教师绩效管理研究论文

高校教师教学质量评价研究的论文

提要高校教师教学质量评价是学校整个评估工作的核心，评价指标体系构建的是否科学、合理会直接影响到教学质量评价的效果和教师教学的积极性。因此，本文力图剔除不同课程及专业的差别，对教师从事教学活动的全过程进行全景式观照，对各教学环节进行科学梳理，把其中的关键点量化为评价指标，编制出具有鲜明导向性的、科学的评价指标体系。在此基础上，根据评价指标体系的特点，确定由学生评价、院系综合评价、教师自我评价的不同角度的评价主体，以期真正达到提高教学质量的目的。

关键词：教学质量；评价指标；学生；院系专家；教师

一、对高校教师教学质量评价研究的意义

目前，在人才日益竞争激烈的环境下，教学质量即培养人才的质量关乎到学校的生存与发展。而教学质量的高低是经过许多教师一系列教学活动的过程并通过学生的发展变化体现出来的，教师的教学质量直接影响学生的质量，评价教师的教学质量，促进教学质量不断提高，是全面提高学生质量的根本保证。被称为“现代教育评价之父”的泰勒曾提出：评价过程本质上是一个确定课程和教学计划实际达到教育目标程度的过程。有两个主要着眼点：一是评价；二是发展。因此，教学质量的评价无疑是一个非常重要的方面，评价过程旨在对被评价者做出判断。对教师教学质量评价的研究具有非常重要的意义，主要表现在以下方面：

1、促使教师不断改进教学，促进教师的专业发展。对教师教学质量评价根本目的是促使教师不断地查漏补缺、不断改进教学，以提高教学质量。此外，教师在教学中不断地丰富完善自己的专业知识，会有力地促进教师的专业发展。

2、可以使学校的教学管理部门了解教学情况、发现问题、总结经验，并改进工作，以达到提高教学质量的目的。评价是一种非常有效的管理手段，学校的教学管理部门可以通过对教师教学质量的评价来了解教学情况，适时进行调控，以达到人才培养的目的。

3、加强学校对教师的绩效管理工作。评价的一个重要功能就是为奖优罚劣提供依据，根据对教师教学质量的评价结果，在学校内部建立一种有效的激励机制，最终为保证教学质量奠定基础。

4、教师教学质量评价是高校教学质量监控与评估体系的重要组成部分，对教师教学质量评价的研究有助于完善高校教学质量监控与保障体系。高校对于教学质量的监控主要是通过检查和评价来实施的，教师教学质量评价是关键，只有客观公正地对教师教学质量进行评价，才能进一步完善高校的教学质量监控与保障体系。

综上所述，教师教学质量评价的对象虽然是教师，对学校管理也有非常重要的意义。但我们也应该看到，对教师教学质量评价的落脚点在学生身上，根本目的是提高学生的学习能力，培养具有专业基础扎实宽厚，具有独立人格和创新精神的学生。

二、构建高校教师教学质量评价指标体系的原则

1、方向性原则。以培养“应用型”创新人才的目标为指导，遵循教育规律，体现教育改革与发展的要求，系统而全面地反映培养目标。

2、通用性原则。评价对象是承担教学任务的所有专兼任教师，即对所有承担教学任务的教师都是适用的。因此，本研究力图剔除不同课程及专业的差别，对教师从事教学活动的全过程进行全景式观照，对教师从事教学活动的全过程进行科学梳理，即从教学活动开始的编制教学大纲、授课计划、选择教材到备课当中教案、课件的制作，一直到课堂教学以及辅导学生、课程考试、课程总结的所有教学环节的关键点量化为评价指标，以此来考查教师的教学质量，编制出具有鲜明导向性的评价指标体系。

3、科学性原则。借鉴国外有效教学理念及国内的研究成果，在对本校相关管理人员、教师、学生进行广泛访谈，对相关文献资料进行搜集、归纳和分析的基础上，对每条指标的内涵进行反复推敲，各指标的表述既明确又互相联系，组成一个有机整体，评价标准既符合现实又客观全面，教师通过努力可以达到要求，也得到了学生的广泛认可。

4、可操作性原则。具体来说，有三个方面：一是评价指标应符合实际，切实可行，既体现教师教学的特征又体现当前我国高等教育的特点；二是指标体系的数量适当，既能体现教师教学的过程又能抓准关节点；三是评价指标尽可能量化，以便在评价过程中操作实施。

5、动态性原则。对教师教学质量的评价是一个动态的过程，随着科学技术的发展，教育对象的变化，在教学内容、教学方法、教学手段等方面不断进行改革，其评价指标必须是动态和发展的。因此，对评价结果分析、反馈利用既是一个评教周期的结束，也是下一轮评教工作的开始。在这个过程中，教学管理者要对评价结果进行分析，根据变化的实际情况对评价指标体系进行适当的调整，以保证评价的效度。

三、评价主体的确定

一个完整的评价系统应该有多元化的主体参与，从不同角度对教师教学质量进行评价，然后综合不同主体的评价结果，给教师教学质量以全面、客观、准确的评价。目前，我国高校的评价主体主要有学生、专家、同行、领导与教师自我评价。在这些信息来源中，学生评价较同事评价、教师自评和专家评价具有更好的信度和效度。

我们是对各教学环节进行科学梳理，把其中的关键点量化为评价指标的，因此，根据此指标体系的特点，最终，我们确定了由学生评价、院系综合评价、教师自我评价相结合的三维评价主体。学生是教学的对象，是教师教学的直接感受者和收益者，他们是学习的主体，是教学效果的'直接体验者，对教师的教学态度、教学内容、教学方法与教学效果等感受最深，对课堂教学质量最有发言权。院系领导本身是教学的直接组织者与管理者，其本身是教学专家或教学管理专家，他们能站在更高的角度对教师的教学等进行更好的把握。教师自我评价是一个连续不断的自我反思、自我教育、自我激励和自我提高的过程，是促进教师自我专业发展的有效途径之一，是促进自身素质提高的内在机制。因此，我们确定学生评价占70%、院系综合评价占20%、教师自我评价占10%的比例。

四、评价指标体系的构建

指标是指依据一定的价值标准，通过系统的收集资料、对评价对象的质量、水平、效益及其社会意义进行价值判断的过程。评价是以特定的目标为依据的，在实践中，我们将目标具体化。而指标就是具体的、可测量的、行为化和操作化的目标，它是评价的直接依据。指标体系是由各级各项评价指标及其相应的指标权重和评价标准所构成的集合体。一般的评价指标会从教学态度、教学内容、教学方法、教学能力、教学效果等几个方面构建评价指标体系，会产生对某几项指标的反复使用与评价，往往会造成评价主体因角度不同，结果往往相悖的结果。而我们在构建指标体系时，学生评价侧重于教师的课堂教学，院系专家评价侧重于以课堂教学为中心的教学环节上的各关键点。这样，既覆盖全面又各有侧重，评价的结果会更具有可信度。

1、我们构建了9个考核点、21项指标的学生评价指标体系。如表1所示。（表1）本指标体系的最突出特点就是加上了教师的“个性品质”与“教学技能和风格”，教师除了具备一定的知识和能力水平，心理和个性特征也是非常重要的。因此，教学质量的评价除了需要考虑知识传授和能力培养以外，还需要考虑教师教学过程中人文关怀的因素。具有人文关怀的教学可以促进学生在学习过程中保持愉快健康的心理，促进学生个性的良好发展。总之，教学质量是在一定人文关怀条件下，教师传授知识与培养能力的一种效率体现。人文关怀实质是指教师在教学过程中以学生为本的教学精神，

2、构建了10个考核点、21项指标的院系综合评价指标体系。（表2）本指标体系的特点主要表现在以下几个方面：一是重视教学文件的编制与更新，因为这是保证教师教学质量的基础；二是重视师生之间的互动学习；三是重视对一个轮次结束后课程的总结与学生的反馈，对提高教师的教学水平，进而提高教学质量起到了保障作用。

教师自评也是由客观等级评价与主观评语评价两部分组成。

总之，以上评价指标体系的构建，采用“定量考核”与“定性考核”相结合，“他评”与“自评”相结合，真正做到了以评价促进教师发展，为教师发展而评价的目的。

五、评价结果的应用

充分利用校园网，建立网上评价系统，学生和院系专家可以通过校园网对每位教师进行网上评教，利用信息化网络手段，可以准确、快速、高效率地采集到评价工作所需要的信息，可以使教学管理部门在教学过程中随时掌握教师的教学状态以及学校的教学管理、教学实施和教学保障的工作状态，使教师的教学质量处于实时监控状态，以便及时决策调控。

对教师教学质量的评价是一个动态的过程，对评价结果分析、反馈利用既是教师的一个评教周期的结束，也是下一轮评教工作的开始。在这个过程中，教学管理者要对评价结果进行分析，根据变化的实际情况对评价指标体系进行适当的调整，以保证评价的效度。量化结果一方面要反馈给校领导、院系负责人及教师本人；另一方面也要适当与教师的职称评聘、课酬等挂钩，以达到让教师了解自己的优势和不足，尽快调整自己的教学行为，调动广大教师教学工作的积极性，促使教师能把主要精力集中到教学和教学改革上来，不断地提高教学质量，从而达到提高教学质量的目的。

主要参考文献：

[1]魏红，申继亮.高校教师有效教学的特征分析[j].西南师范大学学报，.

[2]陈厚德.有效教学[m].北京教育科学出版社，2000.

[3]李春玲.高校教师教学水平评价在我国的实践发展和理论探讨[j].现代教育科学，.

[4]许传海，宋涛，张素.对教师教学质量评价的思考[j].中国高教研究，.

高校教师绩效薪酬管理探索

薪酬是指劳动者因提供了劳动而获得的工资、奖金、津贴、养老金、房贴、住房公积会以及其他各种福利收入等经济性报酬。高校教师薪酬的来源主要是政府财政拨款、学费收入和高校自筹，目前我国已经形成了以国家工资、地方性津贴、校内岗位工资、福利性收入为基本结构的多元化收入分配格局，通过对教师的职业特质进行科学分析，对高校教师薪酬的现状及瓶颈进行深入剖析和反思，积极探索建立适合高校教师职业特点的薪酬制度，对于提升高校教师的工作积极性和专业发展，具有相当重要的实践意义。下面是我为大家整理的高校教师绩效薪酬管理探索，欢迎大家阅读。

一、我国高等学校教师的职业特质

联合国教科文组织(UNESC0)和世界劳工组织(ILO)1966年在《关于教师地位的建议》中提出：“教育工作应该被视为一种专业。”要求教师经过严格且持续不断地研究，才能获得并维持专业知识和专门技能，从而提供公共服务;教育工作还要求教师对其教导之学生的教育和福祉具有个人的和共同的责任感。作为高校教师需要具备较高的学历层次、较为渊博的各类知识以及较为科学的教育教学方法，并在此基础上具备较强的学习能力、创新能力，这是其他职业难以替代的。教师具有以下职业特质:

1.高度的社会责任感和自律性。教师职业有别于其他社会职业的关键在于作为社会的成员所担负的“教书育人”的社会功能和责任，在“传道、授业、解惑”的同时，其价值认知、思想观念、生活信仰、工作态度、专业思维和精神等都会影响着学生的价值取向。因此，教师所必须有的道德情感和社会责任是社会可持续发展的人力资源保障，健全的人格、高度的自律性、优良的职业操守是其社会功能性的重要体现。

2.具有创新型智力劳动特征。高校教师作为实施和推进创新活动的主体，通过教育的方式参与社会活动，为社会提供智力贡献。高校教师有较强的对于复杂知识学习和整合应用的能力，获得智力劳动补偿，激发被教育者和自身的创新能力，将人类文明和知识得以传承与再造。因此，高校教师属于创新型智力劳动，将专业的理论知识和实践技能有机整合，并系统地传授给学生，推动社会的发展。

3.知识累积的长效性。教师职业劳动最为关键的贡献在于有效知识的识别与整合及系统知识的转移与传递。从认识论的角度来看，所有知识的形成，都是由感性认识到理性认识，再由理性认识回到实践，由实践到认识的循环往复，经过长时间知识的整合与内化，形成相对完整的知识体系的。教师作为专业性较强的知识拥有者，需要用比较长的时间来进行积累、储备专业知识和技能，并且在工作实践中持续地学习和更新，不断地内化与升华，才能在教书育人的过程中游刃有余。

4.体现教育迟效性特征。“十年树木，百年树人”，教育一般要经过较长的人才培养周期之后才能显现成效，因此教育的社会功能具有明显的迟效性。教师所施个体对象即学生对于知识的掌握同样需要经历一个吸收、消化与内化的较长过程。加之科学研究一般需要较长时间才能完成，并且科研成果转化与产业化、实现其社会效益和经济效益还需更长的时间。因此，完成这些任务需要一个相当具有弹性的制度保障，高校教师的绩效薪酬管理必须充分体现这种弹性的制度要求和文化特征。综上，有效把握高校教师的职业特质，注重其人力资本价值的发挥，激发教师的主观能动性和创造性，从而提高工作绩效，合理的薪酬制度是最大限度实现其人力资本价值的重要途径。

二、高校教师绩效薪酬管理的现状分析

高校教师绩效薪酬就是高等学校根据高等教育的目标，遵从高等教育自身的绩效规律并基于高校组织一定的价值取向，结合实际形态，为激励高校教师所给予的货币化和非货币化报酬的总和。主要体现为经济性报酬和非经济性报酬。一般来讲，高校教师在获得物质成果的同时更多的是追求的非经济性的报酬———精神上的满足，因此，高校教师必须要遵从高等教育的自身规律和特定的价值取向来确定其绩效薪酬。我国高等学校的工资制度从职务等级工资制度、结构工资制，到针对不同工作性质和特点而划分的分类工资制度，再到岗位绩效薪酬制度，不断改进和完善。实行高校岗位绩效薪酬制度后，各所高校对教师均设置了多个职位等级层次，按级确定薪酬和待遇，激励教师发挥应有的作用。不同级别薪酬相差越大，期望效用就越大。现行的高校教师绩效管理薪酬具有一定的局限性。

1.过多注重对教师工作的量化考核，弱化精神方面的激励我国高校教师的目前绩效薪酬按照“多劳多酬”方式实施，但其所占的份额较小，激励作用明显不足。当教师所处的职位相同时，绩效薪酬差别更是难以得到充分的体现。量化的绩效统计与考核使得教师要不断地计算教学课时量、科研工作量诸如论文级别、篇数、项目类别、经费到账金额以及各类奖励等实实在在的数量标准，这些确实体现了教师劳动价值。但是，教育的迟滞性与教师的社会功能的职业特质决定了高校教师必须不能是功利化的，而是在精神层面获得相应的绩效评价，真正的体现“育人功能”。

2.绩效薪酬管理制度有缺陷，激励效果不明显随着高校绩效薪酬制度改革的深入，要求高校相关的人事制度和管理制度相应地进行配套改革和调整，在人、财、物等教育资源的管理方面进行全面地、整体地推进，同时建立运转有效的管理机制，科学设岗、明确职责、合理匹配岗薪，但是目前高校教师仍然是传统的事业单位管理方式，对绩效薪酬的管理方式还是粗放型，岗位设置不尽合理，岗位职责不清晰，很多高校对教师的绩效薪酬没有从实质方面进行大胆创新，不能够根据高等教育的实际情况进行相关的薪酬改革。绩效薪酬没有得到合理的实施和及时调整，而且分配程序和结果不透明。不仅如此，而且我国目前绩效薪酬的实施对于教师来说,缺乏有效的风险补偿和长期激励机制,最终导致了教师行为的功利化和短期化倾向。

3.绩效考核评价机制不完善，监督机制不健全考核评价是高校教师绩效薪酬管理的基础和依据，随着高等教育综合改革深化，绩效考核越来越成为构建高校绩效薪酬制度的`关键因素，目前我国绩效薪酬的考核体系和评价机制还没有完全建立起来，缺乏科学的考核机制和健全的监督机制。考核指标难于确定、标准难于量化、实施难于操作等问题，无法体现高等学校教师的职业特质。应立足教师特点，针对不同类别、不同级别岗位，建立“因人而异、人事相宜”的绩效考核指标体系，实行科学的绩效薪酬管理。

三、基于职业特质的高校教师绩效薪酬管理途径

完善高校绩效薪酬管制度,建立行之有效的激励机制,达到竞争有序、激励有效的目的，我们需要进一步地积极改革，保证绩效薪酬制度的有效展开。主要是针对高校教师的职业特质进行绩效薪酬管理改革的途径探索。

1.基于教师的职业特质设置薪酬绩效体系通过职位薪酬激励和绩效薪酬激励的组合，岗位绩效工资制度的实施可以实现更优的激励效果。因此，应根据高校教师、管理人员和工勤人员的工作类别、层级和性质，以问题导向、绩效导向和价值导向为方向，进行绩效薪酬体系设计，充分体现职位价值的“职位定价”、能力导向的“技能或能力薪酬”和绩效导向的“绩效薪酬”以及市场薪酬价位，从而引导员工的薪酬观念从“领工资”向“挣工资”转变。消除功利化思想，通过薪酬体现、承认员工绩效和对学校的贡献，加大对关键人才、骨干员工的激励力度。

2.制定合理公平的绩效考核制度实行高校绩效薪酬制度、制定合理公平的绩效考核制度是完善我国高校绩效薪酬管理制度的关键因素。应该根据我国高校的不同层次、类别和自身的发展实际，大胆改革，积极探索，确定科学的考核指标，制定出合理公平的绩效考核标准，以岗定薪，以绩定酬，鼓励岗位竞争。评定标准方便于理解和量化。合理的绩效考核的标准一直备受重视，这需要各个高校拿出切实可行的绩效方案，使得高校绩效工作更加完善和合理，也避免出现人们对绩效工作不满引发的内部矛盾问题。重点关注、指导高等学校人员配置模式的多样化、学校内部劳动力市场的完善及学校发展战略、人力资源战略、薪酬战略的制定。

3.建立有效的监督机制在经济全球化、人才流动国际化的背景下,绩效薪酬制度实行不好会引发高校内部的管理失控，高端人才流失、严重扰乱日常的教学管理工作等一系列问题。因此，建立一套科学有效、可持续发展的监督机制是非常有必要的。监督工作主要包括对教职工工作的监督，对日常绩效工作的评定和监督以及对薪酬计量的监督，特别是对后者的监督，这样才能保证高校绩效薪酬制度改革工作的有序展开。通过对高校绩效薪酬的激励措施和约束功能并举,充分体现公平与效率的有机结合，这样就能提升教师的主观能动性，形成合力，推进高等教育人才培养工作的不断完善。※本文系江苏省研究生创新计划“苏南高校教师薪酬现状及影响因素的实证研究”

让绩效管理发挥互动“绩效”从20世纪初美国杜邦公司通过尝试运用财务比率金字塔杜邦分析法和投入产出分析法，考察企业投入资源与获得受益之间的关系来评价企业绩效到现在，绩效管理（Business Process Management，缩写BPM）进入企业管理者和企业管理学者的视线已百年有余。在西方银行业有识之士看来，BPM的沟通效应，确保了银行业发展战略执行、管理效率提高和一些问题的及时解决，有人称之谓“避雷针效应”。与西方业界不同的是，我国学界从20世纪末率先引入并倡导有关企业开始探索推行绩效管理活动至今，企业绩效管理虽然逐渐被众多企业纳入人力资源管理的范畴，被认为是企业“向管理要效益”的有效抓手之一，而具体到执行的时候，很多企业则又是另一番景象：要么是剃头的挑子一头热，要么是保温桶里的开水热一阵，要么只能是说在嘴上、写在纸上，难以实实在在地落实下去而流入形式。笔者最近调研施工企业运用绩效管理存在的问题时发现，绩效管理之所以患了水土不服病症，主要还是企业经营管理理念与绩效管理理念存在较大差异。在我国企业经营管理普遍有一个共同的特点，重经营轻管理。市场竞争越来越激烈，工程任务越来越难承揽的现实大家早已认同，大家都认识到，谁拥有市场，谁就抓住了企业的生命线。像其它行业企业一样，绝大多数建筑施工企业把以建设单位为中心、围绕建设单位的诉求求发展作为经营秘诀。企业内部的各个职能部门都紧围绕市场开发部门和建设单位（业主）的各种要求转。相对而言，忽视了与之密切相关的人力资源管理和与之相关的方方面面。分析建筑施工企业绩效管理执行不尽如人意的现状，在认识上主要存在这样几个误区：一是绩效管理是人力资源管理的一部分，只是人力资源部门的事；二是绩效管理是企业信息资源管理升级的表现，企业管理部门组织对绩效管理的流程比照ERP系统进行升级解决问题就行了；三是每半年或一年对员工的工作绩效进行一次考核测评其实就是在推行绩效管理；四是绩效指标考核的重心是注重公司财务指标，与其它工作没有紧密的联系；五是绩效管理是项目（部门负责人）经理的事情，与公司高管和一般员工没有直接关系。从国外企业发展史看，BPM在企业推广运用主要表现在4个阶段，第一是以部门为主的运营层运用阶段；第二是包括企业副总在内的跨部门整合运用阶段；第三是部门与部门、个人与部门，以及个人与个人之间的优化协作阶段；第四是创新运用阶段。综观4个阶段不难看出，欧美等发达国家企业成功运用BPM的核心可以归结为两个词：认同和互动（沟通）。BPM让员工与企业同呼吸企业推行绩效管理的目的是为了提高员工工作效率、企业经济效益和社会效益。简言之，就是为了提高员工和企业的绩效。而企业发展战略最终通过阶段性工作绩效反映出来，绩效管理显然与企业发展战略紧紧联系在一起的。如何把绩效管理与企业发展战略紧密联系在一起？绩效管理就像一个筐子，容量是有限的，但需要做好的工作有很多，面对绩效管理这个筐子，管理者该怎么决策，该选择什么，按照什么样的顺序，把与绩效有关的东西装到这个筐里，才能使它能被企业最充分地利用，更好地发挥它的作用，帮助企业提高管理效率和经营绩效。企业发展战略是企业的魂，绩效管理是企业的形，形是载体，魂是航向。显然，企业的发展战略必须通过科学有效的管理载体得以践行。从这个意义上讲，一个优秀的绩效管理系统是与企业发展战略目标密不可分，企业必须从战略的高度来设计绩效管理系统，而落实绩效管理的时候也必须始终围绕企业发展战略目标来执行，只有通过对企业发展战略进行有效的分解，一层层地落实到每一个部门和项目团队，再逐项逐步地落实到每个员工身上，使之得以逐级（层）分解、执行、落实，利用有效的绩效管理手段，最终才能使企业的战略目标得以体现，收获企业渴望获取的预期受益。从另一个角度来看，高度并不能完全保证或说明筐子的容量，要使筐子容量足够大，绩效管理应该着眼于企业发展战略，只有从公司绩效、（项目）部门绩效和员工绩效3个层面通盘综合考虑，在通盘考虑这3个层面工作绩效的前提下，绩效管理才能真正致力于企业发展战略目标的实现，才能致力于企业经营绩效的提升，才能致力寻求员工和企业绩效的最优化、最大化。BPM让员工与高管心连心一般说来，推行绩效管理是人力资源部门和项目（部门）经理的事情。其实不尽然，在推进绩效管理执行实践中，企业高管同样肩负着不可替代的责任。这不仅仅因为绩效管理是企业的“一把手”工程，企业核心团队通过绩效管理这个平台，还可以更加直接地与员工实现多方面诉求的互动，增加彼此之间的了解，便于企业高管层及时地发现生产经营计划落实过程中存在的问题，员工工作与企业阶段性目标和集成管理存在的距离，及时地采取切实可行的措施，员工则通过与企业高管的接触和对话及时得到企业高管的指点和帮助，真切地感受到与企业高管接触所传递的温暖。由此可见，绩效管理成功与否，与企业核心团队对绩效管理的态度与行动有着必然和直接的联系。如果说企业核心团队认为绩效管理对提升企业管理水平，改善管理现状，获取更大效益有所帮助，必然会积极支持企业有关部门启动绩效管理流程，倾注较多的精力和较大的热情过问和帮助解决平时遇到的问题，绩效管理必然会取得成功。与此相反，假如企业核心团队，尤其是企业主管对企业推行绩效管理或漠不关心，或模棱两可，或觉得推行很有必要但在实践操作中不参与、不过问、不支持，而是以第三方的角色来看待绩效管理。绩效管理注入形式也就在所难免了。有的企业在推行绩效管理实践中，之所以一直停留在“表格层面”，无法进入围绕企业发展战略目标或阶段性经营目标与全员互动的具体“行动层面”或局限于部门（项目）的“评议考核层面”，无法体现采取绩效管理给企业带来的实质性变化和管理上的飞跃，关键还是少数企业高管把自己游离于绩效管理活动之外，觉得那是人力资源部门的事情。主要目的是约束一线员工或一般工作人员，这种只是拿着绩效管理的“手电筒”——只照别人，不照自己的做法，显然是难以收到预期成效的。在员工看来，企业高管就是企业的智囊团。企业高管针对绩效管理存在的问题与员工交流，既体现出依靠员工办企业的真诚，也便于员工更好地领会和把握企业核心团队的工作意图。企业高管能够坚持不断地与员工一起友情互动，面对面地交流绩效管理对推进企业持续健康向前发展的体会，既体现出对员工的关怀，又折射出对员工的鼓励，员工会倍受鼓舞，自然会把企业的事情看作是自己的事情认认真真地做。BPM让员工与部门（项目）经理手牵手美国绩效管理专家罗波特·巴克沃认为，“绩效管理是一个持续的交流过程，该过程由员工和其直接主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对未来工作达成明确的目标和理解，并将可能受益的组织、经理及员工都融入到绩效管理系统中来。”从中不难发现，绩效管理其实就是经理人持续与员工沟通的过程。正如赵日磊先生所分析的那样，“持续沟通”作为一种管理思想应贯穿于绩效管理过程的始终，从绩效计划——设定绩效目标开始一直到绩效诊断与提高，整个绩效管理系统的每一个部件都离不开沟通，都需要经由经理和员工之间的沟通完成。从我国企业部门（项目）经理职责定位和所肩负的使命看，这个群体属于企业的中间力量。上对企业绩效管理制度负责，肩负着推进企业不断提升竞争能力和为企业持续健康发展打下坚实的物质基础和软实力基础的重任，下对员工成长，帮助他们不断提升工作能力和引导他们千方百计地圆满完成绩效目标负责。就推进绩效管理在部门或项目的执行而言，企业一旦导入绩效管理流程开始执行，推进绩效管理的接力棒就自然而然地传递到部门（项目）经理肩上，绩效管理能否在企业有效执行，执行的效果如何，很大程度上取决于部门（项目经理）能否及时有效地把绩效管理的接力棒传导下去，而这又看部门（项目经理）对绩效管理的理解程度和与本部门（项目）员工之间是否效互动。而一个科学完备的绩效管理系统的每一个工作程序（绩效计划——设定绩效目标；绩效沟通与辅导；绩效考核与反馈；绩效诊断与提高。）无论是哪个程序都是部门（项目）经理始终和员工联系在一起的。针对部门（项目）经理普遍单纯地认为，管理一个部门就等同于管理一群人，主管的职责就是不断地分派、指示工作与计划。而部门内的成员，则是一次又一次被动地接受所分配到的工作，然后加以执行；如果遇到问题无法解决，便回头寻求主管的协助，主管则是见招拆招。许多主管运用这种模式普遍与员工沟通不够。之所以出现这种管理方式，是由于部门运作缺乏系统性、结构性分工，很容易形成每个部门成员一直处在不断接获新的工作分派、不断处理新的“个案”，导致每个成员的角色定位与执掌分工不明确的状况。而主管则陷入不断指派工作、不断解决部属所产生的问题，每天忙得不亦乐乎。这种管理模式，可说是一种严重的错误，不仅部门成员的专业性不易提升且部门运作容易陷入混乱。有效管理一个部门的方法可分为2个层面，必须依照部门在整个组织当中所扮演的角色来建构整个部门的运作系统与制度，将部门内各个运作予以模块化；然后据此架构指定部门内部成员的工作职掌。即要让每一位成员都能在部门整体运作当中，找到明确的定位以及与其他成员之间的相对位置，如此才能避免分工不清的情况发生和“三不管地带”的出现。主管还必须针对每一个模块，设计出每一位成员的细部作业方式与方法。惟有如此，每一位成员的工作才能够有效率，并且达到一定程度的质量要求，同时也让整个部门的运作形成一套完整的系统，而不是让每一位部门成员各自为政。”BPM让员工之间相互携手并进从表象上看，绩效管理取得绩效好坏是每个员工个人的事情。其实不尽然，每个企业的生产绩效都是与全体员工紧密联系的。在企业界，经常流传着这样一种说法，上道工序对下道工序负责，每个工序和流程最终对产品都负有不可推卸的责任。说的就是员工与员工之间在工作上密切合作的重要性。当然，绩效管理也不例外。首先是在情感上互动，以尊敬彼此之间的信任和友谊。大家工作相互之间建立起彼此信任和友谊比什么都重要。相互信任、彼此尊重心情不但显得格外愉快，围绕绩效管理设定的工作目标开展工作的劲头儿也足得多；其次是在工作上协作，以建立互相帮助和支持的氛围。俗话说，一个好汉三个帮，一个篱笆三个桩。一个人不管他的本事有多大，能力有多强，要想完成工作任务，生产出一个成（定）型上市交易的产品，没有上下游同行的协作，是根本做不到的。建立互相支持，互相帮助的氛围，目的就是围绕企业的生产经营绩效和各自的目标任务开展协作攻关、互帮互助、劳动竞赛，携手并进；第三是在困难时关爱。乍一看，员工之间在工作或生活困难时给予必要的关怀和体贴，与绩效管理没有必然的联系，事实上恰恰相反，当一个人在工作或在生活中遇到困难的时候，其他员工及时地给予对方以关爱和帮助，不仅能帮助对方渡过暂时遇到的困难，而且还能坚定对方克服困难的信心和勇气，更为重要的是，在这种温馨和谐的大家庭里工作，没有什么困难能够阻挡员工们朝着绩效管理的目标不停地奋进。