海尔创新管理研究论文

分析海尔的国际化战略2009-01-02 17:17有资料显示，作为国际企业的海尔集团2003年实现销售收入806亿元，其中卖给美国消费者的家电产品约达43亿元。提起海尔的国际化之路时，很多人都津津乐道于海尔的“先难后易”战略，即先进入国外最讲究、最挑剔的市场，占领制高点，然后以高屋建瓴之势进入其他国家市场。最近有学者以海尔进入美国市场为例，认为海尔的国际化道路采用的是循序渐进、稳扎稳打的“先易后难”战略。 一、海尔国际化战略的构成 1.市场进入战略 目标市场选择——先难后易。海尔CEO张瑞敏认为，海尔国际化就像是一盘棋，要提高棋艺，最好的办法就是下棋找高手。海尔选择的高手是欧洲和美国。欧洲人对中国的陌生和对中国产品质量的偏见，是海尔在欧美市场遇到的最大难题。海尔洗衣机在1997年进入欧洲时，还没有一个客户，同时海尔对欧洲人的消费习惯和欧洲产品的准入机制也很陌生。为了消除进入障碍，海尔聘用了熟知市场的当地人。亚默瑞认为，海尔产品先后获得过美国UL、德国VDE、加拿大CSA等几十项国际权威性质量认证，质量不存在问题，海尔缺少的是符合欧洲人消费需求的产品。因此，海尔针对欧洲人的消费习惯专门进行设计。在欧洲，一个新产品从设计到制造一般需要一年的时间，但海尔仅用一个月时间就可以推出一个新产品，这样海尔不仅在产品设计上满足了欧洲人的需要，而且显示了其他大公司无法做到的快速反应。 市场进入方式——先易后难。通常一个公司进入国外市场的经营方式可以分为全球启动模式和先易后难模式两种。海尔选择了后者，事实证明是成功的。所谓先易后难模式，是指企业先通过简单易行、投资要求最少的方式一出口参与国际市场，然后逐渐从事资金要求更高、风险更大的跨国经营活动，包括设立海外销售办事处和海外直接投资。先易后难模式的好处是，企业有时间积累经验、积累资源（包括人力资源和物质资源），增加企业海外经营能力，减少决策的风险和对失败的承受能力。先易后难模式是世界上大多数企业所采用的国际化方式，海尔的国际化战略也采用了这种方式，具体而言就是采用了“出口一联合设计一设立贸易公司一当地生产”的方式。从产品种类来看，海尔的策略是先以一两种产品打入美国市场，站住脚之后再多元化发展。目前在小型冰箱上，海尔基本站住了脚，接下来是扩大战果，销售和生产海尔的其他电器和电子产品。海尔在曼哈顿的总部大楼的展厅，已开始展示和推销海尔洗衣机、冷柜、大容量电冰箱、纯平电视和其他海尔产品。2.当地化战略 实施国际化战略面临的两个最基本的战略选择是全球化和当地化。海尔在国外市场的竞争采用了当地化战略。海尔在洛杉矶建立了“海尔设计中心”，在纽约建立了“海尔美国贸易公司”、在南卡罗莱纳建立“海尔生产中心”，在美国形成了设计、生产、销售三位一体的经营格局。这样做的主要目的是为了更好地了解美国市场，更快地针对市场变化做出反应。海尔在美国销售的许多产品都不是海尔原有的产品，而是专门针对美国市场设计和生产的。海尔美国贸易公司和生产中心的人力资源管理也是实施的当地化战略。许多在美国的成功的日本公司采取的是独资子公司、总部选派经理人对其进行管理的方式。海尔的方式不同。海尔美国贸易公司是海尔同美国家电公司（ACA）的合资企业，海尔持多数股权，ACA持少数股权。该合资企业管理完全交给当地雇佣的具有产业经验和开拓能力的美国经理管理。美国管理人员有很大的自主权，他们自主推销品牌，争取新的客户。海尔在美国的生产中心虽然是海尔的独资企业，但其主要管理人员都是美国的，除了几个中国派去的人员外，员工基本上全是美国人。 3.整合全球资源 从全球市场获取收入和利润并不是全球化经营的全部目标。迈出国门除了给企业带来了给企业带来巨大的市场机遇之外，更重要的是给予了企业利用全球资源的机会。80年代以来，通讯、交通迅速发展，企业家更容易得到海外市场的信息和从全球范围得到资源。事实上，国际化战略的真谛在于有效地利用分布在世界不同地区的资金资源、研发资源、优惠政策和客户资源，在世界范围内形成企业的竞争优势。海尔采取全球范围融资、融智和文化融合的办法，充分利用当地的人力资源和资本，在全球范围初步整合了企业资源。在国际化战略的实施过程中，海尔用二三年的时间，在美国、欧洲等主要经济区建起了有竞争力的贸易网络、设计网络、制造网络、营销与服务网络。到目前为止，海尔在全球已有贸易中心56个、设计中心15个（其中海外8个）、工业园7个（包括生产3种以上产品，占地600亩以上）、工厂46个（其中海外10个）、服务网点11976个、营销网点53000个（其中海外38000个）。海尔分布世界的生产、营销、研发网络，初步形成了利用全球资源，开拓全球市场的跨国公司雏形。 二、海尔国际化战略的成功之道 海尔的市场进入战略和当地化战略并不是实现国际化经营的唯一战略选择，但如果我们将它的国际化战略和它的企业整体战略相联系时，就发现这种选择正是其获得成功的必由之路。 1.品牌战略与先难后易 海尔在进入欧洲和美国之前，产品主要出口中东和东南亚地区，虽然能够在这些地区赚取一些外汇，但无法在这里创造世界性的品牌。海尔认为，要想达到品牌竞争的最高境界，海尔就必须进入到名牌林立的欧美地区，因此“先难后易”就成为海尔在全球范围实施其品牌战略的必然选择。 海尔要做的是有国际竞争力的国际品牌运营商，创国际名牌是海尔的重要目标。宣传海尔品牌是海尔在美国的一项重要任务。过去海尔在美国市场上的宣传比较低调，除了在几个主要机场的手推车上打上“Haier”商标外，基本没有什么广告宣传。但近来海尔加强了其品牌战略。海尔将在美国采用一些新的广告媒体，包括广告牌、汽车站和电视。海尔最新的DVD同麦克尔·乔丹的影片宣传联系在一起的电视广告已经在电视上播放。在洛杉矾、纽约、华盛顿的大街上，都可以看到海尔巨大的广告牌。海尔美国贸易公司的售后服务中心开通的免费热线电话服务已覆盖全美。海尔在美国的品牌宣传取得了事半功倍的效果。美国是世界上进口家电最多的国家，世界所有家电名牌无不在这个市场上竞争，以通用电气、惠尔浦为首的美国家电企业在世界上都非常有名。能在素以艰难著称的美国市场上占据一席之地，等于向世界其他市场发出了一个强有力的信号——海尔已经是世界上最具竞争力的家电厂商之一。 2.企业文化的移植与当地化战略 如何使海尔特有的企业文化融入海尔的当地化战略之中，成为海尔国际化战略能否成功的最大挑战。作为一个跨国经营的企业，不但要回答如何跨越文化差异进行管理的问题，还要结合所在国的具体情况进行管理，进而解决如何进行创新和企业内的知识共享问题。从一些企业的实践来看，不同市场的文化差异，经常困扰着企业海外经营的决策及其执行。即使企业奔赴海外开拓业务的决策是正确的，也不一定能保证获得预期的经营结果。海尔一向是个重视企业文化的企业，而正是由于将企业文化成功地移植到海尔的海外企业，海尔的当地化战略才取得了成功。 三、海尔的国际化经营战略给中国其他企业的启示对于中国的大多数企业来说，采用海尔模式的投入巨大风险也相对较大。因为美国、意大利、英国等国家是当今世界上最发达的国家，其技术力与产品力都远远超过中国这样的发展中国家。一个相对落后的发展中国家向最发达国家输出技术与产品，其难度之大可想而知。事实也是这样，中国企业真正在美国市场取得成功的还不多。当然，换个角度来说，像海尔这样的中国企业进入美国这样的市场也有其便利的一面：这些国家的市场秩序非常成熟，非市场因素对企业的干扰很少，只要企业具备真正的实力，这样的市场开发起来反而相对容易一些。 与海尔模式恰恰相反，像TCL、海信、荣事达等企业是典型的“先易后难”模式。TCL先从与中国文化背景比较相近的东南亚国家着手，比如越南、菲律宾等东南亚国家，然后一步一步向发达国家扩张和渗透。TCL彩电经过3年的拼搏，在越南市场已经做到第二位，仅次于索尼。在菲律宾市场，TCL彩电成长也很快。但是，这种模式也存在着较大的弊端：其一，对于这些第三世界国家和东南亚国家来说，日本产品占据着其高端市场，国内企业只能占据中、低端市场，而这些国家里中、低端市场的利润空间非常低，在一段时间里，甚至是赔本赚吆喝。其二，由于进入的是发展中国家，对这些有望进入国际品牌的企业的品牌形象来说，有一定弱化影响。不管是这些市场的不发达还是在这些市场所占据的位置来说，不利于其今后进入欧、美等发达国家。 仔细研究这些企业的国际化之路，结合世界制造业产业转移的战略特点可以看出：像索尼、松下、惠而浦等企业跟海尔的国际化模式很类似，都是先入主发达国家市场，而一些处于成长性的企业则跟TCL的模式很类似。也就是说，海尔模式更适合于成为世界跨国公司的战略，而TCL模式则更适合于准备打持久战的企业。 通过海尔和TCL企业几种主要战略选择的比较说明，企业的成功之路是可以多种多样的，同时企业的成功模式在某些方面具有可借鉴性和可复制性。对于一个追求股东利益最大化的企业来说，具体在何时、何地采取什么样的发展战略，不但取决于企业的自身状况，更取决于企业在历史中所处的特定环境，即经济学家常说的“路径依赖”，同时还部分地取决于企业家的战略远见。

第一章 绪 论1.1 研究的目的与意义1.1.1 本课题的研究目的本研究希望通过关于海尔品牌国际化战略的研究来说明，在当今市场竞争中，品牌竞争日益突出。企业竞争就是产品竞争，最终是围绕着品牌竞争。世界500强的发展历程也表明，一个企业的发展过程也是品牌的创建过程。品牌的创建提高了企业的核心竞争力，推动了企业的发展。海尔集团的发展历程也验证了这一点。海尔集团自1983年创建以来，实现了持续稳定发展，已成为在海内外享有美誉的大型国际化企业集团。取得如此的业绩，主要是由于海尔企业家群体和全体员工能围绕创建知名品牌，提高核心竞争力，着力建立市场化经营机制。推动海尔集团全面进入市场，成为自主创新、充满生机和活力的市场竞争主体，保证了企业的持续发展。总而言之，企业竞争必须拥有自己的品牌才能在市场上生存和发展。1.1.2 本课题的研究意义随着科学技术的不断进步和广泛传播，产品之间的差异性越来越趋于同质化，品牌逐渐取代产品本身的使用功能成为消费者购买的理由和保证，而企业之间的竞争越来越由传统的产品的竞争转化为品牌的竞争。在买方市场下，是否拥有具竞争力的品牌已经越来越成为企业克敌制胜的关键。同时，品牌的成功之路是艰巨而漫长的，尽管我国的品牌与国外著名品牌相比，无论是在品牌价值、经营规模，还是全球化程度、获利能力、技术水平方面都仍有很大的差距，而且我国企业实行品牌竞争战略，并致力于增强自有品牌的核心价值，已经到了刻不容缓的地步，但是，海尔等民族品牌的崛起也让我们看到了中国品牌未来的希望。1.2 国内外相关理论研究的现状1.2.1国外关于品牌与品牌国际化的研究关于本课题的国外理论研究，主要涉及品牌方面，包括品牌的差异性、模式、结构体系等，如：Keller.K.L认为——品牌来源于消费者反映的差异度，如果没有差异性，那么具有品牌的产品本质上还是一般意义上所说的产品，差异性是消费者综合各方面的因素对产品产生的理解，是消费者对产品的感知。法国学者Kapferer总结了七种品牌全球化模式。并认为奢侈性品牌应采用标准全球化模式，而汽车品牌国际化应遵循标准本地化模式。例如福特Fiesta在德国是微型车，但在葡萄牙却是房车。道格拉斯等认为建立一致的品牌结构体系是品牌国际化的关键，因为那将有助于强势品牌在市场中的发挥作用，并有效的整合所兼并的品牌。其中关于品牌国际化研究的代表专家是美国著名品牌专家凯勒，他就品牌国际化对企业的发展的意义作了卓有成效的研究。他认为，企业实施品牌的国际化具有以下优势: 1实现生产与流通的规模经济。2降低营销成本。3大范围的感染力。4品牌形象的一贯性。5知识的迅速扩散。6营销活动的统一性。1.2.2国内关于品牌及品牌国际化的研究关于本课题的国内理论研究，品牌方面研究如：著名学者东方赢教授认为——品牌是顾客及有关群体对产品的认识和印象。品牌国际化方面如：韦福祥可能是国内最早较为系统地研究品牌国际化的学者，他认为品牌国际化就是品牌的全球化经营，是指将同一品牌以相同的名称(标志)、相同的包装、相同的广告策划等向不同的国家、不同的区域进行延伸扩张的一种品牌经营策略，以实现统一化和标准化带来的规模经济效益的低成本运营。其中涉及或针对海尔品牌及品牌国际化研究方面如：孙健、纪建悦、王福新合著 一个中国企业的成长阐述——品牌的核心一方面是高质量，另一方面是卓越的服务。这决定了创立品牌及保持品牌是一个长期的艰苦的过程，需要做许许多多基础性的管理工作。海尔品牌的创立展示了这样的过程。王源著作 浅析企业品牌战略阐明——海尔品牌战略的成功不仅在于它注重提高产品的内在质量，更在于它注重提高产品的知觉质量，即把产品的高质量信息通过各种途径传递给消费者，变成受消费者欢迎的品牌形象。海尔集团总裁张瑞敏则认为品牌国际化的本质就是品牌在世界各地本土化的过程，正因为如此，海尔品牌国际化从一开始就选择了海外生产、海外设计、海外销售的“标准”本地化模式。关于品牌国际化研究的内容已经具有相当的深度，对企业的指导意义逐渐增大，但是针对本课题——海尔品牌国际化战略的研究还有一定的空间，因此，本课题以海尔为题浅析其国际化战略及对中国其他企业的启示。1.3论文的结构与研究方法1.3.1 论文的结构本文共分3章，各章主要内容如下：第一章 引言。主要阐述本文研究的目的与意义、介绍本课题的国内外相关理论研究的现状以及本文的结构与研究方法。第二章 海尔品牌国际化战略。主要介绍了海尔品牌的进入模式、海尔品牌本土化及海尔国际化战略的深化。第三章 海尔品牌国际化的借鉴意义，主要介绍了海尔品牌国际化的经验与启示。1.3.2 论文的研究方法本文主要运用论证法、材料收集来阐述课题研究的意义。拟好课题研究的提纲，作好课题论证的数据的利用，参阅一些国内外的研究成果，使用参考书。第二章 海尔品牌国际化战略2.1海尔品牌的进入模式一般而言,企业的国际化过程有两种模式,一种是渐进模式,即“先易后难”模式,另一种是“全球启动”模式,可以说是“先难后易”模式。“先易后难”包括目标市场的选择先易后难和经营方式的先易后难。目标市场的先易后难指的是企业在国际发展过程中,首先选择自己熟悉的、地理位置或风俗习惯相近的海外市场作为国际发展的目标市场,然后选择相对陌生、地理位置更遥远或文化差异更大的海外市场作为目标市场。其基本顺序是:本地市场→地区市场→全国市场→海外相邻市场→全球市场。比如我国内地许多企业在海外的投资是从香港开始的,因为香港的地理位置同内地接近,文化同内地基本相同,先易后难的国际化模式的好处是企业可以有时间积累经验、积累资源,增加企业海外经营能力,减少决策的风险和失败的承受能力。“全球启动”模式是指企业从成立之初就实施国际化战略,一成立就是跨国公司,从而超越了一般企业国际化发展的许多阶段。海尔的国际化战略自称采用的是“先难后易”战略,即先进入国外最讲究、最挑剔的市场占领制高点,然后居高临下进入其他国家市场。但是,从海尔进入美国市场的发展线路看,海尔采取的战略实际上是“先易后难”战略。海尔从1995年开始向美国出口冰箱。起初是以OEM的方式,然后才开始打自己的品牌。而在美国设立“海尔美国贸易有限责任公司”和投资建立“海尔美国生产中心”则是在近5年之后,这时海尔已积累了较多的有关美国市场的知识。海尔在地理位置的发展上也是采取了传统的先近后远策略。1995年7月海尔在香港成立了贸易公司,1996年6月海尔在印尼成立莎保罗有限公司,1997年6月海尔在菲律宾成立海尔———LKG电器有限公司,同年8月在马来西亚组建海尔工业有限公司。按海尔总裁张瑞敏的说法,以上的投资都是为海尔进入美国市场练兵。除了进入方式以外,海尔的产品和投资方式也是先易后难。从产品种类来看,海尔的策略首先以一、二种产品打入美国市场,站住脚之后再多元化发展,目前在小型冰箱上,海尔基本站住了脚,接下来是扩大战果:销售和生产海尔的其他电器和电子产品。海尔在曼哈顿总部大楼第四层的近4000平方尺的展厅已开始展示和推销洗衣机、冰柜、大容量电冰箱、纯平电视和其他海尔产品。海尔在坎姆登的冰箱工厂周围还留有足够的地皮供进一步建工厂。麦肯锡公司的首脑人物柯尼茨�6�1奥玛认为，在技术变革、消费者偏好趋同化、规模经济和贸易保护主义强大压力，跨国公司要想取得成功，就必须在世界三大主要市场上，即美国、欧洲和日本，都成为一个真正的内部竞争者。海尔坚持走国际化品牌道路，海尔成功地进入了德国、美国、日本等世界上竞争最激烈的市场，成为这些世界最发达国家的本土化品牌，为其他国际化市场的开发、创国际化品牌打下了坚实的基础。2.2 海尔品牌本土化战略海尔在美国市场上的竞争目前采用的基本是本土化战略。它在洛杉矶建立了“海尔设计中心”,在纽约建立了“海尔美国贸易公司”、在南卡罗莱纳建立“海尔生产中心”,在美国形成了设计、生产、销售三位一体的经营格局,这样做的主要目的是为了更好的了解美国市场,更快的针对市场变化作出反应。海尔在美国销售的许多产品都不是海尔原有的产品,而是专门针对美国市场设计和生产的。也就是说,根据海尔海外信息站反馈的信息,针对美国人对冰箱的外观、制冷能力、使用习惯等区域化特征而专门设计、开发与制造的。海尔美国贸易公司和生产中心的人力资源管理也是实施本土化战略。许多在美国成功的日本公司采取的是独资子公司,总部选派经理人对其进行管理的方式。海尔的方式不同,海尔美国贸易是海尔同美国家电公司的合资企业,海尔持多数股权,而美国家电公司持少数股权。该合资企业管理完全交给当地雇佣的具有产业经验和开拓能力的美国经理人管理,美国管理人员得到很大的自主权,由他们来推销品牌,并争取新客户,海尔要做的只是制定经营战略。海尔在美国生产中心虽然是海尔的独资企业,但其主要管理人员都是美国的,目前除了几个中国派去的人员外,员工基本上全是美国人。海尔在美国既有优势,也存在着一些弱点。当世界家电业巨头纷纷到中国设厂,利用中国的低廉的劳动力成本,占领中国的广阔市场时海尔在美国市场生产有何意义?表面上看海尔此举似乎违背了比较优势规律,因为就生产上看美国成本大大高于国内,但仔细分析可以看出海尔在美国生产有许多无形的好处:一是有利于海尔争创世界品牌。美国是世界上进口家电最多的国家,世界上所有的家电名牌无不在这个市场上竞争。能在素以艰难著称的美国市场上占据一席之地,等于向世界其他市场发出了一个强有力的信号,这样海尔可以凭借在美国的品牌更加容易打入世界其他国家的市场。二是有利于争取零售商和消费者。零售商和消费者都不喜欢“流寇”,因为家电产品需要解决售后服务等问题。在美国建立生产中心意味着对美国的消费者和销售商的一种承诺。海尔将长期在这里为顾客服务和提供后勤保障,这自然会使海尔的零售商和消费者对海尔的产品感到放心,提高零售商推销该品牌的信心,从而使海尔更容易争取到零售商和顾客。三是有利于更快针对美国市场作出反应。在美国建立贸易公司和设计中心,有利于海尔感受美国消费者需求的微妙变化和对百货商店实施库存监测,从而更能保障及时供货和提供更具针对性的产品。四是建立在坎姆登的工厂将有助于海尔消除“外来者”形象。原产地标识对于美国消费者在类似产品和价格之间进行选择时是一个十分重要的因素,对于美国消费者,“美国制造”标识有助于好感。海尔在美国市场上直接投资生产也有较大的风险,这些风险来自海尔在美国市场上许多不利因素。一是作为外来投资者,海尔必须对工人支付高于美国企业支付的工资才能吸引到同一档次的员工。远距离管理必然使管理费增加,包括增加通讯、交通费等。此外,文化摩擦带来的成本,在美国生产需要处理跨国文化管理问题,因为东方文化和西方文化存在巨大差异。二是占领小型冰箱市场利润比较薄,是美国主要家电厂家忽略了的市场。这类市场上海尔的竞争对手是像韩国的大宇这类竞争失利的品牌,海尔如果要往利润率高的那部分市场发展,则将直接同美国主要厂商对抗,那时必将遇到比现在更竞争。海尔在品牌、资金实力、研发能力等方面同美国主要厂商有较大的差距。三是多元化的风险。我国的格力公司专业化生产空调、小天鹅公司专业化生产洗衣机,曾被评为亚洲最好企业的科龙也只生产冰箱、空调、洗衣机等少数产品。海尔“生产69大门类10,800多个规格品种的产品”;在美国也准备推出众多产品,要保证每种产品的竞争力可能有困难。2.3 海尔品牌国际化战略的深化海尔通过“先难后易”扩大出口,凭高质量达到用户对海尔产品的“认知”,通过“三位一体”实现在海外扎根,海尔已成功的实现了进入和本土化战略,现在海尔面临的是国际化战略的深化———创建国际化品牌。国际化品牌战略———开发国际化的知名品牌。海尔要做的是有国际竞争力的国际品牌运营商,“创牌”是海尔出口的最终目的。要创国际名牌,要加大宣传力度。过去海尔在美国市场上的宣传比较低调,除了在几个主要机场的手推车上打上“Haier”商标外,基本没有什么广告宣传。今后的海尔应加大宣传力度,采用一些新的广告媒体,包括广告牌、汽车站和电视等加强宣传,创造国际化的海尔。海尔的国际化和国际化的海尔是两个不同的概念。海尔的国际化是手段,它要求海尔的各项工作都能达到国际标准;国际化的海尔是目的,届时中国的海尔将成为国际化海尔的一个组成部分,还将有美国海尔、欧洲海尔、中东海尔等本土化的海尔出现在世界各地。为此必须在以下七个方面同时并举。一是观念国际化。促使海尔在国际市场上取得突出成绩因素很多。一是对核心竞争力的认识。海尔认为:国际化企业真正的核心竞争力在该组织内的人,而不是在产品和技术,只要有人具备了核心竞争力,才会产生有国际竞争力的产品和技术,产品和技术的竞争力是人的竞争力的外在体现。二是对市场的认识。海尔认为:国际市场同国内市场一样,说到底就是“用户、用户、还是用户”!一切工作的出发点和落脚点都在用户,为了满足用户的需求,必须不断改进我们的工作。三是对品牌的认识。海尔认为世界知名品牌绚烂多彩,其立足之本就是“质量、质量、还是质量”,质量是品牌的基础。与世界上著名的跨国公司相比,海尔在资金、技术等方面不具备优势,但海尔以创新精神形成了国际化海尔的灵活、高效率的比较优势。有外商曾赞叹说:“海尔人的精神是不可战胜的”。二是人才国际化。海尔为提高人才素质,一方面加快自己培养内部人才,另一方面整合全球人力资源。人员的本土化是海尔国际化的一个重要举措。三是产品国际化。海尔的原则是开发三种差别化的产品群,提高美誉度,提高主导产品知名度,通过潮流产品提高品牌信誉度,通过缝隙产品提高美誉度。四是技术国际化。目前,全世界最严格的六种质量标准,海尔都已经通过,为了进一步提高产品设计能力,海尔成立了集团的中央研究院,同时整合全球技术资源,建立全球技术联盟。五是市场国际化。海尔已经形成由一般市场到重点市场,由重点市场到信誉市场,由信誉市场到三位一体本土化三级递进的市场创新模式。六是网络国际化。海尔在海外的营销网络包括一般客户、海外经销商、合作(资)伙伴三类并存。七是机制国际化。海尔提出“内抓市场链,外抓国际化”,内外并举。美国海尔就是本土化海尔的范例,它的设计中心在洛杉矶,营销中心设在纽约,生产制造中心设在美国南卡罗莱纳州。总之,从1984年至今,家电市场竞争日趋激烈,而海尔却始终保持了高速、稳定发展的势头,其奥秘就是海尔采取一步步的国际化战略并正在向国际化海尔迈进。第三章 海尔品牌国际化的经验与启示3.1海尔品牌国际化的经验与启示作为品牌国际化规模比较大、也比较成功的企业，海尔积累了许多有益的经验，值得别的企业借鉴和学习，这些经验包括：一是坚持走自主品牌之路。与国内大多数企业在国际化之初普遍选择做OEM不同，海尔从一开始就坚持走自主品牌之路。海尔在出口产品时始终坚持使用海尔品牌。海尔的这种品牌战略使得海尔在向国外销售一定产品的同时也获得了一定市场，而当特定海外市场达到一定规模时，海尔就可以选择在该市场投资建厂。这就是海尔始终坚持的“先有市场、再建工厂”的国际化路径。如：自1990年海尔产品出口欧洲后，其在欧洲市场的份额节节攀升，产品赢得了当地消费者的厚爱。2000年，当海尔对欧洲的出口额已相当于—个欧洲中等冰箱厂的年产量时，为了最大限度节约运输成本、增加利润，并更好的在欧洲推广海尔品牌时，海尔果断选择了在欧洲投资建厂，并于2001年6月收购了意大利迈尼盖蒂公司下属的一家冰箱厂，实现了中国“白色家电”企业的首次跨国并购。海尔这种始终坚持走自主品牌之路的品牌战略也使得海尔在不到20年的时间内从一家濒临倒闭的国内企业成长为国际知名企业。二是坚持品牌本土化的原则。海尔总裁张瑞敏认为品牌国际化就是品牌的本土化。他认为只有做到设计中心、营销中心、制造中心“三位一体”的本土化经营，品牌才能称得上是真正的国际化。美国海尔就是本土化的一个范例，它的设计中心设在洛杉矶，营销中心设在纽约，生产制造中心设在南卡罗莱那州。本土化经营的最大好处就是能得到投资所在国的认同，避免中国企业在走向国际市场中常遇到的反倾销问题。如果不是本土化经营，一旦发生反倾销诉讼，就只能被动地等待应诉，而实现本土化就可以比较好地解决这个问题。上世纪90年代中期，我国彩电企业遭到欧盟反倾销起诉，损失惨重，但海尔采取本土化经营的方式，受到的冲击就比较小。三是坚持不断创新。品牌国际化没有一个放之四海而皆准的做法，要因地因时因制度而变化创新。各个目标市场的国情不同，经济自由的程度、法律体系不同，品牌国际化的方式也应该不同。海尔在美国、欧洲都是采取研发、生产、销售三位一体的形式，但具体而言，在美国是一个模式，在欧洲是另一个模式，而且都运行得比较好。比如同样在海外建厂，在美国海尔采取买地建厂的方式，在欧洲则采取并购的方式，这都是根据欧美国家的国情与法律规定不同而变化的。在东南亚，海尔则采取另一种模式，因为东盟内部互相减免关税，实行保护政策，所以海尔在东盟不同的国家建立不同的基地，再统一整合资源向整个市场渗透。最能放映海尔品牌国际化过程中创新的还是它在产品设计上的创新。海尔在品牌国际化过程中十分注意使产品适合当地的国情民情。海尔彩电为国外不同国家和地区的消费者量身订做，设计出了许多风格迥异的完全本土化的产品。如在阿拉伯人聚居的中东地区，海尔推出了从13寸到33寸全系列的阿拉伯文屏幕显示的彩电产品，使当地的居民拥有了自己语言的电视。在美国，政府为了预防青少年犯罪，在电视台发射的电视节目信号中预设了由密码控制的节目暴力级别，为区分、控制这些节目级别，海尔彩电专门开发了V—chip防暴力功能，使美国的家长可以放心地让孩子远离电视暴力。而海尔彩电专门开发研制的CCD哑语功能，可以将电视解说转化成英文并显示在电视屏幕上，让南、北美洲的聋哑用户也享有了看电视的权利。海尔还开发了适合在中东沙漠地区使用的信号超强接收和宽电压彩电，满足欧洲地区特殊电视制式要求的PAL、SECAM多制式彩电，符合亚太地区消费习惯的小屏幕前置AV端子彩电及AV立体声彩电，适应美洲NTSC制式下有线电视网的18l频道彩电，通过澳洲SAA认证严格检测的100Hz无屏闪彩电等等。这些都对海尔扩大产品销售、建设品牌起到了极好的促进作用。四是坚持“以外促内、以内养外、内外互促”。海尔到国外（特别是发达国家）投资建厂后，国内许多人表示不理解，他们认为按照经济学一般理论，海尔到美国建厂是不对的，而应该是美国企业到中国来建厂。因为中国有大量廉价的劳动力，劳动力成本低，资本总是朝能实现利润最大化的地方流动，海尔却跑到劳动力成本高的地方。对此海尔采用了另一种思维方式，认为外国公司之所以到中国来，是因为在其资源组合中最缺少的是廉价劳动力，而对中国企业来说，虽有廉价劳动力优势，缺少的却是技术和人才。所以，到美国去虽然付出比较高的成本，但是海尔获得了需要的技术和人才。情况确实如此，在美国设厂使海尔受益匪浅。在产品设计上，海尔可以最先设计出适合美国消费者的产品，可以提前达到美国制定的新能源标准，可以加人美国的家电协会，获得最新的行业信息，这些对中国企业来说才是最重要的。更重要的是，海尔通过到美国直接投资建厂并努力得到美国消费者的认可，极大的在国内外提升了海尔的品牌形象，海尔品牌价值也因此快速增长。在海尔到美国直接投资建厂后，海尔品牌价值很快由1999年的265亿元飙升到2005年的702亿元，牢牢占据了中国最有价值品牌第一的位置。在国际化品牌实验室2005年报告中，海尔品牌已成功的进入了世界100强。海尔的品牌形象的快速提升不但大大促进了海尔产品的出口，也大大促进了海尔产品在国内市场的销售。而且，在国内市场，海尔产品不但卖的好，而且价格卖的高。海尔的很多产品价格甚至比西门子、LG等国际著名品牌卖的贵，这是国内其它品牌无法做到的。实际上，海尔无形中走上了“以外促内、以内养外、内外互促”的品牌国际化道路。即海尔首先通过在美国等发达国家市场直接投资建厂来提升品牌形象，然后利用提升的品牌在国内和其它新兴市场获取丰厚利润，再用在国内和其它新兴市场获得的丰厚利润来弥补了在美国等发达国家市场暂时的亏损并进一步加强在发达国家的品牌建设。

优势：海尔公司自1984年成立以来，以其强劲的势头成为中国家电行业第一名牌。目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电在内的10000多个规格品种的产品群，产品已远销世界各地。自1998年以来，出口创汇每年以翻一番的速度增长，是中国家电业出口创汇最多的企业。22年的创业之路，每一步，都获得了令人瞩目的辉煌成就，不仅在国内，在国际上也受到了高度赞誉与评价。海尔针对不同层次的消费者，制订了不同的价格，通过制造差别化产品来满足差别消费人群，制订差别的价格歧视。从而使企业形象在提升，销售量在增长，市场份额在扩大。到目前为止海尔集团已在国内建立营销网点数万个，海外营销网点38000多个。产品已销往世界上160多个国家和地区。2000年实现出口创汇2.8亿美元，自1998年以来，出口创汇每年以翻一番的速度增长，是中国家电业出口创汇最多的企业。在山东省，海尔超过专业外贸公司成为进出口额第一的企业。海尔集团经过19年的发展，已经形成一个有冰箱辐射到空调、洗衣机彩电热水器乃至手机的庞大家电产业群。这个产业链从青岛出发，一直延伸到个大洲的疆域，形成一条黄金产业带。规模促进上下游企业发展，产业链降低企业经营成本，制造链湖动区域经济发展。技术优势：海尔有9种产品在中国市场位居行业之首，3种产品在世界市场占有率居行业前三位，在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域处于世界领先水平。在国际市场彰显出发展实力。"创新驱动"型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。创新优势：目前，海尔累计申请专利6189项（其中发明专利819项），拥有软件著作权589项。在自主知识产权基础上，海尔还主持或参与了近百项国家标准的制修订工作，其中，海尔热水器防电墙技术、海尔洗衣机双动力技术还被纳入IEC国际标准提案，这证明海尔的创新能力已达世界级水平。（3）管理优势：海尔探索实施的"OEC"管理模式、"市场链"管理及"人单合一"发展模式均引起国际管理界高度关注，目前，已有美国哈佛大学、南加州大学、瑞士IMD国际管理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专门对此进行案例研究，海尔"市场链"管理还被纳入欧盟案例库。海尔"人单合一"发展模式为解决全球商业的库存和逾期应收提供创新思维，被国际管理界誉为"号准全球商业脉搏"的管理模式。（4）企业文化优势：企业文化的长期熏陶；员工素质的相对较高；多年规范化管理相当好的基础；真正把信息化作为一把手工程，难得有一名老总能够对信息化分析得如此透彻，阐述得头头是道；观念转变在前，流程再造在后，二者相辅相成，交互前行，从张瑞敏砸冰箱开始，首开海尔观念转变之先河，从此一发不可收拾，才有现在的海尔等等。劣势：（1）产权不清晰.与跨国公司相比,资金、技术、管理等等方面仍有较大差距。泛滥化的品牌延伸，缺乏时代感的品牌运作。未来接班人的困惑，内在的脆弱，海尔文化与国际文化的匹配问题。作为中国企业的特殊性，自身的建设问题。核心技术的开发，人才的把握，自身的定位准确与否。（2）海尔在聘任机制上存在一定的问题，只注重对技术和知识的考察，而忽略了对个人能力的考察。海尔员工是创新主体，还十分重视对人才的培养，他实行“赛马不相马”的动态管理机制，目的在于创造一个公平竞争的平台，促进人才的发展环境，实现能者上，平庸者下。对于海尔员工来说，逐渐建立了“今天工作不努力，明天努力找工作”的危机意识，调动了员工的积极性，在集团内部形成了人人争先，优胜劣汰的良性循环氛围，推动了海尔的不断前进。但同时，它只注重了技术的培养，忽视了对员工能力的培养。 （3）在电脑方面，海尔略显力不从心，产品开发和技术的创新都有待进一步的提升。海尔集团旗下包括电冰箱、空调、洗衣机、电视机、电脑、热水器、手机、家居集成等，其中最为出名的是海尔冰箱和海尔洗衣机，曾呗国家质检总局评为首批中国世界名牌。但在电脑方面，海尔集团却显示出其较为弱势的一面。（4）海尔的外部信息，尤其是与国内供应商、分销商的电子数据交换，一直处于两难境地，采购和分销成本的降低仍然难以彻底实现，它希望它的供应商和分销商的信息化水平都能够跟上它自己，但实际情况与预计却是大相径庭，没有人能跟得上海尔的步伐，海尔最终是孤掌难鸣。试问有哪些家能够真正与海尔实现网上订单？个别用户的点菜式订货究竟是不是新闻噱头？国情所限，方法必须变通，结果仍然是回到原来的电话、传真订货流程去，“信息化”徒劳无功。外部环境的不配套、不同步，是导致海尔外部信息化不成功的重要原因。（5）海尔虽然已经进入了国际市场,企业规模也随之不断扩大,但是在与世界级大企业交手时还存在相当多的问题,国际竞争力依然不强. 海尔的国际化到了一个关口，正遭受国外竞争对手的狙击。中国企业希望通过海外并购来解决产能过剩和产业升级的问题。而反过来，由于产能过剩和产业升级问题没有解决，中国企业缺乏真正的竞争力，并因此在海外并购中陷于被动。机会：有13亿庞大的人口做后盾,在“中国的就是世界的”口号下,具有中国品牌优势的消费类概念的海尔近年来的走势特别牛,家电行业作为大宗消费品,在逐渐富裕起来的农村正在迎来消费升级换代的背景下即将迎来较大的发展机遇.国家的支持，国际市场的开拓。中国市场经济的日趋成熟，中国加入WTO所带来的机遇。威胁：目前，海尔仍然面临着很多威胁，伴随着家电企业的不断兴起，技术的不断完善，海尔必须不断的提高科学技术创新水平，进而提高自己的优势。此外还而应该向多产业方向发展，以提高自己的竞争力。面对海尔的信息化，国内同行们大约是一边看海尔外部信息化的热闹，一边加紧自身内部信息化的推进，这就是海尔所面临的威胁，竞争对手的虎视眈眈使海尔如芒刺在背，敢于吃螃蟹的也许是英雄，但不一定是成功者。海尔外部信息化的停滞不前，也给国内的信息化产业当头一棒；可以预见到，一旦外部信息化的时机成熟，从技术角度上讲，谁也不会比谁慢多少；倘若撇开这些年来的海尔品牌宣传效应不谈，海尔竞争对手们外部信息化的成长也只是旦夕之间。