项目成本影响因素研究论文

浅析施工项目成本控制 摘要：施工项目成本是工程项目在施工中所耗费的劳动对象、劳动资料 转移价值和劳动者必要劳动所创造价值的货币形式。项目成本控制贯穿于 项目施工的始终，项目从实施的开始，就须制定降低成本的具体目标和方 法，从而有计划有措施地控制支出。 关键词：施工项目成本控制 0引言 某施工项目在施工中所发生的全部生产费用的总和，包括所耗 费的主、辅材料，构配件，周转材料的摊销或租赁费，施工机械的台 班费或租赁费，支付给生产工人的工资、资金以及项目经理部为组 织和管理工程施工所发生的全部费用支出。 1经验表明，影响项目成本的因素很多，对项目成本控制的具 体方法可从以下几个方面入手 人工费项目组建后，由公司配合项目采取招标的方式在 公司内部承包分包劳务的单位中择优选择1～2家信誉良好、价格 低廉的劳务承包商。也就是说，人工费的单价是通过招标来确定的。 项目人工费分定额内用工和非定额内用工，定额人工费按实际发生 的工程量乘单价得出，这并不困难，控制非定额用工才是控制人工 费支出的重点，一般方法是将非定额用工按一定的比例包含在定额 用工中，包干到施工班组。不同的工程有不同的非定额用工比例，大 致上说，结构工程的非定额用工比例在5％左右，装修工程的非定 额用工比例在10％左右。在人工费控制中较准确地掌握各类工程 的非定额用工比例并严加控制是很重要的。另外，控制人工费的支 出还要十分注重避免返工及重复用工的发生。 材料费材料费占建筑工程的造价比例一般在60％左右， 降低材料费用是降低工程成本的最重要的途径。做好材料的管理， 主要的方法有：在实行按“量价分离”方法计算工程造价的条件下， 水泥、钢材、木材等“三材”的价格随行就市，实行高进高出；地方材 料的预算价格=基准价×(l十材差系数)。在对材料成本进行控制的 过程中，首先要以上述预算价恪来控制地方材料的采购成本；至于 材料消耗数量的控制，则应通过“限额领料单”去落实。由于材料市 场价格变动频繁，往往会发生预算价格与市场价格严重背离而使采 购成本失去控制的情况。因此，项目材料管理人员有必要经常关注 材料市场价格的变动；并积累系统详实的市场信息。如遇材料价格 大幅度上涨，可向“定额管理”部门反映，同时争取甲方按实补贴。 机械使用费机械一般通过租赁方式使用，因此，必须合理 配备施工机械，提高机械设备的利用率和完好率，同时，加强现场设 备的维修、保养工作，避免不正当使用造成机械设备的闲置，保证机 械的正常满负荷运转。施工图预算中的机械使用费=工程量×定额 台班单价。由于项目施工的特殊性，实际的机械利用率不可能达到 预算定额的取定水平；再加上预算定额所设定的施工机械原值和折 旧率又有较大的滞后性，因而使施工图预算的机械使用费往往小于 实际发生的机械使用费，形成机械使用费超支。 临时设施费临时设施以满足使用为目标，尽可能的使用 废旧料及能周转重复使用的材料。 项目管理费用根据工程的规模及工期的长短。从满足管 理效果和效率要求出发，合理地配备项目管理人员。一支高效、精干 的项目管理队伍是实现整个项目成本目标的组织保证。 分包工程有些作为总包的施工单位，由于其施工的资质 有限和充分利用市场配置资源的需要，会将诸如桩基础、弱电、消 防、栏杆、门窗、幕墙、石材等部分工程分包给具有相应专业施工资 质的企业施工。分包工程因总包单位仅投入管理费用，因此分包的 赢利是企业赢利中很重要的一部分。分包工程一般可在项目投标时 和分包单位签定协议，由分包单位报价，中标后由分包单位施工，总 包单位按分包工程总额的一定比例收取管理费用，或企业中标后再 通过招标选定分包单位。 质量工程质量与项目成本息息相关，分项工程的表面平 整度、垂直度精度越高，越能节约材料和人工。譬如，天棚面如平整 度很高，可以不用抹灰，而通过刮腻子的方法一样能达到使用要求， 还能加大使用空间，节省费用。 工期项目施工中，如能通过优化施工方案，提前完工，将节 省大笔的机械及周转料具的租赁费及项目的管理费，从而降低成本。 因此，项目成本管理一定要围绕着减少资源费用来进行工期的优化。 施工技术技术与经济是相互依存的，技术的提高或新技 术的采用，必然大幅度提高劳动效率和节省材料，从而节约成本。在 项目成本管理中，要十分注重和发挥技术对于降低成本的重要作 用。如在钢筋的连接中采用电渣压力焊接就是节省材料，提高工效 的具体方法。另一项有利于降低项目成本的技术经济的方法就是通 过优化施工方案来提高工效，缩短工期，这是项目常采用的。 索赔的管理项目从合同履约之初，根据合同，就要加强 对业主的索赔，注重索赔证据的收集及确认工作，勤办理签证，经常 向业主发索赔的函件并及时催促确认。通过索赔来维护企业权益， 提高项目的收入。在高度重视对业主的索赔的同时，要增强自身履 行合同的意识，防止业主反索赔。 2以上是从几方面来进行成本控制，下面用两个实例具体说明 如何进行 以原材料为例说明如何进行控制，如基础施工时需要购进砂、 石、水泥、钢筋等材料，项目部技术人员根据进度及实际工作量提出材 料需求计划，以满足计划施工部位为原则，且需注明所需材料计划完工 部位。材料采购部门，对比施工预算，当需求计划小于或等于预算书有 关数据时，编制采购计划，开始进入采购程序。材料进场，要及时办理入 库手续，实际领用时，需项目负责人签字才可办理出库手续。接下来的 工作就是监督施工过程了，项目负责人要保证材料的使用严格按施工 工艺要求进行，违章操作的代价很可能是材料浪费，材料浪费就意味着 计划超支。若材料入库、使用均未出现问题，但却未完成计划部位时，就 需要考虑标准的问题了，这时候需要汇同预算编制人员、技术人员、施 工管理人员、实际施工人员进行分析，查找原因，原因找到了才可进行 下一步施工，若问题出在使用过程中，则可以避免主体部分再出现类似 问题，若是标准的问题，则需尽快修改标准，若遇特殊情况，就需要启动 应急程序了。通过上面处理，我们把成本隐患控制到基础部分，且为今 后标准的制定积累了数据，为编制更合理的施工预算提供了条件。 再以抹灰为例说明成本控制过程，如某项目某天计划抹灰 600平米，需要施工人员和材料控制人员就所需材料进行计算，但 最终以施工预算书数量为控制依据，办理限额领料，在实际施工过 程中，施工人员会根据现场情况发现材料是否够用，若无法满足需 要，则需执行上面所提程序，汇同各有关人员查找原因。在市场经济 形势下，降耗节支必须要求领导、管理人员重视并动员全体职工才 能收到成效，企业领导首先要转变观念，要由计划经济体制下重投 入，轻产出转变为资金管理为中心，提高投入产出比。领导要改变过 去的只抓产值，忽视效益而给职工造成的错误想法。 我国的施工项目经理部普遍存在一种现象，即在项目内部，搞 技术的只负责技术和质量，搞工程的只负责施工生产和工程进度， 搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。这样表面上看来职责 清晰，分工明确，但项目的成本管理是靠大家来管理、去控制的，项 目效益是靠大家来创造的。如果搞技术的为了保证工程质量，选用 可行、却不经济的方案施工，必然会保证了质量但增大了成本；如果 搞材料的只从产品质量角度出发，采购高强优质高价材料，即使是 材料使用没有一点浪费，成本还是降不下来。对一个企业而言，员工 是其灵魂。如果职工失去了工作的积极性、进取的精神，那么这个企业将会变成一盘散沙。公司成本管理工作中所出现的问题，归根结 底是管理者在管理工作上忽视了职工的成本意识对企业的重要性。 在施工项目成本控制中，充分调动了人的积极性后,还要注意成本控 制的影响因素，努力提高企业领导人员、技术人员、管理人员、和生 产工人的科学技术水平、业务能力、劳动熟练程度，降低施工成本， 提高经济效益的。

成本管理论文范文篇二 企业成本管理改进策略 摘 要：在市场经济条件下，现代企业间的竞争实质上是企业成本的竞争。但是，目前我国企业对于成本的管理和控制非常薄弱，严重制约着企业的生存和发展。 关键词：成本，管理，成本控制 一、成本管理的内涵 成本管理是指企业管理者在企业经营过程中对从产品的设计、试制、生产到销售的整个过程的各项成本核算、分析、决策和控制等一系列科学管理行为的总称。成本管理的最主要的目的是降低成本，提高企业的经济效益。 二、企业成本管理存在的问题 (一)采购成本控制不力 成本有显性成本和隐性成本之分，而企业在采购时往往只看到了产品价格这种显性成本，忽视了供应商管理等隐性成本。企业对整个采购系统的控制相对较弱，很少从计划、组织和供应链整体方面进行科学系统的管理。对采购物料的质量成本控制，考虑产品系列质量和工作质量较少;对内部物流与供应链的对接，与销售链物流的对接，以及采购与工艺布局、仓储、运输的协调等，相对考虑较少。很多企业并未建立供应商相关的档案及相关信用资料，每次采购活动都要花费大量的人力、物力、财力重新选择新的供应商及对其产品的检验，没有切实可行的奖罚 措施 ，不能调动采购人员的工作积极性。 (二)生产成本控制与管理不善 1、生产计划和物料计划不协调。生产计划和物料计划不协调导致生产不连贯，降低生产效率。生产计划来源于销售订单和预测，而销售部门的销售预测往往准确度很低，这导致生产计划变更频繁，生产线原有的计划被打断。反之，物料计划也会影响生产计划。生产计划安排往往没有充分考虑到物料计划的及时性，造成物料计划总是滞后于生产安排，常常使生产线不是停工待料，就是紧急更换生产品种。 2、生产报废管理不严格。生产报废在生产经营过程中属于正常现象，但很多企业对生产报废只有记录，而没有有效的管理和核算，生产报废主要有料废和工废。料废后，企业没有追究材料出现质量问题的原因，工废也没有同管理人员和操作工人的绩效相挂钩，这使得生产线人为的物料报废较多，并长期得不到控制。会计人员核算废品损失时，忽视了会计的监督职能，并没有对过高的报废形成有效的控制机制。 (三)销售成本控制不力 售后服务实质上是企业对顾客的承诺。承诺的服务越多，成本也越高。多数企业都建立了完整的服务体系，但很多企业并没把售后服务的维修备件损耗处理作为产品销售显性成本的一部分，因而产品营销、策划、制造者不必担心售后维修成本。其结果是销售定价的规则被扭曲，轻质量、重采购成本导致返修率上升，部件品种太多、通用性差导致维修备件库品种太多、数量居高不下，服务成本上升。 三、企业成本管理改进对策 (一)采购成本控制策略 1、建立供应商档案和准入制度。对企业的供应商要建立档案，供应商档案除有编号、详细联系方式和地址外，还应有付款条款、交货条款、交货期限、品质评级等，每一个供应商档案应经严格的审核才能归档。企业的采购必须在已归档的供应商中进行，供应商档案应定期或不定期地更新，并由专人管理。 2、建立材料的标准采购价格，对采购人员根据工作业绩进行奖惩。企业对所重点监控的材料应根据市场变化和产品标准成本定期定出标准采购价格，促使采购人员积极寻找货源，不断降低采购价格。标准采购价格亦可与价格评价体系结合起来，并提出奖惩措施。 (二)生产成本控制策略 1、树立现代生产成本控制理念。现代生产成本动因应是企业战略高度上的，为使企业产品在市场上具有强大竞争力，既应立足于内部环境，又应考虑外部环境。在企业生产成本管理中，重视和加强对管理决策成本的研究和分析，以此避免决策失误给企业带来损失，并能为保证企业发展做出最优决策、获取最佳经济效益提供基础。 2、控制加工成本。加工的首要环节就是投料，所以加工环节的成本控制必须从投料做起，严格执行领料、补料和退料制度。材料需要专人管理和专人领取，投料需要尽量准确，投料过多会造成浪费，过少就会造成质量问题。首件产品制成时要进行严格的检验，合格后方能批量生产，并在生产过程中进行抽样检查，以防机器波动造成废次品。 (三)销售成本控制策略 1、改革售后服务模式。可以通过与当地经销商的战略合作建立区域服务平台，由这些战略合作伙伴负责及时处理市场一线的产品质量问题，而公司则定期派技术人员对战略合作伙伴的售后服务工人进行技术培训，同时监督其对公司售后政策的执行情况。同时，销售部门与公司的技术部门和质量管理部门加强沟通，组建质量改进工作团队，并与技术中心和质量管理部门密切合作寻求减少产品缺陷。 2、将维修备件成本计入产品销售成本。将维修备件成本计入产品销售成本，其实只是隐性成本变换为显性成本，而总成本并未增加。这将迫使企业在生产时采取各种弥补措施，把显性成本的影响压缩到最小。这种变换的优点在于：时效性强，员工的成本意识提高，维修备件成本按比例实时摊入产品销售成本，并在定价时加以考虑，有利于实现合理利润。 主要参考文献： [1]郭志宝。紧扼采购环节实行战略管理。会计之友，. [2]程超功。不可不控的销售成本。理财杂志，. [3]杨丽彦。产品成本控制的探讨。河北企业，. 来源：《合作经济与科技》2011年第6期 看了“成本管理论文范文分析”的人还看： 1. 关于成本管理论文范文 2. 关于项目成本管理论文范文 3. 成本管理论文参考格式范文 4. 大学本科成本管理毕业论文范文 5. 成本管理论文提纲:企业做好成本管理的思路及对策

企业成本控制的影响因素及应对策略的论文

【摘要】 当前经济环境下，成本控制在企业生产经营中作用越来越重要，影响成本控制的因素也越来越复杂。本文运用从国家政策、区域环境、市场竞争等外部方面和企业发展战略、企业执行力等内部方面分析影响J公司成本控制的因素，并针对这些影响因素提出行之有效的发展策略。

【关键词】 成本控制；影响因素；应对策略

一、研究背景

20世纪90年代以来，我国企业逐渐从现代成本管理阶段向成本战略管理阶段过渡。这一时期的主要特征表现在：企业成本管理的重点不再局限于生产阶段，而是企业生产的整个过程；成本不仅仅意味着企业内部，而是企业生产对整个社会成本的影响。企业不再只着重考量质量成本管理，即生产阶段及其后向成本管理，而是逐渐采用成本战略管理的理念，将成本管理与价值链有机的结合起来，关注产生成本的每一经营环节，并充分考虑成本管理背后所发生的经济关系。J公司是一家石油行业相关的综合企业，近几年来，公司依托国内各大油田，积极开拓市场，产品先后进入了中石油、中石化，产品规模和经营规模不断扩大，经济实力不断增强。在发展的同时，J公司管理层高度重视企业成本控制工作，期望通过对企业生产经营成本进行合理控制，来提高企业经济效益，增强企业在行业中的市场竞争力。基于此，本文通过对可能影响J公司成本控制工作的内外部因素进行详细分析，并提出针对性的解决措施。

二、影响J公司成本控制的因素

（一）影响J公司成本控制的外部因素

1.国家政策因素受国际油价下跌趋势影响，我国发改委对油价也进行了新一轮的下调，这一调整使众多石油企业及与石油行业相关企业受到较大冲击，J公司也不例外，遭遇订单大面积减少、产品大幅滞销的困境。这从某种角度来说，使得企业刚性生产成本上升，利润空间被压缩，成本控制工作难度加大。2.区域环境因素一个公司在制定经营战略时需全面考虑，要考虑到各种影响因素对企业长远发展的影响。企业所处区域的环境因素是众多影响因素中较为重要的一部分，区域内的发展环境、地理位置和同行竞争企业情况都会对企业的生产经营造成影响，进而对企业外部价值链造成影响。J公司所在区域，发展空间较大，市场秩序井然，企业间良性竞争，并且企业所处的地理位置优越，交通便利，为J公司采购环节和销售环节都节省了成本，尤其是在运输费用这一板块节省了大笔开销，这有利于J公司在采购和运输环节合理控制成本，减少不必要的开支。3.市场竞争因素随着经济全球化的不断发展，J公司不但要面对国内同类型企业带来的竞争压力，同时还要应对国外先进企业的带来的贸易冲击。在国内外竞争压力的双重推动下，J公司要想在激烈的市场竞争中脱颖而出，占领更多的市场份额、提高市场增长率和获取预期利润就必须要提高生产效率，降低生产成本，在提供更优产品的同时保持成本领先优势。这是J公司开展成本控制工作的重要动力，同时成本控制工作的不断深化也使J公司在激烈的市场竞争中保持一定的低成本优势。

（二）影响J公司成本控制的内部因素

1.公司发展战略企业的'成本控制工作受其自身经营战略和发展模式影响，不同的经营战略和发展模式所带来的利弊不同，比如低成本战略、差异化经营和密集型战略等都会给企业成本控制工作带来不同影响。J公司所采用的成本领先战略又叫做低成本战略，它强调与竞争对手相比的低价格，以低成本占领领先地位。这种发展战略虽能推动J公司成本控制工作的深入开展，但同时也为J公司合理、有效地控制生产经营成本带来了挑战，因为它并不只以获取短期低成本优势作为目标，它强调的是在一个可控制的成本范围内获取优势。具体来说，就是J公司需要在尽最大努力满足客户需求的情况下，找出获取低成本优势的动因，尽量节约成本，取得比竞争对手更低的成本优势。2.公司的执行力公司执行力是指其贯彻战略目标，完成企业指定任务的操作能力，它主要包括完成任务的意愿、完成任务的能力和完成任务的程度。如果一个公司拥有较高的执行力，那么它在规章制度的推行上就拥有突出的优势，相反，如果一个公司执行力薄弱，那么管理层的发展战略就难以顺利推行，公司的发展效率将大受影响。J公司的公司执行力在同行业中处于中上水平，这是顺利开展成本控制工作的有效前提，但仍有提升空间。

三、J公司针对内外部影响因素应采取的发展对策

（一）合理利用国家政策

虽然国家的一些政策给J公司带来了一定的限制，但J公司也享受了国家及所在地方政府的相关优惠政策。J公司所在市为打造国家级经济技术开发区，在招商引资和鼓励本地企业发展方面出台了大量优惠政策，包括土地优惠政策、税收优惠政策、行政规费优惠政策等。同时，园区企业享受西部大开发的各项税收优惠政策、该市以及开发区招商引资优惠政策等。J公司应合理利用这一系列优惠政策，降低企业在使用土地时付出的成本；利用税收优惠政策合理避税，降低经营成本。

（二）发挥区域位置优势

J公司所在地是连通临近两市的关键枢纽，区位交通便利，公路交通和铁路交通十分发达；J公司所在区域，油田气田分布密集且有一定规模。基于此，J公司应该进一步加强直接与最终客户面对面交流的可能性，避免多次间接交流造成的成本浪费。同时，J公司应直接与油田及钻探公司建立贸易往来，省去中间贸易环节，从而节省大笔销售费用。

（三）研发核心技术，减少不必要的成本

J公司要想在激烈的市场竞争中获得竞争优势，就必须合理控制生产经营成本。而控制成本的关键在于提高自身核心技术，减少不必要的损耗和浪费。基于此，J公司应该投入人力、物力和财力积极研发新技术，不断提高生产产品的精度和耐用度，积极引入外国先进技术，共同开发和推广新技术，从而提高生产效率，减少不必要的资源浪费，节约生产经营成本。

（四）实施成本领先战略

JS管理层应高度重视成本领先战略的实施，对企业的发展战略进行重大调整，以长远的角度来规划企业的成本控制工作，在企业生产经营价值链的每个环节深化控制成本，以期用较低成本击败竞争对手，取得竞争优势，吸引市场上存在的价格敏感客户，扩大市场占有额。尤其是在销售石油钻井空气锤、钻杆、FMJ防磨减扭接头和TLM型可退式卡瓦等钻井和打捞基础工具时，J公司在保证产品合格化和耐用性等行业规范的同时，做到低成本低售价，可以吸引数量可观的长期订单。

（五）调动员工积极性，提高公司执行力

J公司管理层应立足长远，以发展的眼光对待成本控制工作，从思想上重视执行成本控制工作，并将其理念深入贯彻到企业各个部门与生产经营环节，确立明确的目标及实现目标的先后顺序，并建立起有效的奖惩激励机制，调动员工的参与热情和积极性。J公司应注重对员工的岗位培训，从思想上促进员工学习先进理念，从内容上不断强化员工的工作能力，提高其业务素质，使每一位员工都基本具备做好本职工作的能力，组建起一支思想先进、业务过硬的员工队伍，从而降低由员工不专业所带来的各个岗位上不必要的成本损耗。

【参考文献】

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[4]赖斌慧.价值链视角的企业资产剥离战略研究[J].贸易经济.2015,(1):92-93

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