绩效有效性研究论文

集团企业绩效效应下的财务会计工作探究论文

企业绩效是企业发展过程中的重要内容之一,科学有效的企业绩效考核不仅能够起到激励员工的作用,而且能够淸晰地展示企业整体的运营情况、收益情况、预期发展情况等，进而便于企业的负责人或管理者及时地做出决策,推动企业战略目标的实现。同时,客观公正的企业绩效评价也是企业再投资或者其他社会因素评价企业整体竞争力的重要依据。绩效评价能够科学有效地展示其关键因素在于财务管理体系内容,财务会计工作涉及面较广且直接关系着企业的价值核心内容,财务会计工作情况可以说是企业绩效应用和实现的重要途径。

作为集团企业,财务会计工作能够掌控母公司、子公司的全部信息,进而从绩效考核的角度将企业目标纵深到每个职能部门甚至每位员工,责任到人,强化集团企业整体的考核体系。

一、集团企业绩效评价的原则以及与财务的关系

集团企业的绩效考评涉及到子公司,其评价过程是层层递交的，很容易存在主观因素，进而影响到绩效整体评价情况。为了更真实有效地凸显集团企业绩效评价的公正,在实际运用过程中应遵循一定的原则。第一,母子公司的绩效评价应该做到量化;第二,评价要关注顾客的需求。对此，不少企业借鉴西方评价内容将绩效评价创新运用,规定要遵循的原则是:企业全体人员的参与,其中包括企业的髙管人员;建立顾客满意度的评价指标体系；绩效实施得透彻和公平;制定评价反馈制度；财务业绩评价方法与其他评价方法相融合;企业绩效评价随着企业战略调整而及时地调整等。

财务绩效指的是企业在运营过程中就财务方面取得的成绩展示内容，主要包括:企业的收益情况、企业整体价值等财务量化内容。财务绩效的展示需要借助财务系列报表内容,诸如:资产报酬率、子公司的各项财务信息等。而财务绩效的最终目的在于促使集团企业绩效的有效实现。财务绩效的优越代表着企业筚效的优越,从这个角度来说，财务绩效是企业绩效量化形式的表现。

二、企业绩效评价中的财务层面彩响因素分析

新背景下的集团企业绩效评价中，虽然一直强调非财务指标的融人,但是财务指标内容是基础性的绩效评价内容,是不可忽略的,且在绩效评价中是占主导地位的。财务指标具有很强的量化性,能够纵深多个角度反映企业的真实情况，更是企业管理者以及外界评价企业价值和综合竞争力的重要依据。企业绩效评价一直受财务层面因素的影响,具体分析如下。

1.财务效益。集团企业的绩效展示最直接的便是财务效益。同时财务效益更是衡量集团企业整体实力的主要依据。是企业获取盈利情况的主要探知途径。集团企业母公司和子公司是分开管理的，财务效益能够分开将其展示，进而便于母公司更清楚地了解子公司的情况，也便于子公司更淸楚地认知自己的运营能力、偿还能力等。财务效益是企业绩效评估其中的一项内容,是对企业财务结构以及运营情况、总价值、未来发展的综合展示,是推动企业正常运营的原始动力。可以说,企业绩效展示的是企业整体的战略目标,财务效益则是促使企业战略目标实现的基础条件，有着不可替代的作用和价值。

2.资产运营。资产运营是企业的运转情况,也是企业资本的循环展示,是财务绩效的重要内容之一,关系着企业的收益情况以及偿还债务能力。企业的资产运营情况是对母子公司整体资产周转情况的表现,诸如:生产资金运转情况、母子公司之间存货或者应收账款的周转等，也是企业运营管理水平的体现。而企业绩效评估的展示目的在于企业收益最大的同时提升企业整体的资产运营情况，多管齐下实现企业利润的最大化。企业绩效评价的关键在于企业资产利用的效率，透过资产利用的效率可以直接看出企业的生产经营情况、管理情况等,是绩效评价不可缺少的内容。企业资产运营的财务比率则能够直接的映现企业资产利用的效率,对企业绩效评价有着很直接的影响。

3.偿债能力。偿债能力是财务绩效的又一重要内容，主要是对企业价值的评估，通过偿债能力评估能够了解企业的财务风险情况，是投资者或者债权人对整体企业实力衡量的依据。一般来说,偿债能力指标低的企业，则资产利用效率较低，甚至会出现资金危机,影响企业的正常运营。而这个也是企业绩效评价的重要元素之一。这个问题可以通过两个方面进行分析,第一,从企业自身来说，就是企业本身资产偿还债务的能力;第二，从社会角度来说，企业的所有资产以及其运营过程中所创造的利润整体偿还债务的能力。偿债能力是企业是否正常运转的关键因素,更是企业绩效评估的重要内容之一。

三、集团企业绩效考核中的财务系列内容

1.预算指标。财务的预算指标是对企业整体战略目标的规划和实施。预算本身是为了企业整体的未来发展情况。从2012年之后,我国对企业考核范畴进行了拓宽和延伸,倡导企业预算考核不应该只注重企业的规模建设,而应该注重企业的内在内容,BP:企业的盈利情况、负债情况、资产安全、财务风险等内容。一般企业的预算指标内容主要是:纯利润、资产负债率、资金周转率、管理费用率、财务费用率等。集团企业不同于一般的企业,在规模建设方面都很有实力，以金德管业集团为例，其工业园8个(包括建设中的）,下设子公司100多个，其预算指标则不能够只依据其工业园以及子公司的数量来评估,而应是对每个子公司的全部信息情况进行评估，即:每个子公司的盈利情况以及集团总部的负债情况、资产安全、财务风险相结合进行展示，借以来更客观地展示预算指标。

2.核心指标。笔者这里说的核心指标主要是企业财务风险的防范情况,也可以说是企业整体的运转、收益指标。其内容有:资产收益率、成本费用率、经济增加值、运营收益率、盈余资金数、财务风险预防情况、资金链风险、融资情况等。将财务风险作为导向内容,更客观、真实地考核企业的实际情况。一般来说，集团企业总部的收益情况是融合了所有的子公司的收益情况，但是其中不乏有子公司是亏损的,单一的以企业现金净流量为负数或者某个率来考核则会让绩效考核失去意义。还以金德管业集团为例,其总部的资产以及收益情况是将所有子公司的'盈利加起来减去亏损子公司的亏损情况，最后得出的是集团企业整体的收益率,而对于财务风险的防范，集团企业应与子公司分开来进行,即:集团总部以整体企业的情况进行分析,制定资产收益率、成本费用率、经济增加值、运营收益率、盈余资金数、财务风险预防情况、资金链风险、融资情况?子公司相对则依据母公司的考核指标结合自己的情况进行调整即可。

3.发展指标。企业绩效考核的出现是为了推动企业的可持续发展,财务绩效的目的也是如此,财务绩效的相关报表可以直接体现企业的整体情况，关系着企业未来的发展情况,财务的系列报表内容能够让管理者更好地决策是再生产还是再投入创新生产等,是直接与企业的运营和经营质量相关的。企业可持续发展的根本在于企业的创新生产、销售方面的情况,而这两方面在实施评估过程中应考虑挑战性原则和关键性原则,应注重从财务角度来进行设计。如??金德管业集团为了拓宽企业发展的道路，在原有的发展基础之上，出台系列的签合同奖励的措施,政策奖励措施由母公司出台,子公司则是执行者的身份。这里的奖励不仅仅是奖励给签合同的员工，给予合同客户更多的奖励措施,以此来迅速占领市场,增强企业自身的综合竞争力。

4.资产管理指标。资产管理是企业发展过程中的根基性内容。企业应注重对其的管理,尽可能较多地增加其保值能力。资产管理作为财务管理的内容之一，是企业绩效评估中的基础内容,主要是:资产保值增值率、产值完成比率、净资产增值率、不良资产比率等。透过这些方面基本能够了解企业不动产的系列信息，进而通过他们对资产的管理也能够间接地反映企业整体的管理水平，大概测算其未来的发展情况等。集团企业涉及的资产较多，笔者认为应该采取资产划分的形式来进行管理，母公司的资产由集团人员进行管理，而分公司情况不同，则可以交由分公司管理，每月固定时间上报相关信息即可。如:金德管业集团的8个工业园中单独设每个资产管理人员对资产进行管理，分公司则由分公司的会计主管负责管理，每月中旬都需要将相关的资产信息上传总部,总部则定期下派人员去核实，双向互动,确保资产管理有效，进而更真实地展示企业实力。

四、集团企业绩效效应下财务会计工作需要注意的问题分析

企业财务会计工作与企业绩效考核有着千丝万缕的关系,在实施过程中财务会计工作会涉及更多的内容,同样也会遇到系列的问题，而任何一种问题都会影响到企业绩效的真实体现。对此,笔者将集团企业绩效效应下财务会计工作需要注意的问题总结如下。

1.财务绩效考核与非财务绩效考核指标相融合。财务绩效考核是企业绩效考核的基础性内容，市场经济竞争的日益激烈决定了企业绩效考核应该是多元化的。对此，笔者认为，集团企业在实施绩效考核过程中应采取财务绩效考核与非财务绩效考核指标相融合的形式进行,借以来全方位地确保企业绩效考评的公正、公平。如:集团母公司、子公司在企业运营过程中是不同的，他们各自有着自己的特点，技术含量、管理水平、产业结构调整等都是绩效考核的内容。因此,财会工作人员在工作中应打破传统考核的局限性,拓宽工作范畴,强化二者指标的融合实施。

2.饼企业内部控制环境打造工作。企业内部控制环境涉及内容较多,包括:企业的管理者、高层管理人员的属性(个人的诚信、道德观、价值观等),企业的管理理念、组织结构、责任划分、人力资源管理等。从宏观角度来说,企业内部控制环境是企业核心文化范畴。企业内部控制环境好坏将直接影响着企业绩效实施过程中的公平、公正与否，关系着其最终的效果真实、全面情况。对此,笔者认为可以结合企业的实际情况,规划内部控制环境并制定相关的制度、措施来进行强化’以无形的力量来推动企业绩效的有效开展。现在诸多的企业集团都明确自己的管理理念,并将其作为自己的品牌效应进行宣传，髙层管理人员的选拔和管理都是多元形式进行的,并将责任到人,确保每个工作环节开展的有效，而财务会计则是以监督的身份出现的，即:对集团企业所行使的一切有着监督和督促作用。如:金德管业集团在企业内控环境打造方面采取的是母子公司相互评价与监督、子公司人员内部财务人员与其他人员相互评价与监督等互动、“转圈”形式进行的。

3.注重母子公司、部门之间信息的沟通和反馈。集团企业绩效考核涉及的是母公司、子公司的所有人员，其实施过程是人性化的,不是为了考核结果而进行考核的，需要考虑的是所有人员的满意情况以及参与情况等。这就会涉及到考核制度、考核方式、考核实施等内容,母子公司、部门之间的沟通与反馈相关事宜。财务人员作为母子公司、子公司之间、子公司部门之间的纽带，应加强信息方面的沟通和反馈,诸如:建立一定的考核对象申诉制度、考核意见交换制度等，打造信息沟通和反馈的平台,借以来确保企业绩效考核的顺利有效进行。如:金德管业集团为了便于集团各个部门之间以及母子公司之间的信息沟通和反馈，每周开设网络会议室；对于子公司的主管领导则每半个月以省为单位开会交流和反馈信息等,强化集团信息的交流和反馈。

总的来说,财务会计工作与集团企业绩效考核指标的制定、实施有着多元化的作用。从管理角度来说,企业绩效考评属于财务管理范畴，而从企业实践的角度来说，财务会计工作是集团企业绩效考核的基础内容,是量化的表现。从财务会计工作角度着手来开展企业绩效考核是经济体制竞争日益激烈发展背景下的必然趋势。笔者认为,集团企业应结合自己的实际情况,强化财务会计工作,推动其可持续发展。

人力资源绩效考核方法浅析 一、绪论 （一）研究背景、研究现状及意义 1.研究现状： “中国经济增长连续四年达到或略高于10%”，少有的经济增长高位运行引起世界的瞩目，然而，在全球经济一体化的历史背景下，世界各国企业也纷纷增强各自的核心竞争力。①因此，如何能正确的评价员工绩效的优劣，进而对人才进行合理配置成为各国人力资源研究的核心问题，在这方面国内多以定性评价为主，辅以定量评价，主观性强，缺乏一定的客观性，国外对人力资源的绩效考核研究较早、较多，在实际运用中也取得了一些较好的成效，但其文化底蕴与中国相差太大，对中国企业人力资源的实用性不强，只能作为一种借鉴，要想中国的人力资源绩效考核取得好的发展，还得联系中国的企业现状，制定符合中国企业的独特地绩效考核模式。 2.意义： 人力资源绩效考核，是人力资源管理中最重要的组成部分，是人力资源管理各种职能中的核心功能，它几乎贯穿人力资源管理的各个环节，在全球化和竞争日趋激烈的现代社会，每个企业都在千方百计的提高效率，缩减成本以提升自己的综合实力，在竞争中获胜。但纵观世界形势，现在的竞争已不仅仅靠技术和资金，还很大程度上取决于企业的人力资源管理水平的高低，因此本文通过对绩效考核方法的研究，探讨建立行之有效的人力资源绩效考核系统，其目的在于优化人力资源管理工作的程序，提高工作效率，增强人力资源管理的科学性，合理配置人员，最终使企业更好、更快的实现其组织目标，使企业在竞争中立于不败之地。 （二）相关理论及概念 1.相关理论： （1）目标管理理论 最早由著名的管理大师德鲁克于1954在其名著《管理实践》中提出，他认为我们要先有目标才能确定每个人的工作，所以目标管理的知道思想是以Y理论为基础的，我们必须建立目标体系才能提高组织和员工的工作效率。② （2）激励理论 激励中最具代表性的理论有马斯洛的需要层次理论、波特等人的激励模式、期望理论、亚当斯的公平论，激励理论是行为科学中用于处理需要、动机、目标和行为四者之间的关系的核心理论。它是业绩评价理论的重要依据，它说明了为什么业绩评价能够促进组织业绩的提高，以及什么样的业绩评价机制才能够促进业绩的提高。 （3）权变管理理论 它是20世纪70年代在美国形成的一种管理理论。这一理论的核心就是力图研究组织各子系统内部和各子系统之间的相互关系，以及组织和其它苏出的环境之间的关系，并确定这种变数的关系类型和结构类型。它强调在管理中要根据组织所处的内部条件随机而变，针对不同的具体条件寻求不同的最合适的管理模式、方案或方式。 （4）人本管理 它是把员工作为企业最重要的资源，以员工的能力、特长、兴趣、心理状况等综合性情况来科学地安排最合适的工作，并在工作中充分的考虑到员工的成长和价值，使用科学的管理方法，通过全面的人力资源开发计划和企业文化建设，使员工能够在工作中充分的调动和发挥工作积极性、主动性和创造性，从而提高工作效率、增加工作业绩，为达成企业发展目标做出最大的贡献。 2.相关概念： (1)绩效 就是目标达成的程度，最早提出目标管理的是德鲁克在开始时(或年初)先设定好公司/部门/个人的目标(包含量/质/进度等) 完成或年底时再衡量目标达成的成果，包含量有无做到，是否如期如质完成，如果有或超过目标叫做绩效好，如果没有叫绩效差，衡量绩效的过程叫打考绩，但重点仍在目标的设定。 （2）绩效考核 是一种正式的员工考核制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。绩效考核是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动。绩效考核的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降、辞退等诸多员工的切身利益。 （3）绩效管理 就是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效①。绩效考核是绩效管理中最核心的环节，是绩效管理中不可或缺的组成部分，通过绩效考核可以为组织绩效管理的改善提供资料，帮助组织不断提高绩效管理水平和有效性，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，帮助员工提高绩效能力，帮助组织获得理想的绩效水平，所以绩效考核是绩效管理的一种手段，要使企业在良好的绩效管理体系下运营，那必须要建立良好的绩效考核体系。 （三）常用的评价理论 目前企业中采用的绩效考核方法差异很大，但总的来说可以分为硬指标型绩效考核方法和软指标型绩效考核方法两类。 1.硬指标型绩效考核方法 硬指标主要分为两类：一是生产指标，如产量、销售量、废次品率、原材料消耗率、能耗率；二是个人工作指标，如出勤率、事故率、犯规违纪率等。这些指标是客观的、定量的，因而也是最可信的然而事实上影响工作绩效的原因有很多，受自身不可控的环境因素影响太大。并且，此种方法重工作结果，忽略被考核者的工作行为，可能会由于重视短期指标而牺牲了长期效果。因此需要软指标型考核方法加以弥补。 2.软指标型绩效考核方法 由优到差，从高到低进行排列；5.建立行为锚定法的考评体系。这种方法为主管提供了明确而客观的考评标准，有良好的反馈功能，且各种绩效评估要素之间有较强的相互独立性。缺点是设计和实施的成本较高，要花许多的时间和金钱。 （三）结果导向型绩效考核方法 结果导向性绩效评估法包括目标管理法、绩效标准法、直接指标法和成绩记录法。本文主要讲目标管理法，目标管理法由彼得.德鲁克在1954年提出来的，MBO是一个设置和评价目标的过程，基本步骤是：1.战略目标设定；2.组织规划目标；3.实施控制。在制定目标时，目标的数目不宜过多，目标应做到可量化、可测量，且长期与短期并存，目标由管理层和员工共同参与制定，设立目标的同时，还应制定达到目标的详细步骤和时间框架。这一方法的最大特点是为上下级共同协商确定，具体完成目标的方法由下级决定并定期提供反馈。优点是：有利于工作行为与组织整体目标一致；为控制提供明确的标准，有利于沟通；减少工作中的冲突和紊乱。缺点是：要投入大量时间和精力来设定目标，对目标进展情况进行评估以及提供反馈，并且这一方法没有在不同部门、不同员工之间设立统一目标，因而难以对不同员工和不同部门的工作绩效做横向比较，难以为以后的晋升决策提供依据。① （四）360度考核法 所谓360度考核法即由被考评者上级、同事、下属和客户等对被评价对象了解、熟悉的人，对被考评者进行评价，被考评者也进行自我评价，然后向被考评者提供反馈，以帮助被考评者提高能力、水平和业绩。其优点是：能全方位、多视角对员工进行评价，更多的信息渠道增强了信息的可靠性。缺点是：这种方法对组织环境有较严格的要求，当评价主要目的是确定个人发展需要时，评价结果可信度高，若目的是服务于激励性人事政策时，评价者往往会考虑个人利益得失，所做评价相对来说难以客观公正，而被考评者也会怀疑评价的准确性和公正性。 （五）关键业绩指标法 关键业绩指标简称KPI，通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。这一方法的优点是：形成了一个基于企业战略的驱动系统，通过制定目标，将计划的任务层层分解，使得年度计划落实到部门、岗位与具体的行动上，形成了一个基于业务流程的目标管理系统，通过分析各流程业绩，将业绩与薪酬挂钩，对员工的行为起到了积极的约束和激励作用。缺点是：如果指标设计不合理，便不能够有效支持企业的目标和绩效，甚至会把企业带到错误的方向。 三、主要绩效考核方法比较 绩效考核优缺点比较 优点 缺点 交替排序法 便于使用，能够避免居中趋势以及其他考核法存在的一些问题 可能会引起员工的不同意见，而且当所有员工的绩效事实上都较为优异时，会造成不公平；较难发现问题存在的领域，不适合用来对员工提出建议与辅导 强制分布法 在每一绩效等级中都会有预定数量的人数 关键事件法 有助于确认员工的何种绩效为“正确”，何种绩效为“错误”；确保主管人员是对员工的当前绩效进行评价 难以对员工之间的相对绩效进行评价或排列 行为锚定评价法 能够为评价者提供一种“行为锚”； 评价结果非常精确 设计较为困难 目标管理法 评价标准明确，客观性较强，以目标管理激励员工 耗费时间，目标制定的难度不易掌握、量化困难 360度考核法 综合性强，信息质量可靠，有利于团队建设：可以使员工客观地了解自己在职业发展中的不足，从而有针对性地制定今后的个人发展计划 考核成本高，可能出现“公报私仇”，综合处理各方面信息有难度 四、在绩效考核时易出现的问题① （一）绩效考核过程中的主观问题 考核者在对员工的绩效进行考核时，会不自觉、下意识地出现各种心理上和行为上的错误举动，这类错误一般包括个人偏见、晕轮效应、近因性错误、感情效应、暗示效应、居中趋势、偏松偏紧倾向等等。 1.个人偏见 考核者对被考核者的某种偏见会影响对被考评者的真实考评。绩效考核中的偏见可以是来自上级对下级，也可能是来自下级对上级的，由于管理者的主观成见或员工无意间造成的小差错，都容易产生绩效考评的错误，在绩效考核过程中，管理者有时难免有主观上的判断失误和偏见，影响员工的工作积极性，因此，在实际工作绩效考核过程中必须努力避免因员工过去的成绩、年龄、性别或种族等情况的影响，而造成对他们工作绩效做出不正确的评定。 2．晕轮效应 考核者在对被考评者进行绩效考评时，会把被考评者绩效中的某一方面或者与工作绩效无关的某一方面看的过重，而影响了整体绩效的考核。晕轮效应会导致过高评价或过低评价，例如，某位员工比较会处理人际关系，谈吐彬彬有礼，考核者对他有好感，就认为他各方面能力都很强；相反，另一位员工平时懒散、上班经常迟到，考核者就会对他产生工作极不负责的强烈印象。其实后者在工作中创造性很强，实际的工作绩效并不比前者差。 3.近因效应 按照行为科学的解释，认得行为往往是目标导向的。例如，每位员工都知道何时对自己进行绩效考核，尽管员工的某些行动可能不是有意识的，但常常是在评价之前的几天或几周内，员工的行为会有所改善，劳动效率也趋于上升。对于评价者来说，对近期发生的事情印象比较深刻，而对远期发生的事情印象比较淡薄。在绩效考评时往往会出现这种情况，考核者在对被考核者某一阶段的工作绩效进行考评时，往往只注重近期的表现和成绩，以近期印象来代替被考核者在整个考核期的绩效表现情况，因而会导致近因性错误。 4.情感效应 人是有情感的，而且不可避免的把情感带入他所从事的任何一种活动中，绩效考核也不例外。考核者可能随着他对被考核者的感情好坏程度自觉或不自觉地对被考核者的绩效考评偏高或偏低，为了避免情感效应造成被考评者绩效考评的误差，考评者一定要克服绩效考评中的个人情感因素，努力站在客观的立场上，力求公正。 5.暗示效应 暗示是人们的一种特殊的心理现象，是人们通过语言、行为或某种事物提示别人，使其接受或照办而引起的迅速的心理反应。考核者在管理者或权威人士的暗示下，很容易接受他们的看法，而改变自己原来的看法，这样就可能造成绩效考评的暗示效应。为了防止这一误差，在考评中，将管理者或权威人士的发言应放在最后，这样他们的讲话就难以起到暗示作用。 6.居中趋势 在确定评价等级时，许多考核者都很容易造成一种居中趋势。比如，如果评价等级是从第一等级到第七等级，那么他们可能既避较高的等级，也避开较低的等级，而把他们的大多数员工都评定在第三、四、五这三个等级上。这种过于居中的评价结果会使工作绩效考核变得扭曲，因此我们在绩效考核是应该要尽量避免这一效应带来的误差。① （二）绩效考核过程中的客观问题 1.绩效考核标准 标准设计的不科学，具体表现为标准主观性强、标准与工作的相关性不强、标准过于单一等。 2.绩效考核指标 指标设计模糊、使用不正确，具体表现为考评指标不明确，过于笼统，未能正确使用指标，缺乏权变的观点。 3.绩效考核的方法选择不当 国内、国外开发了很多绩效评估方法和评估技术，这些方法各有千秋，都有各自的适应性，并不是每一种方法都适用于任何场合的绩效考核，准确地选择和使用才能对被考核者进行客观公正的绩效评估。 因此本文在此通过对不同绩效考核方法的讲解和比较，以及分析了在绩效考核中易出现的问题，让我们对绩效考核有了大致的了解，也清楚了如何正确使用绩效考核方法，最终完成建立完整的绩效考核体系，做到在绩效考核时缩小误差，尽可能的达到客观公正。