管理会计案例分析和启示论文

管理会计与企业价值创造论文

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随着我国经济结构的不断升级和国内外市场环境的巨大变化，粗放的竞争已很难保证企业生存和发展，全面提升企业管理水平，建立以现代管理会计为核心的新型财务管理体系迫在眉睫。为此，财政部和国资委在国有企业大力推行全面的预算管理，多次强调央企管理方式由粗放型向集约化、精细化转变，并将管理会计列为今后会计改革与发展的重点方向，要求积极采取有效措施，加强管理会计相关制度建设，加快管理会计的人才培养。

目前，管理会计在发展和应用方面还存在诸多问题，认知问题是影响管理会计应用与发展的首要问题，其次是管理会计的建设问题。如果认知正确，就可能加速管理会计的发展，进而为价值创造和可持续竞争能力的形成做出积极贡献;否则，若认知不到位，就会自觉或不自觉地阻碍管理会计理论与实务的发展。有鉴于此，笔者拟从管理会计的本质特征、历史演进、理论与方法三个方面，讨论管理会计与企业价值创造的关系，试图揭示管理会计发展的导源、基础等问题，更加清晰地勾勒出管理会计在企业价值创造中的功能和作用，最终推动管理会计效用价值的发挥。

一、管理会计：一种创造企业价值的信息系统

关于管理会计，我国著名会计学家余绪缨教授指出：管理会计是一门有助于提高企业经济效益的学科(1983)，他将管理会计定位于对企业经营目标实现情况的计量与考评。美国管理会计权威人士卡普兰教授认为：管理会计是创造企业价值的系统(2007)。管理会计着眼于决策制定、方案落实、控制计划执行过程，是决策与战略实施的信息系统。两位专家的“企业经济效益”与“企业价值”含义是相同的。国际会计师联合会(IFAC)所属的财务与管理会计委员会（1988)将管理会计解释为：在一个组织中，为确保资源的合理使用并履行相应的经济责任，管理当局用于计划、控制和评价的(财务和经营)信息的确认、计量、报告、分析、解释和传输的过程。我国财政部会计专业技术资格考试用书中，将管理会计定义为：管理会计是实现对经济过程的预测、决策、规划、控制、责任考核评价等职能的一个会计分支，通过对现代企业经营活动产生的财务等信息的深加工和再利用，强化企业内部经营管理，实现最佳经济效益。国内外大多数教科书中将管理会计定义为:管理会计是一整套信息处理系统，通过对财务方法、统计方法等对企业经营活动的相关信息进行整理分析，让企业内部各级管理人员能够对整个企业及其各个责任单位的经济活动进行有效的规划、控制与评价，从而帮助企业领导者作出各种专门决策。尽管国内外权威人士和机构对管理会计的描述有所差异，但各方就管理会计的本质属性在以下方面的定位是一致的：

(1)管理会计的最终目的是提高经济效益，可以说，价值创造是管理会计的使命。

（2)管理会计是一个信息系统。关于信息能够创造价值，信息经济学中已有论断，本文意在进一步阐明管理会计通过怎样的方式，是如何创造企业价值的。

（3)决策支持、执行控制、评价激励是管理会计信息系统的功能定位。企业价值创造需要管理人员通过正确的决策和决策的执行来实现，这要求管理者了解生产、业务和管理流程，管理会计人员提供这些方面的相关信息，帮助经理们优化和改进作业及流程方式，达到正确决策、理解控制经营过程，实现价值的增值。

二、历史演进：影响管理会计的重要因素

按照大多数学者的观点，成本会计是管理会计的前身，由此，笔者将管理会计的发展历程划分为四个阶段，即：成本计算与管理阶段、成本规划与控制阶段、经营管理与财务控制阶段、价值链管理与战略控制阶段。

（1)成本计算与管理阶段(19世纪末一20世纪初）。工业革命以后，机器取代人力，大机器工厂生产取代了个体手工作坊，企业的所有权与经营管理权高度集中。这个阶段的资本家根据自己的习惯和经验进行经营管理，基于维护和扩大资本家利润的管理目标，形成了以准确计算产品成本为基础，进而控制和管理各项费用的成本会计方法体系。

（2)成本计划与控制阶段(20世纪初一20世纪50年代)。第二次工业革命后，企业生产规模的不断扩大，需要专业人员进行管理，所有权与经营权开始分离，企业会计突破了单一事后核算的格局，通过采取对经营过程实施事前规划和事中控制的技术方法，更好地促进经营目标的实现。一系列成本控制技术和方法应运而生’以确定定额为目的的时间与动作研究技术、差别工资制和专业化的职能管理解决了生产经营的效率问题，从而会计核算主体从整个企业延伸至组织内部的责任单位，会计学科体系形成了财务会计和管理会计两大分支。

（3)经营管理与财务控制阶段(20世纪50—80年代)。二战以后，国际国内竞争激烈，资本利润率下降，在这种新形势下，单纯依靠提高生产效率和企业内部经营的合理化远远不能满足客观经济环境的要求，经济预测和决策工作受到重视，本量利分析、全面预算等财务管理与控制方法能够更好地为企业提高经济效益服务。

（4)价值链与战略控制阶段(20世纪80年代一现在）。20世纪80年代以后，高新技术蓬勃发展，世界经济由工业化向信息化转变，企业的价值创造由依靠实物资产投资转变为依靠无形资产的开发和利用，经营管理和财务控制越来越显示出它的局限性和不适应性’管理会计需要引进战略理念’通过对客户价值和股东价值动因的确认、计量和管理来实现价值创造。

从发展历程可见，管理会计是随着经济环境变化和企业管理需要表现为逐步的深化和拓宽。管理会计核算与控制的对象依次为成本、利润和战略性的企业价值。管理会计发展中的以下方面是其重要的相关因素：

一是企业经营管理的目标。管理会计的理论与方法依赖于企业经营管理的目标定位，是实现目标、创造企业价值的工具和手段。企业经营管理的目标是随着环境变化而不断变化的，目标定位不同，管理会计的理论、方法不同。也可以说，管理会计具有目标导向的属性。

二是组织结构。管理会计信息系统作用于企业价值创造的过程，通过对组织内部责任单位、业务流程以及作业活动的记录、计量、分析与控制协助实现价值增值。

三是企业价值的驱动因素。就价值的概念而言，尽管有多重表达形式（如经济增加值、资本报酬率、利润等），它们均以财务指标的形式表现出来，那么价值创造的问题就是提高财务业绩水平的问题(于增彪，2004)。与传统财务管理不同的是，管理会计为价值创造提供方式与方法，这些方式和方法着眼于企业价值创造的驱动因素’包括成本动因、利润动因以及行为动因等。管理会计致力于清晰地描述价值与动因的关系，是企业战略、业务、财务一体化最有效的整合工具。可以说’管理会计不仅衡量价值’而且以价值创造为中心。

三、管理会计理论与方法

关于管理会计理论与实务的发展，一般将20世纪50年代之前称为传统管理会计阶段，将20世纪50年代以后称为现代管理会计阶段。传统管理会计阶段，管理会计的主要内容包括成本管理和预算控制，着眼于既定决策方案的落实与经营计划的执行，具备以“会计控制”为核心的职能特征，通过对方案落实与计划执行的“控制”行为，达到促进和提高企业效益的目的。自20世纪50年代，现代管理科学理论为管理会计的发展奠定了基础，将成本按习性分类，区分组织投人的固定性资源和弹性资源，将利润的形成过程分为贡献创造和保本两个阶段，揭示了产品的盈利能力和经营风险，进而形成对经营方案的决策支持系统。20世纪80年代以后’随着社会经济形态由工业经济步人信息经济，管理会计信息发展到对内深化和对外扩展并重(余绪缨，1999)，基于“信息经济学”和“代理理论”的引进，管理会计主要是围绕如何为企业“价值链”优化和价值增值提供相关信息而开展。管理会计的管控指标从滞后性的财务指标向前导性的指标转变，平衡记分卡、作业成本管理系统等战略管理会计工具应运而生。

我们可以将管理会计的发展轨迹描述为一个以管理会计实务为基础，基于组织管理目标，逐步构建和完善管理会计框架体系的过程。利润实现的方式是决定管理会计技术和方法的重要因素。从目标利润及其实现的角度看，在生产者市场背景下，企业管理的关键是提高劳动效率，标准成本制度很好地解决了这一问题，其中，标准成本控制的要点包括:

一是在企业内部结构上按工作性质和责任主体划分组织单元，使管理控制对象明确;

二是为每个组织单元制定标准“日工作量”以明确计划目标;

三是对目标执行过程的核算与控制，在确保按计划执行的基础上提供管理决策支持信息；

四是目标完成情况的评价与奖惩，借助激励手段，使管控到位，进而目标实现。其他管理会计方法(如全面预算管理、平衡计分卡绩效评价等)也具备如此特征。

从理论基础来看，管理会计是随着生产的发展和管理的需要而产生和发展起来的，管理理论的创新与发展为管理会计方法奠定了基础’经济学理论、组织行为理论、机制设计理论等为管理会计方法的形成与完善起着指导作用，管理控制理论、契约理论为管理会计内容体系的构建提供了框架支持。具体来看，通过预算编制和分解手段，

管理会计将企业战略目标所界定的各种契约(资源）的功能与责任规定具体化。责任会计则把这些功能与责任进一步分解为特定代理人的可执行契约，形成履约机制，并通过业绩评价与奖惩确保履约效果(林万祥，2008)。

四、启示：管理会计的发展与应用

基于上述分析，本文对管理会计的发展与应用有以下几方面启示：

1.企业管理目标、组织架构以及内外部环境与管理会计方法具有共生互动性。管理会计密切依存于企业组织结构（责任单位)及其面临的环境’以企业管理目标为导向追根溯源，确定形成与之相适应的技术方法体系’由此，管理会计的未来发展应从确定经营目标和管理重点人手，在此基础上探索与之相适应的管控技术和方法，以有效应用完成目标实现，从而价值创造的终级任务。

2.基于系统控制理念规范管理会计的工作程序和标准。在组织管理的全过程均体现了管理会计的作用。首先，管理会计参与组织决策的制定过程，主要工作是根据管理层的决策目标搜集、整理有效的资料信息，选择科学的方法计量分析决策方案，通过权衡利弊(成本与效益分析等)确定组织目标和最优方案;其次，通过建立责任会计制度，分解落实组织目标并在执行过程中进行核算与控制，记录计量目标执行的进度与结果;再次，将目标执行情况和结果进行分析与反馈，一方面作为业绩评价与考核的依据，另一方面，在对目标执行结果分析评价的基础上，为新的规划方案进行效果预测，为下一轮决策提供依据。

3.基于组织层级构建管理会计内容体系。目前，管理会计在企业中实际应用的普及程度较低，这是由多方面原因造成的，其中，管理会计的相关理论和企业的实际操作之间衔接较弱是其应用效果不理想的原因之一。按照企业是一个层级化和结构化的组织这一逻辑，可以将企业简化为高层、中层和基层三个层级，进而构建与之相适应的层级化管理会计内容体系，包括公司高层的战略管控信息提供、公司中层的运营管控信息提供和基层单位的作业管控信息提供。这也符合美国哈佛大学安东尼教授对管理控制职能和边界的界定榆。

4.信息技术的应用以及与行为科学相结合，是管理会计应用与发展中应当重视的两个方面。新世纪复杂多变的经济环境使企业的决策和管理问题越来越复杂，一方面，会计作为一个日益发展的信息系统，离不开信息技术的支持。另一方面，会计问题归根到底是人的行为问题，经济利益驱动人的行为，进而影响会计管控的对象和结果。行为问题和信息技术的支持应当是管理会计体系构成的重要内容。

摘要： 现代企业财务管理的目标是实现企业价值最大化，因此企业财务活动也是围绕这个目标而展开的。文章通过简要分析财务管理与企业价值创造的内在联系，进一步明确财务管理在企业管理中的重要地位。

关键词： 企业价值 经济增加值 财务管理

从财务管理的角度来看，企业价值是企业未来现金流量的现值，产生未来的现金流入是其主要特征，将产生的现金流采用的.一定的折现方法折现到当现的价值，即为企业价值。之所以以企业价值最大化作为财务管理的目标，是因其与其它目标相比具有这几个方面的优点：考虑报酬取得的时间、考虑风险与报酬的关系、克服企业的短期行为等等。

一、财务战略：企业价值创造的定位

企业价值最大化就是为公司的股东创造最大化的财富，也是财务管理的根本目的，可以用经济附加值EVA这个指标来衡量，EVA=(净资产收益率-加权平均资本成本)*资本总额。从这个公式可以看出，提高资产的收益率或降低加权平均资本成本，都可以增加经济附加值，从而增加企业价值，财务战略是指为适应公司总体竞争战略而筹集必要的资本，并在组织内部有效地管理与运用这些资本的方略。财务战略与企业战略密不可分，财务战略可分为：扩张型、稳健型、防御型财务战略，不同的财务战略形成的资本结构就不同，加权平均资本成本也就不同，最终产生经济增加值也不一样。

二、全面预算管理：企业价值创造的平台

预算管理是国内外大部分企业所普遍采用的一种管理模式，全面预算包括业务预算、资本预算和财务预算，全面预算管理成为企业价值管理的平台，是因为这是一种管理成本最低的方式，同时也因为它还是一种协调各方利益最直接的管理模式，更因为它是一 种基于战略之下的业务管理机制，它与企业的价值管理高度融为一体。这种以人为本、责权利关系明确的管理模式，极大地调动了各责任部门、具体责任人的创造性和积极性，进一步优化资源配置，以至最终为实现企业战略目标奠定了坚实的基础。

传统的观点认为预算管理只是预算编制、执行和考核中形成的最大数据和表格的组合，功能与传统的计划无异，现在较权威的观点认为，预算管理是将企业内部各项经济活动的决策目标与其资源配置规划加以优化并控制实施的内部计划活动和过程。它是一种以数量形式表现的计划，体现一定期间企业经营活动的各项指标及资源配置情况，它是经营决策的具体化，又是控制经营活动的依据。企业高层在作出决策以实现价值最大化管理目标后，通常会通过预算管理其价值的实现过程，以对每项业务进行预算管理并使其结果与企业的价值最大化目标相符。

三、内控和风险管理：企业价值创造的保障

内部控制是为了合理保证财务报告的可靠性、经营的效率和效果以及对法律法规的遵守，由管理当局和其他人员设计和执行的政策和程序，是一个过程，用于战略制定，贯穿于整个企业的所有层级和单位，旨在识别影响组织的事件并在组织的风险偏好内管理风险，合理保证实现各类目标。控制活动确保管理阶层的指令得到执行，包括授权和批准、职责分工、恰当的凭证和记录、对资产和记录的实物控制、独立的检查和评价。对整个风险管理和内部控制的过程也必须实施恰当的监督，通过监督活动对其加以修正。风险管理与内部控制是一种管理理念和文化，是完善决策机制的必然选择，通过对业务流程中的控制点、监督方法、风险管理措施的明确，为企业防范战略风险、经营风险、财务风险和法规风险提供了制度性约束，是企业减少和杜绝影响财务报告的不利事项，确保股东权益不受侵害，实现价值最大化的根本性保障。

四、成本管理：企业价值创造的基础

企业取得竞争优势的策略之一是实现成本领先，企业的产品成本，包括产品开发与设计过程的成本，也包括产品生产过程的成本，还包括销售、消费过程的成本。成本管理是企业价值管理中重要的环节，其主要目的是通过基础的成本信息为企业建立成本盈利模型，以识别有效产品、有效客户和有效竞争领域，从而使得对每一项业务的收益和成本的对比分析变得更加匹配、更加科学，也使得对企业整体的投资回报与加权资本成本的比较更具有价值，最终实现成本领先等竞争策略。要实现成本管理的这些目的，依靠传统的成本管理理念和方法已经很难实现，目标成本法、作业成本管理以及差异分析，成为强化企业成本管理的理想选择，它是基于企业业务流程的分析，按照成本动因区分增值和非增值作业，按照业务环节对所耗用资源与价值的分析，通过改进企业现行成本核算系统，确定不同作业环节和作业流程中的成本，为企业的经营决策、流程改进、成本控制、业绩衡量、价值管理等提供基础性支持。

五、业绩评价：企业价值创造成果的衡量

企业价值管理的结果如何进行评价，评价的过程实际上是对企业战略和管理过程的重新审视。传统的业绩评价重点在财务方面，而基于战略的业绩评价强调公司价值的增值程度，它既考虑短期财务结果，更注重长期竞争优势的培植。因此，战略业绩评价不是就事论事，而是使用以价值管理为导向的评价体系。目前世界上领先企业的业绩评价体系，大致上可以分三类：

(1)在传统财管指标基础上的评价体系，现多采用预算管理，

(2)以EVA为代表的评价体系，

(3)以平衡计分卡为代表的业绩评价体系。这三个系统各有所长，如果能够取长补短，是完善企业业绩管理的最好结果。

在企业的薪酬体系中就采用EVA，通过该指标的动态观察，分析企业价值创造的贡献程度;在企业的日常业绩评价中采用平衡计分卡，且平衡计分卡中的财务指标主要采用EVA;而预算则强调以EVA为起点，实施业绩管理的过程化控制和企业业绩的整体控制。最终，建立起以创造企业价值最大化为核心，以预算管理为业绩控制平台，平衡企业财务、顾客、内部经营管理和学习与成长四方面因素的综合业绩管理体系。

从某种意义上讲，企业价值应包括经济价值与社会价值，目前只能对经济价值作出估量，计算社会价值的研究方法有待深入，但这一目标无疑更具有科学性。企业价值最大化目标不仅考虑企业所有者的利益，同时也兼顾其他相关方的利益，企业价值最大化应该是财务管理乃至企业生产经营的目标。

参考文献：

1.经济增加值与企业价值管理研究

2.企业价值管理模式研究述评

管理会计工具及应用案例论文

在学习和工作中，大家最不陌生的就是论文了吧，论文是对某些学术问题进行研究的手段。写论文的注意事项有许多，你确定会写吗？以下是我为大家收集的管理会计工具及应用案例论文，仅供参考，大家一起来看看吧。

项目投资决策是企业的一项综合性较强的决策，涉及项目的多个方面，通常的项目决策方法更多地侧重于以净现值法为代表的折现现金流量法，但是这种方法存在许多局限，不能全面地分析项目的情况。为此，本文尝试进行管理会计工具的整合，对项目决策进行综合评价。

一、项目投资决策的管理会计工具整合框架

管理会计的目的在于为企业价值创造服务，相比传统财务会计而言更加侧重前瞻性、全局性，方法更加灵活多样。基于管理会计的基本特点，管理会计工具也非常繁多，2010年A Ahmed发表的“Thirty Seven Tools of Management Accounting”中列举了37种管理会计工具，诸如平衡计分卡、弹性预算、本量利分析、六标准差、作业成本法等[ 1 ]。在进行项目投资决策时，传统的分析方法是对项目的投资效益进行评价，常用的管理会计工具是净现值法（NPV）、内部报酬率法（IRR）等。然而，无论是NPV还是IRR都是对项目投资效益的分析方法，不能对项目的整个过程进行全面评价。而项目本身从整个过程到成本、风险、资源计划等多项内容，需要多个分析工具结合使用，尤其要结合我国实际，开发整合具有本土特征的管理会计工具[2]。

目前许多企业对管理会计工具的应用仍停留在单一工具、分而治之的状态，对管理会计工具的应用导入大多缺乏系统的理论指导，缺乏细化可分解的有效量化指标做引导，导致财务会计系统向管理会计系统转化的高成本、低效率。笔者根据A企业的特点，结合37种管理会计工具的各自特点、企业发展战略、影城项目投资过程、管理水平和能力，选取了管理会计核心工具。

经整合的管理会计工具见图1。

二、A公司应用管理会计工具的前提

A公司自2009年成立子公司以来专注打造拓展影城的终端平台，该子公司负责影城的项目选址、建设和运营管理。A公司在影城终端的发展战略是“立足江苏、深耕华东、面向全国”，2011年A公司结合国内外电影终端银幕的发展趋势和实际情况，制定了“十二五”期间影城终端“千张荧幕”的阶段性目标。为此，A公司以高效的管理为基础，在项目投资决策、工程建设、运营管理等关键环节中充分运用管理会计工具，形成了“投前、投中、投后”的管理会计核心工具整合应用体系。A公司2009年起步打造拓展影城的终端平台，直到2012年在摸索4年的基础上形成了影城建设选址、规划决策、设计施工、营运管理、营销策划等方面的机制。总结A公司应用管理会计工具的经验，其应用至少需要三个前提。

（一）较为完善的企业现代管理制度

在市场经济体制下建立现代企业制度，就是要求企业在市场机制的作用下，明确企业的目标是企业价值最大化。这些可以促使企业自身有生存和发展的思考，形成较为完善的企业现代管理制度，促使组织架构完善，各部门职能明确，责任清晰。

（二）初步的大数据管理应用经验

在地球村经济逐步形成的过程中，市场信息瞬息万变，只有将大数据合理应用于企业自身的决策中，才能贴合市场发展趋势，避免信息滞后带来的发展障碍。管理会计的前瞻性决定了企业必须要有一定的大数据管理应用经验，并积极主动地寻找有利于决策的大数据应用方法，只有这样才有可能为企业今后的行业发展、延伸发展做出较为科学的研判。

（三）较为清晰的企业发展战略目标

企业发展中面临的投资机会非常多，但企业的发展资金总是有限的、企业人员的管理能力和水平总是局限的，把有限的`资金、有限的时间和精力集中到重点发展的领域上来，应该是企业发展的公理。这就需要在企业发展战略的前提下，在市场科学研判的前提下，明确近几年的发展目标，在激烈的竞争环境中集企业优势力量快速突围，快速有效地完成阶段性发展目标，进而完成企业发展战略目标。

三、A公司选取的管理会计核心工具及其应用

基于A公司的影城项目投资具有决策同质、流程可复制、管理环节清晰的特点，A公司首先将项目投资的整个过程划分为投资决策、工程建设、运营管理三个关键环节；其次分析各环节的重点职责，由不同部门、单位予以实施，鼓励采用“定量定性相结合，定量为主”的决策方式；最后形成较为完整的管理会计核心工具的应用体系。

（一）投资决策环节的管理会计核心工具及其应用

科学的论证、有效的流程能够有效防范风险，合理调配企业资源，对企业前瞻性地布局发展有重要的意义，所以A企业非常重视投资决策，经过4年多的摸索，自2012年起采用了董事会决策委员会下设影城投资决策专业委员会的决策架构，各决策机构及人员主要构成如表1。

影城投资评审小组主要通过实地考察、大数据分析、可研分析、SWOT分析，应用定性倾向和定量倾向两类管理会计指标。

1.定性倾向的管理会计工具判断市场竞争及发展趋势

主要应用的管理会计工具有约束理论、企业资源规划、风险模式、流程管理、价值管理、价值工程。

为了解决发展速度的问题，A企业应用约束理论主要实施了4个步骤：第一步，找出快速布局影城的制约因素，即商业体开发的信息。由于A企业是影城市场的后进入者，没有较多商业地产的业务关系，导致商业体开发的信息不能一一掌握，容易错过好的影城开发地址。第二步，挖掘制约因素的潜能。找到制约因素之后，A公司扩大了子公司拓展团队的人员数量和人员开发水平，在人员的薪酬、级别上作出高于同级别公司的决定，并且在人才引进上加大了力度，以新聘用1个人带来两个潜在项目来计算，新近人员20人的前提下将有40个潜在项目，项目储备信息立即剧增。此外，与国内排名前十的商业体开发商进行充分沟通，建立合作意向。第三步，给制约因素进行松绑。A公司一方面对已经形成的项目储备进行优选，并进行内部项目价值对比，符合公司价值基本判断的影城项目可快速进入决策的流程；另一方面对国内排名前十的商业体开发商的项目作出投资回报、商务条件等方面的一定让步，确保合作的持续性。第四步，重新确认制约因素。A公司根据发展速度和项目质量情况，每半年做影城发展的总结和研讨，持续地确认发展的制约因素，重新回到步骤一。

在应用约束理论的过程中，A企业自然地结合了流程管理、企业资源规划、价值管理，并将影城作为价值工程。在流程管理应用上，A企业改变了决策论证会的流程，由原有的固定时间集中论证，改为不定期按需论证，决策论证会由选址部门根据实际项目数量、紧急程度提报开会时间，通过与决策委员的沟通决定开会的时间和地点，并采用了电话会议方式，大大提高了决策论证会的效果；优化内部项目价值对比流程，在进入投资决策流程中已经将争议较大的事项进行了较为充分的论证，减少进入投资决策流程后的反复论证，缩短决策时长。

在企业资源规划应用上，A企业有意识地将财力、人力倾向性地投入到影城终端平台，并允许影城终端平台初期有一定限额亏损的阶段性经营目标，为培养人才、熟悉市场运作规律提供了一定的时间，并为企业文化建设奠定了基础。在价值管理应用上，主要用来对重大决策的评估，例如用于投资决策、撤资决策、重大战略决策等方面，价值管理中的主要措施就是绩效管理。

通过风险模式和价值工程的应用，充分总结影城投资成功的经验和失败的教训，重点关注影城投资的外部环境及发展趋势，建立了区域票房预期的相关性模型，按决策相关性因素进行排序：人均消费水平、影城所在区域的人口数量及人口增长率、目前以及潜在竞争对手、影城所在商业体的竞争优势及招商定位。利用行业艺恩数据，研究历史区域内已开业影城的发展趋势与所在区域票房的相关性，利用新开影城票房可能产生的极端值测试区域的饱和度，进而推断投资可能发生风险导致的损失。

2.定量倾向的管理会计工具判断影城项目本身的投资价值

A公司主要应用的管理会计工具有产量会计、本量利分析、标准成本法、成本收益分析、目标成本、统一成本核算、管理风险会计等。在判断市场竞争及发展趋势的基本前提下，针对影城项目本身可能的价值进行分析。

项目本身的可行性与否，主要是项目本身的价值与公司战略目标价值的对比。A公司根据对市场的基本判断，综合已经开业影城、同行业影城的情况，对若干管理会计工具使用过程中的相关指标进行了对此，聚焦制定了单体影城投资回报期静态5年、动态8年的简化目标，原则上单体影城的价值不得低于目标值。该项简化有利于更加快速地判断影城的投资价值，有利于聚焦解决投资过程中的各项指标协同问题。

投资回报期都是基于影城本身的收入、成本费用、现金流等指标预测为前提。故影城投资以15年收益测算表为基础，对于收入和成本费用各项进行详细预测。

首先，分析成本费用的构成，形成标准化测算依据。影城成本费用的构成为影片放映分账成本、房屋租金、人员薪酬、设备折旧、装修折旧以及运营日常费用等。其中，影片放映分账成本是分给院线方的成本，占票房收入的50%左右；人员薪酬、运营日常费用均通过已经开业影城的平均人员配置数量、薪酬水平、平均消耗进行测算，测算值一般在1年左右作回顾，如偏差超过20%，测算值将进行适当调整；设备、装修是投资之初公司为了符合观影需求、市场竞争、可持续发展而进行的综合性投入，该项投资作为影城的初始投资，是个性化的投入指标；房屋租金是支付给物业方的租赁费用，一般在投资之初就会锁定15年的租赁时间，租赁费用与租赁面积、商业体定位、地理位置、开发商实力等相关，是投资决策影响较大的外部因素，一般物业方会通过邀请招标的方式进行对比报价，价高者得。

综上影响影城利润、现金流的关键指标为设备、装修的投资大小以及房屋租金的多少。

其次，分析、测算影城的收入。A公司通过大量市场已有影城的数据分析，确定了影城平均5年内的增长比率，作为所有论证影城投资项目的票房增长一般原则；比较难以标准化确定的是首年票房收入，由于影城所处地理位置、商业体情况不尽相同，为了提高预测的准确性首年票房估算采用三种方法：参照法、综合数据分析和经验估算法，三种方法相互印证，偏离值在一定范围内采用较为低的票房数值。没有预测可以做到完全准确，但是根据实际运营后的票房收入与当时预测数据对比发现相关问题，可以更好地改进预测模型的准确性，这个需要长期持续的执行。此外，卖品收入和广告收入等均因与票房的观影人次密切相关，故均以票房收入的一定比例进行估算。

最后，在收入、成本费用全部估算或者报价完毕后，根据单体影城产生的净利润、现金流情况，在假定综合折现率12%的前提下，得出影城的静态和动态投资回报期。

在定量测算影城投资价值过程中需要大量的数据测算和分析、调研，需要行业大数据的支撑，更加需要有专业的人员在各自角度提供专业数据，所以，测算影城投资价值过程是企业的系统工程，非一己之力能完成，需要流程设计、价值共享、标准化定义等多维度纵横交错的管理工作。

（二）工程建设环节的管理会计核心工具及其应用

主要应用的管理会计工具有准时制、企业资源规划、分步成本法、标准成本法、流程管理、统一成本核算。

影城项目主要是依托商业体而存在的，从投资决策到工程接场仍存在较长的时间，更多受商业体的建设进度影响，所以A公司对影城投资项目从投资决策到影城预计可达到建设条件超过1年的项目，需要进行进场前的重新再论证，确保影城投资的假设前提没有发生重大变化，如发生重大变化，需按照投资决策流程和规则再行决策后方可进入工程建设阶段。通过进场前的论证，在流程再造的基础上既充分论证了市场风险又为建成后的经营提供了较为合理的数据指导，主要应用的管理会计工具是准时制的管理工具。

项目投资进入前期准备阶段，具体流程如图2。

开工后，影城工程进入工程施工阶段，具体流程如图3。

A公司在投资决策阶段已经初步完成了投资资金、设备选型、技术标准等主要因素，在此阶段A公司管理的目标是合理控制建设成本、提高建设质量。工程建设成本主要分为装修成本、空调、强弱电、设备等，主要通过集中大盘采购、公开招标的方式，提高议价能力。

（三）运营管理环节的管理会计核心工具及其应用

主要应用的管理会计工具有准时制、企业资源规划、流程管理、价值管理、本量利分析、变动成本法、标准成本法、目标成本、统一成本核算。

由于A公司已经制定了阶段性战略目标，在投资决策阶段考虑了长期的发展路径，工程建设阶段将影城房租、设备折旧、装修摊销等占票房比重较高的成本费用项目均已固化，所以在运营管理阶段A公司更多以短期的年度利润为目标导向，以提高短期经营能力和运营质量为目的。

为实现统一成本核算，A公司财务组织架构由原有的一家影城一个出纳一个财务经理的配置转换为财务核算共享中心，全部由影城连锁经营公司的财务中心直管财务核算工作，确保了成本费用核算口径和会计处理的一致性，并优化财务核算流程，推动了各种业务信息软件的集成，保证及时、准确、完整地了解和跟踪管理业务活动，同时，为不同影城经营效果的对比提供了标准化的数据支撑。

这个阶段是管理会计与财务会计紧密结合的阶段，也是非常重要的财务创新突破阶段。可研报告中的收益测算表将成为确定影城经营目标、预算管理、绩效考核的基本依据，与投资、建设两个阶段相呼应，形成投后管控的重要抓手。

四、总结

从A公司影城项目投资管理会计工具的实践上看，企业对应用管理会计工具必不可少，但企业自身的现代企业制度建设、行业大数据管理应用经验、明确的发展战略目标是实施管理会计核心工具整合应用体系的主要前提。此外，管理会计工具的应用应该是多维度、纵横交错的应用，不拘泥于某一单一工具，其应用应该更加灵活，要根据企业自身的情况作管理会计工具的优化和改良，以达到自身管理的目标。

A公司影城项目投资的管理会计工具主要将企业资源规划、流程管理、标准成本、统一成本核算贯穿于项目投资的始终，并根据项目投资的不同管理阶段在明确设定目标的基础上结合其他管理会计工具，辅助解决相关问题，构建了管理会计核心工具整合应用的体系。

【参考文献】

[1]AHMED seven tools of management accounting [J].Ssrn Electronic Journal,2010(7):17.

[2]赵治纲.管理会计核心工具体系本土化构建研究:以EVA本土化应用为例[J].会计之友,2015(14):25-27.

摘要： 随着国家医改深入开展，公立医院运营环境发生巨大改变，政府举办及公益性特征，只能通过改变自身管理方式，挖掘内部潜力来提高竞争力，因此发挥医院管理会计作用尤为重要。本文简析管理会计在公立医院改革运营中存在的问题及T医院在“业财融合”环境下管理会计在财务管理中的实践应用。

关键词： 管理会计；公立医院； 应用；

一、背景

近年来持续的医疗政策改革，如改变医保支付方式、取消药品加成等医疗、医药、医保三医联动的综合医疗改革举措，意在引导医疗机构做到主动控费，达到减少参保患者诊疗成本，体现医护人员劳务价值，调整医院运营结构、改善医保基金持续购买能力的医改要求。与此同时，医院成本支出的市场化与其自身的公益性收支不相匹配，政府对公立医院投入的逐年减少，公立医院面临越来越大经营压力，只有挖掘自身管理潜力，改变财务管理方式，才能实现公立医院的可持续性。

二、医院管理会计在实际运用中存在的问题

（一）人才队伍建设

在公立医院，管理会计相较于财务会计的认知度和影响力较弱。财务会计的主要工作还是停留在记录与核算阶段，对管理会计的认识和应用不够深入掌握管理会计知识和工具的人才比较缺乏，经验丰富的高级管理会计人才更是稀少。

（二）管理会计应用目标不明确

管理会计最终的目的是提高经济效益，但公立医院有公益性的特征，在一定程度上使得公立医院不太注重经济效益，造成医院对内部管理不太重视，在一定程度上制约了管理会计体系在医院内部的建设，也就忽略了管理会计目标的设立。

（三）医院财务信息化水平不高

医院在财务管理信息化方面的使用还不够，缺少对财务基础信息的采集和加工再利用，对财务信息的使用较为固定和单一，存在财务管理时效性差，无法动态管理等问题。

（四）领导重视不够

公立医院的主要业务是从事医疗活动，大多数医院的领导层多是医疗业务出身的专家和骨干，对经营管理和财务知识不够了解，不够重视，认为财务活动只是负责单调的记账、核算工作，存在重业务、轻管理（财务）的现象，容易出现在医院做出重大决策或发展方向时出现短期行为。

三、管理会计在公立医院应用的必要性

（一）国家政策的要求

2013年9月财政部将管理会计列入今后我国会计改革的重点方向。2017年11月，为促进企业加强管理会计工作，促进经济转型升级，财政部制定了《管理会计应用指引第100号——战略管理》等22项管理会计应用指引，致力于推进管理会计建设，促进财务人员向管理会计领域进行转型。

（二）“业财融合”环境发展的需要

业财融合就是在医院运营的实践中，将财务管理工作与临床工作相互贯通，以运营管理流程作为切入点进行结合，建立适用于不同层级管理者的管理会计报告体系，实现医院财务信息分析从单一指标到多维分析、从关注财务信息到关注业务信息、从记录价值到创造价值的转变，从而改善公立医院绩效，提升公立医院价值。

（三）医院持续性发展的需要

管理会计不再拘泥于节约成本的概念，而是主张“花有所值”，从战略的角度去分析医院的经营活动，将医院的各项支出落实到所对应的目标当中，通过对这些活动跟踪、评估和反馈，建立风险管理体系，为决策提供各种参考的依据，提升医院的价值创造力。

四、T公立医院管理会计的具体应用

按照管理会计解析过去、控制现在、筹划未来的职能，并结合T医院管理会计实施的现状，对医院管理会计在公立医院中的应用进行如下分析和讨论。

（一）优化绩效管理，优化医疗质量

T医院自启动绩效管理改革以来，结合医院不同时期发展情况和需求，围绕医院长期战略和管理目标，实施以工作量为基础，工作质量为目标的综合目标绩效考核机制，强化医疗服务质量和数量管理，体现技术能力。绩效模式由收支结余转化为工作数量与质量相结合的考核模式，建立以门诊、住院工作量、住院诊疗工作量、手术工作量、药占比和耗占比等为指标的综合考核办法，并设立综合难度系数、CMI值对绩效的二次调控的核算模式，以充分体现向风险大，技术高，责任重的科室倾斜的综合评价模式。引用相对价值比率PBRVS概念，通过比较医疗活动中投入的各类成本高低、服务量、工作强度、风险和技术含量的不同，测定相应工作量点值核算绩效，鼓励积极开展技术含量高，劳动价值大的项目。

随着医院规模和病人数量的不断增加，医院逐步开展科室分组管理核算模式，以充分调动医务人员的主动积极性。鼓励微创、三四级手术开展，加快床位周转率，控制药占比。利用单项考核指标来改革医院的收费结构，突出医务性收入的比重，提升医疗质量。

（二）全面预算管理，提升内部控制力

T医院建立了全面预算管理体系。预算管理包含医院总收支预算、归口管理部门预算、责任科室预算三级预算层次。按照事前预测、事中控制、事后考核的预算管理方法对预算进行编制、执行、监督和考核。在预算编制环节，细化医院整体发展目标和年度发展计划，运用科学方法进行预测医院收支状况及各责任科室的支出组成。预算执行过程中，分阶段对各预算归口部门的预算执行情况进行汇总、分析和监督，并及时向科室反馈预算执行情况，将责任科室预算指标的执行情况进行分析比较，帮助责任科室查找出现问题的原因，提出整改意见，最终完成预算目标。预算考核阶段，按照预算目标和各科室、责任部门的执行情况对其进行奖惩，确保预算执行效率，并做好预算总结工作。

（三）强化成本管理，提高运营效率

成本控制是管理会计的最核心职能，医院成本管理是通过科学的成本核算和分析，提出符合医院发展的成本控制措施，减低医疗成本。管理会计在医院运营过程中，其控制功能渗透到各个业务过程，通过对成本的控制有利于医院开源节流，最大限度的控制费用支出，提高医院服务效率。为保证成本核算的顺利展开，每月形成成本分析报告，为科室绩效管理和医院发展决策提供依据。

五、结束语

综上所述，管理会计是财务管理的重要内容。在保持公益性前提下，为提高竞争力，公立医院应结合自身特点，开展全面预算管理，深化绩效改革和分配制度等措施，提升医院管理会计应用能力，建立完善的管理会计体系，实现从会计核算向管理控制转变、从会计数据向数据价值管理转变、从注重可控成本向注重全面成本转变、从数据反映到价值创造转变、从提供财务信息向为决策者提供决策信息转变，提高财务管理水平，保障公立医院的可持续发展。

参考文献

[1]钟薇,劳颖谦.基于管理会计视角应对公立医院耗材零加成[J].财经界(学术版),2019(09):38-39.

[2]徐力新,冯欣.公立医院搭建管理会计报告体系的思考[J].卫生经济研究,2019(6):68-71.

[3]李丽.医院引入管理会计体系的几点思考[J].经济师,2018(01):237-239.

管理会计以专业的会计方法对各类经济信息进行收集、分类、计算、整合汇总、分析报告出来，并且利用所得数据对过去进行分析，掌控现在和筹划企业未来发展前景。下文是我为大家搜集整理的关于管理会计论文参考范文的内容，欢迎大家阅读参考!

浅谈加强全面预算管理推进企业管理会计体系构建

2015年12月29日，财政部发布了《管理会计基本指引(征求意见稿)》，将管理会计由普遍规律上升到标准。《基本指引》是财政部继2014年10月发布《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》之后，发布的又一管理会计纲领指导性文件。它的发布标志着，管理会计将在越来越多的企事业单位中摆脱“纸上谈兵”的尴尬局面，真正落地实操，推进管理会计体系的构建成为企业的重要任务。

一、全面预算管理推进管理会计体系构建发挥重要作用

作为管理会计的组成部分之一，全面预算管理是连接管理会计体系各个板块的桥梁，管理会计的目标需要依托预算管理和控制来实现。预算管理具备的综合性、引导性、前瞻性等特质正是管理会计所具有的。这些特质使得全面预算管理将其他管理会计的(如战略管理、成本管理、存货管理、绩效评价等)融合联系在一起，将管理会计的各个方面融会贯通，其作用是其他管理会计工具难以替代的。

(一)与EVA结合突出价值导向

EVA作为一种评价企业价值创造能力的指标，其最具特点和最重要的方面就是将考虑资本成本纳入考虑范畴，将全面预算管理与EVA结合运用，把资本成本纳入预算控制过程，树立成本意识，强化价值创造理念，促进全面预算管理发展。同时，将资本成本与成本费用预算融合，把生产过程中的资源消耗和占用情况纳入考虑范畴，突出强调了企业价值的重要性，全面预算管理与EVA的结合使得决策的合理性大大增加。

(二)与BSC结合促进战略落地

全面预算管理本质是对企业资源的整合配置，现行预算大多只考虑财务指标，在人力资源、信息技术、企业文化等非财务资源的配置方面考虑不足。平衡计分卡是衡量企业业绩和战略实施的管理工具，BSC与全面预算管理的整合可以预防预算与战略脱节，摆脱短视现象，更加重视企业的长远规划，使短期的预算指标与企业长期发展相适应，强化预算管理的实施效果。BSC也可以弥补全面预算管理非财务指标重视不足的弊端，通过四个维度的规划实行，使预算从制定到实施都不单单是财务部门的职责，而是需要企业所有部门从上到下的通力配合。

(三)结合目标成本管理强化过程控制

作为一种有效的成本管理方法，目标成本法的使用范围变得愈发广泛。将全面预算管理与目标成本法系统结合，设立责任中心，管理责任明确到各中心，充分调动起生产经营的积极主动性，建立与各责任中心对应的核算体系，精确核算经营成果，合理评价经营业绩。

二、全面预算管理在企业构建管理会计体系中的应用

自2014年末《指导意见》发布以来，一些大型企业已经逐步引进管理会计体系。例如，宝钢集团构建“四位一体”的管理会计框架、推进成本领先战略落地;京东集团基于价值链进行全方位成本管理;中航工业集团进行EVA管理实践、构建全面成本管控体系等。这些企业集团在构建管理会计体系的探索和实践中大多以全面预算管理作为管理会计体系的重要组成部分，把加强全面预算管理作为推进管理会计体系建设的出发点。

以中航工业为例，中航工业通过全面预算管理这一管理手段对企业各项经济活动进行控制，对预算执行过程中产生的偏差进行分析，根据分析结果及时采取措施进行调整和改进，确保科研生产经营活动合理有序进行。目前，全面预算管理在中航工业的应用成果已经较为显著，初步实现了以预算为基准，人人事事看预算的良好氛围。在管理会计体系的建设过程中充分发挥全面预算管理的战略导向作用、合理有效地利用企业资源，严格按预算进行成本费用控制，对执行过程中的偏差做好成本费用预算分析，有效降低了成本费用。同时，在绩效考核方面，将预算执行过程及结果作为各部门绩效考核依据，保证了预算执行的质量。

以预算为起点，以全面预算管理为抓手，中航工业财务工作转型顺利进行，逐渐形成了以全面预算管理为主导的财务管理模式，成本费用得到了很好的控制，提升了公司的质量效益。中航工业的成功实践离不开管理者对全面预算管理准确的定位，以及与其他管理会计工具的系统整合。然而，在预算的实际编制和执行中有时仍会出现预算管理僵化、灵活调整不足或预算编制松弛，出现“超预算”或“预算外”的情况。下文结合中航工业在应用中值得借鉴的地方和不足之处提出几点建议。

三、加强全面预算管理的几点建议

全面预算管理的实行对成功构建管理会计体系具有重要意义。结合中航工业构建管理会计体系的应用实践，本着加强全面预算管理应用效果的原则，提出以下建议：

(一)明确定位，促进全面预算管理推行

从本质上来说，全面预算管理是企业围绕预算的制定和执行展开的，是涉及全方位、全过程、全员参与的管理系统，综合性地囊括了经营活动、投资活动、筹资活动在内的所有活动;以预算为主线对企业各种经营活动各个环节进行事前控制、事中控制和事后控制;企业各级管理者和各个层次员工全员参与。全面预算管理作为管理控制工具，在企业管理中发挥着重要作用，可以从以下三方面进行功能定位：

第一，促进战略落地的抓手。企业战略是为了实现企业的长远发展而做出的总体筹划和整体部署。战略的落实和推进需要层层分解传递到每个部门、每个员工。全面预算管理是落实战略的有效工具。将原本抽象、难操作的长期战略规划转化为短期的目标，并统筹分配给各个部门的每个员工，使得企业目标具体化、部门目标明确化、个人目标更具操作性，从而保障战略目标能够真正指导企业的生产经营活动。 第二，配置企业资源的有效工具。企业的资源是有限的，因此，能够站在战略的高度有效地整合各种资源，协调整体与部门之间、各利益主体之间的目标冲突就显得十分必要。全面预算管理可以把企业各方面的工作纳入统一计划之中，紧紧围绕战略目标对资源进行统筹分配，实现资源的优化配置，提高管理效率。

第三，业绩评价的主要依据。企业在经营期末需要对各级管理者和基层员工进行全面、综合的业绩评价，并以此与薪酬激励相挂钩，实现对全体成员的激励和制约。业绩评价需要一个清晰、具体的衡量标准，包含财务指标和非财务指标。而预算恰好可以作为财务业绩评价指标体系的主要部分，为财务业绩评价提供客观依据和基本尺度。

(二)系统整合，确保全面预算管理正确实施

如前文所述，全面预算管理作为管理控制链条中的重要一环，在管理会计工具的整合方面具有不可忽视的重要作用。除了上文中提到的与EVA、BSC、目标成本管理的整合，在管理会计体系构建中，更应以系统整合为主线，促进全面预算管理与其他管理工具进行系统整合，实现整个管控链条的集成化、系统化。

首先，在预算编制阶段要坚持以下几点：一是充分发挥战略目标的引导作用，确保预算目标良好体现企业战略和经营计划。二是树立业务导向，结合前端业务实际制定预算，加强财务预算与业务活动的关联性，打破部门壁垒，真正实现业财融合。三是企业应根据预算内容、特征等的不同，灵活选用如零基预算法、滚动预算法、作业成本法多种方法。

其次，在预算执行控制阶段应注意将预算控制和其他管理控制工具进行整合。例如，预算控制可以与授权审批控制结合在一起，通过事先制定权限指引的方式对预算内、超预算、预算外等事项的审批流程做出明确规定，避免预算执行随意的现象出现，提升预算执行的刚性与严肃性。预算控制也应与其他风险管理工具进行整合。预算在执行过程中难免出现偏差，因此需要借助风险管理工具对预算执行中可能出现的风险进行监控和防范，按照预算偏离度设置预警风险等级，合理确定预警范围，通过实际结果与预警指标的对比，对预算偏差进行严密监控。

最后，预算考核阶段要促进全面预算与绩效考核的整合，实现整个管控链条的一体化和系统化。通过实施全面预算管理，在预算制定阶段对战略目标进行进一步分解与细化，对绩效评价指标和标准进行指定，绩效考核作为企业战略实施结果的分析与考评，是对预算执行情况的考量。

(三)刚柔并济，保障全面预算管理运行

由于预算的不确定性，企业在预算管理的实际应用中常常会陷入两难困境：其一是全面预算管理执行过程过于严苛和预算执行僵化，导致企业创新活动和应变能力受到阻碍;其二是预算编制松弛，执行控制力权威性不足，“超预算”“预算外”的现象时有发生，预算制度形同虚设。为了更加合理有效地运用全面预算管理，提高企业效益，兼顾预算的严肃性和灵活性，尽量避免预算僵化和超预算的现象发生。企业在全面预算管理的实施过程中应做到灵活调整，刚柔相济。

在预算编制阶段要防止预算编制松弛，避免执行部门出于风险规避动因，刻意制定较为宽松的预算标准来减少超预算现象发生。由于预算本身是一种预测，不可能做到完全的准确，所以在编制阶段也要考虑其灵活性;在执行和考核阶段要按预算标准进行控制，严防“超预算”和“预算外”情形，增强预算的控制力。另外，还要从“柔性”角度出发考虑，因为客观环境是随时变化的，预算在执行中不再切合的情况也完全有可能出现，这时就要根据实际灵活调整。

四、结语

管理会计和预算管理对企业而言作用甚大，企业应当以预算管理为牵引，将预算管理贯穿企业生产经营过程的始终，深入推进建设管理会计体系，运用全面预算管理等管理会计的科学工具，协调管控生产经营活动全过程。

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