阿里巴巴并购优酷的毕业论文

■按   以下文章来自小鹏汽车创始人，UC浏览器创始人何小鹏在混沌大学的部分演讲内容：   一  阿里并购UC 在2014年6月的时候，阿里巴巴跟UC融合，当时我记得阿里巴巴大概有差不多接近4万人，3万多人，当时UC当时有接近4000人，这样一个规模。阿里巴巴主要是在杭州，UC主要在广州+北京。这是当时的一个非常大的并购。 我觉得在阿里的并购中，我认为是一个非常开心的并购，我也学到了特别多的事情。首先来尝试总结一下，我觉得当时阿里跟UC的融合，对于创始人融合做得非常好，无论是永福还是我。第二个我们对战略上的融合也非常好。我当时在这个里面看到了非常多战略上的变化，我觉得我跟大家分享一下我在融合之后学到的很多很不一样的东西。 1） 感悟_1 ：  年度战略会议 我在阿里里面之后我记得第一个印象很深刻的感觉，就是原来一家公司对于战略的思考是有很多很多跟我不同的。在过去基本上UC做了四次的战略转型，每一次都是被迫的：每一次比如说第一次我们做传统软件行业，我们走到移动互联网。第二次我们做了Java，我们走向塞班。第三次安卓跟iPhone，我们从塞班走向安卓和iPhone。第四次我们发现一个工具的矩阵不够，我们要进入全工具矩阵，一个国家不够，我们要从中国走向全球化。再往后我们看到的一个情况就是从入口的流量来看，一定要到内容端，内容如何跟入口进行捆绑，这都是在我们体系里面看到的问题，并且做了转换。 但是阿里巴巴蛮不同的，在这个融合里面我看到一个很有趣的现象，就是我想分享一下这个融合里面得到的和学到的一些东西，我相信大家也会看到，就是整个阿里巴巴的战略从我当时听说过的，在过去起码做过15次主动战略调整。所以他们每一年都有一次务虚的会议，最少有一次，我想给大家反思一个现象，我们每一年的会特别是年底的会议，全部在干一件事情，总结去年、展望明年、考虑团队、考虑预算、考虑业务的分解、考虑明年的业务规划，有多少人会想我们的企业将来会被什么样的取代？我们的业务将来还能做多少年？我们现在的优势能不能成为将来的壁垒？为什么有一家公司能够从另外一条线把我们击败？我们是不是要换一个地方去想这些问题？我觉得在阿里里面，我在当时的融合里面，我当时有一个非常强烈的感知，就是在一家公司里面一定要有换一个角度，每一年都有一个时间去考虑战略的问题，而不是考虑战役和战术的问题，这是我记得当时非常强烈的印象。 2） 感悟_2：创始人信任 在阿里跟UC的融合，我当时的印象第二个就是基本上阿里在最开始不怎么管UC，这个是融合体系里面如果在信任创始人领域里面最最最重视的一点。 我记得当时老马才来了UC一次，当年的阿里巴巴的CEO陆兆禧也来了UC一次，那是合并的那一天，再以后再也没有来过。我们当时有点迷惑，我们认为是不重视我们吗？后来马老师跟逍遥子都跟我说过同样一段话，他说因为我信任你，所以我们不去你们那里，因为我信任你们，所以我不关注你们具体大的战略是怎么制定的，我只关注中间的大的milestone是什么样的。 这个领域里面我回想一句话就是如果两家公司的融合，两种不同业务的融合，大家一定要有这样一个思考，你可能在这个领域你是大学生，就像我们现在制造领域一样，我们现在互联网一进去说你这个车怎么造成这样？因为你不懂车，你在车领域是一个小学生，而你在你原来的领域是大学生，作为一个大学生在另外一个领域是小学生，如果你尝试去管理他，尝试去给他制定战略，这个是非常可笑的。所以当时阿里跟UC的融合在这个领域里面的一个故事是什么？因为信任所以放权，因为信任所以两边的创始人之间有一个非常强的交心，我觉得这一点是让我感觉非常强烈的。 3）感悟_3：产品的商业体验 第三个让我印象很深刻的是，当时做融合以后，阿里巴巴有一个总裁班，是由陆兆禧去组织的，这个总裁班每个月开一次，大概有20多个总裁，整个阿里巴巴集团的会去开会，每一个开会的人都会讲很多的故事，都是一起来讨论其中的某一个topic。当时在这个总裁班上，我又能够感觉出来，就是他让我有两点很强烈的感受： 第一个我们原来在互联网做产品的时候，开会经常讲什么？讲产品、讲体验、讲执行、讲竞争，但是在阿里巴巴集团的总裁班里面，对于竞争、对于产品的体验讲的重要度和力度远远比我们做一个互联网产品公司要少得多，他们更考虑的是，我为什么能够引领这个市场，更考虑的是我如何在商业跟体验上达到平衡？这点是非常多的创业公司的老大最开始从互联网体系做出来，不会去想的事情，包括我当时。 我记得我回去会反思，我说为什么有些公司能够收入有这么高，而且能把体验做得这么好？为什么有些公司天天讲用户互联网体验，他最后就是没有把钱赚回来，没有赚回来有两个原因，第一个你的整个产品的设计会不会考虑商业化的设计，第二个你的效率足不足够高。而我在当时的考虑更多的是考虑产品的用户体验，不考虑产品的商业体验。这个让我印象极其深刻的是，就是说后来我们大概花了两年多的时间，我们从当时的一年20多亿的收入做到现在差不多100亿的收入，就是我当时感觉完完全全看到另外一家公司，他们的做法不同，他们的sense不同，我们的一个很大的变化。 我主要想一个非常强烈的感知就是说，在整个的融合里面，阿里巴巴的创始人非常重视UC的创始人，在整个的战略的整合里面，阿里巴巴认为他是在移动互联网的小学生，所以我相信你，你自己来走。在整个的组织体系上，并没有做到组织上的变化，所以这个的融合是非常之重要的。 二  阿里收购高德 再讲一讲阿里巴巴高德的融合。这一条我专门去问了一下永福，高德地图在UC融合了以后，由阿里巴巴全资并购，高德地图当时在地图的软件上面是做到了第二，实际上并不是第一，当时的第一是百度地图。所以当时永福跟UC的团队过去，跟整个高德来进行融合，高德也是4000人的规模。这个融合里面我们来看到一些很有趣的。第一个很多公司的融合和很多业务的融合大家要注意，实际上是两种融合，第一种是自己业务的转型升级，第二个组织的融合。比如说当时高德正在考虑到底是从软件到互联网，从O2O做不做到加上O2O加地图，还是纯地图，是他本身业务的转型，他是一个非常大的，包括从车机到手机。 第二个就是组织上的融合。很多融合都只考虑了其中一点，所以这两点融合加在一起是非常困难的，就像当年Google把摩托并购了，从他们这个角度来看，我们认为业务的转型期加上组织的转型期，一起来放进来融合的难度是非常高的。 1） 感悟_1：创始人之间的信任与换位思考 我觉得当时永福做了很多的事情，我觉得有几点可以分享一下，就是说这么大的一家公司的融合：首先创始人跟创始人之间要有换位思考，以及创始人和创始人之间要有互相信任。这里面有三个创始人，第一个是永福是UC跟我是创始人，第二个陈崇武、陈总是高德的创始人，第三个陆兆禧和老马是阿里巴巴的创始人，这是三块的创始人之间如果没有换位的思考，没有互相的交心是根本做不动的。 2）感悟_2：战略和组织的取舍 第二个的点意思就是说在刚开始一定要做战略的取舍和组织的取舍，就是说你去做减法一定会有伤害。当时我们把O2O给干掉了，我们把O2O的组织全部干掉了，有很多时候的融合要注意一点，就是说有人流失，有人提出反对意见，并不代表是坏事，可能还是好事情，因为他一定要有阵痛，这个阵痛要足够坚决，但是这个正统不要把规模放得太大。 3）感悟_3：通过战役磨合、发现、融合 我觉得第三个很重要的是，一定要做一场战役，通过这个战役去磨合一些人，去发现一些人，最后来做一些人的提升和一些人的淘汰。第四个根据这个战役之后，我认为要去做到老人跟新人的融合，要去做到老业务跟新业务的交替的融合。我觉得高德在过去这个时间领域里面，在这个融合我认为是走得非常之棒的，大概做了两年的时间，当时从明确的已经在百度地图大概只有不到1/2，只有1/3左右的日活能够超过百度，我觉得到今天在这样一个互相竞争的状态下，我觉得是一个非常不容易的事情。 三  优酷并购土豆 优酷跟土豆，后面的几个融合我觉得我想整个的速度要加快，我去问了Victor Koo，我去问了王微，优酷土豆的融合是他们做的一个事情。当时优酷跟土豆期望是什么？收入提高、成本下降、竞争壁垒提高，后来Victor Koo跟我说，实际上这三点有几点是并没有做到的，只是说在部分的做到。 我觉得换一个角度，以我今天来评估，如果有两家公司的业务是相近的融合，我认为一定要注意一点，就像大家以后有两个团队之间的融合也是一样的，就是说基本上要是整合而治而不是划江而治，这个是非常困难的。我觉得在过去领域里面，同事做两个品牌都在这个业务里面发展，这并不是一个特别好的模式。所以宁愿是有一边能够快速离开，把业务快速进行整合，把效率快速提高，这个成功的概率大大提高。所以我觉得优酷跟土豆的融合从我自己过来，因为当时我们去考虑不同融合的时候，我们参考过这个案例。我现在觉得优酷+土豆融合的效率太慢了，而且应该是一边的人去从我的角度上来看，应该要尽快的离开，可能对大家都是好的事情。当时因为流转的时间太长了，出现了特别多的问题。 1）感悟：同业务同规模并购，一边创始人应该迅速离开 所以在这里面我想做一个分类，就是说如果在同业融合里面，如果有一个A业务，大家自己想想，你找了一个兄弟公司说，你干的业务也不错，跟我一样，如果你想把他完全融合进来，我觉得最好的方式，你如果两个创始人是互相认同的，那是一回事，但是如果两个创始人是互相不足够认同的，就应该主创始人尽快把另外一边创始人用一种方式把它剥离开来。比如说我觉得58同赶集，劲波就很聪明，投资浩涌，让他出去做别的事情。就比如说当我离开阿里重新创业的时候，逍遥子也对我给赞成票，他们也会来用很多的方式把我投出来，支持我的下一步。所以我觉得这是一个非常聪明的方法。 如果你想把他强行留在一起，强行把团队组合，把所有的高管留下来，这个难度是非常非常大的。在这里我想总结一下，整个互联网×互联网公司的融合，我觉得最核心的三句话： 一颗心、一张图、一场仗。 1) 一颗心 首先来说，我认为如果创始人可以融合，这是一种打法。如果创始人不能融合，这是另外一种打法。 我基本上认为，我现在碰到了几种情况都有，我们当时去并购很多小型公司的时候，我认为实际上最后创始人都是可以融合的，你一定要有换位思考，你一定会考虑从他的维度的想法，你一定要帮他考虑职业发展的路径，这样的一种情况，就是说一家规模有很大差异的公司，是能够容忍原来的创始人在这个里面融合的。但是在规模接近的公司或者比较接近的公司，这两点是比较困难的。 所以创始人能不能融合、创始团队能不能融合？是在一开始我认为主要思考的点。 2) 一张图 第二个点就是整个我想说的一张图能不能做到？一张图就是你们的战略是不是类似的，你们根据这个战略分解的组织是不是类似的？你们在这个战略和组织里面的文化是不是可以一致的？ 因为实际上在这个文化一致上是非常痛苦的。比如说我记得我当时在阿里巴巴去参加年会的时候我的感受曾经有一段时间很不好，我觉得是创始人的焦虑跟失落。当时我在参加阿里巴巴年会的时候有一个感觉，就是因为这个感觉刚刚开始融合的时候，就是我感觉我还是UC的，我不是阿里巴巴的。在刚刚开始整个年会里面讲的都是阿里巴巴A、阿里巴巴B、阿里巴巴C、阿里巴巴D，他基本上跟你没有关系的。当时这种感觉的失落跟焦虑是特别明显的。 这种实际上是文化体系的问题，就是说在融合之后很多很多的人在今天、在刚刚融合的第一年里面。比如说当时UC在开会的时候说我们UC怎么样，都很少有人提我们阿里怎么怎么样，我们阿里怎么怎么样，代表着一种是不是有主人翁的思维。 所以在战略、在组织、在文化这个领域里面核心的是大家是不是有一个共同认准的一张大图，按照这个大图去分解你的组织体系，按照这个新的大图、新的组织体系里面去，你的文化体系跟原来的文化体系是一个什么样的合并的过程。 我觉得UC在这个领域里面文化体系跟原来的文化体系是一个什么样的合并过程，我觉得UC这个领域里面做得非常开心的事情就是我们跟阿里巴巴原来的体系非常非常接近，但是我们在转向，比如说整个的阿里巴巴跟优酷土豆，阿里巴巴跟高德的融合的时候，我感觉两家公司的文化体系实际上不太一致。所以这就是味道，如果将来我们在座的有同学们有考虑融合的时候，创始人之外你要去分析两家公司的文化体系味道是不是一样的？ 比如说我们过去的文化体系是追求效率，如果你去找到一家公司去融合他，他的文化体系是追求质量，这是两种完全不一样的文化，有效率的质量跟有质量的效率就是两种思维模式，这两种思维模式有可能是你的头部已经觉得OK了，你的腰部跟你的屁股这两个力量的融合需要好多年的时间，因为都觉得你讲的是错的，会有大量的摩擦。在这个文化体系里面，如果融合得好，如果是一个比较接近的情况下，会导致融合的大量比较顺畅的过程，如果文化体系不一样，你会发现你会花很长的时间去学习对方，所以在稍候我想在讲互联网跟制造业融合里面，我会特别来讲这一条线。 3) 一场仗 如果是这两个融合以后一定要考虑一场仗，一定要做一个战役。真正的整个的融合的体系，如果没有一个战役去打，没有大家通过战役里面看到人的好跟不好，如果没有一个战役去磨合我们的工作方法、我们的术语、我们的工作流程，如果没有一个战役让大家更有信心，基本上这个融合是很难成功的。所以基本上我相信这些不同的大型公司，在这个融合领域里面我觉得都是一颗心、一张图和一场仗。 最后我想在互联网中大型公司的融合，我特别想说明的一点就是说实际上融合的难度会远远超过你去最开始认为的难度，就是一般来说我们认为要一年的你可能要花三年，两年的你可能要花三到四年的融合，才会产生一个效果，整个融合的过程实际上远远超出我们的想像。 何小鹏老师的完整笔记就在混沌大学APP。

毕业论文写阿里巴巴并购饿了么不好写。根据查询相关公开信息显示，并购饿了么这一举措对双方企业的营收增长都具有比较积极的意义。企业太大，涉及程序太广，毕业论文不好写。