中国企业家杂志记者刘梦羽

沃尔玛的核心仍旧是基于线下零售，创建新的业务模式，不管是建冷链仓、发展生鲜业务，还是做电商，沃尔玛正在通过新的业务模式去影响整体的变革，以适应多变的中国市场。 这是沃尔玛在中国市场最大的单笔投资。当盒马、7FRESH都陷入生鲜市场的瓶颈之际，处于市场转型期的沃尔玛能走通这条生鲜新零售的路径吗？ 斥资7亿人民币，耗时3年，沃尔玛在中国建立的最大生鲜冷链仓——东莞生鲜配送中心正式投入运营，这不仅是沃尔玛入华23年来最大的单笔投资，还彰显了沃尔玛在冷链物流上的野心。“未来十年，沃尔玛计划在中国投资80亿人民币升级物流供应链，用于新建、升级10余家物流配送中心。”沃尔玛中国供应链高级副总裁麦睿恩表示，“沃尔玛是端到端供应链的先驱者，基于这样的前景我们才会对供应链做很大的投资。” 在此之前，沃尔玛在华共有18个仓，且大多数为租赁仓，但第三方相对固定的仓储结构让沃尔玛很难按照自己的想法控温。而新投入的东莞生鲜配送中心的冷链仓储面积比过去两个租赁仓（华南地区冷链仓）扩大了5倍，日处理能力最高可达万箱，覆盖了沃尔玛在华南地区的120多家门店（包括山姆会员商店）。“生鲜是沃尔玛的重点之一，冷链是公司的重要策略之一，我们的供应链是为了扩大处理能力来满足开店计划。”麦睿恩解释称，选择东莞则是为了更好地辐射华南地区，平衡供应链，更好地节约费用。 但不同于顺丰与新夏晖成立合资公司进军冷链行业，谋求为行业提供一体化的服务，沃尔玛的冷链物流只服务于自家门店，并根据门店覆盖的密度及经营体量，进行有计划地采购，从供应端到零售端最终实现全程冷链。“目前中国的冷链物流还在比较初级的一个阶段，B2B的冷链物流也没有出现行业的标杆。”贯铄企业CEO、快递专家赵小敏对《中国企业家》坦言，沃尔玛在冷链的布局，有可能倒逼中国冷链物流的发展，进而起到一定的引导作用。 话虽如此，但随着永辉、盒马等中国本土零售业态的崛起，ALDI（阿尔迪）、Costco（好事多）等新一批外资零售商借势杀入中国，沃尔玛还能否凭借其供应链的优势，在新一轮的战场中拔得头筹？在本土企业都做不好的生鲜领域，沃尔玛又如何利用生鲜打出差异化？ 在生鲜红海中厮杀 中国的生鲜市场向来不缺玩家。从阿里系的盒马、大润发，到腾讯系的永辉、每日优鲜等互联网巨头，无一不在生鲜领域进行多业态布局。但由于生鲜标准化程度低、损耗率较高等问题，入局者虽多，可近90％企业陷入亏损状态，实则盈利者寥寥。 尽管如此，相比其他外资零售大佬，沃尔玛在生鲜领域的布局也并不算晚。2017年，沃尔玛便将重点放在生鲜领域，投资近3亿元进行线下门店的升级改造，同时加大了在生鲜领域的投资；而彼时盒马正在凭借阿里的优势，在门店设计、消费者行为习惯等方面进行数据分析，希望跑出自己的生鲜模式；永辉也在反复验证着前置仓的可行性，并通过“永辉到家”完成了仓配的布局。 只是对于沃尔玛等大型商超而言，生鲜商品毛利较低，无法形成规模效应，而自营生鲜又意味着不仅要建立原料采购团队，向上游供应商买断，严格控制进货量，还要自建冷链仓，以保证生鲜品质，成本耗费巨大，使得大部分商超望而却步。 所以此时，沃尔玛耗资7亿在华建立了最大的生鲜冷链仓就变得有些“特立独行”。在沃尔玛看来，国内消费者对于生鲜的需求在不断增长，有必要引进更多的生鲜品类，同时加大自营品牌的拓展，“从长远来看，华南生鲜配送中心的建成，不仅可以支持门店做更多的生鲜商品，扩大生鲜经营面积，还可以压缩上游的采购成本，同时降低门店的库存。”沃尔玛在回复《中国企业家》时表示。 “以前传统商场的模式是直接采购，现在变成了一个服务的链条，沃尔玛也要考虑自己的业态怎么做，以便对当地的服务商进行管理和服务。”沃尔玛（中国）总部前市场部高管庄帅解释，像永辉、盒马利用前置仓，找到了生鲜的切口，投入较低的成本，以便快速拓展市场。 但不可否认的是相比背靠腾讯、阿里等互联网巨头的永辉、盒马，沃尔玛在互联网技术上仍处于弱势。如今的阿里、京东都纷纷建立了自己的农产品基地，借助互联网技术帮助农业企业进行升级改造，以便获得发源地的供应链资源。虽然沃尔玛的供应链能力远超以上玩家，可对传统零售企业来说，不管是推出区块链可溯源体系、推出前置仓，还是供应链端的升级改造，都要借助于第三方玩家，门槛并不低。 加码云仓业务 当盒马、永辉还在“超市+餐饮”的创新业态中探寻新零售的发展时，沃尔玛并没有跟随这股潮流，反倒是回归门店，默默做起了云仓（前置仓）。尽管当时前置仓并不是一个新概念，也有不少前置仓企业因为高耗损而纷纷转型或者关店，但沃尔玛还是在2018年5月，与京东到家一起，开设了独立于门店的“云仓”体系，开通1小时送达业务。 不过，与盒马设立前置仓是为了通过线下引流线上的初衷不同，沃尔玛希望通过前置仓，对线下门店进行补充，以便拓展服务品类，满足用户的日常需求。“前置仓是我们基于电商业务的仓库，一般选址在会员比较集中的地方。”沃尔玛回复《中国企业家》时称，尽管大部分山姆门店不在城市中心，但通过把部分购买频次高的商品放到前置仓，用户通过APP下单即可。 虽然目前来看，没有什么比前置仓更能解决生鲜商品遇到的问题，各大零售商也在不约而同布局前置仓业务，但一方面前置仓引流成本较高、商品的丰富度较弱，是否能满足用户需求还有待商榷；另一方面，广泛布局前置仓，无形中加大了企业的运营成本，如果单量较少，每单分摊固定成本就相对较高，容易陷入无法经营的困境。 “虽然前置仓的履约成本不低，但是当订单密度增加，通过技术和布局的密度，将履约费用的部分成本转移到消费者端，就会逐渐走向盈利，未来空间也不小。”高榕资本投资合伙人、前沃尔玛中国CEO陈耀昌曾对媒体表示，生鲜零售市场很大，但尚未有垄断的赢家，如果通过生鲜整合上游供应链，将来商机不断。 沃尔玛的优势在于，山姆会员店的收费制会员能帮其更好地找到定位。以沃尔玛的前置仓为例，面积为200~300平方米，仅为传统门店的十分之一左右，而主要的SKU也仅在800~1000个，但相比普通生鲜电商30~50元的客单价，前置仓的客单价超过200元，在每个订单固定成本（如配送成本）相同的前提下，客单价越高，盈利能力越强。 对盒马而言，即便在线下做了前置仓业务，最终目的还是要通过引流来布局线上，线下始终是其短板。反之亦然，对沃尔玛来说，依靠强大的供应链体系，做前置仓本不困难，难点在于全渠道的融合，以及与供应商之间的协调配合。 “商超原有的供应链体系结款慢、有一定账期，大的零售商占主导权。而新的模式肯定会打破原有的利益格局，沃尔玛与供应商都需要重新磨合。”零售专家赵阳解释，沃尔玛的前置仓想要做好，一是要符合自己的商业逻辑，其次便是做好精细化运营。 据了解，沃尔玛的鲜食销售已经占到大卖场和山姆会员店整体销售近四分之一。而沃尔玛在深圳、上海、北京一共开设了20家云仓，选址在会员集中度较高的社区仓库，并由达达来承接最后三公里的线上履单业务。 沃尔玛的野心 相比家乐福的调整缓慢，2019年6月23日，苏宁以48亿人民币收购家乐福中国80％股份，沃尔玛却一直没有停止改变的步伐，不管是拓展多业态布局还是加码供应链，沃尔玛都想在中国市场这场零售变革中大展拳脚。“这是沃尔玛最不同于其他外资零售商的地方，他们一直在反思，也一直在创新。”庄帅对《中国企业家》说，虽然它不一定比国内企业跑的快，但是也绝不甘心被落下。 从2011年投资1号店，到2015年将其收购，沃尔玛一直在线上领域探寻突破口。直到2016年，沃尔玛将1号店卖给京东，并获得京东5％的股份，成为其战略股东，后通过几次增持，使其获得了京东集团超过10％的股权。 这一买一卖，终于让沃尔玛在线上找到了自己的立足之地，山姆会员店、全球官方旗舰店纷纷入驻京东，2018年沃尔玛的电商成交总额较2017年增长接近150％。 “线上业务发展快，线下门店也不可替代，我们要做的就是通过不同的渠道进行互补，让线下门店与电商很好地结合起来。”沃尔玛方面回复《中国企业家》时解释，山姆京东旗舰店的商品与京东平台完全不同，山姆可以成为其补充，帮助京东实现差异化。 很明显，沃尔玛的核心仍旧是基于线下零售，创建新的业务模式，不管是建冷链仓、发展生鲜业务，还是做电商，沃尔玛希望通过新的业务模式去影响整体的变革，以适应多变的中国市场。但沃尔玛毕竟属于外资零售企业，即便入华20多年，水土不服的情况也依然存在。 “尤其是跟农民、小城镇的人沟通，很多时候都是鸡同鸭讲，谁也听不懂对方在说什么。”曾在沃尔玛供职的员工表示，这在很大程度上拖缓了沃尔玛的速度。另一方面由于零售企业本土化特性明显，中国的零售企业占尽地域优势，沃尔玛哪怕有再强的供应链能力，也很难进行拓展。 所以沃尔玛近年的策略是在业态上进行大调整，不断调配大卖场和小型店的权重。一边频繁关闭在华的大卖场业务，一边疯狂开店。据《中国企业家》不完全统计，3年内，沃尔玛共关闭了大约70家门店，可山姆会员店、惠选超市、新一代门店等业态却没少开店，且新开门店从面积上明显更为紧凑，相比沃尔玛1万多平米的大卖场，面积压缩了近一半，更突出餐饮和社区服务。在沃尔玛看来，线上线下融合的全渠道零售将是不可逆转的大趋势，除了开发新业态，沃尔玛也在积极 探索 数字化，学习新技术。 只是如今的零售战场，不仅有国内逐渐成熟的本土企业，还有刚刚入局的ALDI、Costco等新一代外资零售商，沃尔玛的变革创新能否赶得上市场的变局，不到最后一刻，谁也不知道终局如何。 本文源自中国企业家杂志 更多精彩资讯，请来金融界网站()

疫情下企业社会责任

疫情下企业社会责任，自新冠肺炎疫情以来，一大批中国企业动员与带领广大员工主动参与这场疫情防控阻击战，履行社会责任，对社会做出极大贡献，疫情下企业社会责任。

自新冠肺炎疫情发生以来，涌现出了一大批爱心企业和责任企业，看到企业出资出力的同时，我们也看到了企业的困惑。在公共突发事件中，除了捐赠，企业还可以做些什么？在疫情下，企业可以如何履行社会责任？

社会责任（简称CSR）是指企业除了商业利润的追求外，要在生产过程中对人的价值的关注，强调对环境、消费者、对社会的贡献，是企业品牌的无形资产。

“责任”二字，即意味着遵守承诺和勇于担当。有责任的企业得“人心”。

一项针对全球26个国家25000人的调查发现，大众对一家企业的印象评价更多来自于企业履行的社会责任，而不仅仅是公司的品牌和利润表现。有责任感的企业，品牌影响力，忠诚度自然高。

另外，致力于社会责任的公司，更容易雇佣和留住出色而有责任感的人才。

武 汉疫情，很多企业都在行动，大到慈善捐款，农产品输送，新医院IT建设……小到捐助医疗急需物资，帮助社区管理，疫情宣传视频制作等等。也有不少企业鼓励员工在家办公，关注健康，体谅员工照顾小孩的困难等。

有人认为社会责任是大企业的事，小企业活着都难，还谈什么责任。也有人认为我都揭不开锅了，还捐什么钱…

这些都是狭义的理解。

每个企业从诞生那一天起，都承担着责任，需要履行对员工、消费者、合作伙伴的承诺，创造社会价值，这样才能驱动企业可持续发展。

大企业的社会责任是得“民心”

大型企业实力雄厚，品牌的溢价能力强，现金流雄厚，在危难期间，回馈社会义不容辞。很多企业有CSR部门，每年也有一定百分比的预算用于为社会提供价值，改善环境，做公益慈善等。

事实上，无论是今年的冠状病毒疫情还是17年前的非典，在灾难面前，大企业一直都是冲在前面，出钱出力，尽到责任。

当时的诺基亚公司第一时间想着我们能做什么？于是在第一时间通过红十字会捐出慈善资金，除此之外，动员员工捐款，公司以员工捐款总数的5倍再次捐给医疗机构，也就是说公司的捐款没有上限。

当时手机行业的销售受到了蛮大的影响，跟现在一样，大家不太敢逛街，不太敢消费。公司也调低了盈利预期，缩减了营销费用，把注意力放在关注员工以及社会责任上。

鼓励员工在家上班，确保自身和家人健康，以手机等通讯方式联系（注意，2003年，电话和视频会议并不流行）。不过大部分人还是回到了公司，写字楼因此关闭了中央空调，每天2-3次熏醋，电梯里、会议室里酸爽的味道我至今记忆犹新。

员工对于公司的.各种各种慈善之举都报以极大的支持，认为这是在正确的时候做正确的事情，符合公司的价值观-connecting people，工作积极性没有丝毫的影响，反而越来越努力。

还好，没过多久，生意就转好了，甚至比之前更好，2004年甚至创了新高。

17年后的今天，我们看到很多优秀企业出人，出钱，出力，帮助疫区，承担起企业的社会责任。据《中国企业家》杂志统计，截止1月31日，超过350家企业向武 汉捐款捐物，预计总金额超过120亿元，援助的主力来自互联网、科技、金融、地产等。

大企业通过履行社会责任得“民心”，以身作则，鼓励众多企业一道，齐心协力，共渡难关。到了经济转好后，自然“得到者多助”，并且因为“患难见真情” 积累的“品牌势能”而快速开创更好的局面。

中小企业的社会责任是得“人心”

很多人会说，我连工资都发不出来了，还谈什么社会责任？自媒体的各种危言耸听更是搞得人心惶惶：

“离破产也就一两个月，中小企业的命运让人揪心”“中小企业将进入地狱模式“….的确，中小企业特别是初创企业在当下真的特别难，而这个时候不是发愁或者焦虑就能解决问题。

做一些力所能及的贡献，关注员工的健康安全，尽量不裁员，不倒闭就是尽责任。

我曾经合作的一家企业，对于用户体验追求到极致，也关注非常员工成长。由于决策方向失误，有几个月公司资金非常困难，发不出来工资了。老板没有想着裁员或者申请倒闭，第一时间亲自跟员工解释现状，承认决策的失误，规划未来发展，并跟员工们商量，能不能晚一个月发工资（对于要急于还房贷的例外）与公司共渡难关，如果选择离开，会按照劳动法赔偿。

没想到100%的员工都留了下来，表示愿意与公司同甘苦，共进退。一个月后，大家齐心协力走出了低谷，公司现在经营的很好，员工离职率非常低。

相反，如果那个时候企业开始裁员，不但要拿出一大笔赔偿金，也需要面临很多的法律纠纷，名誉受损，品牌蒙羞。选择倒闭，对于之前客户的售后服务，会员的承诺，粉丝的喜爱都是不负责任。

只有齐心协力与员工一起跨过艰难的低谷，品牌信誉不但不会受影响，反而因为遵守承诺而得到粉丝们的不离不弃。

中小企业面对这次疫情，应该为自己的客户、合作伙伴，员工做一些力所能及的事情，比如为湖北的用户、合作伙伴捐助一部分物资，帮助当地医院解决募捐物资，对身在疫区的同事送去温暖和关怀… 一句嘘寒问暖的话语，能让很多人感到信心和力量。

企业的所做所为员工看得见，也会增强大家的归属感和使命感。

积极和员工坦诚沟通，适当动员高管适当减薪，员工迟发发一半或者推迟一个月发工资，大家一起渡过难关。（大家都隔离在家，消费本来也不高，只要保障了基本的生活费用，困难并不是不可以克服）。当然，一个平时投机倒把，对员工苛刻的企业，很难在这个时候说服员工。

而国家以减税、免租、保险、贷款等多种形式帮助企业渡过难关，更是要坚信一定会有春暖花开的那一天。

2003年我们经历了非典，中国经济仍然获得了8%的高速增长。2003年5月疫情结束后，经济快速反弹，甚至在2004年5月创下新高。

（国家统计局，中金公司研究部）

疫情过去，经济复苏的时候，有责任的企业人心所向，不但会快速走出低谷，而且会因为有担当而吸引更多的优秀人才加入。

遵守对用户、合作伙伴的承诺而带来的声誉，便是最好的“品牌加速度。”

现在是练内功的最佳时机

这段时间很多企业没有办法完全复工，员工的状态也没有回到最佳，销售工作也没有办法开展，而这个时间恰恰是企业练内功的最好时机。

决策者静下心来仔细琢磨自己的商业模式是不是最佳？是不是要转移一部分业务到线上，是不是需要在现金流的管理和控制上要想新的办法？是不是有更好的经营方式？..

研发人员有了更充分的时间做测试，整理技术资料，做内部线上技术培训；人力资源人员学习OKR的考核方式，看看适不适合全公司推广；销售人员可以进行在线培训提升技能，多点了解产品，整理客户资料；营销人学习下数字营销、消费者行为学等理论以及案例，学学photoshop，PS技能…

危机终究会过去，有责任的企业得人心，凭着“品牌势能“与”品牌加速度“ ，大家必将厚积薄发，快速开创全新的局面。

企业家在推动高质量发展，深化供给侧结构性改革，推动改革创新，实现产业基础高级化、产业链现代化，加快培育完整内需体系等方面，肩负着重要的历史责任！弘扬企业家精神，是企业家实现责任和担当的核心与强大的动力！

一是家国情怀，承担社会责任；企业家与商人的最大区别就在于，企业家具有国家、民族承担社会责任的意识和精神。

二是工业精神，即企业家要有实业精神。

三是敬业精神，对自己的事业有一种入迷和执着的心态。

对于企业家精神，给出这样的总结：

创新是企业家精神的灵魂

冒险是企业家精神的天性

合作是企业家精神的精华

学习是企业家精神的关键

诚信是企业家精神的基石

实干是企业家精神的本色

企业家精神的涵养

有学者认为中国经济下一步发展最大的驱动力来自于新三驾马车——文化重建与企业家精神、消费升级、创新。

对于如何培育企业家精神，胡军院长表示，企业家精神不会凭空产生，需要合适的社会环境才能激发出来：

一是培养健康的社会心理和市场伦理。让有信仰有道德的企业家获得成功，这是培育企业家精神的根本。

二是要着力保护产权，既包括各类财产权，也包括知识产权。

三是要让企业家有安全感，充分尊重和保障企业家的经营自主权。

四是着力构建公平的竞争环境。

五是要着力维护良好的市场秩序。

六是着力营造良好的营商环境。

新型冠状病毒肺炎来势汹汹，中国企业立即行动起来，动员与带领广大员工弘扬爱国奉献精神，主动参与，奉献爱心，自觉履行社会责任，努力为打赢这场疫情防控阻击战做出贡献。

北京市科技企业东华软件运用云计算、移动互联网、大数据等技术，加速研发出一批科技成果，在此次新冠肺炎战“疫”一线发挥了重要作用。除夕夜，东华软件接到承接火神山医院信息化系统的通知，迅速成立了总指挥部，紧急布置了火神山IT系统的各项建设工作。短短几个小时，组建完成了约300人的线上线下火神山IT项目突击队。

疫情发生以来，东华争分夺秒开展科技研发，创新创造的HIS软件模块，对发热病人进行信息收集、统计和上报工作，免费向全国各地三甲医院提供服务，为国家医疗管理部门全面掌握发热患者情况提供第一手数据和资料提供了技术支撑。北京华商企业积极参与新型冠状肺炎疫情阻击战。

北京华商会常务理事单位——福升威尔集团，作为医用移动远程医疗诊断 DR 设备的核心部件-主控系统的供应商，第一时间积极响应。紧急调动公司技术力量和一线生产员工，组织“24 小时应急人员”，加班加点组织生产、检验和调试，在重要关口发挥作用，为打赢这场疫情防控阻击战做出了贡献。

北京燕山石化抓紧建设熔喷无纺布（即熔喷布）、纺粘布生产线。北京燕山石化将建设2条熔喷布生产线和3条纺粘布生产线，每天可生产4吨N95熔喷布或6吨医用平面口罩熔喷布，这些原料可以生产120万片（4吨×30万片/吨）N95口罩，或者600万片（6吨×100万片/吨）医用平面口罩。除熔喷布外，每天还可生产纺粘布42吨，纺粘布用于口罩内外层，为缓解防护资源做出了贡献。

中关村科学城，联想、小米、美团、快手等企业，第一时间捐款捐物支援武 汉，展现了企业的责任担当。这是一场硬核之战，临危受命，海淀高科技不负重托。

火神山、雷神山，海淀企业的软硬件，成为镇山神器；清河火车站，百度AI测温系统对人流聚集处进行快速筛选；海淀医院感染病房，海淀企业研发的疫情防控协作机器人，为患者测量体温。

在国家重大疫情面前、在重要时刻的奉献行动，充分体现了中国企业的政治自觉、家国情怀和责任担当，同时反映了企业的创新能力与应急效率。疫情无情，人间有爱。相信在党和政府坚强领导下，在全社会的共同努力下，我们一定能打赢这场疫情防控阻击战。

2008年我国粮食种植面积同比增加106万公顷 国家统计局发布2008年国民经济和社会发展统计公报：2008年粮食种植面积10670万公顷，较上年增加106万公顷；棉花种植面积576万公顷，减少17万公顷；油料种植面积1271万公顷，增加139万公顷；糖料种植面积193万公顷，增加13万公顷。来源：国粮网 时间：2009-2-26 16:31:00 我国现有15000万-20000万吨的储备粮，库存水平比世界平均水平高1倍。详见下文： 我国粮食储备远高于粮食安全警戒线中国网 时间： 2009-05-24——专访十一届全国人大农业与农村委员会副主任委员尹成杰本刊记者 刘梦羽2009年初，十一届全国人大农业与农村委员会副主任委员，曾任国务院研究室副主任、农业部常务副部长，长期从事农业问题研究的尹成杰，出版了新著《粮安天下》。这部研究粮食问题的著作，内涵丰富，分析深刻，材料翔实。在其开篇，作者就提出了一些备受中国乃至世界关注的问题——为什么粮食海啸袭到中国却黯然消退？中国手中之粮来自哪里？为了进一步解答这些问题，也为了探求中国粮食储备对粮食安全的意义，本刊记者对尹成杰进行了专访。中国报道：对于中国这样一个拥有13亿人口的大国来说，粮食问题尤为重要。在全球粮食危机的时候，有人表示过担忧，您怎么看这个问题？尹成杰：这种担忧可以理解。我们拥有世界20%左右的人口，但只有世界9%左右的耕地。人多地少是我们的基本国情。应该看到，对我们这样一个13亿人口的发展中大国来说，如果粮食和农业出了问题，谁也帮不了我们。确保我国的粮食安全，决不能依赖粮食进口，决不能把饭碗放在别人手里。正因为如此，我国长期坚持基本自给的粮食安全方针，始终把解决好十几亿人口吃饭问题作为治国安邦的头等大事，不断加大强农惠农政策力度，切实提高粮食有效保障能力。2008年，粮食在连续4年增产的基础上，又赢得一个特大丰收年，粮食产量突破历史最高水平。我国在粮食生产实践中，探索出了做到手中有粮、保证国家粮食安全的有效途径和办法，稳定解决了13亿人的吃饭问题。因此，与全球粮食危机的暴风骤雨和国际粮食市场吃紧相比，中国显得从容许多，中国粮食供求平衡。这种从容背后是一种底气，中国拥有10000多亿斤的粮食综合生产能力，粮食自给率连续10年保持在95%以上，人均粮食占有量超过世界平均水平，粮食储备远远高于粮食安全警戒线。可以说，中国手中有粮，供给充裕；中国政府手里有粮，应对从容；中国人民手中有粮，心里不慌。中国报道：是否可以说中国粮食安全的核心在于“手中有粮”？这主要来源于哪里？尹成杰：可以这么说。粮食生产及其产量是一个政策制度、生产者行为、资源供给和气候条件相结合的过程和产物。如果用一个简单的公式表述就是，手中有粮=耕地淡水资源+政策扶持+科技支撑+国家储备+农户存粮。“手中之粮”来自五个方面：一是我国长期坚持立足国内、基本自给、适当利用进出口调剂余缺的粮食安全方针，这是我国粮食安全的战略性保证；二是强农惠农的农业和农村政策，具有中国特色的农村土地制度，以家庭承包经营为基础、统分结合的农村基本经营制度，以及一系列扶持粮食发展的政策措施；三是技术变革和科技进步，带来粮食丰产增收；四是健全的国家粮食储备体系；五是农村传统的农户储粮。我国在粮食生产的实践中，探索出了手中有粮、保证国家粮食安全的途径和方法。中国报道：您提到的以上五个方面，两个都涉及粮食库存问题。我们应该如何理解粮食库存和粮食安全之间的关系？尹成杰：实际上，粮食危机的实质是供给与价格问题，粮食库存对这两个方面都有影响。从全球来看，当前世界粮食库存量和消费量的比值下降，粮食库存对粮食安全的保障能力降低。因为一些国家出现了粮食的年消费量超过同期的粮食生产量，造成粮食供求紧张，为了缓解粮食供求矛盾，不得不动用国家粮食储备。目前，世界粮食库存量经过8年的持续下降后，2007年降至4亿吨左右，这是近50年来的最低水平。这是引起粮食价格大幅上涨，引发世界粮食危机的重要因素之一。虽然2008年世界粮食库存有所增加，但全球粮食供求趋紧、一些国家缺粮的状况并未从根本上改变。这次世界粮食危机反映出世界粮食生产、储备及相关能力建设上的问题。同时，也不得不让我们疑虑粮食库存与消费比18%的安全线对维护粮食安全的可靠性。对于日益刚性增长的粮食需求来说，无论粮食生产发展到哪一个阶段性水平，都必须有相应的粮食储备。各国应从国情出发，深入研究粮食储备政策和措施，建立科学、安全、可靠的粮食储备体系，提高粮食安全保障能力。中国报道：中国的粮食库存在一个什么水平上是安全的？尹成杰：近些年来，我国粮食库存充裕，库存消费比大大高于国际上公认的安全线。据有关部门统计，目前我国国家储备粮库储备达到较高水平，粮食库销比达到35%左右。我国现有15000万-20000万吨的储备粮，库存水平比世界平均水平高1倍。尽管2007年国家为满足市场粮食需求、稳定市场粮食价格，加大政策性粮食销售力度，适时在粮食批发市场投放国家储备粮，使得国家粮食库存略有下降，但仍处于历史较高水平，完全可以保证市场供应。中国报道：您在《粮安天下》一书曾多次提到“中国特色的粮食安全储备格局”。您能否解释一下，什么是“中国特色”？尹成杰：从我国的国情来看，人口众多，城市人口规模大，乡村人口多而分散，粮食需求具有放大效应，粮食供给保障具有特殊性和艰巨性。基于这样的国情和粮情，党和政府长期坚持粮食自给为主的方针，高度重视手中有粮，始终把手中有粮作为国家粮食安全的首要条件，坚持做到以产供需、以储保缺、以丰补歉。从防范特大灾害和突发事件出发，建立健全中国特色粮食生产体系、储备体系、供给体系，形成并保持自有的、有效的粮食供给和保障能力。目前，我国基本形成了“国有库、库有备；市有集、集有粮；户有仓、仓有米”的粮食储备流通格局。中国报道：我国粮食储备的历史悠久，目前的国家粮食储备体系是怎样建立起来的？尹成杰：上个世纪90年代末，国家实行按保护价敞开收购农民余粮政策，保护和调动农民发展粮食生产的积极性。同时，建立粮食风险基金，支持粮食主产区发展粮食生产，增加粮食储备。中央粮食储备垂直体系进一步健全，储备制度不断完善。国家不断增加投入，新建了一批粮食储备库。按照粮食省长负责制的要求，各地都建立了地方粮食储备。初步形成了中央、省级、地县级三级储备体系。2000年1月，国务院决定组建中国储备粮管理总公司，对中央储备粮实行垂直管理，从体制上保证了中央储备粮管得住、调得动、用得上，提高了储备量的调控效率。除此之外，我国粮食仓储设施建设不断加强，粮食仓储技术不断创新，国家粮食安全保障能力得到提高。中国报道：您曾引用数据说，我国有60%的粮食储藏在农户家中。为什么历次全国粮食清仓查库行动主要侧重国有粮食企业？尹成杰：我国一直倡导“藏粮于民”。在我国广袤的农村地区，农村几乎家家储粮，根据调查，大约占我国粮食储备的60%。可以说，这一部分是我国粮食安全的有力保障。由于农村农户有足够的存粮，所以当市场粮食紧张、粮价上涨时，农民一般不会去抢购粮食；当粮食丰收市场充裕时，农民除了正常售粮外，不会大量抛售粮食。这对稳定我国粮食安全起到重要作用。因此，在粮食出现紧张的时候，农民消费一般可以通过自己储备或少部分国家储备解决，而城镇居民消费主要依靠国家储备粮。因此，国家粮食储备是国家粮食安全的重要保证，历次检查的重点也主要放在国有粮食企业。中国报道：改革是发展的动力。对于我国目前的粮食安全储备机制来说，客观上是否也需要进一步改革？尹成杰：国家粮食储备体系，是各级政府调控粮食市场的主要手段和物质基础，已成为国家宏观调控体系的重要组成部分。但是，从当前看，还要进一步完善粮食储备体制机制，提高应对国内外粮食市场变化的能力，更大地发挥储备粮在宏观调控中的效率和作用，进一步理顺储备体制关系，建立完善中央储备与地方储备协调机制，加强地方监管，提高储备粮食质量。党的十七届三中全会对国家粮食安全和主要农产品有效供给问题作出了全面部署。随着《中共中央关于推进农村改革发展若干重大问题的决定》的贯彻实施，将为长远稳定解决中国吃饭问题奠定坚实基础。简介：尹成杰，十一届全国人大常委会委员、十一届全国人大农业与农村委员会副主任委员。曾任吉林省委常委兼秘书长、国务院研究室副主任、农业部常务副部长。长期从事农业农村经济政策研究和实际管理工作。