资本经营结课论文

先列个大纲，再找些举例和数据说明进行添加，组织语言就可以了。资本成本理念反映了为实现股东价值最大化的西方企业经营哲学和财务目 标，其隐含的价值理念体现在企业投资、融资、经营等活动的评价标准上，广 泛应用于企业财务管理实务的各个领域。在管理决策中，特别强调的是相关性， 故有“不同目的，不同成本”之说。由于企业资本成本具有两重性，因而不同 应用领域企业扮演不同的角色，有不同的目的，承担不同的资本成本。 一、资本成本在投资决策中的运用 资本成本被许多学者定义为“资本投资所要求的回报率即预期收益率”， 认为资本成本是使公司市场价值等于公司税后净现金流现值的贴现率，此贴现 率在投资项目评估中称为基准贴现率。这种定义正是从资本成本在投资决策中 的作用角度作出界定，直接点明资本成本是资本预算中使用的折现率指标。只 有当投资机会的预期收益率超过资本成本，才应进行该项投资。投资项目可行 性评价方法分为动态评价法（包括净现值法、现值指数法和内含报酬率法）和 静态评价法（包括回收期法、会计报酬率法），但以动态评价法为主。在动态 评价法下，如果以企业边际资本成本为折现率，投资项目的净现值为正值或现 值指数大于1，则说明该投资项目可以接受；反之，如果投资项目的净现值为 负数或现值指数小于1，则该投资项目就不能接受。如果企业采用内含报酬率 作为投资项目评价方法，则只有在投资项目的内含报酬率大于资本成本率时， 该项目才能接受。因此，无论采用什么动态评价方法，企业资本成本总是企业 投资决策的基准“取舍率”。 值得注意的问题是，当投资项目风险与企业现有资产整体风险处不同等级时如何确定资本成本——项目投资的必要报酬率。把投资与融资分离来考察， 问题就显得容易解决了。企业投资时将所有资本视为自有，需要考虑的资本成 本就是投资的机会成本，影响投资必要报酬率的因素只有项目风险等级。 按照这一思路，对于加权平均资本成本法有一个可行的替代方法：调整现 值法（Adjusted Present Value，APV)，它首先由梅耶斯（Myers)提出。在 调整现值法下，项目的每项现金流量分为两部分：第一，无杠杆作用（全部为 权益资本）的营业现金流量；第二，与项目融资联系的现金流量。对这两部分 进行估价，得出APV=无杠杆作用项目价值+项目融资价值，对现金流量进行分 类是为了采取不同的贴现率。APV法首先假设项目全股权融资，算出一个基本 现值，然后根据计划采取的财务策略引起的价值增减进行调整，得出最后的调 整现值。APV法避免了将不同性质的资本成本加权平均可能引起的较大误差， 而且各种价值创造价值清晰明了，有利于管理层对价值创造过程的管理和监督。 二、资本成本在融资决策中的运用 融资决策对企业资本成本的高低有重耍影响，如同一枚硬币的两个面，资 本成本在企业融资决策中也起着不可替代的作用。按照保持与企业资产收益风 险匹配、维持合理的资信和财务弹性的融资决策和资本结构管理的基本准则， 借助财务顾问的专业知识，利用税法等政策环境和金融市场有效性状况，确定 融资类型、设定弹性条款、选择融资时机和地点等。企业资本成本是企业选择 资金来源、拟定融资方案的依据；同时也作为企业根据预期收益风险变化，动 态调整资本结构的依据。 第一，资本成本是影响企业融资总额的一个重耍因素。随着企业融资数额 的增加，资本成本也是不断变化的。当企业融资数额很大，边际资本成本超过 其承受能力时，企业便不能再增加融资数额。 第二，资本成本是选择企业资金来源、拟定融资方案的依据。企业的资金 可以通过多种渠道筹集，然而，各种不同的融资渠道其资本成本是不同的。那 么，究竟应该选择哪个渠道呢？当然要根据各种资本来源渠道的个别资本成本 来决策。从资本成本的角度出发来选择融资方式，具体来说，一方面是将个别 资本的成本逐一进行比较，如普通股成本、留存收益成本、长期借款成本、长 期债券成本等。另一方面，将融资成本和融资风险相配合，确定不同成本的资 本（借入资本与权益资本）在总资金中所占的比重，即资本结构。 随着产品市场竞争加剧和金融系统市场化程度提高，企业资产预期收益和 金融市场不确定性将明显增加，外部投资者与企业对经济和金融形势、公司发 展前景评价日益呈现差异性，股票市场又往往对信息反应过度，导致企业价值 高估或低估。这些因素显著影响企业融资成本。例如，A股、B股及境外上市股 票发行价格差异甚大，境外上市融资成本大大超过国内A股，盲目追求境外上 市将付出巨大代价。企业融资决策时只有考虑这些因素，才能更好地匹配资产 收益风险，降低融资成本。 在对债务融资和股权融资成本比较分析的关联性的认识方面。一般债务融 资成本较低，股权融资成本较高，而且这两者同时是相互关联的。如果债务融 资使用增多，债务的融资成本将增加公司的财务费用，造成公司的盈利水平降 低。公司的风险提高，市场预期可能随之提高，股权成本将上升。债务成本和 股权成本的关联性是企业在融资决策中所不能忽略的因素。因此，企业为降低 f本而提高混合融资中债务资本的比例，也必须同时考虑到股权融资成本的提 高。 第三，资本成本是确定最佳资本结构必须考虑的因素。最佳资本结构是一 个动态的概念，不同时期企业可能存在不同的最佳资本结构。不同的资本结构， 其资本成本和风险也是不同的，因此，在某个特定时期，企业确定最佳资本结 构时，必须充分考虑资本成本及财务风险这两个相关联的因素。不可否认，企 业在进行融资决策时，需要考虑的因素很多，如财务风险、资金期限、偿还方 式和限制条件等。但是，资本成本作为一个重要的经济因素，直接关系到融资 的经济效益，它是企业融资决策应该考虑的一个首要问题。如何安排二者的合 理比例，直接依据首先是预计投资收益率与综合资本成本比较的结果。当预计 投资收益率高于综合资本成本时，说明该资本结构是合理的，而在若干合理可 行的资本结构方案中，最低综合资本成本的方案将是最佳方案。实践证明，公 司最佳资本结构应当使公司的总价值最高，同时，在公司总价值最高的资本结构下，公司的资本成本也是最低的。 三、资本成本在绩效评价中的运用 资本成本作为资本市场评价企业是否为股东创造价值、资本是否保值增值 的指标，用于企业评估内部正在经营的业务单元资本经营绩效，为业务/资产重 组或继续追加资金提供决策依据。 资本成本作为评估企业资本经营绩效和价值创造状况的指标已受到关注。 20世纪80年代初期，美国Stern Stewart财务顾问公司推出了反映企业资本 净效益的经济增加值（Economic Value Added,简称EVA)指标，即投入资本 收益扣除资本成本后的资本净收益率与投入资本总额的乘积。在经济增加值准 则下，投资收益率高低并非企业经营状况好坏和价值创造能力的评估标准，关 键在于是否超过资本成本。经过10多年来不遗余力的推广，经济增加值日益为 美国资本市场和企业所接受。越来越多的企业采用经济增加值作为下属业务单 元业绩和奖励经营者的依据。不少投资分析家认为，用未来预期经济增加值解 释公司股票价格比每股收益或净资产收益率好。高盛、CS第一波士顿等投资银 行以及麦肯锡、毕马威等管理、会计咨询公司都尝试用EVA指标替代每股收益 进行投资价值和管理咨询。机构投资者则逐渐以EVA来评价公司为股东创造价 值的能力。Stern Stewart财务顾问公司每年估算美国1000家公司的EVA，并 在《财富》杂志公布。经济增加值结果与销售收入、会计利润或股票市值等传 统指标大相径庭。例如，INTEL、可口可乐、微软等公司资本收益远远超过资本 成本，被视为价值创造能力强的公司；而通用汽车、AT&T、IBM等公司资本收 益低丁•资本成本，被认为股东价值受到破坏。 上述分析，可以发现尽管在进行投资决策时假设投资和融资相互分离，然 而事实上，企业的投资决策与融资决策并不是完全独立的两个过程。从某种角 度考察，两者又是互相关联、密不可分的。从资金的运用来看，必先融资然后 才能投资；但从决策的程序来看，则先有投资决策才有融资决策。也就是说， 只有存在可行的投资项目，才有必要融资，而融资的最终目的就是为了投资。 投资决策与融资决策的桥梁就是资本成本。企业在进行投资决策时，企业的资本成本是一个取舍率。如果企业拟定的投资项目可以接受的话，企业接下来的 工作便是以最佳资本结构为指南，考虑如何筹集可以接受的投资项目所需要的 资金即进行融资决策。这时，企业无论采用哪种融资方案，都必须保证其边际 资本成本与企业投资决策时所使用的假设资本成本相等。从这个意义上说，企 业投资决策制约着企业融资决策，而融资决策又反过来影响投资决策的经济效 益，如果公司融资决策失误，其投资决策也难以取得预期的效益。因此，资本成本是企业投资决策与融资决策之桥梁。

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论文 关键词:资本经营全面预算管理内部控制 论文摘 要:资本经营企业集团由于其 管理体制 和业务范围的特殊性,全面预算管理存在一定的难度,本文从实际出发,针对资本经营企业集团内部控制的关键点讨论,提出宜采用以现金流量为中心和以利润为中心两种模式混合的预算管理模式,并详细论述了如何有效进行全面预算管理的六大方面。 企业经营包括三大基本要素:人、财、物。预算管理就是要对财和物的运行方式——资金流和业务流进行事前的规划,并将其按照权责范围落实到相应的责任人上,从而实现三者的统一(王斌,1999;钱春海,2009)。预算管理作为提升企业核心竞争力、强化 企业管理 、加强内部控制的重要手段,对市场经济条件下优化资源配置、规范投资管理、提高投资效益有非常明显的激励与约束、监督与控制等作用,有利于企业规范发展和资产的保值增值(于增彪等,2002;于增彪,梁文涛,2004)。资本经营企业集团有其管理的特殊性,下面我们就其如何进行全面预算管理讨论。 一、将预算与公司的战略衔接起来,提供预算的客观性和有用性 对于现代企业来说,预算是 战略管理 的重要工具。要真正将预算管理的作用发挥到实处,必须注意预算在战略和运作计划之间的衔接。在每年的预算编制之前,公司高层应提出集团公司的战略及跨年度 发展战略 ,而且战略的目标必须是清晰明确的。有的企业的战略只是发展方向,如“成为明年国内最大的生产商”,没有具体到目标,是难以为预算编制提供指导的。根据战略目标的分解,可编制子公司和各职能部门的运作计划,并据此编制子公司和部门的详细预算。 二、正确处理战略、计划与预算的关系 战略、计划、预算都是市场中的计划机制,是从不同层面、不同角度发挥市场中的计划作用。而战略是一切计划和预算的基础,公司的经营计划是公司战略的具体 实施方案 ,预算则是在公司战略指导下对年度经营计划的细化。三者相互联系、相互影响。在公司建立预算管理制度,必须注意理顺三者之间,特别是预算与经营计划之间的关系。 三、建立预算管理体系 预算管理首先是置于公司治理背景下的一种全方位的行为管理,它涉及到预算权限的划分与预算责任的落实;其次它是一种全员参与式的管理,也就是说预算不等于财务计划,预算管理不等于财务部门管理;最后,预算管理是一种机制,它能做到责任、权利与义务的对等,将预算约束与预算激励对等地运用到各预算主体之中。 资本经营下的集团企业,总部面临的经营风险来自两个方面:一是大量资本支出与现金流出,使现金流量为负数;二是投资风险大,未来现金流量的大小有较大的不确定性。由于投 融资 的不确定性导致大量临时性资金的产生,给全面预算的实施带来了困难,因此宜采用以现金流量为中心和以利润为中心两种模式混合的预算管理模式。公司在实行预算管理上,按内容可以分为经营预算、资本预算和财务预算三大类。 经营预算是指企业日常发生的各项基本活动预算。它应当包括库存预算、采购预算、成本费用预算等。根据公司特点,经营预算管理应采用以成本为起点的预算管理模式。 资本预算反映企业关于固定资产的购置、扩建、改造和更新、资本运作的可行性研究情况。具体表明企业投资的时点、额度、收益确认、回收期、筹资和现金流。资本预算应当力求和企业的战略以及长期计划紧密联系在一起。资本预算管理是以投资为起点的预算管理模式。 资本预算离不开筹资安排,筹资预算主要解决两个问题:一是资本筹集方式,二是资本需要总量及时间安排。在逻辑上,项目投资总额并不等于对外筹资总额,对外筹资总额是投资总额减去部分内源性资金(如其他营业性现金流入量、项目折旧或利润再投资等)后的净额,因此预算的作用就在于事先明确项目的对外筹资总量,从而使筹资行为在事先规划的过程中为投资服务;另外,项目交错对外源性资本需要量的影响也很大,有时B项目所需之资本投入来自于A项目试运行所产生的现金流。筹资预算工作的目的就在于事前规划,其目标在于不因预算提前安排而形成资本闲置浪费,或者因安排滞后而延误工期。 财务预算是指企业在计划期内反映有关各项预计现金收支、经营成果和财务状况的预算。它反映了各项经营业务和投资的整体计划,是企业的总预算。 首先应按照业务和职能逐级划分责任中心,确定责任中心负责人。公司(总部和子公司)可以划分为三级责任中心。 第一级:公司总部定位为投资中心。主要负责: (1)对公司整体的收入、成本、利润负责; (2)对公司整体的固定资产投资、股权投资、债券投资、投资收益等的资本预算及资金预算负责。 第二级:各子公司定义为利润中心。主要负责:对各子公司的收入、成本、利润负责。 第三级:总部各职能部门定义为费用中心。主要负责:对该部门发生或归口管理的费用负责。 公司要以资产为纽带,实行分级预算。公司总部的预算管理以资本预算为重点,实行资金的统一筹划,集中管理,包括: (1)从资本需要量方面对投资项目总支出进行规划; (2)项目的可行性分析与决策进行优劣取舍; (3)在时间序列上考虑项目资本支出的时间安排; (4)研究筹资方式,制定筹资预算,保证项目资本支出需要; (5)确定资本预算的审批程序和资本支出的监督控制。投资支出金额大,影响的持续期长,投资风险也大。因此必须十分重视决策科学化,在科学理论的指导下,进行科学分析、论证,使所选择的投资方案达到技术经济的统一与最优化。而投资项目支出与收入均以现金实际流出和流入为计算基础,它是评价投资效益的必要条件。 子公司要以经营预算为主,内容应包含企业经营管理活动的主要方面,加强成本费用和资金流量预算。 a("conten"); 共2页: 上一页 1 2 下一页

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