞著，经济管理出版社，第 20－ 22页。） 2 、微观环境分析 企业的微观环境主要包括产业环境和市场环境两个方面。产品生命周期、产业五种竞争力、产业内的战略群体、成功关键因素等分析方法是微观环境分析的重要内容。市场需求与竞争的经济学分析能够深化对微观环境的理解与认识。以下对产业的生命周期、产业结构分析、市场结构与竞争、市场需求状况、产业内的战略群体和成功关键因素分析进行简要介绍。 （1）产业的生命周期。在一个产业中，企业的经营状况取决于其所在产业的整体发展状况以及该企业在产业中所处的竞争地位。分析产业发展状况的常用方法是认识产业所处的生命周期的阶段。产业的生命周期阶段可以用产品的周期阶段来表示，分为开发期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。只有了解产业目前所处的生命周期阶段，才能决定企业在某一产业中应采取进入、维持或撤退，才能进行正确的新的投资决策，才能对企业在多个产业领域的业务进行合理组合，提高整体盈利水平。 （2）产业结构分析。根据波特教授从产业组织理论角度提出的产业结构分析的基本框架——五种竞争力分析，可以从潜在进入者、替代品、购买者、供应者与现有竞争者间的抗衡来分析产业竞争的强度以及产业利润率。潜在进入者的进入威胁在于减少了市场集中，激发了现有企业间的竞争，并且瓜分了原有的市场份额。替代品作为新技术与社会新需求的产物，对现有产业的“替代”威胁的严重性十分明显，但几种替代品长期共存的情况也很常见，替代品之间的竞争规律仍然是价值高的产品获得竞争优势。购买者、供应者讨价还价的能力取决于各自的实力，比如卖（买）方的集中程度、产品差异化程度与资产专用性程度、纵向一体化程度以及信息掌握程度等。产业内现有企业的竞争，即一个产业内的企业为市场占有率而进行的竞争，通常表现为价格竞争、广告战、新产品引进以及增进对消费者的服务等方式。