员工个性与企业管理论文范文

程勇:论企业知识型员工的管理策略知识型员工指的是本身具备较强的学习知识和创新知识的能力，并能充分利用现代科学技术知识提高工作效率的脑力劳动者，也就是指具有知识资本产权并以知识为载体进行价值增值，而且用脑子所创造的价值高于其体力所创造的价值的人。在新经济时代，信息是生产经营和企业发展的重要资源，而信息这一资源只能通过人去获得，在这意义上说，人已经成为比资本、不可再生资源更为重要的特殊资源，知识型员工作为企业知识的载体，其重要性当然不言而喻。所以，发展知识型员工的能力和潜力已成为管理活动的一个重要任务和目的。我国加入WTO以后，经济的发展及其全球化要求企业不断成长和壮大，企业经济管理之间竞争的重点在于知识资讯科技综合体知识型员工。企业要提升核心竞争力，最重要的是对知识型员工的管理。一、 知识型员工的管理过程中的常见的问题面对日益激烈的市场竞争，特别是我国加入WTO后同时面临国内同行和国际强大竞争对手的双重挑战，能否尽快培养和建设一支适应竞争需要数量充足质量保证的知识型员工队伍，关系到企业的生存和发展。但是目前多数企业对知识型员工管理还存在很多问题。1.没有真正了解知识型员工的特点和独特性。我们的企业往往在管理上，对知识型员工和普通员工不加区别，以管理普通员工的方式对待知识型员工，知识型员工的个性和特点不被尊重，导致知识型员工的潜力没有被激发出来，甚至人才流失。2.没有真正重视知识型员工的重要作用。在新经济时代，掌握知识的知识型员工是企业最重要的资源，没有他们企业就没有核心竞争力，只有充分发挥他们的能力，企业才能在激烈的竞争中立于不败之地。3.对知识型员工的管理方式还很简单，基本上以传统的“控制和命令”和物质激励为主，同时缺乏高效、科学的绩效评估制度、全面激励制度和适当的分配制度。4.人力资源管理上投入不足和资源浪费并存。虽然不少企业深刻认识到人力资源尤其是知识型员工的重要性，但在实际工作中不少企业本着“少花钱多办事”的宗旨，对于人力资源管理方面的资金、人力、物力以及时间的投入不足，同时，宝贵的资源没有用在重要的对知识型员工的激励方面，而是浪费在日常的平均主义的人事管理上。二、新时期知识型员工个性和特点我们的企业之所以在知识型员工的管理上存在很大的不足，归根结底就是对知识型员工特点认识不够。为此，必须充分了解及掌握知识型员工的特点。1.知识型员工拥有很高的专业技能和持续学习的能力知识型员工往往受过良好的、系统的专业教育，拥有高学历，掌握一定的专业知识和技能，同时他们大多具有较高的个人素质，丰富的知识，开阔的视野。同时知识型员工掌握的知识不是静态的，他们有着更新知识的强烈愿望以及出色的持续学习能力。在不断变化的环境中持续学习能力才是知识型员工最根本的优势。2.知识型员工对企业的忠诚度较低,具有强烈的流动愿望知识型员工的自我意识很强，他们献身于自己所从事的事业和职业而不是所服务的企业。即使知识型员工离开特定企业，他们也可以凭借自己的出色的专业知识和技能，获得聘用或者自己创业，重新实现自己的价值。所以他们具有强烈的流动愿望，这对企业提出了严峻的挑战。所以企业应加强员工流失风险管理，增强知识型员工的忠诚度。3.知识型员工具有很强的创新能力和战略思维能力创新能力是知识型员工最重要的特征。正是他们的创新能力，可以为企业创造一般人根本无法相比较的价值。知识型员工从事的不是简单机械性工作，而是在易变和不完全确定的环境系统中发挥个人的资质和灵感，应对各种可能发生的情况，推动着技术的进步和科技的发展，不断使产品和服务得以更新，为企业创造巨大的价值。由于知识型员工在企业发展过程中的关键作用，所以要具有一定的战略思维能力，才能在纷繁复杂的市场环境中，发现真相，同时使他们的创新成果为实践所接受。4.知识型员工的工作过程难以直接监控，工作成果难以具体衡量知识型员工的业绩和价值评价是复杂而不确定的，他们工作过程往往没有固定的流程和步骤，而呈现出很大的随意性和主观支配性。因此，他们劳动绩效衡量，个体劳动成果与团队劳动成果的确定，报酬与绩效的相关性，知识型员工的内部组合与分流，绩效分析，等等，都对企业传统的考核提出了挑战。5.知识型员工因为拥有知识资本而享有很高的自主性和独立性知识型员工独立自主从事某项活动的意识很强，由于他们拥有企业生产手段意义上的知识，具有某种特殊技能，依靠这种保障，他们往往更倾向于一个自主的工作环境，不仅不愿意受制于物，甚至无法忍受上司的遥控指挥，而更强调工作中的自我引导，不愿俯首听命，任人驾驭。他们要求受到企业的信任和支持，充分地授权，要有一定的活动范围。过死的规章制度只能压抑他们的创造性和工作灵感。6.在知识型员工团队中领导与被领导的界限模糊，人人趋于平等双方既是一种互动关系，又是一种角色置换关系。在企业中，领导的有效性在于认识这种互动性，以及有意识地管理这种动态性。沟通、重视、信任、承诺、支持、创新、学习、合作等都是管理知识型员工的准则。在知识型员工团队中，人人都是平等的，这有利于他们的有效互动和相互学习，对组织的利益也有好处。7.知识型员工对企业价值贡献大，对自身价值回报的期望也高他们的内在需求模式是一种混合式需求。物质待遇虽然是低层次需求，但是如今它已是一个人社会声望的标志，变成一种成就层次上的满足。从这个角度看，现在的需求层次完全是一种混合式需求。正是知识型员工的个性化需求要求企业人力资源管理持续地提供面向客户的个性化人力资源服务。8.知识型员工更看重精神方面和成就方面激励他们对于物质要求不是特别迫切。在知识型员工的激励结构中，成就激励和精神激励的比重远大于金钱等物质激励。所以他们更渴望看到自身的成长、自由工作的权利和工作的成果，他们期待自己的工作更有意义并对企业有所贡献。因此，成就本身就是对他们更好的激励，而金钱和晋升等传统激励手段退居次要地位。不仅如此，由于对自我价值的高度重视，知识型员工同样格外注重他人、组织及社会的评价，并强烈希望得到社会的认可和尊重。三、企业应实施的管理策略正是因为知识型员工具有以上的特点，所以企业在实施管理中应讲求如下策略：1.企业要遵循“以人为本，尊重人性”的管理理念，给知识型员工以充分实现个人价值的发展空间 “以人为本，尊重人性”作为现代管理理念，强调把管理的最终目的——提高企业经济效益放在人的背后，管理行为不再是冷冰冰的命令型和强制型的行为，而是贯穿在激励、信任、关心、体贴整个过程。管理者不能把知识型员工视为单纯的“经济人”，只是满足其生存需要和物质利益，而是应该注重他们的尊重、自我实现等高层次精神需求，以提供创造性的工作、鼓励个性发挥的环境来调动他们的积极性。在平等的引导和交流中，建立起企业的经营理念；将外部控制化为自我控制，信任员工，充分授权，使知识型员工自发的形成对企业的忠诚感和责任感，进而使他们的个人价值实现与企业的生存发展达到统一。2.充分尊重知识型员工的个性，建立学习型的个人和组织具有创造性潜能的优秀员工往往有着强烈的个性，或者说，优秀员工的创造性往往蕴含与其独特鲜明的个性中。而充满个性魅力的知识型员工是企业最宝贵的资本，是企业创新发展的源泉。要吸引个性化的知识型员工，除了尊重他们的个性，更重要的是增强企业自身的魅力。企业和知识型员工共同建设学习型的组织和个人是一个很有效的方法。造就学习型的组织和个人不仅有利于企业强化核心竞争力，而且决定了知识创造、传播和应用的效果，并且对提升知识型员工的个人素质和能力起了积极作用，因此企业对知识型员工的吸引力大增。3.建立科学的考核评价机制，加强对知识型员工的有效管理知识型员工具有很强的创造能力和对企业的贡献，而同时他们的工作环境复杂、难以监控，所以必须利用科学的方法对知识型员工的绩效进行有效的评价。知识型员工只有知道自己的工作成果，才能实现成就激励。企业要破除平均主义，逐步形成以员工业绩考核为主体的制度化、科学化、实用性强、适应企业特点的考核评价机制。（1）要掌握好考核的全面性和实用性尺度，提升考核的价值。在企业人力资源考核中，被考核者要接受来自四个角度的即直接领导的考核、自我考核评价、被考核者所在部门的平行部门的考核、公司上级的考核。按照不同的权重组成的四方面考核形成全方位的考核体系，体现合理性和全面性。同时，在考核指标的设计上，对知识型员工的考核一般包括三个方面：工作态度，工作能力和工作业绩。（2）考核方式上定性和定量相结合，增强考核的可操作性和准确性。（3）逐步从绩效考核发展到绩效管理，把握好知识型员工管理的新趋势。绩效管理是通过对人的管理去提高成功概率的思路和方法，它是一个持续的沟通过程，与绩效考核不同的是，绩效管理是以人为核心，不仅重视结果目标，也重视行为目标。4.企业必须确定全面的薪酬分配制度，充分激励知识型员工对知识型员工来说，令人满意的薪酬并不单纯意味着高额的收入，还包括许多金钱以外的内容。正如《财富》所分析的，一旦人们在物质满足上达到了一定程度，他们关心更多的就是自我实现和满意的工作环境。所以，企业必须实现一种全面的薪酬战略，即企业付给知识型员工的薪酬分为外在和内在两部分。外在报酬主要为知识型员工提供的可量化的货币性价值。比如基本的工资、奖金等短期激励薪酬，退休金、医疗保险等货币性福利，以及公司支付的其他货币性支出，比如住房津贴等等。内在报酬则指非货币性质的各类激励因素。比如工作满意度，为完成工作而提供各种便利工具，培训的机会，相互配合的工作环境，以及公司对个人的表彰、谢意等。外在薪酬和内在薪酬必须紧密结合，相互配合，构成了完整的薪酬体系。这样才能更好的满足知识型员工的全面需求，真正留住人才。5.加强新型员工关系管理，建立新型战略伙伴关系今天知识型员工同组织的关系已经发生了大的变化。员工和企业的关系不再是传统的不平等的雇主与雇员关系，更多的是平等的伙伴关系。知识型员工既是企业的员工又是企业的拥有者。知识型员工可以通过技术、专利等知识方式像资金提供者那样提供“资本”——智力资本。这类变化使得知识型员工与雇主的关系可以转化成战略伙伴关系。作为战略伙伴，知识型员工在改善自己的工作环境和调整工作内容上，无论是解决眼前面临的问题，还是规划自己的未来的工作性质，都应该有实质的发言权。在报酬方面，知识型员工除了获得工资报酬，他们作为财富的直接创造者，还应该与出资者一起分享成功、参与剩余价值的分配。知识型员工还应该与企业决策者分享决策权。透明、民主的决策使知识型员工觉得他们受重视和尊重，有助于提高他们的士气。因此这是一种全新的员工关系管理。6.创造一个良好的“软”环境，增强知识型员工的凝聚力良好的软环境及注重人情味和感情投入，给予员工家庭式的情感安慰。为知识型员工提供“软福利”——那种能够进一步协调工作和生活之间关系的各种便利，这种福利使企业在他们心目中是个有人情味的家庭，并注重加强人与人之间的联系，管理者去倾听员工的心声和对企业的各种意见和建议。总之，知识型员工要求获得尊重的需求非常强烈，管理者应该经常深入下属中去，平等对话，并经常出席各类集体活动，加强人际沟通，把企业建成一个充满亲情的大家庭，使得知识型员工有强烈的归属感，而不是组织的边缘人。7.全面加强对知识型员工的压力管理，保证他们的身心健康“水激石则鸣，人激志则宏”，一定程度的压力是动力的源泉，无压力则无动力。要对知识型员工形成适度压力，第一可以赋予知识型员工挑战性的工作，相对于普通员工，知识型员工更关注自身价值的实现，他们并不满足于被动的完成一般性的任务，而追求完美的结果，把攻克难关看作一种乐趣，一种实现自我价值的方式，当然这也是一种潜在的压力；第二赋予知识型员工更多的责任和信任，对知识型员工的信任和尊重，让其承担更大的责任，则在无形中形成一种压力。同时也要积极缓解知识型员工工作压力。他们从事的是创造性的工作，往往是高强度的脑力劳动，压力过大会产生很负面的后果。所以，为了缓解与释放知识型员工的压力，有必要建立良好的沟通机制，包括团队中的沟通，上下级之间的沟通，逐步实现无缝沟通。良好的团队沟通可以起到知识共享、信息交流互补、增强团队凝聚力的作用。同时要创造合作上进的企业文化和氛围，在相互协作和影响中工作。如果缺少了同事的支持，知识型员工就会觉得孤独并且独自承受巨大的压力，所以需要形成一种企业文化，组建技能互补的团队，增强团队意识和相互协作意识。总之，对照知识员工的个性和特点，我们必需将人性化的管理和科学化的控制有机的结合起来，提出更科学的管理方法和措施，使员工最大化的发挥个人价值，实现组织目标。本网通讯员:程勇

企业是市场的主体,是建设创新型国家的骨干力量,而员工关系是企业的生命线。下面是我为大家整理的企业员工关系管理相关论文，供大家参考。

《 中小民营企业的员工关系管理 》

摘要：企业的员工关系建设在企业发展中的地位越来越突出，本文对目前中小民营企业的员工管理中普遍存在的问题进行了梳理，提出通过强化公司高层领导认知，培育良好劳资关系，建立健全企业福利保障体系等手段来营造良好的员工关系管理氛围，为企业稳定和谐发展打造坚实基础。

摘要：中小民营企业;员工关系

中图分类号：F240 文献标识码：A 文章 编号：1001-828X(2015)003-0000-01

在当前经济社会环境下，企业间竞争激烈。企业间的竞争实质上就是企业核心技术、核心竞争力上的竞争，但这些核心技术、竞争力归根到底存在于企业的核心人力资源上。而作为提升企业人才吸引力和凝聚力的员工关系管理，对于中小民营企业来说无疑是个巨大的挑战。

目前，国内大多数中小民营企业都处在初创期和成长期，其相应的员工关系管理大多比较粗放、简单，不够系统和规范。笔者认为，对于中小民营企业来说，单纯的模仿世界500强企业的员工关系管理模式无疑是不现实的。因此中小民营企业应充分发挥自己的优势和特点，灵活处理，找到适合企业自上特点的员工关系模式。

一、国内中小民营企业员工关系中突出的问题

1.员工关系价值得不到企业负责人的足够重视

员工关系的改善关系到团队的和谐，是一项全局性和系统性的工作。员工关系管理是企业 人力资源管理 内最琐碎而不易呈现价值的部分。员工关系管理在我国中小民营企业内大多没有得到企业负责人足够的重视和价值认同。我国许多中小民营企业负责人认为企业与员工只是一种各取其利得金钱雇佣关系，以为员工拿到了应该拿的钱，别的事就不用管了。据调查，大部分员工 离职 与钱的关系并不大，反而是不和谐的工作环境成为离职的主要原因。

2. 企业 文化 建设不明显。中小民营企业并没有真正意义上的企业文化建设，或者有企业文化但是没有对员工进行企业文化方面的 教育 ，使得员工的行为偏离企业发展方向，企业就难以和员工达成一种共同发展的愿望。中小企业的企业文化建设停留在“形”上，很难真正把员工纳入企业文化建设的过程中去，往往就是办公室的人员贴贴文字，拍些照片，写写文章，没有更多的实际活动来支撑文化建设。企业的大部分员工都不知道企业的理念和核心价值观是什么，更不用提文化核心了。

3.激励沟通机制不健全。中小民营企业中管理者与员工的沟通意识淡薄，不管上下级之间，还是横向部门之间都有沟通滞后的表现，从而直接影响着各部门以及部门之间工作的开展。当出现矛盾时，大多数员工不会主动选择沟通，而多采取回避、拖延、或是相互推诿的态度，致使简单的事情严重化，直到成为企业运作的绊脚石，问题性质扩大化后才开始真正面对。

4.员工满意度低，核心员工流失率高。由于复杂的工作环境以及相关福利保障 措施 的不健全，还有对未来职业发展的迷惘，导致中小民营企业的在职员工对工作的满意度都不高，核心员工在离职率高，导致本就人力资源核心竞争力不够的企业雪上加霜。

二、建立良好员工管理管理体系的基本途径

1.深化企业高层的认知观念，教育引导员工认同企业愿景。员工关系首先应该得到企业负责人的足够认识，只有高层领导从思想上真正认识到员工关系的重要性，才能在企业人力资源工作开展中把员工关系放在重要的地位上。笔者所在的民营企业，因企业所在的地理位置偏僻，为了加强企业的凝聚力，留住企业员工，企业高层深刻的认识到了员工关系的重要性，并且都亲自参与各项活动的规划，在员工关系发展中起着积极的主导作用。在此后的三年里，公司员工离职率大幅度下降，企业的外在口碑也得到的大大的提升。

2.培育良好的劳资关系，提供员工“安居乐业”保障措施。企业既要让员工在工作中“乐业”，也要让员工生活中“安居”。“乐业”要求企业提供员工好的工作办公环境、完善的薪酬激励机制和员工提升平台。 为使员工能够更好的进行角色转变，由原来的“打工”心理转变为“主人翁”的心理，企业应该把在工作中有潜力的员工进行重点培训，让他们在工作岗位中能够有更多的提升，让年轻的员工感觉到有提升的空间，真正的把自身发展与企业发展结合在一起。“安居”要求企业为员工提供更多的物质和财力保证。因为仅仅是“乐业”还是不够的，虽然“心”是想留在企业，但还得有物质支撑，还必须让职工们“安居”才能真正的留下他们。这中间又涉及到很多的福利保障措施，比如外地员工子女的教育问题，员工上下班的交通问题，外地员工及其家庭的住宿问题，员工医疗保障问题等等。人文关怀是企业温暖的动力，是新时期企业发展的灵魂与血液。企业要多层面多角度关注职工民生，设身处地的为企业员工解决实际困难。

3.积极构造员工主题的企业文化，提升企业员工工作满意度。企业应该紧紧抓住员工心理，打造适合自己企业员工的主题文化，让企业文化这一隐性工具增强企业员工的归属感和凝聚力。以笔者所在的企业为例，公司大力推行“心乐、行乐、意乐”的企业“乐”文化建设，让员工真真切切的体会到“我工作，我快乐;我学习，我快乐;我参与，我快乐;我运动，我快乐;我敬业，我快乐; 我享受，我快乐”。企业通过每年固定的活动： 元旦 联谊会、职工趣味运动会、劳动者之歌、“讲文明树新风”演讲比赛、球类比赛活动月等大型的活动，让全体员工都有机会能参与企业的活动，真正成为企业文化建设的一份子，深入其中，体会到企业文化建设带来的快乐和归属感，员工才能在企业里找到满足感和自豪感!

4.深化企业的激励与沟通，打造员工自我肯定的平台。无论是一线员工，还是科研人员，都需要以诚相待、以情感人。企业需要建立一种好的激励沟通机制，让员工有机会发言，敢于表达自己的想法。企业要通过职工代表大会、工会会员大会、 年终 总结 大会以及表彰大会等，多方面给员工建立沟通表达的正式沟通 渠道 ，同时也要引导非正式渠道，让员工的心声有处可诉，让激励模式深入人心。优化和员工个体利益切实相关的流程和制度，从事前意见征询、事中管理研讨、事后决策表决三个角度确保员工对管理举措的理解和决策参与。员工参与管理的过程一方面是员工代表表达意见的过程，同时也是员工理解接受管理方案的过程，参与不是员工一切说了算，不是员工的盲目抵制，是“我们”兼顾各方利益共同决策的过程。这不仅有利于让员工加深了对员工自我的肯定，更重要的是促进企业员工关系和谐。

企业员工关系建设是企业和谐稳定发展的重要组成部分，没有和谐的员工关系，企业发展很可能会走向衰败。中小民营企业大多规模小，但是，这样的企业员工关系建设也就可以更加灵活，不拘于大公司的条条框框。中小民营企业可结合自身的特点，体现“以人为本”的核心思想，建立“共同发展，共同提升”的价值观，企业发展必然会走向稳定发展的道路。

参考文献：

[1]吕欣欣.人力资源管理者在构建和谐劳动关系中的作用[J].现代企业文化，2010(11).

[2]张晋龙.员工关系管理的途径和 方法 [J].发展，2009(11).

[3]冯常生.浅析企业员工关系管理[J].企业活力，2012(4)：40-43.

《 略论企业成熟期员工关系管理 》

摘要：在企业的整个生命周期中，成熟期是企业的黄金期，但在此阶段存在不利于企业进一步发展的潜在因素，如：员工队伍存在分层，一线员工的稳定性降低等，从而要求企业加强员工关系维护，通过建立与完善职工代表会议制度，充分发挥企业工会的作用，建立企业承诺机制，实行企业文化管理创新等措施，稳定员工队伍，增强其凝聚力、战斗力。

关键词：企业成熟期员工关系大企业病承诺机制

1 企业成熟期员工关系特征

成熟期是企业生命周期的黄金期，企业在这一时期，组织机构健全，企业领导方式多实行分权制，内部管理的制度化、规范化得已实现，经过创建期、成长期的企业文化培育，已有具备一定的文化底蕴，员工队伍趋于成熟，企业产品与服务具备一定的市场竞争力，这意昧着企业在成熟期的员工关系具有不同于创建期、成长期的特征。

企业员工队伍分层现象明显

受组织机构设置的影响，以及员工所处家庭背景、成长经历、受教育程度等方面的不同，在成熟期的企业中，高层、中层、基层等各员工群体出现明显的分层、分群现象，在同一层或同一群体内，员工多具有同质性，即工作性质相近、管理方式相近、分配制度设计相近等，上下级之间地位存在一定的差别，成熟期的企业，因管理规范化、程序化，使得为人处事的原则性强、灵活性不足，存在工作层层请示，决策效率低，造成企业适应市场的应变能力不足，为企业的发展带来负面影响，以致于在一定程度上影响员工积极性的调动与创造性的发挥。

一线员工队伍存在不稳定性因素

在成熟期的企业当中，因工作性质决定了一线员工的劳动具有自身特点，即劳动具有单调性、重复性、呆板性和一定程度的体力劳动性，从而影响了员工的兴趣和积极性，导致成熟性企业的一线员工的稳定性差，在内外因素的综合作用下，易出现一线员工大量流失现象，特别是有强烈心理期待的员工，由于组织机构成熟，发展通道有限，一线员工进一步升迁的空间不足，企业中的“天花板”效应，造成成熟期企业的一线员工对企业的忠诚度明显低于成长期，这在一定程度上将直接影响企业的生产经营活动的正常进行。

非正式组织的影响明显

所谓非正式组织是正式组织中一些群体成员由于工作性质相近、社会地位相当、对一些事物的基本认识一致、观点基本相同，或是性格相似、兴趣相似，共同形成的一些被其成员共同接受并遵守的行为准则，使得原来松散且随机形成的群体渐渐地趋向固定的非正式组织形式[1]。在成熟期企业中，由于人们的兴趣、 爱好 相近等原因，诱导非正式组织大量产生，而非正式组织具有两面性，一方面员工的价值观念与正式组织往往产生冲突，不利于企业的指令信息上传下达，将给企业的发展带来负面影响;另一方面非正式组织成员之间具有共同的 兴趣爱好 ，只要管理方式科学，能够充分利用非正式组织的凝聚力强的优点，将会给企业的发展产生积极影响。

企业激励制度设计上的差别导致员工行为分化

企业进入成熟期后， 企业管理 层对核人才高度关注，各种吸引与激励高层次人才的政策竞相出台，这对于企业保护与吸引关键人才是必须的，但由于人的职业能力差别的客观存在，必然导致劳动效率的差别，在现有分配制度模式下，企业所采取的差别化激励制度，必然因激励制度设计的差别带来员工行为的差别，使得非企业核心员工对企业工作失去信心，公平与效率的矛盾在成熟期中将表现更加突出，实行对核心人才的保护，同时兼顾对普通员工的物质与精神需求的满足，将是成熟期企业实施员工关系管理的重点与难点。

“大企业病”的出现，直接影响员工劳动效率

所谓“大企业病”，是指企业发展到一定规模后，在企业管理机构和管理职能等方面，不知不觉地产生阻滞企业继续发展的种种危机，使企业逐步走向衰退的一种漫性综合病症[2]。当企业进入成熟期后，人际关系会越来越复杂，机构会设置越来越多，出现人浮于事、机构臃肿、权力争斗、相互猜忌、利益争夺、责任推诿等非正常现象，从而为和谐人际关系构建带来一定困难，特别是政出多门，使下属不知所从，企业凝聚力降低，严重影响企业发展。

2 企业成长期的员工关系维护

人是企业发展之本，构建和谐的员工关系是成熟期企业的重要任务，除需要建立差别化的利益激励机制，对员工实行分类管理，科学构建有效沟通渠道，注重企业文化建设，实施对核心人才的挖掘与培养，积极构建员工关系管理机制，搭建学习型企业平台，加强企业文化建设等途径外，还应针对成熟期企业的特点，在员工关系的维护上，采取如下措施：

建立与完善职工代表会议制度

党的十六大已把发展社会主义民主政治，建设社会主义政治文明，确定为全面建设小康社会的重要目标。企业是国民经济的细胞，应在企业中建立与完善职工代表会议制度，这是企业必须履行的政治责任，也是企业依靠员工谋发展的重要方略。关心企业发展，保护自身权益是企业员工的心理诉求。为此，处于成熟期企业，因面临市场竞争更加激烈，影响企业发展的“大企业病”会逐渐显现与漫延，各种不利于企业和谐的员工行为将有所表现，同时，企业决策层需要听到来自不同方面的建议，以提高决策的科学性与可行性，建立与完善企业职工代表会议制度，对企业、对员工、对社会都有着重要的现实意义。

注重企业工会组织的地位与作用发挥

企业工会是职工自己的组织，对于职工合法权益的保护是工会义不容辞的责任。其地位是法律所赋予，依法享有并受法律保护，加强企业工会建设是法律的要求、员工的要求，也是企业发展的要求。企业工会要接受党的领导，但企业工会不是党组织本身，也不是党的一个工作部门，它不是行政的附属，更不是一个科室，而是一个相对独立的群体，它必须独立负责的开展工作[3]。企业在成熟期需要突出工会的地位与作用，其功能不仅体现在维护职工的利益，还在于企业工会其具体工作中，通过系列活动的开展，能够丰富员工精神文化生活，传播企业经营理念，弘扬先进文化，增强企业的凝聚力，破解企业成熟期所面临的员工关系管理中的各种难题。

建立企业承诺机制

所谓承诺是指对某事物答应照办[4]。Meyer & Allen(1991)认为组织承诺是个体体现出的一种对组织的感情倾向，以及对离开组织造成的损失的认知和对组织应负的道德责任。并将组织承诺划分为三个维度：情感承诺(Affective Commitment)、规范承诺(NormativeCommitment)、连续承诺(Continuance Commitment)[5]。企业承诺机制体现出了企业与员工在相互信任前提下的双方依赖关系，体现在为对方应该承担的责任与义务。处于成熟期的企业建立与推行承诺机制并能有效履行，员工对企业会心存感激，有利于培养员工对企业的忠诚感，并愿意为企业的发展献计献策、尽心尽力，增强其工作积极性与责任心，反过来，员工对企业的承诺并履行，将企业提供较稳定的人力资源支撑，最终形成一种企业与员工双赢的局面。

企业文化管理创新

企业进入成熟期，意昧着企业文化相对成熟，企业所弘扬的价值观念已为多数员工所接受。但这并能表明企业文化建设已达最终结果。由于企业所处的环境不断变化，人们的观念也会受外界环境因素的影响，而出现员工思想上的波动，原有的工作热情、创新精神有可能减退甚至消失。因此，企业在成熟阶段，有必要适时变革企业文化，始终保持企业文化的时代性与创新性，紧紧围绕企业未来的发展目标以及员工发展的新需求，在巩固企业文化建设已有成果的同时，汲取 其它 企业的文化建设 经验 ，不断深化企业文化建设内涵，充分发挥企业文化在员工关系管理中的影响力，使企业生命之树常青。

参考文献：

[1]刘烨，秦丽娜，彭建新.正式组织与非正式组织的关系辩析.科技进步与对策，2002(2):101.

[2]黄云杰，张晓梅，刘卉，段晓洁.浅议“大企业病”的产生和防治对策.云南科技管理[J].2011(2):22.

[3]窦坤泉，刘兴才.试论工会在企业中的地位和作用.现代经济信息[J]，2010(18):46.

[4]中国社会科学院语言研究所词典编辑室.现代汉语词典[M].北京:商务印书馆，1980：138.

[5]解志恒，李全生.员工组织承诺动态管理:基于信任的角度.现代管理科学[J].2008(10)：102.

《 从员工流失看电信企业员工关系管理 》

摘 要：某地市级国有电信企业近年来新员工流失现象严重，本文针对此现象分析了该企业员工关系管理现状。特别针对新员工的个性特点，着重分析新员工的员工关系管理，从激励计划、心理契约、员工帮助计划等方面提出该企业员工关系管理改进的方向。

关键词：员工流失;员工关系;新员工

中图分类号： 文献标识码：A 文章编号：1674-7712 (2013) 24-0000-01

一、员工流失现状

电信企业，是国内通信技术的领先者和先进通信网络的缔造者，特别是在这个信息网络时代，所以，该企业对人才的要求也很高，从人才的进入渠道上，只选择重点院校的大学 毕业 生，基本上，校园招聘是该公司选择人员的唯一方式。

2009年-2012年，该公司每年新进大学毕业生人员流失率[1]平均为59%。从该公司人员流失现状看，主动离职的大部分是2006年以来招聘的大学本科及以上毕业生。

该公司通过离职面谈和针对性的满意度调查，发现了大学生离职的几个主要原因：(1)薪酬水平在同行业缺乏竞争力;(2)工作压力大，薪酬待遇与自己所付出的劳动和价值不匹配;(3)家庭原因，主要指男女朋友分居两地;(4)工作地点不理想，主要指在所属县分公司工作的员工，希望到城市就业;(5)工作状态、收入现实与期望值落差较大，心理无法接受。

从该公司满意度调查的结果显示，如果这类员工的外部条件允许，可能会有更多的人选择离开。而离职原因分析显示的现状，也给该公司的人力资源管理者敲响了警钟。在对待这类员工关系管理上，必须尽快改进和完善，否则，该公司长远的人力资源战略将受到极大的影响，从而影响公司整体竞争力。

二、该公司大学生离职所呈现的员工关系管理问题及改进方向

从以上员工关系管理职能和目前中国企业普遍存在的员工关系管理问题，结合该公司目前大学生离职现状分析和离职人员的共性特点，我认为该公司员工关系管理主要存在以下问题：(1)员工关系管理人员现状不容乐观;(2)激励计划有待进一步完善;(3)应实施员工帮助计划(EAP)。

(一)配置员工关系管理人员

从员工关系管理岗位设置比例1000：1的要求，该公司做为拥有1000人以上员工的公司，应该设置独立的员工关系管理岗位，而实际上，该公司却没有这样做，这表明，该公司对员工关系管理工作没有足够的重视和合理的认知。就更加谈不上员工关系管理人员专业技能的提升。

(二)激励计划

心理契约是由员工需求、企业激励方式、员工自我定位以及相应的工作行为四个方面的循环来构建而成的，并且这四个方面有着理性的决定关系。新员工在初次就业时，对企业有着较高的期望，对自己的前途有美好的憧憬，事实上，他与公司就已经形成了一种心理契约。而该公司作为老牌国有通信企业，吸引就业者的一个方面就是他的薪酬水平。而当现实的薪资收入摆在新员工面前时，这种心理契约的失衡，就导致了员工的不满。

离职员工对目前的薪酬水平不满意，认为在同行业缺乏竞争力。而事实上，作为通信行业的老牌国企，该公司员工的整体收入水平还是很有竞争力的，社会地位也不错，该公司的员工收入水平在当地应该在中等偏上。随着物价上涨，该公司也在逐年提升员工的工资水平。员工在拿着并不低的薪酬抱怨收入低，只能说明两个问题：1、员工的薪酬的感知不高;2、员工觉得自己的付出和收入不成比例。

第一个问题反映的是该公司的薪酬分配模式没有起到激励的作用。从调查看，该公司员工新员工每月的工资性现金可支配收入(扣除 保险 、公积金、个人所得税后)在1300元-2000元之间，非工资性可支配收入在1200-2000元(含住房公积金、福利等)。从该公司为员工的月人工成本支出结构显示，年轻的员工的月收入感知确实不理想，因为除了工资性可支配收入，其他都是隐形且暂不可用的。而年轻员工刚参加工作不久，基础生活资料的配置、孝敬父母家人、恋爱、结婚、买房、成家，都需要大量现金，而不是公积金。该公司应该根据年轻员工对薪酬的需求，设置合理的人工成本支出结构。

第二个问题反映的是员工心理契约失衡导致的归属感缺失。该公司正处在企业转型的关键时期，面临的企业竞争环境激烈，相应近几年员工的工作压力也骤增，经常加班加点。员工感觉在工作上的付出与收入不成正比，也确实情有可原。但是，为什么选择离职的是新近几年的新员工，而老员工却丝毫没有影响呢?这说明新员工对企业的归属感不强。

(三)员工帮助计划

员工帮助计划(EAP，Employee Assistance Programs)，又称员工关怀，是企业为员工设置的一套系统的、长期的福利与支持项目，其主要关注点是帮助员工解决各种心理和行为问题，目的在于疏导员工工作压力，为员工提供预防性的咨询服务，以帮助其解决困难，体现企业对员工的人文关怀，进而提高工作效率，提高员工满意度与归属感。

在该企业中，员工帮助计划并没有实施，更谈不上系统性、计划性、针对性。仅有的一些员工关怀项目基本集中在健康检查、工会组织的一些娱乐活动、团组织开展的极少数的联谊活动。这些活动都是传统性的，没有针对新时期、新员工、新问题，有针对性、系统性、计划性引入新的项目。比如，在目前激烈的竞争环境下，员工的压力大，所滋生的心理问题、情绪问题，没有有效的解决途径和方式方法;新员工面对复杂的人际关系，无法妥善处理时，没有可以寻求帮助的渠道;员工在生活上遇到困难时，企业不能及时发现并有效提供帮助;不能为员工提供方便、均等享受的减压和娱乐方式等等。

对于该企业在面对新员工流失率较高的当前特殊时期，应当针对新员工，成立专门的新员工帮扶团队，设立专项的帮扶资金，通过满意度调查等方式了解新员工的现存困难和需求，每年制订不同的员工帮助计划，一对一帮扶和解决实际问题。员工帮助计划要能让新员工切实感受到企业给予的关怀，为新员工创造和谐、积极、平等、自由的工作氛围，让他们无论是在生活上、还是工作上，都对企业产生信任和依赖，从而真正培养出他们对企业的归属感。

参考文献：

[1]敬亚楠.浅析企业中的员工关系管理[J].合作经济与科技，2012(10).

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员工激励是企业一个永恒的话题,随着世界经济一体化和知识经济的来临,员工的素质和活力已成为企业发展的根本动力,激励问题作为人力资源的核心已成为决定企业成败的重要因素。下面是我为大家整理的企业员工激励研究论文，供大家参考。

论文关键词：现代 企业管理 ;激励机制;核心员工;薪酬管理

论文摘要：核心员工是企业人力资源最关键、最重要的组成部分，是企业核心竞争力和核心能力的根本来源。激励机制是否科学。直接关系到企业人力资源工作。 文章 对企业核心员工激励机制进行了探讨。

现代企业管理是以人为中心的管理，一个组织内部的效率取决于员工特别是核心员工的努力水平，企业管理实践的需求、知识经济时代的发展客观上要求建设有效的企业激励机制。

一、建立激励机制的基本原则

(一)精神激励与物质激励相结合的原则

从经济学角度上来分析，单纯的物质激励的效益要远低于精神激励。这是因为金钱的边际效用是遵从递减规律的。精神激励，主要是满足人的尊重、成就、自我实现等高水平的需要，是一种主导的、持久的激励形式，具有持续的内驱动力作用。

(二)正激励与负激励相结合的原则

根据美国心理学家斯金纳的强化理论，可把激励(即强化)划分为正激励和负激励。所谓正激励(正强化)就是对员工的符合组织目标的期望行为进行奖励，以使得这种行为更多地出现。所谓负激励(负强化)就是对员工违背组织目标的期望行为进行惩罚，以使得这种行为不再发生。显然正激励与负激励都是必要的且有效的，但鉴于负激励具有一定的消极作用，容易产生挫折心理和挫折行为，应该慎用。因此，笔者认为领导者在激励时应该把正激励与负激励巧妙地结合起来，坚持以正激励为主，负激励为辅。

(三)按需要激励原则

建立激励机制的起点是满足员工个人的需要。经心理学家研究表明:人们的行为动机是由其优势需要所支配、决定的。运用到管理上，就是要求企业建立激励机制时要考虑员工不同层次的需要，并为每一层次的需要设计相应的激励 措施 。在激励上并不存在一劳永逸的解决 方法 ，更没有放之四海而皆准的法宝，因而企业的激励方式应该因时而变，因人而异，更有针对性，才能更具成效，才能提高职工积极性、创造性，才能吸引人才、留住人才，实现企业长远发展的目的。因此，建立激励机制首先就是要考虑员工的需求，特别是员工的优势需要。

(四)个人目标与组织目标相结合的原则

建立激励机制的长远目标是使组织的行为目标与员工的行为目标更趋一致。建立激励机制必须与企业的长远发展紧密相联，能够激发员工的工作热情和创造性，提高工作效率，以推动组织目标的完成的同时，组织给予相应的回报，以便帮助其实现自己的目标。

(五)效率与公平的原则

效率优先，兼顾公平是任何经济体制下的分配制度首先应遵循的原则。缺少两个要素中任何一个因素的激励机制都不是一个很好的机制。

二、不同生态位层次核心员工的激励机制设计

对企业核心员工的有效激励措施不可能是千篇一律的，必须针对不同层次的核心员工制定合理的激励机制。

第一类核心员工是低生态位的基层核心员工。他们因为有着高超的专业技能以及较强的个人能力而成为基层员工中不可或缺的人物，基层核心员工主要是那些有着高学历、深厚专业知识的年轻员工。他们在企业中工作的时间不长，因而处于基层，但他们有很大的发展潜力，有理想、有抱负，是企业准备重点培养的未来栋梁。所以他们在近期内结婚、买房、抚养子女的需求最为迫切，对金钱的渴望程度较高。可见，他们的需求还处于最基础的生存需求层次上。

第二类核心员工是中生态位的中层核心员工。他们由于突出的技能和能力而上升到了企业中层岗位上，如:财务主管、部门经理等。这类员工已经在企业工作了较长时间，年富力强，虽然仍然有经济压力，但是与基层核心员工相比，他们的生活质量已经大为改善，于是开始享受生活，因此，中层核心员工的需求层次已经超越了基本的生理生存需求，应处于中间的安全需求和社会需求层次上。

第三类核心员工就是高生态位的高层核心员工。这类核心员工的职位、事业都达到了顶峰状态。他们占据企业金字塔等级的最高层，他们衣食无忧，他们还有着广阔的社会圈子，经常是众星捧月、高朋满座。对于企业的高层核心员工来说，其需求处于尊重和自我实现的最高需求层次上。

三、激励对策

(一)报酬激励

1.薪酬。薪酬管理是现代 人力资源管理 的重要组成部分，在经济快速发展的今天，薪酬激励仍然是一种十分重要的激励方式。薪酬给核心员工提供了物质生活保障，是核心员工生存和发展的前提，也代表了企业对核心员工工作成绩与能力的认可，也代表了社会对该员工的人力资本的衡量，也是显示其社会地位高低的重要标志。所以薪酬激励是一种非常复杂的激励，它既属于物质激励范畴，能基本满足核心员工的生理需要，但它不单是物质激励，它又暗含着成就的激励、地位的激励等精神方面的激励，能在一定程度上满足员工的成就感。

2.福利。福利是指为了吸引员工到企业工作或维持企业核心人员的稳定而支付的作为基本薪资的补充项目，如失业金、养老金、午餐费、医疗费、退休金以及利润分红等。福利作为内容丰富且有激励效用的薪酬成分，在整个薪酬体系发挥着重要作用。好的福利往往是为了吸引并留住优秀员工。它体现企业对员工生活的关心，增强员工对企业的认同感，增加员工对企业忠诚度，有助于员工同企业结成利益共同体。福利可分为强制性福利、菜单式福利和特殊性福利。 (二)精神激励

在激励核心员工方面，薪酬体系固然重要，但它并非万能。对核心员工起长期激励作用的是社交、受人尊重和自我实现的需要，他们非常看重周围人的认可和尊重，以及自己能否实现更大的成就，能否充分发挥自己的才能，所以为了得到令人满意的激励效果，就应该更多地采用精神激励的方法，在较高层次上调动核心员工的工作积极性，其激励深度大，维持时间长。我们可以从下几个方面来实施企业核心员工的精神激励。

1.目标激励。斯金纳的强化理论强调激励员工首先要设立一个明确的、鼓舞人心而又切实可行的目标，只有目标明确且具体可行时才能进行衡量和采取适当的强化措施。同时还要将目标进行分解，分成许多小目标，且完成每个小目标都及时给予强化，这样不仅有利于目标的实现，而且通过不断的激励可以增强信心。

从核心员工个人的角度来看，当员工明确了行动目标，并把自己的行动与目标不断加以对比，明白自己前进的速度并不断缩小达到目标的距离时，他行动的积极性就能持续。人的努力水平在一定程度上取决于目标对他的吸引力，取决于目标能够在多大程度上满足员工的需要。所以需要对核心员工个体制定一个科学合理的目标，目标不能太高，也不能太低，跳起来能摸着可视为最为合适。在使用目标激励过程中，必须使核心员工清楚地认识到这样一个道理:要实现个体的目标，就需将组织目标与个体目标结合起来，这样个体目标才有可能实现，才能够充分地激发每一个核心员工为企业的整体目标而奋斗，激发他们的潜能。

2.工作激励。核心员工更关心的是自我发展、工作自主和工作成就等方面的需要，这些需要其实都可以归结到工作中去，是其重要的激励因素。如果核心员工能够从工作本身感到趣味、意义、责任、发展及成就，则工作本身就会成为激励员工最主要的动力源。企业中的激励性工作设计具体表现在:工作扩大化、工作丰富化、以及工作轮换等，这些工作方法对于提高员工的工作满意度，提高工作绩效起着积极的作用。

3.尊重无价。首先，要信任核心员工。信任是尊重的基础，是与核心员工建立良好关系的重要保证。常言道“用人不疑，疑人不用”，可是习惯相信自己，放心不下他人，经常干扰下属的工作，往往是管理者的通病。其次，要理解核心员工。“士为知己者死”，可见理解获得的回报是多么的丰厚。而实际上真正做到理解并非容易，关键之处就是管理者要学会换位思考，只有真正从核心员工的角度思考问题，才能真正地理解员工，才能明白他们真正的主导需要是什么以及需要的合理性。最后，核心员工参与管理。现代人力资源管理的研究和实践 经验 表明，核心员工都有参与管理、当家作主的要求和愿望，因此创造和提供一切机会让员工参与管理是调动他们积极性的有效方法。

四、激励核心员工时应注意的问题

激励时要考虑需要层级。层级不同，激励的方式就不一样。相对而言，层级越高，越重视精神方面，层级越低，越重视物质方面。激励时应注意激励的频率与强度，激励的次数不可过多也不可过少，强度不可过大也不可过小，否则，都起不到激励效果。

五、评估激励对策并反馈信息

在对核心员工进行激励后，应考察激励成本与核心员工在这种激励下的努力程度和绩效，并于激励前的努力程度和绩效加以对比，及时反馈对比信息，从中吸取经验和教训，并建立激励档案，为以后优化激励措施提供借鉴，通过这些措施，企业能够在对核心员工的激励中做到有的放矢，充分调动每个核心员工的工作热情。

综上所述，激励贵在有效激励，无论是物质激励还是精神激励，关键是对企业核心员工量身定制，以核心员工为导向，“没有万能的激励制度，只有合适的激励制度”。所以，不同的地域，不同的行业，不同的企业应采用适合自己的有效激励机制模式。

[摘要]任何想长久发展的企业必须建立自己的有效激励机制，这不仅是企业面对市场竞争加剧和经济体制改革现状下的中心环节之一，也是企业日常工作的任务之一，更是吸引人才、留住人才的迫切需要。激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。如何运用好激励机制也就成为各个企业面临的一个十分重要的问题。

[关键词]人力资源;激励机制;企业管理

在现代企业管理中，对人的管理尤为重要，而如何有效地使用激励机制又是摆在企业管理者面前的一个新的课题。激励是一种精神力量或状态，是一种原动力，是用人艺术的一个重要组成部分，也是领导者的一项主要职能。员工激励是人力资源管理的一个重要内容，许多管理者都希望在公司中实施有效的激励政策来提高员工工作的积极性，从而提高整个公司的效率。从企业管理的角度来看，激励也是一种投资，投资的回报是工作效率的提高。任何想长久发展的企业必须建立自己的有效激励机制，这不仅是企业面对市场竞争加剧和经济体制改革现状下的中心环节之一，也是企业日常工作的任务之一，更是吸引人才，留住人才的迫切需要。面对全球一体化、高度整合、激烈竞争的时代，人才和科技成为竞争的焦点。自从“人力资源”这个名词由外企进入中国以来，中国企业的“人事部”纷纷改头换面，挂上了“人力资源部”的牌子，然而，仅仅换汤不换药是不够的，我们应该思考的是如何做，如何激励员工，如何建立适合本企业的激励机制。

一、激励的概念及含义

“激励”一词，作为心理学的术语，指的是持续发展的动机的心理过程。通过激励，在某种内部或外部刺激的影响下，使人始终维持在一个兴奋状态中。将“激励”这一概念用于管理，就是通常所说的调动人的积极性的问题。一个有效的激励手段必然是符合人的心理和行为活动的客观规律的;反之，不符合人类心理活动客观规律模式的激励措施就不会达到调动人的积极性的目的。

激励是管理心理学中的一个重要课题。广义而言，激励就是激发鼓励，即激发人的动机，诱导人的行为，调动人的积极性、主动性和创造性，实现目标的心理活动过程。具体而言，激励可以从以下三个角度理解：(1)从诱因和强化的观点看，激励就是将外部适当的刺激(诱因)转化为内部心理动力，从而强化(增强和减弱)人的行为。(2)从内部状态来看，激励即指人的动机系统被激发起来，处在一种激活状态，对行动有强大的推动力量。贝雷尔森和斯坦纳给激励下定义为“一切内心要争取的条件：希望、愿望、动力等等都构成人的激励。它是人类活动的一种内心状态”。(3)从心理和行为过程来看，激励主要指由一定的刺激激发人的动机，使人有一股内在的动力，朝向所期望的目标前进的心理和待业过程。未满足的需要的激励过程的起点，由此而引起个人内心(生理上或心理上)的激奋，产生目标导向与目标行动，导致个人从事满足需要的某种目标行动，达到了目标，需要得到满足，激励过程也就宣告完成。然后新的需要发生，又引起新的行为和新的激励过程。

二、设定激励机制模式应采取的原则

1.激励形式应具有针对性，能够满足员工的需求

“激励理论”可以简单地概括为：需要引起动机，动机决定行为。员工的需要使员工产生了动机，行为是动机的表现和结果。也就是说，是否对员工产生了激励，取决于激励政策是否满足员工的需要。要做到这一点，首先就要了解员工的需求。在需求理论中，最著名的要数美国心理学家马斯洛提出的“需求层次理论”。该理论运用到管理上，就是要求管理者要考虑员工不同层次的需要，并为每一层的需要设计相应的激励措施。而且管理者还要考虑每个员工特殊的需要，要了解员工现在哪一层次的需要占主导地位，从而相应地为该层次需要的满足提供条件。具体来说，从纵向上看，不同层次的员工(知识层次、薪酬层次)处于不同的需求状态，如对于薪酬较低的员工，则要侧重满足他们的生理需求和安全需求(即提高他们的生存水平);对薪酬较高的员工，更需满足他们的尊重需求和自我实现的需求。从横向上看，对于同等层次的员工，由于他们的个性和生活环境不同，他们的需求侧重也有不同，如有些员工很看重物质待遇，有些员工则喜欢娱乐和消遣，还有些员工以钻研某项技术为乐，工作需求强烈。员工的需求是复杂和多样的，企业的激励方式应该因时而变，因人而异，更有针对性，才能更具有成效。

2.应采取物质与精神兼顾，实施全面薪酬激励机制

“全面薪酬战略”是目前发达国家普遍推行的一种薪酬支付方式，也是基于员工各方面需求而制定的一种比较科学的激励机制。它将薪酬分为外在的和内在的两大类，两者的组合，被称之为“全面薪酬”。外在的激励主要是指为受聘者提供的可量化的货币性价值。比如：基本工资、奖金等短期激励薪酬，股票期权等长期激励薪酬，失业 保险 金、医疗保险等货币性的福利以及公司支付的其他各种货币性的开支。内在的激励则是指那些员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。比如对工作的满意度、为完成工作而提供的各种顺手的工具(比如好的电脑)、培训的机会、提高个人名望的机会、吸引人的公司 文化 、相互配合的工作环境以及公司对个人的表彰和谢意等等。

外在的激励与内在的激励各自具有不同的功能。它们相互补充，缺一不可。据不久前中国社会调查事务所的统计，当代大学生择业的主要考虑的因素依次为：个人发展前途、薪金水平、公司的实力、公司的管理水平、职位、人际关系和工作环境。可见，人们对物质和精神的激励都是需要的，我们在制定激励政策时，要兼顾员工这两个方面的需求。

3.要考虑个体差异来制定激励机制

企业要根据不同的类型和特点制定激励制度，而且在制定激励机制时一定要考虑到个体差异。例如女性员工相对而言对报酬更为看重，而男性则更注重企业和自身的发展;在年龄方面也在差异，一般20—30岁之间的员工自主意识比较强，对工作条件等各方面要求的比较高，因此“跳槽”现象较为严重，而31—45岁之间的员工则因家庭等原因比较安于现状，相对而言比较稳定;在文化方面，有较高学历的人一般更看重自我价值的实现，既包括物质利益方面的，但他们更看重的是精神方面的满足，例如工作环境、工作兴趣、工作条件等，这是因为他们在基本需求能够得到保障的基础上而追求精神层次的满足，而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足;在职务方面，管理人员和一般员工这间的需求也有不同，因此企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异，这样才能收到最大的激励效力。 三、建立有效激励机制的途径

1.突破常规体制，实行人才动态管理

所谓人才的“动态管理”，就是要在企业中引入竞争机制，建立能者上、庸者下，以人为本、用人唯才的用人机制，使得到提升的员工产生强烈的成就感和责任感，其他员工树立更远大的进取目标，更使原有的干部产生危机感，从而激发全体员工的积极性和创造性。

在动态管理机制中，一方面要破除传统观念，大胆起用优秀人才，另一方面还在注重保持适度的下岗率。首先，人才是事业成败的关键，更要彻底打破论资排辈，构造全新的人才晋升 渠道 。大胆启用年轻人，营造人才脱颖而出的新机制，对有发展前途的年轻人才，要定向培训和培养，破格提拔，为他们提供一个能充分发挥自己优势的空间，做到人尽其才、才尽其用。其次，结合本企业实际，实行“末位淘汰制”。建立劳动用工置换机制，通过竞争上岗、二次竞岗，形成螺旋式提高队伍素质的用工、培训和再就业方式，逐步增加高素质的在岗职工。所有干部岗位在全体员工中公开竞聘，一经聘用，到岗任职，落实待遇。不称职者下岗培训，再上岗后仍不能胜任者，易岗易薪，降职使用或解聘免职，空余岗位再行招聘。这样一来，就形成了竞争淘汰机制，增强了职工的危机感，从而促进了员工学习业务、提高素质的积极性。

进行动态管理，还可以在一些岗位实行换岗制。比如一些日常管理工作，通常分工较细，且多是事务性的工作，不具备太大的挑战性，而长期在一个岗位工作，容易使职工产生懈怠心理，影响职工积极性的正常发挥，但是如果在职工熟悉原工作之后，给他另换一个新岗位，面对新的工作、较为生疏的任务，任何人都会有一种精神一振的感觉，从而以充盈的斗志迎接挑战。这样既可提高员工的才干，又可充分调动员工的积极性，使企业充满生机和活力，可谓一举两得。

2.建立科学的考核评价体系

对员工进行晋升、聘任、奖惩及调整工资待遇都要有一定的依据，这就需要有一套科学的绩效考核评价体系。员工绩效考核是按照一定的标准，采用科学的方法，检查和评定员工对职位所规定的职责的履行程度，以确定其工作成绩的管理方法，其目的主要在于通过对员工全面综合的评估，判断其是否称职。考核要坚持客观公正、民主公开、注重实绩的原则。考核的内容包括“德、能、勤、绩”四个方面，重点考核工作实绩。不同专业和不同职务、不同技术层次的工作人员在业务水平和工作业绩方面应有不同的要求。

科学、公平的绩效量化考核体系要真正做到客观、公正地评价每一位职工的工作业绩，使各项考核奖惩有本可依，同时为进一步开展减员增效提供依据。绩效量化考核激励机制能进一步加大内部分配的激励职能，适应现代企业减员增效工作的需要。同时绩效量化考核结果不仅在物质分配上体现，还在非物质分配方面，如培训机会、各项荣誉、晋升机会、下岗分流等方面进行体现，从而更有效地发挥绩效量化考核的激励作用，激发每一位职工的潜能，是企业充满生机和活力。

3.加强 企业文化 建设，以远大的目标激励职工

人的需求多种多样，即有物质方面的，又有精神方面的。过于强调物质利益，会使自我极度膨胀，自私自利，工作积极性更是无从谈起;然而，过于强调精神方面的内容又会形成望梅止渴的现象，解决不了实际问题。因此，在满足员工的物质利益的同时，还应大力提倡企业文化建设，形成讲牺牲、讲贡献的良好企业氛围，以精神内容的引导升华职工的各种劳动行为，充实员工的思想和生活，给他们以强大的精神力量，使之有目标可奔有方向可寻。

4.注重经营管理变化。随时改变激励方式

由于人的需求是多变的，同时当低层次的需要满足后，就会上升到较高层次的需要。因此激励方式也不是一成不变的，而是应该随着员工生活水平、收入的提高有所变化。这样激励政策才能保持持续的有效性，员工积极性才能不断提高，创造力不断挖掘，使企业永葆生机和活力。除此之外，激励方式还应因人而异。应为人的层次不同、生活水平不同，需要自然也不一样。尤其是高学历人才与一般职工的需求相差很大。一般来说，高学历人才的需要偏重于晋升、有挑战性的工作、长远的发展等精神方面的追求，而一般员工则偏重于物质方面的鼓励或短期的利益。因此，对于不同人员的激励应有所差别，即所谓看人下菜碟，这样才能实现各取所需，达到提高员工积极性、创造性、吸引人才、留住人才及企业长远发展的目的。

5.建立立体化、精确化的激励机制

企业要让团队有激情，只在企业内部设立激励机制，创造激情的工作氛围是不够的，还要有愿意接受挑战和对工作满腔热忱、富有激情的员工。否则，即使公司文化氛围再浓，如果一个员工本身不具备这样的性格，再培养也是徒劳无功。因为从本质上讲，员工的激情更多是带有天生的综合素质的一种表现，是自身品质、精神状态和对事物认识程度的一种外化表现，如果没有这些作后盾和基础因子，仅凭企业对该员工的培训也不一定能行。

6.企业家的行为是影响激励制度成败的一个重要因素

企业家的行为对激励制度的成败至关重要，首先是企业家要做到自身廉洁，不要因为自己多拿多占而对员工产生负面影响;其次是要做到公正不偏，不任人惟亲;要经常与员工进行沟通，尊重支持下属，对员工所做出的成绩要尽量表扬，在企业中建立以人为本的管理思想，为员工创造良好的工作环境;最后是企业家要为员工作榜样，即通过展示自己的工作技术、管理艺术、办事能力和良好的职业意识，培养下属对自己的尊敬，从而增加企业的凝聚力。总之企业家要注重与员工的情感交流，使员工真正在企业的工作得到心理的满足和价值的体现。当然在激励中也不能忘记对企业家的激励，最近国家出台对企业家的年薪制就是要充分调动企业家工作的积极性，进一步推动企业向前发展。