研究华与华论文

100、产品=购买理由+使用体验 101、产品即命名 102、从临门一脚开始，后工序决定前工序 103、让顾客向我们买，更要设计如何让顾客替我们卖 前面在企业战略部分，我们讨论了产品三战略： （1）业务组合产品结构 （2）每一块业务，每一支产品扮演的战略角色和承担的战略任务 （3）推出的战略次序 这一节我们讨论具体产品开发创意的话题。 产品开发创意的原点是什么？一般人会说是消费需求，要去研究消费需求。也有人说，消费者不知道他需求什么，你不做出来，他就没需求。 我们说，始终服务于最终目的，随时回到原点思考。最终让消费者购买产品的原因是什么，我们就从这儿开始，这就是“购买理由”。购买理由，是最后的临门一脚，我们就要从这里开始创意开发产品。 当消费者购买了产品之后，他会使用产品，要模拟他的使用情景，创造使用体验，这体验让他满意，让他惊喜，让他觉得有乐趣，让他觉得“值得回忆，乐于谈论”——乐于谈论，就是替我们传播，就是替我们卖。 周鸿祎是顾客体验的大师，所以他能想出“你的开机速度多少秒，你已击败全国百分之多少的小伙伴”这样的使用体验。我之前的产品公式是“产品=购买理由”，读了他的《周鸿祎自述》，我改成了“产品=购买理由+使用体验”。 购买理由，是客户思维；使用体验，是用户思维。用户思维，当然比客户思维更负责任。举几个案例吧： 第一个，是贵州益佰制药“克刻牌冰喉30分钟润喉糖”的案例。前面说过益佰制药克刻品类品牌案例。克刻既然是一个咳嗽药品牌，那么，我们认为，她的边际效益，金角银边的银边，足以支持一个喉糖产品，这也是释放边际收益。华与华给益佰制药提出了润喉糖产品开发的建议。 华与华怎么提建议呢，就是把产品创意出来，包装设计出来，建议他们生产销售。这是华与华的工作方法，重复一遍我们前面说的华与华方法工作原理： （1）学习客户的业务，理解客户的业务，重新想象，重新设计客户的业务。 （2）用超级符号的方法来降低品牌营销传播成本。 在前面的案例里，我们为益佰制药、360、葵花药业都重新设计了业务。后两个成功了，前一个半途而废，我心有不甘啊，这回我提议一个具体产品，用这个具体产品的成功，再推动我的克刻战略。 “行有不得，反求诸己。”这是儒家思想最基本的工作原理，无论什么事干不成，都在自己身上找原因，看自己还能做什么。反正你怪别人没用。 比如很多人悲愤投标比稿机制，但他们就没有想想投标比稿的“原理”是什么，原理是客户提出一个工作任务，通过投标比稿来选择最好的解决方案供应商。华与华为什么不投标比稿呢，因为华与华就是提出任务的公司，不仅是解决方案供应商，更是“任务供应商”。客户给我们派活，我们也给客户派活。我立的项，谁来投标啊？ 我们把下图这个冰喉30分钟包装的最终呈现，拿到客户会议室。我说，人们吃喉糖的体验，是吃的时候很舒服，嗓子干痒痛得到缓解，十几分钟，一颗糖吃完之后，又开始不舒服了。所以，我们做一个能持续30分钟的。可以把糖做硬一点，让它融化慢一点。如果还是达不到30分钟，我们把糖做大一点，那我还多一句广告语——一粒顶过去两粒。这是产品开发的创意，是依据生活的常识，并不需要什么医药专业知识。 在产品创意之后，更重要的是营销传播的创意，核心就是品牌命名。 华与华方法说：产品即命名。 命名是决定性的，我们将这个产品命名为“冰喉30分钟”。 它最终实现了华与华方法说的“放上货架就开卖”，在上市第一年，没有任何广告实现了7000万年销售，两年后达到2亿一年。 这样我们就得到一个产品开发的流程： 产品创意→产品命名→包装设计→立项会议→产品开发任务书→技术开发→规模化生产→销售。 研发，R&D，R是研究，D是开发。研究是技术问题，开发是营销问题。营销找到购买理由，提出产品开发任务书，研发部门完成研发。营销一定要领导研发。市场部一定要抓产品开发。很多企业，研发和市场基本上老死不相往来，有厚厚的部门墙，华与华一直致力于帮助企业打破部门墙，我还专门写过一篇文章，呼吁市场部要搞大部制，要搞成公司里的发改委。 接下来讲“产品即命名”。 如果我们不叫“冰喉30分钟”，而是叫“克刻长效润喉糖”，然后再打广告说冰喉持续30分钟，那一年投入2亿广告费，它也不一定能做起来。 这是一个语言哲学问题——词语的权能大于话语的权能。 你说一句话，别人可能不一定相信，有心理防线。但是，在命名里，在词语里，在名字里，别人就没有心理防线，就接受了。 而且，直接在名字里，我们就不需要广告语了，这又节省了成本。我们经常说：“你能不能说一句话就把这产品卖出去？”觉得这样很厉害的样子。其实，这成本已经太高了，做到极致，是一句话都不用说，靠一个名字就能卖出去。 词语的权能大于话语的权能。假如你说：“别克商务车，贵宾级的享受。”那只是一句普普通通的广告语罢了。假如你说：“别克贵宾级商务车”，那人家感觉要多卖5万块钱。 还有二十年前那个“TCL清晰型无绳电话”的案例。步步高是无绳电话第一品牌，可以说开创了无绳电话市场，那个著名的“贱贱”的广告，一个小男人坐在马桶上打电话：“小丽啊，股市又升了哦！”然后是广告语：“步步高无绳电话，方便千万家。”TCL是后来者，那天我去深圳著名平面设计师陈绍华家做客，看见他正在给TCL无绳电话设计包装——TCL清晰型无绳电话。我一惊，心想这是谁的招，好“毒”！他是清晰型，别人就不清晰了，那无绳电话，走远了反正都不清晰。 果然，过了一阵子在电视上看见TCL的广告，和步步高一样，还是一个男人坐在马桶上，着急的喊：“股市升了没有？股市到底升了没有？”然后是广告语：“无绳电话不清晰，方便又有什么用？TCL清晰型无绳电话。”

企业第一原理：科斯的交易成本原理英国经济学家罗纳德·哈里·科斯在1937年他27岁的时候，发表了一篇论文《企业的性质》。到1991年他81岁的时候，他因为这篇论文获得了诺贝尔奖。 在《企业的性质》这篇论文中，科斯研究了一个根本性的问题—— 企业为什么存在？ 哲学家总是研究这样根本的问题，而我们需要学习的，正是这样的思维方式。如果你经营一家企业，思考过这世界上为什么会有企业，可能就更能理解这世界上为什么会有你这家企业，你就能找到基业长青之道。我们讨论企业三大原理，意义就在这儿。 科斯的结论很简单： 企业之所以存在，是因为它降低了社会的交易成本。 比如我是一个贵州人，居住在上海，我想吃到家乡的油辣椒。如果没有企业，那我得步行一年回到贵州，然后找到家乡的一个老妈妈做给我吃。但是有了企业，我在楼下超市花10元钱买一瓶老干妈就可以了。 比如法国巴黎最优秀的服装设计师，他只给王后和公爵夫人设计服装，但是，今天你到H&M花200元钱，也能买到他设计的服装。 所谓企业，就是让普通老百姓也能用得起以前国王才能用上的东西。 那么第二个问题来了既然企业能够降低交易成本，那全世界有一个企业不就行了吗？为什么会有那么多企业呢？ 人类有没有进行过只有一个企业的社会实验呢？有啊，就是计划经济。结果发现不行，不行在哪里呢？科斯提出第二个结论： 随着企业规模的扩大，企业内部的交易成本会上升，当企业内部的交易成本超过了外部的交易成本，企业的规模就停止扩张了。 扩张和合并，都是企业的本能冲动，但为什么企业合并失败的多，成功的少呢？商学院的课程分析了很多企业文化融合冲突的问题，究其根本原理，还是内部交易成本上升。我们只看到外部的业务协同效应，只想着做大做强，甚至希望通过合并来建立垄断。但是，内部交易成本的上升，会侵蚀所有合并带来的利润。否则，一路发展下去，岂不是又走向全世界只有一家企业最好？ 企业合并之后，沟通成本极大地上升，汇报层级增多甚至交叉重复，对于这些，大家都认为“没办法”，都接受了。但是，如果能从理论上认识到这是内部交易成本的上升，而且为此付出的代价将超过合并后业务协同效应带来的外部交易成本的降低，最终导致整个公司的失败，那么，每个人的态度就会不一样，就不会认为“没办法”了吧？所谓有没有办法，只不过是个态度问题，而态度，来源于认识。统一理论，就能统一认识。 最基本的认识，是最容易被抛弃的。前些年，开始有一些说法，说迈克尔·波特的五力模型已过时了，因为现在是平台企业的时代。似乎一个企业如果不是做平台，就low了，就out了。又过了几年，平台战略也low了，也out了，现在一流的企业是做“生态”了。那“生态”扩张放大，不就是又回到计划经济全世界只有一个企业，一个生态就够了吗？还真有企业家说：“有了大数据，计划经济就可以实现。”以至于有经济学家悲叹：“我们付出几十年的代价，学会了一点基本常识。结果呢？好日子没过几天，就都忘掉了。” 德鲁克研究通用汽车公司，他说通用汽车的缔造者威廉·杜兰特发明了企业联盟，他通过收购建立了经营范围从汽车零部件到整车的企业集团，由此保持成本领先30年。但是到了20世纪50年代和60年代，随着工会势力的壮大，特别是零部件厂商纷纷成立工会，通用汽车成本飙升，到今天也不能摆脱这个困境。 这个工会带来的成本上升，就是科斯说的内部交易成本的上升。 还有一个问题在杜兰特最初构建他的企业帝国的时候，他设计的零部件供应商业务模式，是50%供应给通用，50%卖给其他整车企业。后来，随着企业产业集中度的提高，其他整车企业都消失了，通用零部件厂商的产品100%卖给通用，完全变成了内部企业，通用对它供应商的成本和质量都无法控制了，双方都吊死在一棵树上，这也是内部交易成本的飙升。 像威廉·杜兰特这样企业史上最伟大的企业家之一，也无法驾驭他的扩张，最终被逼离开了通用汽车。 扩张和控制，是人性的本能，尤其是男人的本能，其根本都是征服欲在作怪。从古至今，从亚历山大到凯撒，从成吉思汗到拿破仑，再到希特勒，征服的结果必然是崩溃。越是扩张，就越是无法控制。你必须一开始就不去谋求控制。 我们写这本书，立足于基本原理，也是一个出发点，就是只把握最基本的原理和最基本面的工作，把未来留给命运和运气。毕竟，这个世界归我们控制的只有很小一部分。我们甚至都不能控制自己，如何控制世界？ 回到康德的话，我们写这本书，不是为了扩展人们对企业的认识，而是要将之加以缩小，加以限制。这种缩小和限制似乎是消极的，但是，它却有一个最积极的意义，就是堵塞一切错误的来源。那些来源，是一厢情愿的侥幸心理，是贪巧求速的拔苗助长，是成功人士的过分自信，因为人性将事物简化的冲动而走向过分简化，这些都是人性的弱点。划清这些界限，就是无限谬误的终结和正当的界限。 将交易成本原理称为“企业第一原理”，因为它能解释和指导企业的一切工作。企业的一切工作分为两类： 第一类，降低内部交易成本的工作，评价标准是有没有降低内部交易成本。 第二类，降低外部交易成本的工作，评价标准是有没有降低外部交易成本。 设计组织架构、经营管理制度、奖惩机制，或者搞组织变革、合伙人制、股权激励，是为了降低内部交易成本。而所有的品牌营销工作，都是为了降低外部交易成本，本书主要涉及的是外部交易方面的内容，对于内部交易成本，仅在此举一个例子： 内部交易成本最低的中国企业，你想到哪一家？ 我想到两家，一家是海底捞。由于海底捞的师徒制激励机制设计，店长培养一个新店长所能获得的收入，比自己多管理一家新店还高，于是所有店长都全力以赴培养新店长，这样的机制，把企业的内部交易成本降到了最低，让海底捞获得了高速的增长，而且资本市场也给了海底捞极高的预期，在香港上市的海底捞，竟能获得90倍的市盈率！ 另一家是华为。华为“以奋斗者为本”的种种人力资源政策，都是为了降低企业内部交易成本。华为坚持不上市，也是为了降低内部的交易成本，因为资本市场会提高企业的决策成本和管理成本。 企业经营是一个经济活动，经济活动就是钱的事。钱的事儿就是两个事儿，也是华与华方法看企业的两个角度——成本和投资。成本，是研究如何少花钱；投资，是研究那花掉的钱能不能不是费用，而是投资，成为资产，50年后我们还能每天收到它的利息，这是我们在品牌三大原理部分要讨论的内容。 记住成本和投资，降低成本的和形成资产这两个看企业经营行为的角度，可以帮助你理解本书。

——2018年8月16日华与华tps指导结束之后，华杉老师的感悟 成功是一种时间现象，所有的成就都来源于时间积累，下日日不断之功，滴水穿石，是华与华最重要的经营和成长理念，但是，对积累的认识论和方法论，理论认识，原理认识，修养方法，还不够普及，还不够深入人心，还不能每个人都知行合一，所以，我有必要再做一个说明，还是“为往圣继绝学”，主要是德鲁克和孔孟的思想。 1、人们总是高估了一年所能达到的目标，而大大低估了五十年所能达到的目标。 这是德鲁克的话。 企业在每年制定销售目标的时候，都容易高估，以至于给团队太大的压力，并一切趋向于短期行为，竭泽而渔。会计报表更是把人们的目标和目光限制在短短一年，上市公司季报进而再把它缩短到一个季度，急功近利不仅是思想意识，而成了制度和评价体系。 但是，对十年、二十年、三十年、五十年，所能达到的目标，却没有概念。 改革开放到今年是四十年，四十年前，你能想象今天的成就吗？ 今天的一切，四十年前都在我们所有人想象之外，科幻小说都写不出来！ 所以，你一定要思考七十岁的自己，八十岁的自己，应该有什么样的成就，以这个为原点，为目标来思考，来计划，来行动——今天的行动！ 还是德鲁克的话：战略不是研究我们未来做什么，而是研究我们今天做什么，才有未来。 2、外部思维，永远要把外部环境设想到最糟糕来做计划。 3、 未来思维，要设定一个你自己都不敢相信的超高的长期目标。 关于外部思维，人性的弱点，总是一厢情愿和侥幸心理，总是把外部环境想得太好，别人都拿刀要杀他了，他还认为是要宰羊煮给他吃，不能逃命，不能止损。股市上输光的，都是这种人格。猴子掰苞米，东一头，西一头，抓了一大堆机会，搞了一大堆项目，最后弄得一地鸡毛的，也是这种人格。 未来思维，是要大胆、大胆、再大胆，设定一个你自己都不敢相信的超高目标，不管做什么，目标至少是要做到世界第一，而且是世界有史以来第一，然后再计划留多大差距给第二名，别让人家太没面子。能有这个心气儿去做事，就能至少按三十年做时间计划。 4、 不外慕。 5、 不将迎意必。 6、 非礼勿听，非礼勿言，非礼勿视，非礼勿动。 这世界第一，不是世界首富，而是凡事彻底，就在我的岗位，我的本分，比如我做前台，我也做一个世界第一的前台，让从今往后，全世界的前台都得以我为标准。 凡事只在自己的岗位上想，本分上想，不做他想。前台只以前台为标准，不以阿里巴巴后来做了老板的前台为标准，这是我们的价值观，这是儒家思想，一是“不外慕”，我不羡慕别人。二是“不将迎意必”，我尽自己的本分，做自己的事，不期待一定会有什么回报。 就像华与华就是咨询公司，收咨询费，谁跟我说占企业股份，我把耳朵捂起来。要咨询你就交钱，要投资我自己掏钱，不要搞复杂，不要想占便宜，不要想扩大战果，各尽本分。 华与华影响力大了，有了更多“机会”，但是我们只要咨询客户，其他“机会”都不要，因为多跟一个人说话，都耽误我正事儿。别说我跟他说，我听他说话，对我都是损失。这就是非礼勿听，非礼勿言，非礼勿视，非礼勿动。礼，就是我的志向。 7、 积累的原理在于复利，利滚利。 8、 要集义而生，不要义袭而取。 9、 悦近来远，成功是它自己跑来的，不是你去追来的。 10、 我们只有一个责任，就是勤奋。至于成就，那是命运和运气。 积累的原理，在于储蓄的复利，一生只做一件事，就是你一直在一张存折上存钱，你所有的钱都存在一个地方，利息虽然不高，但是有保障，有利滚利的复利，驴打滚，所以最后能得到几何级数的回报。 我们只赚取这个“积累复利”，收固定利息，而本金也越积累越大，偶尔有创新，还有增加的收益。但是，我们的创新，绝不离开我们的领域。因为人不能在两个领域同时实现世界第一。如果在另一个领域赚了钱，却耽误了世界第一的积累，那损失相当于输掉了整个人生。 孟子说，要集义而生，不要义袭而取。集义就像积德一样，是每一天，每一件事，一点一点攒起来的。义袭而取呢，就是大干一百天，干一把大的。我们经常搞到通宵加班，那就是义袭而取。为什么义袭而取呢，就是之前没有集义而生啊！能力不够，老是搞不定；计划不够，又把时间耽误了，那就要最后背水一战。 一切功夫都在平时，都在日用常行，你找扎实实的做，别人自然给你机会。人们也不是只看你给他干了什么，他更愿意观察你在跟他没关系的地方，你自己在干什么，他拿这个判断你。比如你对父母不孝，与兄弟不睦，他就不会相信你跟他的友谊是真诚的。 11、 日日不断之功。 12、 滴水穿石。 13、 勿忘勿助 14、 最快的进步是不退步 15、 最高的效率是不返工。 16、 温故而知新，不温故则无以知新。 17、 回顾过去比开创未来重要！ 18、 改过是第一生产力！ 积累的方法论呢，就是下日日不断之功。曾国藩说，做任何学问，一定要有日日不断之功，你不能说今天没时间，把今天的功课留在明天做，今日事今日毕，一定今天完成。你也不可说今天时间宽裕，提前把明天的活儿干了。那不行！不管今天干多少，明天还得干，不能停！你也不能说这几天出门，回来再干。出门你总得住店吧？把功课带到旅馆里做！ 曾国藩就这样把偷懒的路都给你堵死了。我按他说的做，主要是用在我的写作上，基本上能做到日日不断，四年写了八本书，两百万字，这就是滴水穿石。 滴水穿石，你要养成一个意识，每天一定要滴！时间多我滴一百滴，时间少我滴一滴也行！我每天写作，正常能写1200-2000字，有时多到三千多字，但有的时候早班机特别早，我车上用手机写三百字也行，但我一定不让他中断！就这么写下去，华与华文库就有一千万字的丛书。 为什么要日日不断，这是仪式！因为你能中断一天，就能中断一星期，就能中断一个月，就能中断一年，就会半途而废！靡不有初，鲜克有终，所有的失败，都是半途而废。 滴水穿石，就是勿忘勿助，勿忘，是别忘了，必有事焉，一定坚持去做。勿助，就是不要拔苗助长。 我们的毛病，就是老忘，不能坚持积累。事情荒废了，或者贪巧求速，就要拔苗助长，结果弯道翻车，车毁人亡。 下日日不断之功，滴水穿石，勿忘勿助，就可以了吧？不，还要避免一个毛病，就是老退步！不管积累多少，如果老掉头走回头路，那积累多少都是废的！所以说最高的效率是不返工，最快的进步是不退步。 如何做到不退步，就是一定要复盘总结，让错误不再复发，让经验得到固化。 我们的情况往往完全相反，觉得开会总结过去是耽误时间，要“向前看”，结果呢，好日子过了没两天，过去的教训全忘了，又掉进过去的坑里。 孔子夸颜回，说他“不迁怒，不二过。”这是真正圣人品质，谁也赶不上！不迁怒，是在什么事儿上发怒，就止于什么事，不把怒气撒到别的人，别的事上去。不二过，是犯过的错绝不再犯第二次。如果一个人，犯过的错绝不再犯第二次，那很快就没什么错误可以给他犯了，那不全是正向积累了吗？ 所以，复盘总结，让错误不再复发，让经验得到固化，就是积累的方法论。从这个意义上说，改过是第一生产力！是对于我们来说，有最大价值，最大意义的事，要学《论语》里的曾子，日三省吾身。要学孔子在卫国的好朋友蘧伯玉，行年五十，而知四十九年之非，每天在家研究自己还有什么错误没有改正。 我们最后总结积累的四大原理： 1、坚持积累，就是人生复利，复利人生。 2、要有世界第一的目标和一生只做一件事的终身坚持。 3、下日日不断之功，滴水穿石，勿忘勿助，集义而生。 4、改过是第一生产力，每日每事，都要复盘总结，让错误不再复发，让经验得到固化。 链接： 来源：