姚赟中国企业家杂志

文/小睿 提及董明珠，看来很多人都早就耳熟能详。这是因为她是格力电器的掌教，在外面又称之为“铁娘子”，所以说家喻户晓、众人皆知，通常情况下大家都听过她传闻。在董明珠的推动作用下，格力电器开创了不计其数的荣誉，做出了非常不错的销售业绩。尽管外面对她的评述也并不一致，但是没有谁可以否定，她是一个出众的女性实业家。众人皆知，在公益捐款的过程中，实业家们一般说来基本都是以公司或企业的名义来开展公益捐款活动的，但是董明珠则是以自己本身的名义来公益捐款，而且是使用自个所闯荡的钱。在此次肺炎新冠疫情中，董明珠倾囊相助为武汉市捐了1一个亿，可以说：“取自于民，用之于民”。但是据原本公布的富豪榜详细了解，董明珠的身价仅为25亿，充分说明这1亿元的慷慨相助所蕴含的情义是有多厚重！绝大多数人都感觉董明珠是一个可以独当一面的高调实业家，但事实上她的实际能力素质很强。早先以前，她仅仅只是格力的一个最下层的销售人员，她自己奋发图强努力奋斗一步一个脚印走到管理层，终于在2012接任一跃成为格力中央空调的掌教。在这个30年岁月里，格力中央空调从一家小工厂稳步发展变成一个年销售总额多达2000亿的大型企业，董明珠确确实实发挥了非常大的作用。不仅如此，董明珠也是一个心系企业员工的实业家，持续性3年涨薪一千元，还为企业员工修房子，关注员工的工作任务及生活起居，这类老板可以说令职员很暖心了！ 董明珠的所有时间范围大部分都留给了格力中央空调，她自己本身的生活起居是非常少的，也很少看到她休假。在她30岁时，她的丈夫就已经辞世了，但她至今为止依旧未婚，早就独居35年了。他人问她为何不再婚，她总谈道“我为何要再找啊”，还时常把手机拿出来晒一晒她的子女，充分说明她对自己本身的生活起居很满足了。尽管董明珠至今为止未婚，但她却有一大群好闺蜜好姐妹，甚至是比她更出众，所以说，看看你都详细了解哪个吧！ 1、 杜鹃。 杜鹃是黄光裕的妻子，在黄光裕拘役后，她独自便挑起了大任，变成了国美家电的CEO。先前，董明珠和黄光裕还曾因国美家电私下将格力中央空调产品降价打折优惠，导致两户搞得不愉悦，然而商场上仅存在永恒不变的协作盟友，并不存在永恒不变的敌对势力。在杜鹃掌权后，两户内在联系渐渐地缓和。也很有可能是由于全部都是女性的缘故，杜鹃和董明珠还变成了闺蜜。在杜鹃的助推下，国美集团2019年在中国民企500强中仍旧排到第10位。从这里可以看出，董明珠和杜鹃全部都是颇为出众的女性楷模。2、 刘姝威。 刘姝威在证券市场上享有非同凡响的影响感染力。她是中央财大高等院校的领域专家。2001年，刘姝威用600字就将当时的证券市场神话传说蓝田集团公司一举击溃，揭开了其使用的，使得很多股民避免了过多财产损失。紧随其后，刘姝威还一度变成了2002年CCTV年末年度经济人物。2015年时，她还曾怒批乐视官网是一场大型。过后又在宝能集团把发展战略规划认准了格力中央空调时，刘姝威便当即公开斥责姚振华是“毁坏实业投资未来发展的千古罪人”，进而积极支持格力中央空调的未来发展。在格力董明珠因提前信息披露格力电器的净利润，而被两工作部门安全警示时，刘姝威还举报美的的相似性行为表现，而且积极支持董明珠。不仅如此，她还曾公开性的表明董明珠是自个的好姐妹，由此得知她们二人相互间的内在联系确实与众不同。 3、 何振红。 何振红毕业于我国武汉大学，是商业界内部人员最具影响力和感染力的文化传媒人士其一。现阶段是《中国企业家》刊物的总社长与主要负责人，值得一提的是她还身兼数职中国企业家书系编委会主任的委员。在2009年的时，《中国企业家》杂志期刊首开木兰汇模块，格力董明珠就是之中的组员其一。不仅如此，《中国企业家》总会按时刊登发布“商业界木兰—年末最具感染力的商业圈女性”的排名表，格力董明珠通常历年总会在这其中。在一年一度的《中国企业家》领军人年交流会上，格力董明珠通常全部都是必要性的特邀嘉宾，从这里可以看出两人的密切关系也是十分融洽了。4、 孙伊萍。 孙伊萍毕业于中国农大高等院校。曾在中粮集团、可口可乐公司等知企业先后任职，还曾是蒙牛公司的总裁CEO。也是在2014年的福布斯榜商业圈女性排名表上，初次与华为公司集团董事长孙亚芳、格力电器集团董事长董明珠等商业界领军女性一并荣膺新精英的女性实业家。2015年，孙伊萍又顺利入选一下转变成木兰汇联席会议理事长，而且与格力董明珠的商务接待往来也变得颇为融洽和睦，两人的内在联系顺理成章就变得亲如手足了。5、夏华。 夏华毕业于中国政法大，是依文集团的集团董事长，它是一家致力于打造男士服饰的企业。在一回科研开发中，她就发现了中国休闲男装销售市场的空缺，便开始致力于打造休闲男装的产品研发生产和加工经营。现今，依文集团在国内各地拥有500多家门店，年销售总额更是高达10亿，可以说成休闲男装界实至名归的佼佼者。除此之外，夏华和董明珠的关系也十分不错，两人同样也是好闺蜜，还曾一块儿为格力空调的发展壮大呐喊助威。虽然优秀成功的人始终在孤单前行，可是这五人基本都是董明珠的好闺蜜，她们不仅拥有相似的性格特点，还都拥有非比寻常的工作能力。俗话说得好：人以类聚、物以群分。可以和格力董明珠变成朋友，她们自然而然也都是十分出色的。而董明珠作为一个立在高层的人，还能拥有这样的红颜知己，同样说明董明珠也是一个人际交往能力很强的人。而那些在网络上说董小姐没有朋友的人，此时此刻有没有打脸了呢？

含金量还是比较高的，全应科技是凭借对高能耗流程工业创新的数智化服务成功入选的。我对《中国企业家》杂志公布2022年度“新锐100榜单”的评选还是比较了解的，“新锐100”是《中国企业家》杂志“未来之星”系列评选活动之一，综合企业最新估值、企业融资总额、推荐人及机构推荐值等因素，从上万家中小型企业中筛选出来100家具有创新精神的优秀企业，能够脱颖而出，这也证明了全应科技的的确确是有真本事、真技术的，由《中国企业家》主办的“未来之星”系列榜单评选有22年了，奖项是有公信力和权威性的。想了解更多可以百度一下

沃尔玛的核心仍旧是基于线下零售，创建新的业务模式，不管是建冷链仓、发展生鲜业务，还是做电商，沃尔玛正在通过新的业务模式去影响整体的变革，以适应多变的中国市场。 这是沃尔玛在中国市场最大的单笔投资。当盒马、7FRESH都陷入生鲜市场的瓶颈之际，处于市场转型期的沃尔玛能走通这条生鲜新零售的路径吗？ 斥资7亿人民币，耗时3年，沃尔玛在中国建立的最大生鲜冷链仓——东莞生鲜配送中心正式投入运营，这不仅是沃尔玛入华23年来最大的单笔投资，还彰显了沃尔玛在冷链物流上的野心。“未来十年，沃尔玛计划在中国投资80亿人民币升级物流供应链，用于新建、升级10余家物流配送中心。”沃尔玛中国供应链高级副总裁麦睿恩表示，“沃尔玛是端到端供应链的先驱者，基于这样的前景我们才会对供应链做很大的投资。” 在此之前，沃尔玛在华共有18个仓，且大多数为租赁仓，但第三方相对固定的仓储结构让沃尔玛很难按照自己的想法控温。而新投入的东莞生鲜配送中心的冷链仓储面积比过去两个租赁仓（华南地区冷链仓）扩大了5倍，日处理能力最高可达万箱，覆盖了沃尔玛在华南地区的120多家门店（包括山姆会员商店）。“生鲜是沃尔玛的重点之一，冷链是公司的重要策略之一，我们的供应链是为了扩大处理能力来满足开店计划。”麦睿恩解释称，选择东莞则是为了更好地辐射华南地区，平衡供应链，更好地节约费用。 但不同于顺丰与新夏晖成立合资公司进军冷链行业，谋求为行业提供一体化的服务，沃尔玛的冷链物流只服务于自家门店，并根据门店覆盖的密度及经营体量，进行有计划地采购，从供应端到零售端最终实现全程冷链。“目前中国的冷链物流还在比较初级的一个阶段，B2B的冷链物流也没有出现行业的标杆。”贯铄企业CEO、快递专家赵小敏对《中国企业家》坦言，沃尔玛在冷链的布局，有可能倒逼中国冷链物流的发展，进而起到一定的引导作用。 话虽如此，但随着永辉、盒马等中国本土零售业态的崛起，ALDI（阿尔迪）、Costco（好事多）等新一批外资零售商借势杀入中国，沃尔玛还能否凭借其供应链的优势，在新一轮的战场中拔得头筹？在本土企业都做不好的生鲜领域，沃尔玛又如何利用生鲜打出差异化？ 在生鲜红海中厮杀 中国的生鲜市场向来不缺玩家。从阿里系的盒马、大润发，到腾讯系的永辉、每日优鲜等互联网巨头，无一不在生鲜领域进行多业态布局。但由于生鲜标准化程度低、损耗率较高等问题，入局者虽多，可近90％企业陷入亏损状态，实则盈利者寥寥。 尽管如此，相比其他外资零售大佬，沃尔玛在生鲜领域的布局也并不算晚。2017年，沃尔玛便将重点放在生鲜领域，投资近3亿元进行线下门店的升级改造，同时加大了在生鲜领域的投资；而彼时盒马正在凭借阿里的优势，在门店设计、消费者行为习惯等方面进行数据分析，希望跑出自己的生鲜模式；永辉也在反复验证着前置仓的可行性，并通过“永辉到家”完成了仓配的布局。 只是对于沃尔玛等大型商超而言，生鲜商品毛利较低，无法形成规模效应，而自营生鲜又意味着不仅要建立原料采购团队，向上游供应商买断，严格控制进货量，还要自建冷链仓，以保证生鲜品质，成本耗费巨大，使得大部分商超望而却步。 所以此时，沃尔玛耗资7亿在华建立了最大的生鲜冷链仓就变得有些“特立独行”。在沃尔玛看来，国内消费者对于生鲜的需求在不断增长，有必要引进更多的生鲜品类，同时加大自营品牌的拓展，“从长远来看，华南生鲜配送中心的建成，不仅可以支持门店做更多的生鲜商品，扩大生鲜经营面积，还可以压缩上游的采购成本，同时降低门店的库存。”沃尔玛在回复《中国企业家》时表示。 “以前传统商场的模式是直接采购，现在变成了一个服务的链条，沃尔玛也要考虑自己的业态怎么做，以便对当地的服务商进行管理和服务。”沃尔玛（中国）总部前市场部高管庄帅解释，像永辉、盒马利用前置仓，找到了生鲜的切口，投入较低的成本，以便快速拓展市场。 但不可否认的是相比背靠腾讯、阿里等互联网巨头的永辉、盒马，沃尔玛在互联网技术上仍处于弱势。如今的阿里、京东都纷纷建立了自己的农产品基地，借助互联网技术帮助农业企业进行升级改造，以便获得发源地的供应链资源。虽然沃尔玛的供应链能力远超以上玩家，可对传统零售企业来说，不管是推出区块链可溯源体系、推出前置仓，还是供应链端的升级改造，都要借助于第三方玩家，门槛并不低。 加码云仓业务 当盒马、永辉还在“超市+餐饮”的创新业态中探寻新零售的发展时，沃尔玛并没有跟随这股潮流，反倒是回归门店，默默做起了云仓（前置仓）。尽管当时前置仓并不是一个新概念，也有不少前置仓企业因为高耗损而纷纷转型或者关店，但沃尔玛还是在2018年5月，与京东到家一起，开设了独立于门店的“云仓”体系，开通1小时送达业务。 不过，与盒马设立前置仓是为了通过线下引流线上的初衷不同，沃尔玛希望通过前置仓，对线下门店进行补充，以便拓展服务品类，满足用户的日常需求。“前置仓是我们基于电商业务的仓库，一般选址在会员比较集中的地方。”沃尔玛回复《中国企业家》时称，尽管大部分山姆门店不在城市中心，但通过把部分购买频次高的商品放到前置仓，用户通过APP下单即可。 虽然目前来看，没有什么比前置仓更能解决生鲜商品遇到的问题，各大零售商也在不约而同布局前置仓业务，但一方面前置仓引流成本较高、商品的丰富度较弱，是否能满足用户需求还有待商榷；另一方面，广泛布局前置仓，无形中加大了企业的运营成本，如果单量较少，每单分摊固定成本就相对较高，容易陷入无法经营的困境。 “虽然前置仓的履约成本不低，但是当订单密度增加，通过技术和布局的密度，将履约费用的部分成本转移到消费者端，就会逐渐走向盈利，未来空间也不小。”高榕资本投资合伙人、前沃尔玛中国CEO陈耀昌曾对媒体表示，生鲜零售市场很大，但尚未有垄断的赢家，如果通过生鲜整合上游供应链，将来商机不断。 沃尔玛的优势在于，山姆会员店的收费制会员能帮其更好地找到定位。以沃尔玛的前置仓为例，面积为200~300平方米，仅为传统门店的十分之一左右，而主要的SKU也仅在800~1000个，但相比普通生鲜电商30~50元的客单价，前置仓的客单价超过200元，在每个订单固定成本（如配送成本）相同的前提下，客单价越高，盈利能力越强。 对盒马而言，即便在线下做了前置仓业务，最终目的还是要通过引流来布局线上，线下始终是其短板。反之亦然，对沃尔玛来说，依靠强大的供应链体系，做前置仓本不困难，难点在于全渠道的融合，以及与供应商之间的协调配合。 “商超原有的供应链体系结款慢、有一定账期，大的零售商占主导权。而新的模式肯定会打破原有的利益格局，沃尔玛与供应商都需要重新磨合。”零售专家赵阳解释，沃尔玛的前置仓想要做好，一是要符合自己的商业逻辑，其次便是做好精细化运营。 据了解，沃尔玛的鲜食销售已经占到大卖场和山姆会员店整体销售近四分之一。而沃尔玛在深圳、上海、北京一共开设了20家云仓，选址在会员集中度较高的社区仓库，并由达达来承接最后三公里的线上履单业务。 沃尔玛的野心 相比家乐福的调整缓慢，2019年6月23日，苏宁以48亿人民币收购家乐福中国80％股份，沃尔玛却一直没有停止改变的步伐，不管是拓展多业态布局还是加码供应链，沃尔玛都想在中国市场这场零售变革中大展拳脚。“这是沃尔玛最不同于其他外资零售商的地方，他们一直在反思，也一直在创新。”庄帅对《中国企业家》说，虽然它不一定比国内企业跑的快，但是也绝不甘心被落下。 从2011年投资1号店，到2015年将其收购，沃尔玛一直在线上领域探寻突破口。直到2016年，沃尔玛将1号店卖给京东，并获得京东5％的股份，成为其战略股东，后通过几次增持，使其获得了京东集团超过10％的股权。 这一买一卖，终于让沃尔玛在线上找到了自己的立足之地，山姆会员店、全球官方旗舰店纷纷入驻京东，2018年沃尔玛的电商成交总额较2017年增长接近150％。 “线上业务发展快，线下门店也不可替代，我们要做的就是通过不同的渠道进行互补，让线下门店与电商很好地结合起来。”沃尔玛方面回复《中国企业家》时解释，山姆京东旗舰店的商品与京东平台完全不同，山姆可以成为其补充，帮助京东实现差异化。 很明显，沃尔玛的核心仍旧是基于线下零售，创建新的业务模式，不管是建冷链仓、发展生鲜业务，还是做电商，沃尔玛希望通过新的业务模式去影响整体的变革，以适应多变的中国市场。但沃尔玛毕竟属于外资零售企业，即便入华20多年，水土不服的情况也依然存在。 “尤其是跟农民、小城镇的人沟通，很多时候都是鸡同鸭讲，谁也听不懂对方在说什么。”曾在沃尔玛供职的员工表示，这在很大程度上拖缓了沃尔玛的速度。另一方面由于零售企业本土化特性明显，中国的零售企业占尽地域优势，沃尔玛哪怕有再强的供应链能力，也很难进行拓展。 所以沃尔玛近年的策略是在业态上进行大调整，不断调配大卖场和小型店的权重。一边频繁关闭在华的大卖场业务，一边疯狂开店。据《中国企业家》不完全统计，3年内，沃尔玛共关闭了大约70家门店，可山姆会员店、惠选超市、新一代门店等业态却没少开店，且新开门店从面积上明显更为紧凑，相比沃尔玛1万多平米的大卖场，面积压缩了近一半，更突出餐饮和社区服务。在沃尔玛看来，线上线下融合的全渠道零售将是不可逆转的大趋势，除了开发新业态，沃尔玛也在积极 探索 数字化，学习新技术。 只是如今的零售战场，不仅有国内逐渐成熟的本土企业，还有刚刚入局的ALDI、Costco等新一代外资零售商，沃尔玛的变革创新能否赶得上市场的变局，不到最后一刻，谁也不知道终局如何。 本文源自中国企业家杂志 更多精彩资讯，请来金融界网站()