高管商业思维方式研究论文

下面是一位高管的战略思维框架分享给各位学习，希望对你们有启发。

在我的职业生涯中，曾经因无知而无视管理之道。后来相继读了一些相关书籍，其中管理类著作有史蒂芬·柯维，以及德鲁克等的有限部分书籍，感到略有所得，觉得知识真正就是光明，可以照亮职业与生活的道路。

1、什么是战略?

“战略是在确定了企业目标后，决定如何采取行动和分配资源，以达成目标。”

——钱德勒(1962)哈佛企业史教授

简言之，战略就是目标和路径。

2、战略如何描述?

作为对组织目标与实现路径的理解，战略可以有各式各样的描述方法。这里给出两种：

方式一：传统思维的战略描述构架——业务战略+职能战略

组织的愿景、使命、价值观相对固定 ，在业务领域和商业模式未发生根本性变化的前提下，企业战略的制定与梳理一般仅仅被看作目标及路径的制定。

这里为便于理解，用外部战略与内部战略两个相对的概念来描述组织的战略构架。

外部战略：业务战略——企业通过做那些业务(如一家制造业企业，面对何种类型的市场需求做何种产品;一家金融服务业企业，针对哪些客户提供哪些金融产品服务)，以实现其战略意图。业务战略一般由市场战略，产品战略，竞争战略组成。

市场战略：企业面向哪些客户群体、区域、需求层次;

产品战略：企业用何种技术路线、通过怎样的产品组合满足市场需求;

竞争战略：企业对位次竞争目标的选取，在特定业务领域定位于领先战略、差异化战略、还是填空补缺;对学习与竞争标杆的选择。

企业有了业务战略(外部战略)，要同时通过内部战略的实施，设计相应的组织及其流程，建立价值链各环节的实现方式(商业模式)，建立一条高效的价值链的通道。

内部战略：职能战略——有形及无形价值链长期发展战略。

有形：研发、营销、制造、采购等等;

无形：人力、财务、IT等等。

制造企业的主流程有两种：有形价值链流程：产品创造流程(新产品开发)与商品制造流程(订单满足);无形价值链流程：各类针对企业战略发展及日常经营的服务支持流程，如战略人力资源体系建设流程等。

方式二：战略地图与平衡计分卡

战略地图：

可以形象地形容为一张A3纸。这张纸分为4个区域，分别对应4个维度：财务、客户、内部流程、学习与成长。

奇妙的是，这4个维度呈现出与组织的目的因、动力因、形式因和质料因的对应关系，又可从中找到与领导者4项职责的对应关系。

战略地图的四个维度以一个或多个战略主题及其相应举措相联结，也就是说企业有形的成条块分割的职能业务，通过一条或多条流程化、项目拉动的线索，被整合联动起来。

哈默《流程再造》所倡导的流程化管理，可以理解为以业务开发与运营为核心的运作模式。可以假想一个复杂的组织里，所有工作项目处于一个横向职能与纵向业务的2维矩阵里。工业2.0时代企业，项目主要通过职能分工主导运作;工业3.0时代及以后，企业需要借助业务优先的内部流程高效运作，确保对外部需求做出快速有效反应。

平衡计分卡：

针对战略地图所确定的目标，梳理出战略主题及相应要完成的战略课题(或称为举措，细化出分解到不同实体或虚拟组织的衡量指标。平衡计分卡指标与传统的KPI指标的不同在于，所有任务与指标的'设置均是以战略主题的完成为导向。

3、战略如何制定 ：

方式一：大前研一的3C方法

3C：客户(Customer)、竞争(Competition)、企业自身资源(Corporate)。

通过对细分市场客户、竞争及自身资源能力的综合分析，制定目标和路径，企业一把手推动建立相关责任组织，授权赋能推进执行。

方式二：战略地图与平衡计分卡的过程化制定

可以包括如下程序：

通过市场、产品、竞争、自身资源(组织、职能、能力)各方面人员的会同交流与头脑风暴，初步形成战略目标与主题;

专业的调查，可以设置专门的部门或聘请专业的机构;

再一次讨论并就目标与路径、关键组织与责任人达成共识;

大家分别制定自己的目标;

共同讨论确定并付诸执行;

过程管理并不断更新。

4、战略如何执行 ：

推动战略规划的制订与执行是企业家的日常工作。战略规划是为组织探索航向，企业家需亲力亲为，与团队一起，在进行航向探索的过程中，形成自己的感悟的同时达成团队的共识，进而相应完善组织、分权赋能并以身作则，践行目标。分权赋能后还要进行过程关键节点的掌控，如通过周期性的会议(如战略管理委员会、产品经营委员会)及专题性的会议(如##业务开发专题会)，确保关键课题、关键流程节点目标的完成与决策。

综述

要事第一，领导者的要事是只做最核心的事。

领导者最核心的事是什么：倾听来自组织内外、上下全方位的声音，激励并凝聚起这些声音背后的力量，带领组织实现目标。

具体要承担起如下4项基本职责：通过探索航向、建立组织、充分授权、以身作则承担使命，带领团队发现并抵达一个又一个里程碑目标。领导者的所有职责，可以理解为以建立战略主题及课题为核心的，一个又一个PDCA循环管理过程。

必须重新学习，尤其是心态的定位，市场和很多的细节都需要自己亲力亲为。创始人是看路的，必须时刻把握商业的本质和保持敏感性，同时也要在重要的问题上亲自上马。在大企业时, 高层的高管们想的都是战略, 当自己创业时, 他们惊讶的发现: 过往熟悉的一切都不一样了, 以前只考虑自己所在部门如何优化? 而无需考虑其他部门的事情; 以前开开会布署任务抓抓绩效就能表现不错, 现在每天面临的都是存活, 以前, 自己遇到瓶颈, 过不去最多是换个工作, 重新来过就是了, 生活依旧, 而现在, 要领着一帮跟随自己的员工, 瓶颈过不去也要过, 责任心,压力,这一切都是以前无法比拟的…走访高手帮的高管创业会员, 发现: 他们压力都很大, 由于起点不一样, 过去光彩的背景使他们成功的欲望更强, 他们坦言: 生活品质无法与之前作高管时相比, 如果过去对家庭对朋友的交流时间是80分, 现在连50分都不到, 压力与孤独是最大的挑战。对于高管创业, 迈不过去的是思维要从点扩展到面的转变, 如果过去是负责整个企业运营的高层, 或者个性中有毅力的高管, 这个转变不会构成太大障碍, 但对于创业意志不坚定,或以前只是个部门的高管来说, 这个转变确是个挑战. 但我们也发现, 高管创业者 之所以放弃之前的待遇和地位, 盲目创业的较少, 这个障碍对于有的高管的确需要时间,但不构成绝对障碍.