企业诊断分析报告论文模板范文

东莞**塑胶制品厂管理诊断报告（讨论稿） 受东莞**塑料制品厂(以下简称**公司)***董事长委托，广州一道企业管理有限公司高级顾问师汤海以及助理顾问师李**于10月19日下午至10月24日上午对东莞**公司进行了系统的企业管理现状诊断。主要诊断的方式有：人员访谈：接受访谈的人数为51人;问据调查：共回收有效调查问卷67份;工作现场诊断：生产系统各部门;现有文件、资料审核：人事资料、薪酬资料、公司相关制度、ISO文件；现将初步诊断结论及其支持性的证据汇编如下，请**公司董事长及全体干部、员工审核并提出意见和建议！ 行业特点描述与外部环境进行：**公司所在的塑胶制品行业是竞争日益激烈的成熟行业，成个行业的员工素质普遍偏低，工作时间普遍偏长，工资水平方法也普遍相对较低，员工流动性大，员流失率高。塑胶制品行业中有自有品牌生产和OEM生产两种生产经营模式，能够以OEM方式加入国际经济大循环往往是稳定订单的可靠保证，**公司属于后者。因此，对于**公司而言如何有效稳定老员工、吸引新员工、通过理顺公司管理架构、提高公司高层、中层、基层干部的管理能力来有效组织生产，稳定提高产量和保证质量是工厂生产经营的关键成功要素。**公司机会与优势分析：在**加工以及**生产方面有多年的稳定的贸易合作伙伴，有稳定的销售渠道，这是公司最大的优势；**公司生产门类较齐全，在行业内有较高的知名度，尤其则硬件条件方面：厂房设备、员工生活设施等方面有较好的条件。具备规模生产能力，为今后进一步发展奠定了基础！所面临的威胁与机会：**公司内部在9月份刚完成企业股东变更以及由此引发了部分人员的流失，再加上由于公司相关政策内容之偏颇以及内部管理程序的缺失，造成了公司员工对公司的管理不满意，出现了比较严重的人员流失和以及人员士气低落的现象，公司内部管理较混乱，没有形成系统化的管理体系，干部管理能力普遍偏弱，对质量、成本、交期的控制缺乏力度。与公司目前的生产规模不相适应，由于公司内部运营效率低，以各种人为错误导致的浪费严重，经营成本偏高，严重影响了公司的生产经营。公司未来一年的主要战略措施：a)明确**产品为公司未来主要利润中心，加大对##机的投入；b)停止##模、化工等微利产品的生产，以降低成本；c)稳定##、##、##车间的一线生产员工、辅助生产员工以及基层管理人员队伍，保障产量的提高和质量稳定；d)理顺公司各职能机构的职责、权限范围以及关键的管理流程，通过在岗培训方式，提高管理人员的管理能力，以减少因管理不当而造成的企业内耗，提高效率，提升盈利水平； 部分公司基本政策的内容和方向出现偏差，导致如下后果：a)企业员工有相当一部分不信任公司，并将此种想法传播到社会上，导致公司招工困难，使得新入职员工在短时间内离职，已在岗的老员工纷纷要求或者自动离职，使得公司出现“员工荒”的局面；目前员工流失率很高：##部7月份有300多人，10月份只有110人了；其中大部分是自动离职，半年以来该部门共换了7个主管；品质管理部共23人，9月份就离职7人；我们在车间中看到，员工中有很多都是男员工或者年纪较大的女员工，正常情况下，应该是以年轻的女员工居多；b)部分已在岗的人员，无心提高产量、稳定产品质量，在岗位上混时间，工作效率低。c)鉴于目前缺少员工，公司招收员工难，也无法进行择优选择；同时公司很少能够主动开除不合格的员工。d)具体问题点如下：政策方面之主要问题是：a)员工离职政策：员工辞工很难；而且辞工后工资无法一次性结清；如果要一次性结清，财务要扣减三百元；制约员工离职政策改变的因素：如果选择立即完全改变职工辞职政策将会引起大量人员离职，将严重影响生产；b)福利政策：员工没有正常的休假，长期超时劳动，导致不满意升高。工人工作期间没有安排短暂的休息时间，容易疲劳，降低了工作效率；员工伙食质量以前一直不好，只是近半个月才有所改善；员工说不知道能够维持多久；公司对待员工只有处罚，缺乏奖励措施；员工请假难，有时连生病都请不到假；吃饭与否都要扣钱?特殊岗位的津贴?c)公司工价政策：工价变化太频繁；可能由于初始工价制定得不合理，当员工产量达到较高水平时，又去调低单价；这样打击了员工的生产积极性；d)管理人员住宿政策：每间要扣200元，不论房间住人多少；导致大多数管理干部宁愿住到公司外面；e)薪酬政策方面：公司没有建立明确的系统的薪酬体系，没有通过系统评价各个岗位的实际价值，来制定岗位的薪酬标准，以达成薪酬方面的内部相对公平和对外的竞争力。导致了部分岗位产生不公平感，工资调整随意性大，整个公司的人力资源等缺乏预算，缺乏事前的控制。员工薪酬计算以工作时间为基准，不利于激发员工个人努力工作提高产量。新员工压工资70天，时间太长，不利于吸引和留住新员工。辞职人员工资不能一次性结清，也不利于吸引和留住新员工。目前员工的薪资水平有可能偏低（仍需要进一步核实：是普遍偏低还是个别车间偏低？），不利于稳定和吸引新员工。干部的总体工资水平并不低；但是，薪酬调整没有规律，调整的方式、调整的时间与调整的幅度都没有明确的规定；薪酬调整前缺乏系统的评估；各部门的薪酬调整不同步，有些部门在调整，有些部门又没有调整；导致各个部门每时刻都在要求加工资；员工的精力不是放在工作上，而是放在要求加工资上；同工种的薪酬，有较大的差距，需要进行平衡处理。例如：##部的机手有的可拿到￥1800元/月，##部的机手有的只拿到￥600元/月；导致员工心理不平衡；薪酬体系中，没有考虑工龄的因素，导致老员工心理不平衡，不利于留住老员工；制约薪酬问题解决的因素：薪酬的提高，将会增大公司经营成本；仅仅增加薪酬，而没有有效的管理作支撑，也无法达到提高工作效率的目的；f)供应商结算政策：与供应商结算不够及时，影响了供货的速度和供货的质量。g)公司政策制定的程序不够严谨，政策内容没有经过充分的研究，导致政策无法有效执行的因素之一。导致已经颁布的政策、规定经常需要调整变化：例如：许多干部对10月份出台的《关于在职人员请假/辞职的规定》的一部分内容的合理性表示怀疑；按件计时的标准产量，就经常变化，今年已经变过3次；公司的其他相关规定也经常随意改变；组织体系方面：从组织架构图上看，有部分组织层次是不必要的：主管下面设副主管，主管通过副主管来管理各个下属；可设副主管，但是主管与副主管之间要进行明确的工作分工，而不是简单的上下级关系；有部分部门的职责不清，或者界定不合理?：例如：生产计划的统一安排权在生产管理部，但是物料控制权在PMC部；他们都不同属于一个部门，由于缺乏沟通无法有效组织生产，导致生产组织体系混乱；责任也无法归咎于哪一个部门；岗位权限不清或者权限分配不足或者滥用权力：上级对下属没有实际的考核权，下属的收入与其工作表现不相关，导致工作控制失效；品质管理部对生产的不合格品没有要求停止生产权，导致对产品的质量无法进行有效控制；与此同时，又会出现部分干部滥用职权，导致下属不满意上级工作方法的事时有发生；例如：对同一事件的处罚有几种不同的处罚额度，难以服众；e)岗位编制（人员配置）方面：管理干部和和辅助人员与工人的比例失调:1:3部分岗位力量薄弱、人员配置不足：比如：工程部师傅数量偏少，只有3个，无法有效完成目前的工作量，导致模具维修、调试等工作受阻；以下为各个车间的人员比例统计结果（按人事部提供的花名册计算）：员工数：班（组长）：QC（统计）##部：20：1：3##部：：1：部：：1：?##部：38：1：7##部：2：1：?以下为整个公司的人员占比状况:员工：(文员\统计\PMC\采购\工程\船务\货仓\化工)：(财务\人事\后勤)=：：1f)部分岗位工作目标不明确，工作时间无所事事：写字楼人员每月工作28天，每天工作10小时，有部分岗位工作任务不饱满，有时无事可做，通过闲聊、闲逛来打发时间，工作效率低，浪费办公资源。g)目标设定与控制能力弱，已经出现的问题未能及时、系统解决：例如：指示灯的供应商目前只有一家，影响了生产，目前尚为进一步开发新的供应商；工程部与生产部、PMC部之间缺乏有效的配合，已经严重影响了生产，目前尚未拟定有效的程序来解决这个问题；工作流程方面：流程是保证工作秩序、部门之间有效配合，达成工作目标的最有效的工具。工作上面的混乱往往是由于没有流程制约或者是流程不合理、流程没有得到有效执行而引起的；b)部分工作缺乏流程的控制：##车间物料房的多余物料已经存放数年，尚未退回仓库，而且也没有明细账；仓库中有部分物料已经呆滞数年，也一直没有作出处理，CP10有2000多箱，其中不合格有10%以上；工程部、生产计划与物料控制以及统计之间如何进行信息交换，缺乏明确的流程规定，部门之间无法有效地衔接配合；公司没有明确的会议流程，没有流程来控制会议的进程以及对会议决议追踪；工程部与生产部之间的矛盾，往往要提交给上级部门的处理，没有一套有效的机制和组织程序，使问题在部门之间解决试模时间安排方面，工程部与生产部之间配合不好，没有专门的流程从时间上予以规定在修模之后，产品的实际重量有变化，但是，材料的定额标准没有进行调整，导致超耗发生，工程部与生产之间没有就此开协调会定额标准不准,影响到对外报价的准确性?c)流程缺乏有效性：生产模具保养不好，生锈、碰坏的现象较为普遍.。制定生产计划与物料需求计划，没有流程规定生产和物控进行细致沟通。人员调动程序有效性？比如，保安员调入仓库作文员的合理性？d)部分已有的流程执行不到位：模具调整时，本来应该由师傅来调整，往往是由杂工来调，容易导致模具损坏；试模时，工程部应该参与，但事实上，有时没有做到；这也是导致模具试验次数偏多的原因之一；人事规定，员工试用期为3个月，但是，有的过了试用期后，仍未按规定转正、调薪；e)部分工作缺乏标准：试模用的表格标准化、细化程度不够；财务部对供应商结数时间安排要更加细化；各级干部每日工作内容，工作流程不够清晰，他们每天的活动是否能够充分反应职责要求，需要重新检讨4、信息体系建设：系统的、完整的信息是发现问题、分析问题、进行有效决策的基础，公司缺乏完整、准确的信息，就象人少了眼睛一样的。人事方面：人事资料中，缺乏学历、年龄等信息资料；没有员工离职原因、流失率等关键信息记录；计划与物流控制、仓储方面：生产、物控对各个车间在制品的信息掌握不及时，缺乏充分的信息；车间补料的情况特别多，没有进行原因分析和有效的控制；仓库中的物料没有标注进库时间，过期、临期，没有区隔开；无法准确判是否违背了先进先出的原则；仓库盘点，目前为自盘，财务没有参与；财务与工程核价方面：财务没有进行系统的公司年度预算、决算工作；财务也没有进行系统的单项产品的成本核算；据说有产品核价报价为2元多,实际生产成本到了5元多的事情发生;生产方面：各个车间没有公布或没有如实统计每位员工的生产产量，让有上进心的员工感到失望；5、工作绩效评估方面：绩效管理是规划工作、辅导下属、激发下属工作热情、对下属的行为进行有效管理的最有效的工作方法a)主管缺乏对直接下属的考核权：班组长是固定工资各个主管也是固定工资b)个人收入没有与工作结果直接挂钩：例如：车间的工人是按照集体按件计时的，缺乏对员工个体的直接激励；员工个人的工作积极性无法有效调动，出现生产线上的员工在混时间的现象；例如：工程部试模总要十次、八次，没有进行有效评估，维修人员没有压力；顾问备注：在可能的情况下，员工工资都应该计件；有一位生产线组长讲的，所谓“计件的不要命，记时的不要脸”，就很能够说明只有计件，并且有合理的单价，就能够有效调动员工的积极性；设备的稼动率要纳入对工程部及其它相关部门的考核!c)任务分配与工作追踪体系没有得到有效的建立，考核体系没有建立的基础：各个部门的主管没有对直接下属进行正式的月度评估，也没有正式的评估标准；d)岗位责任没有确定，考核对象不明确：各个岗位的职责没有统一明确，并反复强调，上下一致达成职务认知上的一致；所以工作上出了问题往往是互相推委；公司很少主动处罚干部，没有追究失职干部的工作责任；6、干部工作能力和工作方法方面：各主要部门的主管缺乏系统管理培训，缺乏系统、有效的工作方法；主管的工作方法决定了该部门工作的效率与效果；a)发现问题与分析问题的能力弱：(视而不见!)b)系统设定目标和管理目标的能力弱：公司整体工作的计划性不强；解决问题的能力较弱；部门之间、人员之间配合默契度不够好；c)缺乏对工作结果的追踪：d)缺乏对下属的工作辅导：上级对下级的关注度、工作细化辅导不够，支持的程度也不够！往往只关注结果，不关注过程。部门主管与下属交流的确频次和交流的内容不固定，导致下属士气低落；e)决策过程缺乏控制：决策质量不高做好决策过程缺乏有效控制，有很多管理规定内容不合理；f)缺乏正确的思考方法，处理事情时容易情绪化：部属对上级处理问题或回复问题的态度不满意；7、干部对本部门及本岗位的职责认识不完整或有偏差：a)到底应该干什么？缺乏认识!b)应该怎么去干好它?缺乏认识！8、公司各部门工作现场诊断主要问题点：a)##部：生产现场较为杂乱，人员走动过多；现场5S做得不到位人员操作有不符合安全标准的情况出现b）##部：人员工作效率低下，注意力不集中；物料脱节，人员有待料情况出现；生产线上的生产指标标识不全；生产日报表记录的内容含糊，有些必需的数据没有记录；物料房有很多的往年的多余的物料，且没有帐务记录；c)##部：人员工作士气低迷，其余同上d)货仓部：未对原物料进行层必要的管理电脑联网不良，PMC无法及时看到货仓信息，需要手工将报表再次录入，浪费时间；部分物料摆放散乱，5S要加强；应该划分不良品区e)采购部：供应商评定没有品质管理部参与；f)饭堂：饭盒存放区没有防蚊设施，也没有消毒设施；g)人事：没有系统的人员培训规划；基本的人事信息不全； 基本政策内容不合理——导致员工和干部“无心情做事”岗位体系、信息体系、工作流程等组织体系方面的缺失——导致员工和干部“无可能做成事”薪酬管理体系、绩效管理的缺失——导致员工和干部“无动力做事”干部管理能力方面的不足——导致部门“无效率、无效果的做事”强化车间生产现场管理?要彻底解决**公司管理上存在的问题，要从以上4个方面进行系统的改革！但是，任何改革，由于都涉及到相关人员思想、观念和习惯的改变，所以都有一定的风险和较大的实施难度，需要顾问组与企业推进小组共同来细致策划、有耐心地分步骤稳步推进，以达致在稳定中进行变革的效果！变革成功与否，取决与企业高层管理人员和顾问组是否具有“三心”——“信心”——“耐心”——“细心”具体变革项目与基本进程见《**公司管理改善项目建议书》 高层、中层、基层问卷调查统计结论及其点评1.高层问卷调查结论中得分50分以下的项目：人际关系差（22分）；工作程序混乱（22分）工作上受到的激励程度不足（36分）职责分配不清（40分）团队合作的有效性差（42）岗位授权不足（45分）；缺乏学习动力（45分）2.中层问卷调查结论中得分70分以下的项目：工作程序混乱（58分）人际关系差（60分）工作上受到的激励程度不足（60分）公司目标设定能力弱（60分）公司培训能力弱（60分）岗位授权不足（65分）职责分配不清（68分）3.基层管理干部及员工问卷调查得分60分以下的项目公司目标设定能力弱（40分）职责分配不清（40分）人际关系差（50分）工作上受到的激励程度不足（50分）岗位授权不足（53分）缺乏学习动力（58分）每个层面的受访人员的共同不满意项目为：人际关系方面工作程序方面工作上受到的激励程度方面公司目标设定能力方面职责分配方面高层、中层干部希望得到外部管理专家的帮助：高层为（98分——为第二高分，董事长的支持力度为第一高分）中层为（68分——为第一高分）基层问卷调查所反映的部分较严重的问题罗列及其点评——具体见附表！可以作为未来管理改善的指引！基层管理人员与员工开放式问卷调查结论罗列——问题部分（按照提及次数占比由多到少排列）1.工资低，计算方法不合理，福利差；2.辞工难，辞工后拿不到工资；3.伙食差，员工吃不吃均扣生活费；4.管理人员水平、方法不足；5.上班时间长，加班工资计算方法不合理；6.各部门配合不好，难沟通，权限不明确，团队意识差；7.压工资时间长；8.请假、罚款制度、全年奖、工衣扣钱制度9.人员流动率高；10.文化娱乐少；11.……基层管理人员与员工开放式问卷调查结论罗列——好的部分（按照提及次数占比由多到少排列）1.工厂及宿舍外观、环境好；2.宿舍条件好、电话方便；3.管理人员对待员工好；基层管理人员与员工开放式问卷调查结论罗列——需要改革的地方部分（按照提及次数占比由多到少排列）1.改革工资计算方法，发放制度；2.提高管理人员的水平、方法，提高团队意识；3.改善伙食制度，伙食质量及福利；4.辞工制度；5.改革培训、晋升、作息、请假、旷工制度；6.增加文化娱乐项目；年度奖罚内容浏览与问题点：1.只有罚款，没有奖励；2.同样的事情，罚款的金额差异大，处理问题似乎没有固定的标准：带烟入厂：有罚款50元的、100元的、还有200元的；代打卡：有罚款50元的、100元的、200元的，还有只是按当天矿工处理的；3.盗窃公司产品：罚款50元。问题性质严重，但是处理力度反而较轻！顾问组关于诊断报告及其它的特别说明：1.上述所有问题与初步的结论只是顾问组在有限的时间内接触到有限的资料的情况下作出的初步的问题判断，我们相信，其中或许会有片面之处或者对问题的背景认识还不够完整之处，希望得到公司各级干部、员工，特别是公司董事长的指正，以便在未来设计具体的改善措施与改善步骤时，能够更加符合**公司的实际！2.诊断报告中仅仅只是指出了存在的问题和导致问题的原因,至于解决问题的具体方法和策略,需要兼顾企业目前的承受能力和未来发展战略,来统筹设计，分步骤解决。要让任何问题都在短时间内彻底解决是不现实的!

企业危机公关案例分析论文主要是研究一个企业在危机中采取的公关活动，以及其产生的影响。企业危机公关是企业在面临危机时采取的公关策略的总和，它不单单是危机的媒体宣传，而是应对危机的一整套解决方案，包括制定危机应对计划，组织危机公关团队，开展危机公关宣传，制定危机应对报告，等等。案例分析论文可以通过分析一个具体的企业危机，来收集公关实例，研究危机公关采取的措施是否有效，以及采取的措施是否能够缓解危机影响。有效的企业危机公关案例分析论文，可以帮助企业更好地应对危机，有效控制危机后果，保护企业声誉。

为了更好地完善公司的人力资源制度改革，帮助公司人力资源管理走向规范化、标准化、职业化，通过有效管理，更大程度提升调动员工工作积极性。本次人力资源分析主要采用了问卷调查、员工行为观察、员工代表沟通交流、整理汇总历史资料等方法，通过这些方法基本清晰公司人力资源管理的现状，并对公司在人力资源管理各个环节中出现的问题进行了重点分析，形成了以下报告：

第一部分公司的人力资源现状

一、 集团总部人力资源结构分析

（一） 集团总部现有员工119 人，其中，高层管理人员11人，占9。24%，中层人员 24人，占20。2%，基层84人，占70。6%

（二） 不包括基层后勤辅助类岗位的总部员工现有107人，其中男、女比例如下

（三） 高层队伍结构分析

高层队伍的年龄结构良好，平均年龄44岁，年富力强，学历结构较合理，全日制第一学历均在大专及以上，资质上有6人（占55%）持一级建造师证，职称上36%为高工，18%为中级，18%为助工，28%没有任何职称。

高层队伍的结构缺陷主要是73%的高层是从事项目施工和项目管理出身，司龄10年以上，缺乏专业的企业管理方面的训练，在11名高层中只有2名是在2012年通过社会招聘引进的，有一定现代化企业管理经历。 高层人员的职称和资质匹配度不足以应对企业发展需求

（四） 中层队伍结构分析

中层队伍的平均年龄是38。7岁，年龄结构如下：

中层队伍的工龄结构分析：现有人员中54%是在2010年改制后通过社会招聘引进的，优势在于这批人即拥有一定的新知识和新技能，又有较好的工作经验，同时劣势是缺乏对建筑行业的认知。其余在改制前入职人员，其在中恒工作时间均超过10年，企业忠诚度较高，同时缺乏的是专业的职业化训练和素养。

中层队伍的第一学历结构分析：本科占29%，大专占46%，中专以及下占25%。通过函授或其它在职教育形式，90%大专及以下学历的员工有提升，获得大专及上学历，同时还有二名中层获取MBA硕士学历。

中层队伍的职称和资质结构分析：职称上8%为高工，13%为中级，17%为助工，62%还未获得任何职称。资质上有8位（33%）中层获得一级建造师。缺陷是：职称和资质持有率太低，有待提升。

（五） 基层队伍结构分析

基层队伍的平均年龄是30。6岁，具体占比如下：

基层队伍的第一学历结构如下：

基层队伍工龄结构分析

基层队伍的职称和资质结构

目前公司总部84名基层员工中只有3人有国有中级工程师，有14人是助工，其它人无任何职称，资质方面只有1人持一级建造师证，大部分基层员工都无建造师证（部分老员工所持二级临时按国家政策在具体经营方面无太大用处），这意味着这部分员工将是未来公司一级建造师新增的空间和来源。

二、 事业部及各办事处、分公司经营体系人力资源结构分析

1。 公司的业务量和收入取决于公司经营体系的人员业务水平，目前公司经营类人员共计71人，包括6大事业部（江西、成都、西部、长三角、珠三角、环渤海），其中事业部总经理、副经理有9人，办事处经营代表32人，分公司业务代表24人，江西事业部经营岗6人。

2。 经营体系人员平均年龄30。6岁，其中30岁以下占61%，年龄结构相对是比较合理的，具体如下：

3。 现有经营人员第一学历专业是工民建的占40%，其余60%主要是管理类和综合类，没有市场营销类。

4。 经营体系人员的学历结构分析：中专及以下学历占40%，大专学历占50%，本科学历占10%，相对学历普遍偏低，有待提升体系人员的整体素质。

5。 经营人员的司龄结构分析：

6。 经营人员的职称和资质结构分析：目前在71名经营人员中只有7人有国有工程师，5人为助工，其余均无职称，资质方面只有3人有一级建造师。鼓励经营人员也参与一建培训，带证招投标，更方便工作。

三、 自营项目人员结构分析

1、 目前公司有四大自营项目：即富源花园项目、青山湖公租房项目、方大上上城项目、九江皮草城、永修农贸市场。共有163人，其中实、见习人员36人。

2、 自营项目人员的年龄结构：平均年龄在34岁

3、 人员司龄结构95%都是1年以内，因为自营项目为2012年才开始发展，除少部分管理人员是从公司老员工中选取外，其余均为公司或项目新招人员，各项目的团队还在初期建设中，也不是很稳定。

4、 人员学历结构：

5、 自营项目人员职称和资质结构分析：目前项目上人员的职称情况和资质情况都不是很理想，前面也分析了项目上年龄层是二头大、中间小，年龄超过40岁的而未持证的人员，现在要重新通过考试取证，十分有困难，主要是实践经验丰富而理论知识欠缺，年龄小于25岁的，可能书本知识能背下，但又欠缺实践经验，所以同样难以通过。只能先着手完善年龄小于25岁员工的五大员证和二级证，同时对中间那部分25－35岁的员工鼓励他们去参加一建培训和取证。

四、 联营项目人员结构分析（包括鹰潭BT、半山半城、赣州国光）

1、 联营项目：所有非自营项目，不论哪种承包模式，均计为联营项目，目前共计107人。

2、 联营项目人员年龄结构：平均年龄34岁

3、 人员司龄结构：

4、 学历结构：联营项目人员本科学历只占10%，大专学历占28%，其余均为中专及以下学历，普遍学历偏低。

5、 职称和资质结构：普遍只有五大员类证书，16人有中级职称，一级建造师只有1人，二级建造师17人，其它均是无职称无建造师证的。这类人员将是2015年必须参与一建培训和取证的人员。但通过电话访谈，大部分外派人员担心的是考试时因工作等原因无法参与，需要总部统筹规划安排。

第二部分 人力资源管理现状诊断

总体上，公司具有一定的人力资源管理观念，管理水平也在不断改善，但是由于历史原因、企业文化、体制等企业自身的原因，人力资源管理仍然存在着观念滞后、结构不全、功能不到位、职能未充分发挥的问题，且已严重影响和制约着公司未来的发展。

一、 公司人力资源管理理念方面存在的问题

（一） 公司对人力资源没有足够的认识

公司管理层缺乏战略性人力资源管理观，人力资源管理与公司的发展战略尚处于事务性结合阶段，尚未起到为企业高层战略决策提供依据、充当助手的作用。

（二） 公司管理层还未完全树立人力资本投资观。

一、企业概况

**公司前身是武鸣县乡镇企业——**县**淀粉厂，原建设单位为**，于1994年经**批准立项、**环评批复而建设淀粉生产线和酒精生产线，2007年8月**公司整体收购了该厂的全部资产。

**公司成立于2006年2月，注册资本人民币1000万元，地址位于**镇**村，是一家专业生产食用酒精和淀粉制品的企业。法定代表人： **，股东**占公司60%的股份，股东**占公司36%的股份，股东**占公司4%的股份。公司下设人力资源部、财务部、市场部、车间等内部管理机构，总经理**，现有职工**人，其中大中专学历以上占30%。

2009年公司被评为**市农业产业化重点龙头企业，2010年被评为安全生产标准化三级企业，2009年和2010年连续两年被评为纳税超百万元企业；并经**市工信委、**酿酒协会、**局进行产能核定，**号文件《关于**公司食用酒精生产线符合产业政策的函》批准生产。

2013年末公司总资产15137万元，其中固定资产10768万元，占地面积77亩。公司成立之初至2012年期间依靠**镇丰富的木薯资源，引进国内外的工艺技术进行食用淀粉和酒精生产，所产“**”牌食用淀粉及酒精，应用于造纸、粘合剂、纺织、食品、医药、化工等行业，主要销往**、**等地。

几年来，先后投入了大量资金，对生产工艺、环保设施进行了全面的升级改造，完成了年产3万吨酒精生产线技改项目建设、年处理108万立方废液量的环保处理站项目建设、年产1200万Nm3/a生物质燃气的厌氧系统项目建设，25T/h混烧甲烷的生物质节能锅炉项目建设、年发电量1080万度的蒸汽发电站项目建设、年产1万吨生物有机肥项目建设、1万亩农业示范园项目建设等。但自2012年以后，当地木薯种植锐减，公司木薯淀粉生产线停工。公司于2013年至2014年投入资金八千多万元对食用酒精生产项目进行了技术改造。目前，项目已竣工投入生产。

二、财务及经营状况分析

**公司提供了2012年度、2013年度审计年报（审计意见为无保留意见）和2014年9月份财务报表，财务状况反映见下表：

（一）财务指标说明

1、截止2012年末，公司的总资产为11588。08万元，其中：流动资产为4315。20万元，占总资产的37%，固定资产净值7272。87万元，占总资产的63%；负债合计3411。10万元，流动负债为2411。10万元，长期负债1000万元。

截至2013年末，公司总资产为15137。10万元，较年初增加3549。02万元，其中：流动资产为4368。58万元，占总资产29%，固定资产净值为10768。51万元，占总资产的71%；负债合计5592。29万元，流动负债为3092。29万元，长期负债为2500万元。

2、货币资金

截止2013年12月末，货币资金为352。93万元，较年初的157。25万元增加195。68万元。

3、应收账款

截止2013年末，应收账款为94。32万元，较年初减少751万元。应收账款形成的主要原因是销售款项未到90天借款期，主要应收账款账期均在3个月内，其中**公司应收账款61。97万元，**公司应收账款32。35万元。

4、存货

截止2013年末，存货余额为2142。72万元，比年初减少594。28万元。

5、预付帐款

截止2013年末，预付帐款为1681。26万元，较年初新增加1138。14万元。主要为公司预付原材料款，其中预付**公司680。37万元，预付**有限公司480。62万元，预付**公司511。93万元，预付**公司8。34万元电费。

6、固定资产净值

截止2013年末，固定资产净值7099。88万元，比年初增加700。56

2011年是我公司重要的一年。一方面是国内汽车市场的日益激烈的竞争引发的价格战，国家宏观调控的整体经济环境以及全球性的经济变化，另一方面，汽车消费市场出现的销售的低迷，给我公司的日常经营和发展造成很大的困难。今年也是公司完成了MG品牌店的二次改造及团队重建工作经营的第2年，公司经过全体员工共同的努力，克服了实际困难，为公司的长远发展奠定了基础。

通过近期的工作，现在作一个全面的回顾：

一、经营状况总结分析

1、销售：1—6月份

说明：表中毛利润不包含上汽返利共79万。含上汽返利的毛利率≥8% 销售工作总结：、销售工作

销售共95台，各车型销量分别为：

MG3品牌：40台，较2010年增长—32%（2010年销售59台） MG6品牌：53台， 较2010年增长39%（2010年销售38台） MG7品牌：2 台，较2010年增长—80%（2010年销售10台） 月平均销售量为：16台

售后服务：1—6月份总产值较2010年增长27%（2010年1—6月总产值51万） 毛利润较2010年增长24%（2010年1—6月毛利润25万）

进站台次较2010年增长20%（2010年1—6月进站台次1191台次）

销售工作总结：

在上汽公司的支持下，公司销售部、市场部、售后服务部、客服部相互配合，举行大小规模车展和试乘试驾活动多次，刊登报纸硬广告、软文、报花、电台广播多次，并要求销售部组织销售人员对已经购车户进行积极的回访，通过回访让客户感觉到我们的关怀。提高公司的知名度，树立良好的企业形象，在我们和客户搭建一个相互交流、沟通、联谊平台的同时，把更多的客户吸引到展厅来，搜集更多的销售线索。 信息报表工作：

报表是一项周而复始重复循环的工作，岗位重要，关系到公司日常工作的管理和上汽公司对考核，为能更好的完成此项工作，根据上汽公司的严格要求，进行对公司的报表工作管理， 档案管理 ：

2011年为完善档案管理工作，主要工作有收集购车用户档案、车辆进销登记、合格证的收发以及用户档案汇总上报等。

其它：

根据国家政策国3车型需于今年7月1日以前完成上牌的要求，我公司原库存的`17台库存车，有针对的及时拟定销售政策、提成政策，全体员工上下齐动，齐心协力，在保证销售利润的前提下，将大部分国3予以销售，，，，，

分析：

从上面的数据来看，MG品牌的销售相对于上一年度，增长不是太明显，个别车型出现负增长，整体看，公司销售政策制定的销售的毛利率较为合理（销售成本平均11。42万元/台，单台平均销售毛利9263元/辆），但是结合公司较大的经营、管理费用来看，仍然存在亏损现象；一方面，公司为了品牌的形象及维持正常销售管理工作的需要，不得不承担高额的经营、管理费用，而现有MG品牌各车型产生的利润的销售量，无法填补费用的支出，面对汽车行业的实际情况形势，我们每月平均不足20台的销量；客观上，1、2、3、4月份、MG3系列车型新老交替出现的青黄不接，销售的车型严重空缺，导致我们销售资源的严重不足，许多原来定车客户出现退定；另外，原有的库存商品车未能够合理的周转，特别是6系，7系车型；再次，急需上牌落户的原有库存国3标准车型的不得不通过优惠让利进行处理，，，由此导致公司资金周转不畅的严重现象。 由于上述诸多方面的原因，整个公司1—6月份的经营呈现亏损

售后服务经营分析：依据上述数据说明，由于MG售后服务维修保有量不够，导致维修产值低，经营费用大，全年服务站处于亏损经营。

公司自身存在的问题和不足，简单的概括有以下几点：

1、员工思想教育工作距离公司经营、管理工作，特别是董事会的要求还有差距。

2、员工的业务培训无法满足日常经营的要求。

3、内部管理不够规范。

4、二级网络的管理部分区域管理不到位；

5、管理人员的思想、意识和心态存在或多或少问题；

6、公司内部的辅助管理配合不到位；部份管理人员管理意识淡薄； 服务站同时还存在以下问题：

1．由于长期亏损经营，导致技术工人的薪资偏低，员工思想教育工作难以开展，岗位，人员变动频繁，行业精英难留，技工技术偏低，维修质量难以提升。

2．配件库存积压，配件周转期过长。配件供给不及时（导致维修工期过长）。

3．外协岗位合作执行不到位，影响整体质量。

二、经营分析

结合的经营状况和分析，我们可以清楚的看到，导致公司亏损的根本原因，应该是经营的整体利润和费用的开支存在着不平衡的问题。 品牌的分析：

从今年厂方的销售政策、销售数据及公司制定的商务政策来看，该品牌制定的商务政策以及销售利润率应该是比较合理的（平均毛利润率为9。8%，单台平均销售毛利8034元/辆），特别今年上汽公司的商务政策的支持力度较大，但是我们的整体费用相对比较高，一方面，我们应该尽可能合理的进行费用开支的调整及严格管理（许多费用的开支都是相对硬性的，调整弹性和空间相对较小），但更应该从增加销售利润总额进行考虑。

（补充说明：根据上海汽车的发展战略及计划，2011年由上海汽车全新打造MG6 Saloon是为了满足那些既希望张扬个性自我、又期盼主流认同的购车者的多元化需求，引领他们体验“个性、气质、创造力”为核心的MG品牌价值，，代表着理性消费风尚回归的新MG3，也是MG3家族系列中的第六代车型。这款A0级车型同时注重更具视觉冲力的外观造型、更潮流时尚的内饰设计、更灵动自由的空间体验、更因人而异的内外表现，这些全新体验都让人耳目一新。预计2011年、2012年，MG品牌汽车将根据国内、国际市场的需求，陆续推出MG5、SUV、MPV系列的多款车型，以满足汽车消费市场不同消费层的需求。

另：新华1网英国伯明翰6月26日电：国务院总理温家宝26日在英国伯明翰视察了MG汽车英国有限公司。

MG汽车英国有限公司是上海汽车集团股份有限公司在英国的全资子公司，是第一家在欧美发达国家进行批量生产、销售的中国汽车企业，2005年在英国成立，现有英国员工400人。温家宝参观了公司展示及技术中心，听取了情况介绍，并与中英员工亲切交谈。随后，温家宝来到总装车间，视察组装流水线，出席MG6新车下线仪式。

温家宝在即席讲话中说，MG6汽车项目创造了“英国设计、中国生产、英国组装”的崭新模式，有效利用了中国的资金、劳动力和市场，以及英国的技术和管理经验，实现了优势互补，堪称中英友好合作的又一成功标志。温家宝希望中英企业界不断挖掘潜力，本着相互尊重、平等相待、互利共赢的精神，加强合作，努力争取更大的成功。

公司中英双方负责人和员工感谢温家宝的鼓励，表示将不断创新，生产更多优质产品，为促进两国经济发展和中英合作作出新的贡献。

由此可以确信，MG品牌的前景是极其乐观的，这个品牌是否能够赢得市场应该不容置疑，只是时间的问题。）

根据目前整体市场的销售情况来看，增加单台销售的利润不太现实，唯一的也是必须的，就是根据公司已经制定的商务政策及市场实际情况，提高销售量，从而提升销售利润总额，特别对上汽公司的政策认真的领会并有效的运用，抓住目前市场需求及上汽公司政策支持的机遇，提升全年整体销售量。

制定确实可行的合理的销售政策，加强销售过程的管理和控制。