学校如何进行组织变革研究论文

克服组织变革的阻力1．抵制组织变革的原因组织变革作为战略发展的重要途径，总是伴随着不确定性和风险，并且会遇到各种阻力。管理心理学研究发现，常见的组织变革阻力可以分为三类。（1）组织因素。在组织变革中，组织惰性是形成变革阻力主要的因素。这是指组织在面临变革形势时表现得比较刻板、缺乏灵活性，难以适应环境的要求或者内部的变革需求。造成组织惰性的因素较多，例如，组织内部体制不顺、决策程序不良、职能焦点狭窄、层峰结构和陈旧文化等，都会使组织产生惰性。此外，组织文化和奖励制度等组织因素以及变革的时机也会影响组织变革的进程。（2）群体因素。组织变革的阻力还会来自群体方面，研究表明，对组织变革形成阻力的群体因素主要有群体规范和群体内聚力等。群体规范具有层次性，边缘规范比较容易改变，而核心规范由于包含着群体的认同，难以变化。同样，内聚力很高的群体也往往不容易接受组织变革。Lewin的研究表明，当推动群体变革的力和抑制群体变革的力之间的平衡被打破时，也就形成了组织变革。不平衡状况“解冻”了原有模式，群体在新的、与以前不同的平衡水平上重新“冻结”。（3）个体因素。人们往往会由于担心组织变革的后果而抵制变革。一是职业认同与安全感。在组织变革中，人们需要从熟悉、稳定和具有安全感的工作任务，转向不确定性较高的变革过程，其“职业认同”受到影响，产生对组织变革的抵制。二是地位与经济上的考虑。人们会感到变革影响他们在企业组织中的地位，或者担心变革会影响自己的收入。或者，由于个性特征、职业保障、信任关系、职业习惯等方面的原因，产生对于组织变革的抵制。2．克服对组织变革的抵制管理心理学提出了若干有效的途径，以克服对于组织变革的抵制或阻力。（1）参与和投入。研究表明，人们对某事的参与程度越大，就越会承担工作责任，支持工作的进程。因此，当有关人员能够参与有关变革的设计讨论时，参与会导致承诺，抵制变革的情况就显著减少。参与和投入方法在管理人员所得信息不充分或者岗位权力较弱时使用比较有效。但是，这种方法常常比较费时间，在变革计划不充分时，有一定风险。（2）教育和沟通。加强教育和沟通，是克服组织变革阻力的有效途径。这种方法适用于信息缺乏和对未知环境的情况。其实施比较花费时间。通过教育和沟通，分享情报资料，不仅带来相同的认识，而且在群体成员中形成一种感觉，即他们在计划变革中起着作用。他们会有一定的责任感。同时，在组织变革中加强培训和信息交流，对于成功实现组织变革是极为重要的。这既有利于及时实施变革的各个步骤，也使得决策者能够及时发现实施中产生的新问题、新情况，获得有效的反馈。这样才能随时排除变革过程中遇到的抵制和障碍。（3）组织变革的时间和进程。即使不存在对变革的抵制，也需要时间来完成变革。干部员工需要时间去适应新的制度，排除障碍。如果领导觉得不耐烦，加快速度推行变革，对下级会产生一种受压迫感，产生以前没有过的抵制。因此，管理部门和领导者需要清楚地懂得人际关系影响着变革的速度。（4）群体促进和支持。许多管理心理学家提出，运用“变革的群体动力学”，可以推动组织变革。这里包括创造强烈的群体归属感；设置群体共同目标，培养群体规范，建立关键成员威信，改变成员态度、价值观和行为等。这种方法在人们由于心理调整而不良产生抵制时使用比较有效。

学校组织可以从以下方面开展变革：

第一，学校会成为学习共同体，不再是一个一个孤立的学校而存在；

第二，开学和毕业没有固定的时间；

第三，学习的时间弹性化；

第四，教师的来源和角色多样化；

第五，政府买单和学习者付费将并存；

第六，学习机构一体化，学校主体机构与网络教育彻底打通；

第七，网络学习更加重要；

第八，游戏在学习中发挥更加重要的作用；

第九，学习内容个性化、定制化；

第十，学习中心小规模化;

第十一，文凭的重要性被课程证书取代；

第十二，考试评价从鉴别走向诊断；

第十三，家校合作共育；

第十四，课程指向生命与真善美；

第十五，幸福完整的教育生活。

老师将老师的难题留给同学们了。每年非高考班中考班的老师们则要思考如何改进，够麻烦的啊。 组织变革是个重要课题，一般不轻易变动，好比国家领导层等往往在改朝换代的时候才大变动，不然平时的变动容易引起个人的失落，引来大的动荡。 学校的组织变革，要从学校变革的目的开始，要围绕学校这个金字塔结构所带来的效应分析开始。也就是权利和责任的重新分配。比如是否继续党委领导？外行领导内行？是学术第一，还是党性第一？年级主任的权利大小？ 班主任的权利大小？他们的责任如何？如果是小学，是否也学习国外，一个老师可以通教，包括语文，数学，英文等等？细化他们就可以找出思路来了。因为具体不了解你吗学校的情况，所以无法提供更实际的操作说明。可以借鉴些国外学校的模式。

第一步：老板理念澄清

准备走向平台型组织前，老板首先应该明白，这种组织形态与传统的金字塔组织是完全不同的，自己不得不面对“放权”和“分钱”的问题，也许要眼看着自己的王国失去“控制”。说到“做大蛋糕一起分”，没有老板会不认可，这是几乎不需要讨论的问题。但真落地到执行层面，分多少钱，放多少权，就是个具体的问题，这会像手术刀一样，血淋淋地解剖出老板内心深处的价值观。

第二步：员工理念引导

准备走向平台前，企业也需要对员工进行“吹风”“破冰”和“松土”。员工和创客是两种不同的人，前者对企业分配自己完成的“动作”负责，拿相对固定的工资，而后者对经营的结果负责，工资就是自己经营单元的盈亏。说到“做大蛋糕一起分”，没有员工会不认可，这也是不需要讨论的问题。但要将员工推到创客的轨道，要他们认目标、做对赌、承受市场压力，就是个具体问题，这也会像“测谎仪”一样，透视出他们内心深处的恐惧。

第三步：组织结构调整

当员工对于规则有了基本的了解，我们就可以开展共享机制的建设工作了。当然，这里的前提是企业不仅要有资源洼地、战略内核、价值理念几个方面的主要条件，还要有岗位、流程、激励、人员素质等几个方面的管理基础。

第四步：激励机制设计

基于前面给出的激励工具，我们可以初步构建一套激励方案，但这只是第一步，这套激励方案需要进行大量的测算、校正调整，绝非凭空想象那么简单。必须明确，我们设计好一套游戏规则之后，老板就必须放开双手，将分配的权限交给市场和创客们。

第五步：人员持续赋能

在项目启动组织结构调整时，就应该对项目负责人和组织中台等重要角色进行知识赋能，基于企业内外优秀标杆开发方法论教程，再持续进行实战类教学。教学可以由内外部优秀讲师来进行，内部必须是高管带头授课。这个过程中，要激发项目负责人和组织中台等角色的经营感觉。

第六步：生态激活引爆

让平台成长为生态。相对于平台在有限业态里单纯撮合需求侧与供给侧的连接，生态对于供需两侧的吸纳能力更强，能够容纳更多的物种，释放出更多的红利。