爱康网成立于2004年3月，当年营业额突破100万元，2005年突破1000万元，2006年突破1亿元，两年收入增长100倍。于是，各路资本蜂拥而至。截至2007年底，爱康网完成三轮融资，累积超过4000万美元，成为医疗健康行业融资额最大的公司，投资方包括美林、美国中经合、ePlanet、华登国际、清科集团等业内知名创投基金。
支撑爱康网快速发展的，是互联网与传统医疗服务这两个原本相隔较远的行业相结合后，所形成的新型商业模式―依托互联网虚拟平台，爱康网搭建起医疗机构和消费者之间的桥梁，并通过整合桥梁两端资源。以会员制方式提供健康档案管理、体检、健康评估、专家咨询、就医绿色通道、专家约诊等服务。而且，公司适时开展线下医疗机构的收购活动，实现业务延伸，构筑起业内较高的竞争壁垒。
蓝海：互联网+医疗服务
爱康网的商业模式，与其创始人张黎刚以往的创业经历一脉相承。1998年，张黎刚放弃正在美国哈佛医学院攻读的遗传学博士学位，回国帮助张朝阳创办搜狐网。1999年，张黎刚创立e龙商务旅行网。e龙与携程类似，依托“互联网+旅游服务”的在线旅游服务模式，以会员制为客户提供网上酒店预订、机票定制等服务。2004年10月，张黎刚在e龙即将登陆纳斯达克之际退出。
新的创业点子起源于一次旅行，在飞机上阅读一本杂志时，张黎刚被文章中的女性健康档案所启发，他意识到健康管理在中国应该大有可为。在大量调研验证之后，张黎刚于2003年12月在境外成立了一家健康管理公司，望年3月成立爱康网。
张黎刚将e龙的在线服务模式复制到医疗服务领域，无意中开创了一片蓝海市场。一方面，中国居民健康状况不容乐观，高血压、糖尿病、血脂异常和肥胖等疾病的患病率近年呈不断上升态势，居民对于健康医疗的需求日渐旺盛。另一方面，看病难问题一直未得到有效根治。数据显示，拥有13亿人口的中国，医生数量却只有200万人，即每千人只有1.5个医生，而美国达到了2.2个，欧洲则是3.3个。按照现有的比例和服务模式，单纯靠医院或政府机构，居民根本不可能得到完善满意的医疗服务。
基于此，爱康网将业务范畴定位于提供健康档案管理、体检、健康评估与干预、一对一的健康专家咨询、就医绿色通道、专家约诊等服务。
健康档案管理是爱康网的基本业务。其以电子文档形式记录会员体检数据、家族病史、生活习惯、饮食、运动状况、个人疾病史及医师处方等所有健康相关信息，其档案终身为会员保存，会员可以通过互联网随时随地进行查询更新。
体检业务是爱康网诸多业务中起步较晚的一项。公司创设初期，爱康网只提供预约体检服务，但随着后续收购体检中心，2007年以来这项业务才逐渐突出，为会员提供从百元到万元不等的体检套餐。目前这一业务为公司贡献约50％的营收。
健康评估与干预是爱康网的增值服务。健康评估是根据体检报告对会员健康状况作出评估，评估内容包括会员的生理年龄、精神压力以及营养状况等，并预测未来5～10年内各种慢性疾病的危险性。健康干预是针对个人自身危险因素筛选出个人的干预指导方案，为个人量身打造个性化健康改善方案。同时，通过专题健康讲座、门诊、电话、网上专家咨询答疑等方式，支持和帮助个人更有效地针对自己的危险因素采取相应措施。
一对一的健康专家咨询，也称为私人医生服务。爱康网为特定级别的会员配备固定的具有丰富临床经验的医师作为专属健康专家，提供医学及健康问题的24小时电话咨询服务。为此，爱康网组建了一支超过1000名医生的庞大顾问团，其中多半是已退休的医生。
爱康网的核心业务是就医绿色通道和专家约诊。会员可通过网络方式选择不同科室不同医师进行预约就医。会员致电爱康国宾客户服务中心，由客服人员针对会员的实际就医需求，为会员选择合适的医院、合适的专家，并指导会员以最适当的方式配合诊疗，同时为会员提供及时的贵宾预约挂号服务，使会员不需连夜排队，不需托关系，不需买高价号。以会员制为核心的盈利模式
具体的市场策略上，爱康网采取了“会员制”为主的营销模式。企业团体和个人每年每人交纳一定费用，就可以获得爱康提供的健康管理服务，根据会员等级不同，入会价格从几十元到上万元不等，并享受相应的服务。
与携程、e龙一样，爱康网的营收主要来自收取中间服务费。不同的是，携程、e龙是向旅游服务商收费，而爱康网却是向会员收费。导致这一区别的根源在于，细分市场内竞争格局之差。旅游、餐饮和药品零售市场具有明显的买方市场特性，而医疗市场却仍保留着卖方市场的特性。
从产业链角度上看，作为一个纯粹的网络平台、会员制、不经营任何实体、只做桥梁和管理、两端分别连接医疗机构和会员的轻资产网络公司，爱康网商业模式的核心在于资源的整合。事实上，爱康网能够有效运转，必须依赖一定规模的会员和医疗机构。研究发现，爱康网在以会员制有效整合大量个人和企业会员的同时，以向医疗机构输出医疗服务客户关系管理系统为契机，通过承担部分医疗机构的管理职能，介入实体医疗领域，并借此与国内数百家医疗机构签署了合作协议。
对于普通大众而言，有偿的医疗服务尚属新兴事物，能够认同和接受在线医疗服务者，多为生活水平达到一定层次后开始追求生活品质的人群，以及注重人力资源价值的企业组织。因此，爱康网在会员的整合上，将目标客户锁定为已完成了买房买车，下一步将追求快乐人生的中产阶层，以及资本密集型企业和高新技术企业。
针对个人和企业的差异，爱康网采取了两种不同的整合方案，分别建立个人健康管理和企业健康管理体系。个人健康管理业务主要以互联网为平台，向个人或家庭提供医疗服务。操作上，爱康网借助新型媒体，对目标客户进行宣传推广。2007年4月，其麾下的爱康上海导医与上海电信IPTV健康频道展开合作，携手推出预约挂号、医疗信息、健康生活三个栏目。9月，江苏爱康与江苏移动联手打造健康随行短信订阅业务，为中年男士及职场女性量身定制包括男士养生保健、高血压预防、高血脂预防、女性美容美体、办公室女陛保健等八大类别的短信套餐。
企业健康管理体系定位于企业人力资源管理范畴。爱康网结合医疗服务和信息技术，从社会、生理、心理等角度系统关注和维护企业员工的健康状态，针对企业员工及企业集体人群的健康危险因素，进行全方位的管理与服务。通过爱康企业健康管理服务平台，不仅能让每个员工方便、及时地了解自身的健康状况和潜在隐患、积极参与自身健康管理、采取行动改善健康，同时能协助企业人力资源部对所有员工的健康状况进行总体评价和掌控，从而在更高层次上管理企业的人力资源。
国外经验表明，90％的个人和企业，通过健康管理后，可将医疗费用降到原来的10％。“如果我能帮你管理个人健康档案，进行个人健康分析；生病时，提前预约好医生，看病之后，将相关资料。例如x光片，迅速上传到健康档案，让你一上网就能了解详情，你会不乐意吗？”张黎刚说。由于市场需求空间巨大，爱康网在整合客户资源方面显得较为轻松。目前，爱康网会员数量已经超过100万，中国移动、新浪网、百度、联想、飞利浦等企业也在其客户名单上。
与会员整合相比，对医疗资源的整合显得更为重要，实际操作中也更为困难。由于医疗资源，尤其是优质医疗资源的稀缺，爱康网对其整合的难度显然大于携程、e龙对旅游资源的整合。“门庭若市的三甲医院，根本就不在乎我们的客户资源。”张黎刚说。因此，爱康的策略是，通过分担医院的社会管理职能，向医疗机构输出医疗服务客户关系管理系统，在帮助医疗机构提升服务水平基础上，获得一定的挂号、就诊优先权。
爱康网所分担的医院社会管理职能，即为改善困扰医院的医患关系。保持医疗机构与患者之间的有效沟通，是提升服务水平的重要举措。近年来，医患关系成为医疗体制改革的重要一环。医疗机构在改善医疗服务水平上也进行着不同的尝试，但效果不甚理想。针对此，爱康网借鉴美国成功经验，开发出爱康健康医疗客户关系管理系统(CRM)。该系统最大的特色是，以呼叫中心为平台，以网络、手机短信为服务手段，通过接入电话和电话回访采集和完善用户信息、回答和反馈用户提出的问题、预约挂号、咨询服务，同时对服务内容和质量进行跟踪、协助市场调查活动的进行等，由此搭建起医疗机构和患者之间的一个互动平台，帮助医疗机构更有效地了解患者的情况与需求，建立起良好的医患关系。
通过技术输出、分担职能，爱康网得以将自身业务与医疗机构进行无缝对接。另外，为了能让更多的医院成为其医疗信息化系统的客户，爱康网对不同的医院采取了不同的合作方式。对不愿支付信息产品费用的医院，采取收取会员费的方式；而对愿意不同程度付费的医院，则可以得到相应的优惠，甚至免去全部会员费用。通过这些方式，爱康已与北京、上海、广州和深圳等大城市的近三百家大医院建立了合作关系。
除了自己开拓市场外，爱康网还通过合资、收购、加盟等形式在全国迅速扩张网络。目前，爱康网已在国内近20个一级城市开展业务。
市场容量大且成长迅速
爱康网能够快速扩张的首要原因，是其业务满足了细分市场用户的特定需求。而且医疗服务市场是一个容量巨大的市场，这也是支撑其做大做强的基础。目前，爱康网虽与数百家医疗机构签署了合作协议，销售收入已经超过亿元，但全国有上万医疗机构，每年医疗支出高达数千亿元，与之相比，爱康网目前的市场占有率几乎可以忽略不计。
另外，爱康网提供的医疗服务具有被市场持续、重复使用的特征。如预约挂号、专家预约等，重复性较为明显。再如体检，通常也是一年做一次健康检查。需求的重复性和持续性，使得爱康网的业务量具有很强的需求刚性。
吸引美林证券的，正是爱康网的成长空间。根据推算，如果达到美国市场水平，中国制药领域将增长16倍，医疗器械市场扩大40倍，与医疗相关的销售、零售领域要扩大90倍，而与医院相关的医疗服务则有100倍的市场空间。
模式可复制
爱康网的营收主要通过线下资源整合与布局来实现，公司的业务具有很强的区域性特征，这在预约挂号、导诊方面尤其明显，因此，爱康网的营收规模及盈利程度均与服务网络的覆盖程度直接相关。爱康网的优势在于，其商业模式具有很强的可复制性。
在线下收购医疗机构之前，爱康网是典型的轻资产运营，资产固定化比率低、虚拟的网络架构，使得业务跨区域拓展的核心在于整合不同区域的会员和医疗资源，而这一点，在借鉴以往成功经验基础上实现并不困难，也无须巨额的资本投入。
依托模式的可复制，爱康网在成立较短时间内，将其业务范围覆盖到了全国近20个一级城市，迅速完成全国布局，成为国内健康管理业的领先者。全国网络的布局，也为爱康网的高增长奠定了基础。
中国市场的巨大容量，导致某一创富路径或模式获得成功后，往往成为众多后来者效仿的对象。从近年来的盛大模式到无锡尚德模式，从碧桂园模式到PPG模式，均系如此。爱康网开拓出一片蓝海市场后，无可避免地吸引了相当数量的竞争者进入。这些跟进者同样通过互联网搭建服务平台，实现了高速增长在目前市场尚不成熟、爱康网并未形成强势品牌的情况下，效仿或跟进本身就是较易成功的策略。
当然，爱康网通过线下运作实现着陆，使自身资产由轻转重，客观上对后继者构筑起了一道壁垒。线下收购与布局，不仅需要巨额资本的投人，还要有合适的医疗机构才能奏效。因此，爱康网的转型，可以相对有效地拉开与竞争者的差距，避免竞争者的简单复制。
会员制助扩张
爱康网的快速发展，另有一个重要的推力，是依托会员制而形成的类金融模式。为享受爱康网的服务，个人或企业通过购买爱康服务卡的方式预先支付一定金额，成为会员后，才能依据所购买服务的类型享受差异化服务。
这种方式客观上让爱康网免费获得了会员预付资金的使用权。可以预计，爱康网的快速整合与布局，受惠于这一类金融模式：在初创期间的轻资产模式下，爱康网几乎不可能从银行获得信贷支持，而在线下收购医疗机构之前，爱康网初始投入和融资规模是相当有限的，有关数据显示，爱康网的初始投入仅100万美元。
虽然无法掌握爱康网在类金融中获取的无偿资金的具体规模，但爱康网的注册会员超过100万，服务卡的金额从百元到万元不等，保守估算，会员预付款规模每年均在数千万元以上。这一点从2006年爱康网营收过亿元中可得到佐证，即根据会员卡内容及相关会计准则，我们可以断定爱康网的营收中，绝大部分均来自会员预付费用的结转确认。因此，有理由相信，会员预付款为爱康的发展与扩张起到了一定的资金支持作用。作者：陈福，本文来自《中国信息界(e医疗)》杂志
