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看来这个还是很合适的。企业品牌形象塑造探究(从海尔的品牌形象谈起)目 次 1 引言（或绪论）2 品牌形象研究 品牌形象研究的必要性 品牌形象概要 ） 品牌理论的研究现状 3 对海尔品牌形象塑造的分析 3．1 海尔品牌塑造的过程 海尔的名牌战略 海尔的名牌延伸战略 海尔的出口创牌战略 海尔的品牌维护战略 3．2 从海尔得到的启示 4 如何更好地塑造企业品牌形象 4．1 品牌管理 4．2 品牌打造的模式与途径 4．3 目前企业塑造品牌形象存在的问题和注意点 结论 致谢 参考文献
1.海尔企业品牌战略论文提纲 摘要 家电行业经过20多年的发展，已经成为了中国发展最成熟的行业，规模较为集中，市场竞争异常激烈，同质竞争非常严重。在这样一个完全进入成熟期的行业内，以往的价格竞争手段所能够起到的作用越来越小。如何从总体上谋划布局，制定和实施清晰明确、符合实际的差异化竞争战略，获取竞争优势具有重要的现实指导意义。 本文试图从分析迈克尔·波特的竞争战略理论入手，引伸家电行业战略选择问题，并运用环境分析、竞争力量模型等工具，采取比较分析，理论研究与实证研究相结合等方法，对差异化竞争战略及海尔家电部分的差异化竞争策略进行分析研究。从具体内容来看，本文共分为五部分。第一部分为前言。包括选题依据、研究现状、及本文的主要内容和研究方法。第二部分为介绍了迈克尔·波特的竞争战略理论和差异化战略理论，并由此得到启示：海尔要取得比较竞争优势必须克服同质化倾向，建立差异化竞争战略，提升核心竞争力。第三部分阐述了海尔（家电部分）所面临的行业环境，指出了海尔在市场竞争中的优势与劣势。第四部分介绍和分析了海尔从质量，品牌发展，服务等方面所进行的差异化竞争策略。第五部分对海尔实行的差异化竞争策略进行了思考，提出了一些建议。 关键词：海尔家电 差异化战略 创新 目录 第1章 绪论 第节 研究背景第节 研究方向和内容 第节 研究目的和意义 第2章 差异化竞争战略理论综述 第节 差异化竞争战略理论 竞争战略 差异化战略 第节 差异化竞争战略理论的启示 第3章 海尔竞争环境的分析 第节 行业发展状况 第节 行业环境分析第节 行业的所处生命周期第节 行业发展趋势的基本预测 第节 五种竞争力量分析 第4章 海尔的差异化竞争战略 第节 产品质量的差异化 第节 国际化战略的差异化 第节 产品创新的差异化 第节 市场细分的差异化 第节 服务的差异化 第5章 结论 参考文献 致谢
“海尔”的营销战略 “海尔”无疑是当今我国企业界的一颗耀眼的明星，它的成功是由许多因素造成的，但其正确而超前的营销战略则具有决定性作用。海尔从创建之初到今天，营销战略在三个方面发生了根本变化，而且这些变化代表了市场经济走向成熟时企业营销战略的发展方向。 一、营销客体从“有形具体产品”到“无形企业整体形象” 海尔人最初对营销客体的认识很自然，也很简单，那就是根据消费者的需求把每一件产品做好，满足消费者对高质量产品的要求。这是因为海尔虽然是电冰箱行业的国家最后一个定点企业，但当时电冰箱既是奢侈品，又是紧俏商品，只要商品适销对路且质量好，根本不愁卖不掉。在这种客观社会经济环境下，海尔人很自然地把以“市场导向”为核心内容的市场营销观念作为自己的经营管理指导思想，因此也便产生了海尔创建之初的一系列旨在提高产品质量的管理标准与措施。其中比较突出的有两个方面:一是制定严格的质量标准。当时他们对电冰箱的各项技术指标的规定均高于国家标准，其中重要的七项指标的实测值均优于发达国家水平。为了满足当时用户对高档家电的特殊需求，他们对外观、噪音等指标还作出了特别要求。如冰箱外观，国家标准要求米以内看不出划痕，而他们要求则是米以内不得看出划痕;噪音，国家规定为52dB，海尔企业内控标准为50dB。二是对少数不合格产品的处理措施严厉。如1985年，检查出76台电冰箱不合格，他们不是简单地降价销售，而是抢起大锤把它们砸碎，以显示海尔人生产一流产品的决心与信心。正因为有了这些严格的产品质量管理标准与措施，才有了80年代末的一系列质量优势与声誉，也才有了海尔立足市场、开拓市场、壮大企业的资本与基础。 但是，到了90年代，随着企业规模的扩张，产品日趋多元化，消费者需求的变化，尤其是随着供过于求逐渐成为我国家电行业市场供求关系的主旋律，这种单纯依靠技术手段管理控制和提高产品质量的方法已越来越不适应市场的需求，海尔人开始逐步认识到“企业只有在经营观念（经营管理指导思想）上领先，才能在市场竞争中领先，即没有思路便没有出路”。海尔人对产品和产品质量问题的认识发生了质的变化。他们着手从理念上、制度上、全员意识上和生产全过程上采取措施，力争在经营观念上有所突破，主要从三方面着手解决产品问题: 一是根据自己几年来在产品管理上积累的经验，总结提炼出“日清日高管理理念（OEC）”。所谓OEC理念，就是每天所有的事都有人管，做到控制不漏项，所有的人均有管理、控制内容，并依据工作标准对各自控制的事项，按规定的计划执行，每日把实施结果与计划指标对照、总结、纠偏，达到对事物发展过程日日、事事控制的目的，确保向预订的目标发展。具体来说它可以概括为三个基本框架:目标系统、日清控制系统和有效激励系统。而日清日高管理理念则包括以下几方面内容:高起点，确立名牌战略;否定自己，创造市场;用户是衣食父母;管理借力论;企业如斜坡上的球，不进则退。 二是率先引进国际上最先进的全面质量管理标准ISO9001系列标准管理法，并于1992年在我国电冰箱行业率先通过了国际认证，1994年又率先通过了ISO9001—94E最新版国际认证、欧共体CE、德国GS等国际质量认证，从而把产品从设计、制造到使用全过程的产品管理与控制纳入规范化轨道，为产品质量管理提供了制度保证。 三是随着人类所面对的生存环境日益恶化，对企业社会责任认识的进一步加深，海尔承担起一个大型国有企业应负的责任，1996年又率先通过了ISO14000系列认证。 此外，为了赋予品牌更丰富的内涵，塑造海尔企业整体形象，它们还采取了一系列策略和措施:服务上，在原来良好服务基础上推出一条龙六位一体星级服务:电话咨询上门设计、免费送货、免收材料费、24小时服务到位、用户跟踪回访，“你只需打个电话，其余的事我们来做”，继而又推出“红地毯”服务，即对因搬运与安装可能给现代家庭居室带来的不便全面承担责任;宣传上，在海尔总体形象下，结合近几年海尔国际化趋势，推出海尔广告“国际篇”，打出“海尔，中国造”这一长民族志气、树品牌国际化形象的宣传口号，从而使承载海尔企业整体形象的企业品牌形象更加丰满，内涵更加丰富;在产品延伸上，根据市场需求不断推出满足不同层次消费者需要与更具个性化的新产品，例如，他们根据重庆一位吴先生来信，能否为其家有幼儿、年迈老人的家庭设计一种能超远距离控制的遥控器的要求，经过夜以继日的开发、设计、生产，仅用6个月时间，国内首创的大圆弧外形，具备国际一流水准的超级三段式蒸发器、全塑永不生锈室外机壳，具有人机对话功能的“小超人”变频空调就问世了;在多角化和资产重组方面，他们利用海尔品牌形象所代表的企业整体形象作为核心，通过激活“休克鱼”的方式，进军黑色家电市场，在不到一年的时间里海尔电视便在竞争激烈的彩电市场上独树一帜，所向披靡。 1997年海尔人明确提出了“卖信誉，不卖产品”的口号，那么，这里的“信誉”就是指“无形的企业整体形象”，是企业整体形象最简洁、最直观、最通俗的概括和表达。海尔人终于实现了营销客体从“有形的具体产品”向“无形的企业整体形象”的根本转变。 二、品牌策略从“名牌产品战略”走向“名牌企业战略” 虽然海尔人从一开始就把实施名牌战略作为自己在市场竞争中的立足点和重要策略，但是今天我们所认识、熟悉，并认同和信赖的驰名海尔企业品牌实际上是海尔人经过十几年痛苦的自我否定之否定，经过不断完善，并伴随着海尔人从“名牌产品战略”逐步走向“名牌企业战略”而逐步形成的名牌企业品牌，并最终成为海尔企业整体形象的物质载体和象征。 海尔集团的前身是1984年由濒临倒闭的两个集团小厂合并成立的“青岛电冰箱总厂”。1985年引进德国“利勃海尔”公司先进技术和设备生产出亚洲第一代“四星级”电冰箱。当时，为体现这是双方合作的成果，也由于受“市场营销观念”的支配，将该产品定名为“琴岛-利勃海尔”，产品标志以德方标志为基础经修改绘制而成，当时从电冰箱的装饰考虑，成功地设计了象征中德合作的儿童吉祥物。这些视觉识别标志及名称，构成了海尔集团产品的第一代识别标志，它们在广告中的良好运用，对推动企业的发展、开拓市场起到了积极的作用。 但是，随着企业规模的扩张、产品的多元化、产品的畅销，尤其是随着海尔逐步走向国际市场，原来以产品品牌为基础的标志和名称与德方相似，严重影响了国际市场的开拓。而且，产品品牌的名称、标志与“青岛电冰箱总厂”的企业名称不统一，其弊端越来越多地显露出来。经过几次变更，1991年海尔人把企业名称简化为“青岛琴岛海尔集团公司”，产品品牌名称也同步简化为“琴岛海尔”牌，初步实现了企业品牌名称与产品品牌名称的统一。与此同时，企业开始有意识地建立自己的企业整体形象识别系统，推出了以“大海上冉冉升起的太阳”为企业理念的新标志，以“海尔蓝”为企业标准色等，这样便逐步形成了海尔集团第二代识别名称与标志。这一次自我否定过程表明海尔人在品牌策略上的一次飞跃。他们开始意识到确立企业品牌，并在企业品牌下建立产品品牌的重要意义与作用。 应该说，经过改进后，海尔人品牌策略更加明确。但是从技术上说这些标志与名称也存在着诸如不够凝练、整体感不强、技术特征不明显等弱点。伴随着企业的迅猛发展，多角化、国际化经营作为企业发展重点战略的确定与进一步实施，它们又表现出了明显的不适应性，企业需要更为超前的企业整体形象的物质载体。为此，1993年5月，海尔人经过深入调研和分析，决定对企业整体形象的物质载体———企业品牌识别系统做根本改造:第一，将企业名称简化为“海尔集团”;第二，将英文“Haier”作为企业品牌主识别文字标志;第三，使产品品牌商标标志与企业品牌简称和标志统一起来。经过这次改造，达到了以下目的:第一，企业品牌与产品品牌名称与标志统一起来了，达到了优化、简化的目的，便于人们对企业品牌的认识、记忆、熟悉，最后走向认识、记忆;第二，由于品牌设计简洁、稳重、大方、信息更加凝练，也便于社会公众的认识、记忆;第三，建立了自己独立的企业品牌，终于摆脱了当初“引进”的阴影;第四，企业整体形象的物质载体更加明确。现在，经过两次否定之否定后的海尔，企业品牌已成为海尔集团的象征、海尔产品品质的象征、海尔文化的象征、海尔信誉的象征。至此，海尔终于从产品品牌走向了企业品牌，在名牌战略上也从名牌产品战略过渡到了名牌企业战略。 在从“名牌产品战略”到“名牌企业战略”过渡的过程中，海尔在电冰箱的基础上逐渐发展成电冰箱、空调器、微波炉、洗衣机、展示柜、小家电等七大类产品、65个系列、2000多个品种，现在又进军黑色家电领域，从而逐步形成了一个大型的集团公司，半年销售收入便超过百亿元。而对如此庞大的产品家族，海尔为了既给不同的产品以自己独特的个性，不给人单调乏味的感觉，又能充分利用“海尔”企业品牌这块金字招牌，他们在实施名牌企业战略过程中，采取了以下措施:把企业品牌作为企业所有产品的总标志，然后根据不同的产品特征确定具体产品的类别名称和销售识别名（称副品牌），形成三个层次的主体品牌策略构架。这样做既最大限度地发挥了“Haier（海尔）”企业品牌的影响力，可以在促销宣传上利用“海尔”连贯、一致的企业品牌形象，大大降低信息传播成本，提高信息传播效率，维护和完善企业品牌所代表的企业整体形象，为企业进行整合信息传播奠定了基础，又可以突显不同类别和不同规格产品的个性特征，并使两者相得益彰，强化了企业品牌的载体功能和作用。 围绕上述三个层次主体品牌策略构架，海尔集团的电视广告在海尔集团总形象篇下，相继完成了“服务篇”、“技术篇”、“国际篇”等具体形象的宣传，从不同角度和层次诠释、丰富海尔集团总体形象———“真诚到永远”的内涵，避免了内容的空洞化。此外，海尔集团在三个层次的整体宣传推广上始终从企业整体形象的角度把握宣传风格，形成一个统一整体的个性。 在这样的总体思想指导下，当新产品推出时，海尔集团不是孤立地宣传新产品质量与特性，而是给消费者（受众）一个信得过的依据。所以，在操作上他们以多年形成的“海尔———高质量”的集团整体形象作先导与支撑，使新产品具有一个消费者熟悉可信的背景，影响和引导消费者的购买决策行为。“青空牌”空调、“得贝”冰柜、“琴岛———夏普”洗衣机经质量认证后归为“海尔”总品牌后所形成的旺销，足以证明这一点。 今天，“海尔”已成为一种象征，已成为一面旗帜，成为海尔企业整体形象名副其实的物质载体。 三、营销对象“从目标市场”到“目标社会公众” 最初的海尔与许多企业一样，在“市场营销观念”指导下，以具体产品为营销客体，把营销对象主要定位于目标市场的消费者身上。但是随着海尔人因经营观念变化而导致营销客体变成无形的企业整体形象和名牌企业战略实施的深入发展，从90年代开始，海尔人开始把营销对象的选择从目标市场的消费者扩大到目标社会公众，在广泛且可能对企业的经营目标产生影响的目标社会公众中传播、维护和完善目标企业形象，这是海尔经营观念改变的必然结果。在此我们采撷其中两个精彩的片断。 从1996年8月起，青岛海尔冰箱股份有限公司陆续投入近千万元，为139个县的农民送映1万多场电影。据报道，那场激动的23场电影首映式，就迎来了5万多农民兄弟，最多的一场挤满了5000多名观众。海尔冰箱放映队在每场电影放映前总要放一段专题片。该专题中不仅有宣传“海尔”及其产品的有关内容，而且还集中宣传中国民族家电工业的发展道路及其在国际市场竞争中的地位，以教育农民支持民族工业的发展，为国争光。同时，“海尔”还充分利用这一个极好而又难得的机会在农民兄弟心目中传播、维护和完善“海尔”良好的企业形象。在电影场，他们把经特别设计、印刷精美的《农村手册》赠送给农民兄弟。手册中有许多农民熟悉而又陌生的并且是作为一个新时代农民所必须具备的知识。 1997年6月16日至7月16日，海尔冰柜总公司在南京举行“海尔冷柜夏令营欢迎您”活动。全国其他地区也同时开展这一活动。通过这项活动，推选出100名青少年参加7月中旬在青岛举办的“海尔冷柜夏令营”活动。在举国欢庆香港回归祖国怀抱的时刻对入营青少年开展以爱国主义为主题的旅游活动，以丰富广大青少年的暑期生活，激活青少年的爱国热情。 近年来在国内市场冰箱大战、空调大战、彩电大战愈演愈烈的情况下，许多厂商都采取降价销售、“买一送一”、清仓大甩卖、特价销售等促销手段争取市场。这些促销手段有一个共同的特点，即眼睛只盯着某种具体商品的目标消费者，希望通过这些促销活动在某一特定期限内提高该商品销售额和市场占有率，从而达到增加盈利的目的。这些行为在很大程度上仍然停留在以目标市场为中心的“市场营销观念”阶段。相反，海尔集团公司下属的三大公司所开展的每次宣传促销活动则已不是针对某种具体产品而进行的，不是以短期内提高某种具体产品的销售额和市场占有率为惟一目标，而是集中于一个共同的目标———在“海尔”的目标社会公众中传播、维护和完善“海尔”良好的企业形象，树“海尔”这块牌子，更重要的是把营销对象扩展到更广泛的范围。
引导语：在强手如云的家电市场上,海尔品牌的产品质量几乎可以说有口皆碑。下面是我为大家整理的海尔品牌管理论文，希望对大家有所帮助。
【摘要】
海尔自创立以来，从一个亏损的小厂发展成为至今一个世界知名品牌，其产品更是进入到千家万户。作为中国的世界名牌，海尔这一路走来所采取的国际化策略是值得我国很多即将走向国际化甚至已经走向国际化的企业学习与借鉴的。就海尔的品牌国际化战略及其给我国企业带来的启示作出自己的一些分析。
【关键词】
海尔;品牌国际化;“先难后易”;启示
自改革开放以来，中国的国际地位日益提高，也受到越来越多的国家的关注，越来越多的外资企业涌入我国境内进行投资，也拉动了我国本土品牌的发展壮大，比如说海尔、联想、华为等，这些品牌在国际上也是占据一定地位，受到很多国内外消费者的喜爱。
在激烈的国际竞争中，向来遵守“优胜劣汰”这一竞争规则，而海尔作为国内的领导品牌，早已走在其他企业的前面，甚至领先于世界上的很多品牌。在国际竞争当中，海尔从来不停滞不前，一直保持着积极创新的姿态，才取得了如今的地位。
一、海尔集团简介
海尔公司成立于1984年，将公司建立于青岛。一开始，海尔公司只生产一种型号的冰箱，而如今在我们身边海尔的产品处处可见：电冰箱、洗衣机、空调、电饭锅、洗碗机等包括白色、黑色、米色三大类家电在内的69大类10800多个规格的产品，可以说是囊括了家电业的各个领域，并且海尔也十分注重售后服务，为消费者提供了一定的售后保障。
在今天，我们看到的都是海尔的成功之处，其实，海尔自成立以来，也曾遇到很多困难。海尔公司成立之时，是一个亏损147万元的小厂，就在1985年12月的某一天，“砸冰箱”的事件在很大程度上改变了这家亏损且不知名小厂的命运。他拿起大锤子亲手砸了第一台有质量问题的冰箱，并要求将查出的76台全部砸掉。砸冰箱这一举动，砸醒了海尔人的质量意识，同时也砸出了海尔“要么不干、要干就要争第一”的精神。如今，海尔也已从生产单一冰箱发展至拥有15100多个规格的产品群，率先进入国际市场。
二、海尔的国际化战略
品牌的国际化向来是海尔发展的目标，且对海尔人来说国际化不只是出口创汇，更重要的是出口创牌，这并不是任由企业是否愿意，而是企业是否有这个能力，而海尔的目标正是如此，成为国际化的海尔，创出中国的世界名牌。
(一)稳定国内市场
海尔从建立初期，产品质量是关键，1985年张瑞敏砸冰箱就是一个典型的例子，而这一事件也为海尔树立起了一个良好的形象，使得国内市场的消费者都认为海尔的冰箱都是高质量的产品。
经过较长时期的发展，海尔在国内传统家电市场已稳居第一的地位，要想再增长一个百分点已经是相当的困难，所以走向国际已经是必然的途径。并且，企业要想做大做强，走国际化道路也是必然的途径，但在这之前，必然要坚挺企业在国内的地位，而在国内家电行业中，海尔已经占据了这种有利地位。
(二)自主式扩张与海外兼并收购
国际化是一个企业发展到一定阶段的必经途径，中国企业走向国际化，进行海外扩张一般采用自主式扩张和兼并收购两种方式。海尔国际化初期，主要采用自主式扩张的方式，采取这种方式，首先是需要具备一定的品牌知名度，然后就是具有一定的资金实力，因为在海外扩张初期，往往需要大量的资金投入，这不是任何一个企业都能具备的实力;其次就是在国外投资设厂，特别是发达国家，劳动力费用和租金上往往要高于国内，就不再具备在国内生产的劳动力成本低等比较优势，产品的生产成本也就会增加。海尔进行对外扩张初期，主要是将产品出口到国外，进行海外 营销 。大量的产品出口到国外且在国外市场销售，获得当地市场的肯定与认可后，海尔于1999年在美国投资建厂，如今海尔拥有在洛杉矶的产品设计中心、在南卡罗米纳州的工厂、位于纽约的 营销 中心，并且在美国逐渐形成一整套研发、生产、销售体系，实现了“三位一体本土化”。海尔还在亚、非洲等发展中国家大力进行扩张。2000年以后，海尔开始进行一定规模的兼并与收购。比如说海尔于2001年6月，并购了意大利的一家电冰箱厂，目的就是扩展欧洲市场，以此作为生产基地。
(三)采取“先难后易”的策略
对于很多企业来说，在进入国际市场初期，大多会先以发展中国家为目标市场，这样相对较容易取得成功。但是，海尔采取的是“先难后易”的策略，先以发达国家为目标市场，再出口到发展中国家。因为如果在发达国家站稳了脚跟，一旦创造了名牌效应，就很容易打开发展中国家的市场。但是这一策略在短期内是很难实现的，面临着很大的挑战，需要很长的时间，但只有这样才能增强海尔的市场竞争能力，海尔选择这一“先难后易”的策略，把困难提前，目的就是为塑造“海尔”的国际品牌形象。而结果证明，海尔这一决策使得它的产品得到了消费者的认可，树立起了高价值产品的形象，也实实在在的让海尔人明白，要想做大做强，就必须创立名牌产品，否则就难以在国际市场上立足。
(四)培养品牌的美誉度
海尔人知道，“中国制造”长期以来被西方人定义为廉价产品的标志，所以在海尔开拓国际市场初期，就不是以低价来占领市场，而是靠消费者对海尔这个品牌的认同度来实现的，一直坚持走“优质优价”的路线，保持产品价格波动不大，使得消费者认为其是因为质量好才保持价格的稳定，按照西方消费者的消费习惯，他们更注重产品质量，而不是价格。海尔为使自己的品牌成为真正的全球知名品牌，实施了全面的本土化战略，在保持高质量的同时，还和当地消费者的需求紧密结合，甚至超前满足消费者的需求，这就需要设计、生产和营销各环节实现本土化。
三、海尔国际化所带来的启示
先如今，海尔品牌已是享誉全球的中国名牌，他的产品早已深入到千家万户，在同行业中也是领头羊，他的成功对我国很多企业走向世界带来了很多的启示。
(一)要强化企业自身的本领
早期，“砸冰箱”事件给海尔人敲了一个警钟，产品的质量一定是放在第一位的，从而长期以来，海尔产品的质量一直是值得信赖，也为其创立名牌打下了坚实的基础。 一个品牌在走向国际之前，必须有国内的坚实基础作为后盾，海尔也认识到了这一点，在走向国际化之前就在我国境内充分发展了生产链的销售链，较早的在国内树立了品牌概念，将“海尔，真诚到永远”的良好形象牢牢地扎根到国人心中。
(二)“先难后易”的独特策略
海尔国际化初期，首选进入美国这个发达国家市场，这一策略与大多数企业不同。很多企业向国际发展初期，一般选择像非洲、东南亚等不发达的国家，这样可以减少成本，竞争相对较弱，可以避免很多贸易壁垒方面的阻碍。但海尔认为，一开始就进入像美国这样的发达国家市场，一旦站住脚跟，再进入发展中国家市场就比较容易，而如果先进入那些不发达国家市场，即使获得了效益，到时再打入发达国家市场，又需要花费很长的时间和精力。所以海尔选择了“先难后易”的进入策略，带着在发达国家树立起的名牌效应较轻松的进入到了发展中国家市场。
(三)充分满足或提前满足消费者的需求
一个企业的产品要想得到消费者的青睐，必须是该产品能满足消费者的需求，且是在保证产品质量的前提下。海尔同样的也认识到了这个问题，所以海尔在海外通过一系列的自主扩张和收购兼并，实现了“三位一体本土化”，使得设计、研究、生产和营销都能与当地消费者的需求紧密结合，并且深入的了解了当地市场，生产出满足消费者需求的差异化产品。这种与当地市场主流产品产生了差异化，同时又能满足消费者的需求，且又有质量保证，再加上海尔一直以来遵守“顾客至上”的原则，自然而然，其产品更能获得消费者的认可。
(四)树立正确的国际化战略目标
以海尔的实力，完全可以做OEM，，并且我国的很多企业通常就是做OEM或者通过出口的方式来参与国际竞争。但是海尔知道，这样虽然也能为企业在初期赚取丰厚的资金，也可以引进一些先进的技术，但是这始终是在做别人的品牌。所以海尔坚持“出口不仅仅是为了创汇，更是为了创牌”，要么不做，要做就做“世界级品牌”，努力完成从“世界级工厂”到“世界级品牌”的跨度。
海尔之所以取得如今的成就，离不开上述的国际化策略，当然也不仅仅只是这些，比如人才的利用、产品售后服务、企业文化的塑造和建设等也是海尔实现品牌国际化的一些重要的策略。
如今，品牌国际化是一个企业发展的必然趋势，也要求了企业具备更强的竞争力。而目前我国企业对品牌的培育正处于起步阶段，而海尔的成功正可以给这些企业在未来的发展起到很好的借鉴与启示作用。对于我国来说，拥有越来越多的世界知名品牌，无疑能增强我国的国际竞争能力，在国际竞争中处于越来越有利的地位。
参考文献：
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[2]蔡环宇，万少枚.浅析海尔国际化中的品牌营销[J].科技广场，2009(06)
[3]宿春礼.海尔的49项经营管理准则.经济管理出版社，2006(03)
[4]马传盛.海尔集团自主经营体管理模式案例研究.2012
[5]潘琪.海尔家电差异化竞争策略研究，2008
[6]吉辉.从海尔国际化看企业的品牌发展战略.2011
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6000字不很简单么，例子也很多，比如联想并购IBM的、TCL并购汤姆逊的，同行业和跨行业的并购都很多，你自己找找看嘛。你也可以花钱请人写，6000字应该收费不是特别高吧，具体情况就不了解了
1.海尔企业品牌战略论文提纲 摘要 家电行业经过20多年的发展，已经成为了中国发展最成熟的行业，规模较为集中，市场竞争异常激烈，同质竞争非常严重。在这样一个完全进入成熟期的行业内，以往的价格竞争手段所能够起到的作用越来越小。如何从总体上谋划布局，制定和实施清晰明确、符合实际的差异化竞争战略，获取竞争优势具有重要的现实指导意义。 本文试图从分析迈克尔·波特的竞争战略理论入手，引伸家电行业战略选择问题，并运用环境分析、竞争力量模型等工具，采取比较分析，理论研究与实证研究相结合等方法，对差异化竞争战略及海尔家电部分的差异化竞争策略进行分析研究。从具体内容来看，本文共分为五部分。第一部分为前言。包括选题依据、研究现状、及本文的主要内容和研究方法。第二部分为介绍了迈克尔·波特的竞争战略理论和差异化战略理论，并由此得到启示：海尔要取得比较竞争优势必须克服同质化倾向，建立差异化竞争战略，提升核心竞争力。第三部分阐述了海尔（家电部分）所面临的行业环境，指出了海尔在市场竞争中的优势与劣势。第四部分介绍和分析了海尔从质量，品牌发展，服务等方面所进行的差异化竞争策略。第五部分对海尔实行的差异化竞争策略进行了思考，提出了一些建议。 关键词：海尔家电 差异化战略 创新 目录 第1章 绪论 第节 研究背景第节 研究方向和内容 第节 研究目的和意义 第2章 差异化竞争战略理论综述 第节 差异化竞争战略理论 竞争战略 差异化战略 第节 差异化竞争战略理论的启示 第3章 海尔竞争环境的分析 第节 行业发展状况 第节 行业环境分析第节 行业的所处生命周期第节 行业发展趋势的基本预测 第节 五种竞争力量分析 第4章 海尔的差异化竞争战略 第节 产品质量的差异化 第节 国际化战略的差异化 第节 产品创新的差异化 第节 市场细分的差异化 第节 服务的差异化 第5章 结论 参考文献 致谢
本文建立于对家电行业上市公司营运能力分析的观察和了解，对当今时代家电行业上市公司，海尔集团作为主要研究对象，从海尔集团公司的营运能力进行了分析，本论文重点在于分析营运能力的指标体现，追寻和探知海尔集团企业核心的营运能力在财务方面的表现;了解海尔集团公司财务实力情况;其次侧重于针对海尔集团的营运能力各项财务数据分析指标的计算结果，进而得出海尔集团公司营运能力中存在的问题，然后提出能解决企业实际问题的对策和采纳的建议。本文在对家电行业上市公司海尔集团营运能力状况进行分析过程中，最主要采用以下方法:比率分析法和因素分析法。通过企业基本的财务数据分析可以看出家电行业上市公司在哪方面有营运不当的地方，可以逐步调整。并且在哪方面有营运得当的地方，继续保持原有的优势经营。第 1 页关键词：营运能力 总资产周转率 应收账款周转率 存货周转率 AbstractThis article is based on observation of the home appliance industry listed companies operating capacity analysis and understanding, to contemporary home appliance industry listed companies, the haier group as the main research object, from analyzes the operation ability of haier group company, this paper focuses on the analysis, operating ability indicators seek to ascertain the haier group enterprise core ability of operating in the financial aspects of performance; Understand the financial strength of haier group; Secondly, it focuses on the calculation results of various financial data analysis indexes for the operating capacity of haier group, and then obtains the problems existing in the operating capacity of haier group, and then puts forward countermeasures and adopted Suggestions to solve the practical problems of the enterprise. In this paper, in the process of analyzing the operating capacity of haier group, a listed company in the home appliance industry, the following methods are mainly adopted: ratio analysis method and factor analysis method. Through the analysis of basic financial data of enterprises, it can be seen that the listed companies in the home appliance industry have improper operations in some aspects, which can be adjusted step by step. And in which has the operation proper place, continues to maintain the original superiority : operation ability total asset turnover accounts receivable turnover展开全文App内免费读全文前往文库APP签到领畅读卡，免费读家电行业上市公司...全文限免导长图转存到网盘发送至微信下载文档北京百度网讯科技有限公司 版本号 隐私政策 权限说明版权说明：本文档由用户提供并上传，收益专属归内容提供方，若内容存在侵权，请进行举报或认领第 2 页为您精选会员文档976篇企业营运能力分析——以海尔集团为例5328人阅读家电行业上市公司营运能力分析以海尔集团为例-营运能力-毕业论文1856人阅读家电行业上市公司营运能力分析--以海尔集团为例-会计-毕业论文2390人阅读企业营运能力分析——以海信电器为例1104人阅读获取全部文档9875人在看基于你的浏览为你整理资料合集家电行业上市公司营运能力分析以海尔集团为例-营运能力-毕业论文文件夹(完整版)苏宁电器—营运能力分析 - 百度文库分3028阅读本周下载TOP2020年海信家电营运能力分析 - 百度文库分1448阅读浅析营运能力分析的概念方法以及意义 - 百度文库分2153阅读人气好文剩余10篇精选文档前往APP一键获取全部合集相关文档企业营运能力分析——以海尔集团为例免费获取全文家电行业上市公司营运能力分析以海尔集团为例-营运能力-毕业论文免费获取全文家电行业上市公司营运能力分析--以海尔集团为例-会计-毕业论文免费获取全文企业营运能力分析——以海信电器为例免费获取全文海尔集团经营战略分析1687人已阅读行业好评海尔公司分析1000人已阅读TOP超赞海信电器股份有限公司营运能力分析1143人已阅读企业营运能力分析——以青岛海尔股份有限公司为例1347人已阅读企业营运能力分析——以海尔集团为例1000人已阅读企业营运能力分析——以海尔集团为例1702人已阅读企业营运能力分析——以海尔集团为例1000人已阅读基于财务报表分析的上市公司发展能力评价研究—以海尔电器集团有限公司为例1392人已阅读海尔集团经营现状分析PPT课件1269人已阅读海尔集团经营现状分析ppt课件1000人已阅读海尔行业战略分析ppt1000人已阅读查看更多推荐文档集（32篇）
开题报告填写要求(资料由 文库7 wenku7 提供)1．开题报告作为毕业设计答辩委员会对学生答辩资格审查的依据材料之一，应在指导教师指导下，由学生在毕业设计工作前期完成，经指导教师签署意见、专家组及系主任审查后生效；2．开题报告必须用黑墨水笔工整书写或按教务处统一设计的电子文档标准格式（可从教务处网页上下载）打印，禁止打印在其它纸上后剪贴；3．毕业设计的开题报告应包括以下内容：（1）主要技术指标；（2）工作思路；（3）课题的准备情况及进度计划；（4）参考文献。4．开题报告的撰写应符合科技文献规范，且不少于2000字；参考文献应不少于15篇，包括中外文科技期刊、教科书、专著等。5．开题报告正文字体采用宋体小四号，倍行距。附页为A4纸型，左边距75px，右边距50px，上下边距为，字体采用宋体小四号，倍行距。6．“课题性质”一栏：理工类：A.理论研究 B.应用研究 C工程设计 D.软件开发 E.其它 经管文教类：A.理论研究 B.应用研究 C.实证研究 D.艺术创作 E.其它 “课题来源”一栏：A.科研立项 B.社会生产实践 C.教师自拟 D.学生自选“成果形式”一栏：A.论文 B.设计说明书 C.实物 D.软件 E.作品
海尔的文化观 有生于无——海尔的文化观 海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。 海尔文化的核心是创新。它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。 海尔文化的核心是创新 案例：“有生于无”与“以柔克刚” 有一次，张瑞敏首席执行官出访日本一家大公司。该公司董事长一向热衷中国至理名言。在这位董事长介绍该公司经营宗旨和企业文化时，阐述了“真善美”，并引述老子思想，张瑞敏也发表了自己看法：《道德经》中有一句话与“真善美”语义一致，这就是“天下万物生于有，有生于无”。 张瑞敏以这句话诠释了海尔文化之重要性。他说，企业管理有两点始终是我铭记在心的：第一点是无形的东西往往比有形的东西更重要。当领导的到下面看重的是有形东西太多，而无形东西太少。一般总是问产量多少、利润多少，没有看到文化观念、氛围更重要。一个企业没有文化，就是没有灵魂。第二点是老子主张的为人做事要“以柔克刚”。张瑞敏说：“在过去人们把此话看成是消极的，实际上它主张的弱转强、小转大是个过程。要认识到：作为企业家，你永远是弱势；如果你真能认识到自己是弱势，你就会朝目标执着前进，也就会成功。” 有一次，一位记者问张瑞敏：“一位企业家首先应懂哪些知识？”张瑞敏想了想说：“首先要懂哲学吧！” 张瑞敏能联系企业实际，从老子思想中悟到“无”比“有”更重要、“无”生“有”的道理，也悟出柔才能克刚、谦逊才能进取的为人做事之理。骄横与张扬永远是企业衰败之源。 人的成熟，在于思想的成熟。企业家的成熟在于实践经验基础上形成的理念体系。一切成功的企业家都是经营哲学家。著名经济学家艾丰为《张瑞敏如是说》一书写序，题目就是：“不用哲学看不清海尔”。艾丰用哲学恰到好处地评价了张瑞敏。 案例：海尔文化走进哈佛讲坛 1998年3月25日 ，在美国哈佛商学院内，工商管理硕士二年级学生的课堂上是一番异常热烈的景象，大家正欣喜万分地迎接一位陌生的老师——来自中国的企业家海尔集团首席执行官张瑞敏。 “请大家想想看， 1984 年张瑞敏先生面临的严重挑战是什么？”林·佩恩教授循循善诱地向大家提出一个又一个问题。 呈马蹄形排列的座位上立即举起一片手臂，大家迫不及待地想表述自己的想法。其中有拉美人、日本人，更多的是美国人。 教授不断提问，把讨论逐渐引向深入。“海尔具有每年增长 80% 的速度，成为家电发展最快的企业，大家认为什么是影响海尔成功的因素？你若是张先生，又如何做出决策？海尔管理为什么是有效的？一条‘休克鱼'为什么能被海尔文化激活？为什么研究企业文化就是研究活力？”学员们各自发表着看法。 张瑞敏听着各国硕士生的提问和对海尔文化案例的热烈讨论，对他们提出的问题一一作了解答。 一位美国的学生说：“从张先生的讲课中，我第一次了解到了中国企业成功的管理！” 张瑞敏是走上哈佛讲坛的第一位中国企业家，以海尔的卓著业绩和精辟经营理念让世界认识了中国企业与成功的海尔文化。这一事件在中国企业管理史上具有重要历史意义，它说明，中国企业只要创新，同样也可以在企业管理方面为世界做出贡献。 海尔企业精神、工作作风诠释 求变创新，是海尔始终不变的企业语言。 更高目标，是海尔以一贯之的企业追求。 创业21年、已全面搭建全球本土化框架的海尔，正进入一个崭新的战略发展阶段--全球化品牌战略阶段。面对着全球化竞争的新方向，海尔将开始企业精神和工作作风的新一轮升级创新。 第一个十年 海尔精神：无私奉献 追求卓越 海尔作风：迅速反应 马上行动 从1984到1995，海尔十年创业，从无到有、从小到大，立志要干出中国最好的冰箱的海尔创业者们，发出了"无私奉献、追求卓越"的心声。 作为国内最后一家引进冰箱项目的工厂，要想后来居上，必须速度制胜，"迅速反应、马上行动"成为当时全体海尔人一致的工作作风。在这种企业精神和工作作风的推动下，海尔十年创业首战告捷，创出中国家电第一名牌。 第二个十年 海尔精神：敬业报国 追求卓越 海尔作风：迅速反应 马上行动 1995年，在国内市场取得长足发展的海尔，开始聚焦国际市场。以当年海尔工业园落成为标志，海尔二次创业创国际名牌战略宣告启动。 作为中国民族企业第一个真正意义上的尝试者，创中国人自己的国际名牌，成为海尔人此后最执着的追求。具有民族意义的企业精神：敬业报国、追求卓越，成为海尔人挑战国际名牌的精神底蕴。 在这一时期，海尔的工作作风有了更深的价值取向，"迅速反应、马上行动"成为海尔创造比较优势、挑战国际名牌的速度利器，面临资金、技术、人才等巨大差距的海尔，以跨越式赶超为动力，义无反顾地冲向国际名牌的目标。 2005年8月30日，《金融时报》评选中国十大世界名牌，海尔荣登榜首。在全球白色电器制造商中，海尔排名第四。 第三个十年 海尔精神：创造资源 美誉全球 海尔作风：人单合一 速决速胜 全球化的海尔，需要全球化的海尔精神。 海尔的全球化，需要企业的全球化追求。 遍布全球的5万海内外海尔员工，海尔创世界顶级品牌的目标，都需要一种全球视野的共享价值。海尔新的企业精神--"创造资源 美誉全球"应运而生。 "创造资源"本质上是创新。与国际顶级企业相比，目前的海尔还不具备资源优势，但在创新的旗帜下，海尔可以而且能够创造资源，能够拥有自己的核心竞争力。 "美誉全球"就是海尔全球化品牌战略阶段的更高目标。海尔在全球各地满足用户需求的综合美誉，就是海尔世界名牌的根本内涵。 在这一更高的目标下，"人单合一 速决速胜"，就成为海尔工作作风的最新表述。"人单合一"是手段，"速决速胜"是目的。每一个SBU都要与市场准确地结合，然后以速度取胜。 第一个十年，创业，创出中国第一名牌； 第二个十年，创新，走出国门，创国际化企业； 第三个十年，创造资源，实施全球化品牌战略。 海尔企业精神的创新之路，就是海尔的品牌之路。但无论怎样调整，海尔人都自始至终胸怀着一个崇高的指向：创世界顶级品牌！
存货作为海尔公司的一项占有很大比例的资产，存活管理直接关系到海尔的资金占用水平以及资产运作效率。下面是我为大家整理的海尔存货管理论文，希望大家喜欢。
《论企业存货管理》
【摘要】本文分析了存货管理的现状及原因;提出了企业强化存货管理的 措施 。
【关键词】存货管理，现状，原因，措施
一、存货管理在 企业管理 中的意义
众所周知，企业利润的多少与企业资产的质量及资产营运效率密切相关。企业资产质量的高低，反映企业的盈利能力和可持续发展能力，企业资产质量的高低同时是确定企业经济效益和利润增长潜力的重要原因之一。因此，在企业财务成本管理中，一直把加强企业资产的管理、分析企业资产的结构及经营管理水平放在重要的管理位置来处理的。
保证生产能够顺利进行的前提条件就是保证企业生产所需原材料的充足和及时供应，也就是说企业的存货资源不能匮乏，但是企业又不能大量囤积货物(占用大量的生产资金)，因而保证生产顺利进行与存货占用的多少成为企业管理的突出矛盾，而解决这一矛盾的关键，就是要解决好企业物流管理中对存货的管理，存货管理对企业的生产经营和可持续发展尤为重要。
二、存货管理的现状及原因分析
(一)存货管理的现状
企业往往从最初忽略存货的管理，不在乎库存占用资金的多少，发展到企业存货积压，流动资金严重紧缺，无形中积压了大量资金，造成资金周转速度明显减缓，在一定程度上影响了正常的生产经营活动，控制存货成本困难，这是普遍存在的问题，也是长期困扰企业发展的难点。
存货管理不规范，造成账实不符，信息失真 部分企业只顾眼前利益，而忽略了企业长远发展，账务处理不规范，实现销售不做销售收入，不按实际结转库存产成品，对收回货款不列账，形成资金体外循环，造成存货账面数大于实际库存数，账实不符;部分相关联企业之间的货物转移，双方不签定代销合同，代销或赊销商品不如实计入库存，形成实物数大于账面数;部分企业不按规定设置保管员岗位，不按规定设置明细账。
企业为了进行正常的生产经营活动，除了需要配置一定数量和质量的长期资产外，也需要配置一定数量和质量的存货。所谓存货，是指企业在日常生产经营过程中持有的以备出售，或者仍然处在生产过程，或者在生产或提供劳务过程中将要消耗的材料等。存货作为企业的一类资产，具有其本身的特征。首先，它作为一定的物质实体存在，是一项有形的资产。其次，它具有较大的流动性，是流动资产的一类。另外，企业储存的目的还在于准备按正常营业方式予以出售。
存货的上述特征，决定了存货在企业生产经营活动中的重要地位。企业为了保证生产经营过程的持续，必须有计划地购入和销售存货。存货作为一项重要的流动资产，它的存在势必占用大量的流动资金。一般情况下，存货占工业制造企业总资产的30%左右，商业流通企业的则更高，其管理利用情况如何，直接关系到企业的资金占用水平以及资产运作效率。因此，一个企业若要保持较高的盈利能力，应当十分重视存货的管理。通过实施正确的存货管理 方法 ，来降低企业的平均资金占用水平，提高存货的流转速度和总资产周转率才能最终提高企业的经济效益。
(二)存货管理存在问题的原因分析
1、导致存货管理低效的公司内部因素
(1)公司的经营管理层对存货本质的认识缺陷，使得公司的存货大量积压。 大量的存货必然会消耗大量的成本，从这个角度上讲，存货也是公司的一项“负债”，公司应尽可能地以较低的存货来满足生产和销售的需要。
(2)公司各职能部门之间缺乏有效的沟通致使公司的库存不能满足市场的需 求。公司供、产、销各部门往往片面追求各自部门的利益，彼此之间缺少有效的信息沟通，导致要么公司的存货储备量低于市场需求使之失去市场机会，要么造成库存积压，增加其储存成本。
(3)公司内部控制制度的不健全使得存货的监管效率低下。公司内部没有制定关于存货管理的 规章制度 ，即使制定了也因为缺乏严格的考核和监督，使之不能有效地运行。造成内部资源的浪费，同时也增加了存货流转过程中徇私舞弊的可能性。
(4)管理人员专业素质的缺乏使得公司难以确定科学的库存量。管理人员知识结构不合理，致使其在对库存进行管理的过程中，习惯于单纯凭借主观 经验 ，而不是运用科学的管理方法对存货进行定性与定量控制。
(5)存货管理的技术手段落后，造成存货的信息不能及时传递到公司相关部门及其上、下游公司。公司内部仅仅建立了以统计核算为目的的小型数据库系统，严重时甚至会误导公司的采购与生产活动，造成存货的脱销或者积压。
(6)没有将存货管理与物流管理相结合，导致公司存货管理的成本大大增加。公司往往以库存静态管理为中心，忽略了存货管理实质上是一个动态的过程，仅仅只局限于库存满足生产或销售需要的一定数量的产品或者原材料。
2、导致存货管理低效的公司外部因素
(1)国家宏观调控政策的变化。人民银行总行扩大了贷款利率的浮动区间，致使各银行的执行利率随之上升，加之各方对物价上涨的预期，一些公司为了规避市场风险和资金利率风险，便大量囤积原材料，形成了较多的存货。
(2)物价水平持续上涨。近年来，我国的生产性价格指数(PPI)居高不下，物价上升的压力持续存在，原材料供应日趋紧张，能源、运输价格也在不断上涨，公司为了降低缺货风险，不得不增加存货的安全库存量，并选择合适的存货计价方法，避免物价变动产生的风险。
(3)市场需求变化加快。市场需求变化加剧，也会增加公司存货管理的难度，公司常因销售预测不准，造成已被淘汰的产品以及相关的原材料、零部件等大量 积压。
三、企业强化存货管理可以采取的措施
(一)全员参与存货管理。优化存货管理除了需要公司管理层改变经营理念、重视存货的控制和管理外，还应该让公司的采购、仓库、财务、生产和销售等各个部门均参与到存货的管理中，共享存货管理的相关信息，通过内部资源的整合来提高存货管理的效率。在整合的过程中，公司应当将存货管理的理念灌输给每一个员工，强调公司全员参与存货管理，为存货的管理创造良好的氛围。
(二)为建立适合公司自身存货管理信息系统。公司应该结合自身业务流程特点，使用合适的库存管理软件，建立公司的存货管理信息系统，使公司内部各部门之间，以及公司与供应商、经销商之间实现存货信息的共享，从而提高公司的存货管理效率。
(三)优化和改良公司的生产运作流程。在优化和改良的过程中，公司需要分析生产的各个流程中哪些是无效的作业流程，哪些是能够提高产品附加价值的作业流程，进而消除无效的流程。在简化生产流程的同时，公司还应对生产流程进行改进，使生产线上各个作业流程的时间趋于一致，实现生产线的同步生产。
(四)提高销售预测的准确度。做好销售预测，尽可能提高预测的准确度。公司在进行销售预测的过程中可以采取滚动预测的方式，不断地根据市场环境的变化对销售预测进行修正，并让经销商参与整个预测流程，发挥经销商更接近市场、更了解市场的优势，以提高预测的准确程度。
(五)完善公司的内部控制体系
首先，公司要建立严格的内部稽核制度。通过建立存货业务的岗位责任制，明确各部门和相关人员应承担的责任、权利和义务，规范存货业务的各个环节，确保相关部门和 岗位职责 分明，并保证存货业务的不相容岗位相互分离、相互制约和监督，杜绝徇私舞弊现象的发生。
其次，建立并完善供应商准入制度。公司应建立完整的供应商档案，根据供应商的生产能力、资质等级、信誉及价格等情况，建立完整的供应商准入制度，从源头上制止不良存货的发生。
第三，建立定期和不定期的存货盘点制度，实施盘点控制。公司应对存货进行定期和不定期的盘点清查，以确定账实是否相符，为公司的存货管理提供真实可靠的信息。管理、物资供应体系的业务流程，运用企业资源规划(ERP)的基本原理，引入物流管理及供应链管理的先进理念，加强企业间的交流与合作，打造物流企业航母，促进存货管理，是存货管理上一个新台阶，提高企业的综合竞争能力。
《浅析企业存货管理》
[摘 要] 存货作为公司的一项占有很大比例的资产，直接关系到企业的资金占用水平以及资产运作效率。存货管理的好坏也密切关系到整个公司和公司利益的相关者，因此，必须重视对存货的管理。本文以安徽某公司为例，就其存货管理的现状、问题进行分析，提出合理利用存货、加强存货管理的措施，并对其未来发展阐述了一些相关认识和看法。
[关键词] 企业存货;存货管理;周转速度
存货是指公司在正常生产经营过程中为销售或者耗用而储备的物资，包括材料、燃料、低值易耗品、在产品、半成品、产成品及商品等[1]。企业置留存货的原因一方面是为了保证生产或销售的经营需要;另一方面是出自价格的考虑，零购物资的价格往往较高，而整批购买在价格上有优惠。但是，过多地存货不仅会占用较多资金，也会增加包括仓储费、 保险 费、维护费、管理人员工资在内的各项开支。因此，进行存货管理的目的就是尽力在各种成本与存货效益之间作出权衡，达到两者的最佳结合。只有通过实施正确的存货管理方法，降低企业的平均资金占用水平，提高存货的利用率，才能最终提高企业的经济效益。
一、存货管理的方法
(一)存货ABC分类管理。就是按照一定的标准，将公司的存货划分为A、B、C三类，分别实行分品种重点管理、分类别一般控制和按总额灵活掌握的存货管理方法。
A类存货的特点是金额很大，但品种数量较少;B类存货金额一般，品种数量相对较多;C类存货品种数量繁多，但价值金额却很小。如在超市，高档皮货、珠宝首饰、名烟名酒、家用电器、家具、摩托车、大型健身器械等A类商品的品种数量并不很多，但价值额却相当大;大众化的服装、鞋帽、床上用品、布匹、文具用具等B类商品品种数量比较多，但价值额相对A类商品要小得多;至于各种小百货，如针线、纽扣、化妆品、日常卫生用品及其他日杂用品等C类商品品种数量则非常多，单位价值却很小。一般而言，三类存货的金额比重大致为A：B：C=：：，而品种数量比重大致为A：B：C=：：。
(二)经济订货量模型(EOQ)。所谓EOQ，即经济订货批量(Economic Order Quantity)，它利用数学的方法求得在一定时期内储存成本和订货成本之和最低时的订货批量[2]。典型的存货订货规模就是估算出适度的订货规模，使得成本实现最小化。从EOQ模型的推导中我们可以得出一个结论：只有保持恰当的订货规模，才能使总成本降低。因此，EOQ不提倡小批量订货。
(三)保持适当的存货周转率。 一个公司若要保持较高的盈利能力，应当十分重视存货的管理。在流动资产中存货所占比重较大，存货的流动性对公司的流动比率有重要影响，因此，对存货的流动性的分析很重要。
存货周转率=主营业务成本/平均存货
存货周转次数=销货成本/平均存货余额
存货周转天数=360/存货周转次数
存货周转率指标的好坏反映公司存货管理水平的高低，它影响到公司的短期偿债能力，是整个公司管理的一项重要内容。一般来讲，存货周转速度越快，存货的占用水平越低，流动性越强，存货转换为现金或应收账款的速度越快。因此，提高存货周转率可以提高公司的变现能力。
(四)准时生产制(JIT)。准时生产方式是日本在20世纪50、60年代研究和开始实施的生产管理方式，是一种有效利用各种资源、降低成本的准则。其中心思想是寻求、消除在生产过程中形成浪费的一切根源和任何不产生附加价值的活动，实现这一思想的控制方法和原则是：将必要的材料，以正确的数量和完美的质量，在必要的时间，送往必要的地点。生产系统如果真正运行在准时制生产方式的状态下，它的库存就被减至最小的程度，因此，JIT又被简而言之成“零库存”管理[3]。
通过这个定义，我们知道JIT的核心是追求一种无库存的生产系统，或是使库存最小化的生产系统，即消除一切只增加成本，而不向产品中增加价值的过程。
二、存货管理方法的应用
本文从分析安徽某公司存货管理的现状出发，探讨导致存货管理出现问题的内外部原因，并提出优化存货管理的策略。
(一)公司存货管理的现状(见下表)
从这 3年的趋势平均数据中我们可以发现，该公司存货占总资产的比例在2007年3月以前上升较快，之后略有下降，再呈缓慢上升趋势，这说明随着公司发展，存货的增长速度高于公司资产的增长速度。以主营业务收入与平均存货的比率表示的存货周转率，可以揭示存货变现的能力，该比率越大，意味着存货转换为收入的时间越短，变现能力越强。而以主营业务成本与平均存货的比率表示的存货周转率，则可以反映公司的存货管理效率，该比率越大意味着存货周转速度越快，公司管理存货的能力越强。表中这两项数据均呈现较快上升趋势，说明公司越来越重视存货的控制和管理，并采取了相应的改进措施。但2007年前三个季度存货管理效果并不理想，各季度数据存在较大差异，尤其是第一季度的数值下滑太快，其存货的周转情况差强人意，说明企业生产经营及其销售出现问题，唯独第四季度各项指标较好，说明企业存在操纵利润的迹象。
(二)公司存货管理存在问题的原因分析
1.导致存货管理低效的公司内部因素
(1)公司的经营管理层对存货本质的认识缺陷，使得公司的存货大量积压。大量的存货必然会消耗大量的成本，从这个角度上讲，存货也是公司的一项“负债”，公司应尽可能地以较低的存货来满足生产和销售的需要。
(2)公司各职能部门之间缺乏有效的沟通致使公司的库存不能满足市场的需求。公司供、产、销各部门往往片面追求各自部门的利益，彼此之间缺少有效的信息沟通，导致要么公司的存货储备量低于市场需求使之失去市场机会，要么造成库存积压，增加其储存成本。
(3)公司内部控制制度的不健全使得存货的监管效率低下。公司内部没有制定关于存货管理的规章制度，即使制定了也因为缺乏严格的考核和监督，使之不能有效地运行。造成内部资源的浪费，同时也增加了存货流转过程中徇私舞弊的可能性。
(4)管理人员专业素质的缺乏使得公司难以确定科学的库存量。管理人员知识结构不合理，致使其在对库存进行管理的过程中，习惯于单纯凭借主观经验，而不是运用科学的管理方法对存货进行定性与定量控制。
(5)存货管理的技术手段落后，造成存货的信息不能及时传递到公司相关部门及其上、下游公司。公司内部仅仅建立了以统计核算为目的的小型数据库系统，严重时甚至会误导公司的采购与生产活动，造成存货的脱销或者积压。
(6)没有将存货管理与物流管理相结合，导致公司存货管理的成本大大增加。公司往往以库存静态管理为中心，忽略了存货管理实质上是一个动态的过程，仅仅只局限于库存满足生产或销售需要的一定数量的产品或者原材料。
2.导致存货管理低效的公司外部因素
(1)国家宏观调控政策的变化。人民银行总行扩大了贷款利率的浮动区间，致使各银行的执行利率随之上升，加之各方对物价上涨的预期，一些公司为了规避市场风险和资金利率风险，便大量囤积原材料，形成了较多的存货。
(2)物价水平持续上涨。近年来，我国的生产性价格指数(PPI)居高不下，物价上升的压力持续存在，原材料供应日趋紧张，能源、运输价格也在不断上涨，公司为了降低缺货风险，不得不增加存货的安全库存量，并选择合适的存货计价方法，避免物价变动产生的风险。
(3)市场需求变化加快。市场需求变化加剧，也会增加公司存货管理的难度，公司常因销售预测不准，造成已被淘汰的产品以及相关的原材料、零部件等大量积压。
(三)优化公司存货管理的策略
1.提高销售预测的准确度。应做好销售预测，尽可能提高预测的准确度。公司在进行销售预测的过程中可以采取滚动预测的方式，不断地根据市场环境的变化对销售预测进行修正，并让经销商参与整个预测流程，发挥经销商更接近市场、更了解市场的优势，以提高预测的准确程度。
2.对存货进行分类管理。公司存货品种繁多，不可能对所有存货不分巨细地严加管理。因此，公司在存货的日常管理中，可以根据存货的重要程度，将其分为 A、B、C三类。其中，A类存货数量占全部存货的 10%～15%，金额占存货总额的 80%左右;B类存货数量占全部存货的 20%～30%，金额占全部存货总额的 15%左右;C类存货数量占全部存货的60%～65%，金额占存货总额的5%左右。在此基础上，公司应重点抓好 A类存货的管理，制定有效的存货管理战略，严格控制该类存货的数量，提高其周转的速度。
3.优化和改良公司的生产运作流程。在优化和改良的过程中，公司需要分析生产的各个流程中哪些是无效的作业流程，哪些是能够提高产品附加价值的作业流程，进而消除无效的流程。在简化生产流程的同时，公司还应对生产流程进行改进，使生产线上各个作业流程的时间趋于一致，实现生产线的同步生产。
4.完善公司的内部控制体系。首先，公司要建立严格的内部稽核制度。通过建立存货业务的岗位责任制，明确各部门和相关人员应承担的责任、权利和义务，规范存货业务的各个环节，确保相关部门和岗位职责分明，并保证存货业务的不相容岗位相互分离、相互制约和监督，杜绝徇私舞弊现象的发生。其次，建立并完善供应商准入制度。公司应建立完整的供应商档案，根据供应商的生产能力、资质等级、信誉及价格等情况，建立完整的供应商准入制度，从源头上制止不良存货的发生。第三，建立定期和不定期的存货盘点制度，实施盘点控制。公司应对存货进行定期和不定期的盘点清查，以确定账实是否相符，为公司的存货管理提供真实可靠的信息。
5.与供应商建立长期协作的战略伙伴关系。公司可以让供应商参与公司的存货管理，通过建立与供应商之间的信息交流平台，向供应商公布自己的生产经营计划，由供应商根据公司的存货消耗需求情况来组织安排发货。这样，既可以降低存货的采购成本，又减少了存货的资金占用[4]。
6.建立适合公司自身发展的存货管理信息系统。公司应该结合自身业务流程特点，使用合适的库存管理软件，建立公司的存货管理信息系统，使公司内部各部门之间，以及公司与供应商、经销商之间实现存货信息的共享，从而提高公司的存货管理效率。
7.全员参与存货管理。优化存货管理除了需要公司管理层改变经营理念、重视存货的控制和管理外，还应该让公司的采购、仓库、财务、生产和销售等各个部门均参与到存货的管理中，共享存货管理的相关信息，通过内部资源的整合来提高存货管理的效率。在整合的过程中，公司应当将存货管理的理念灌输给每一个员工，强调公司全员参与存货管理，为存货的管理创造良好的氛围。
(四)公司存货管理的未来发展趋势
虽然现阶段公司存货管理水平不高，现代化物流技术还未得到广泛应用，但随着竞争环境的日益激烈，公司管理水平的不断提高，现代物流技术的逐步发展与应用，JIT这一现代存货管理理念一定会成为精达股份公司存货管理的发展趋势，为公司核心竞争力的提高服务。
JIT的目标之一就是减少甚至消除从原材料的投入到产成品的产出的全过程中的存货，建立起平滑而更有效的生产流程。在准时生产制下，产品完工正好是要运输给顾客的时候，同样原材料到达生产工序时正好是该工序开始准备生产之时。没有任何不需要的材料被采购入库，没有任何不需要的产品被生产出来，所有的存货都在生产线上，因此，将存货降到最低，实现零存货是准时制的目标之一。
JIT的运用给公司带来前所未有的收益，它不仅提高了存货管理效率――节省存货资金的占用和仓储空间的占用，以及与之相关的保管人员的减少等等，还减少了由于存货资金的占用而减少的资本成本支出。最关键的是它是消除了企业生产经营过程中的所有无价值增值的活动和耗费，即消除一切浪费，最终提高了劳动生产率，大幅度降低生产成本，提高产品质量，更好更快地满足顾客需求[5]。
因此，JIT这一现代存货管理理念一定会成为精达股份公司存货管理的发展趋势。但精达股份公司实施JIT存货库存管理必须具备如下条件：
(1)全社会科技水平及管理水平的提高是基础。
(2)企业之间的真诚密切协作是有利环境。
(3)强调全面性预防维护，实施ITT必须鼓励全员参与。
参考文献：
[1]王廷丽.JIT与零库存[J].兰州学刊，2004，(6).
[2] 财政部会计资格评价中心.中级会计实务[M].北京：经济科学出版社，2007.
[3]王利平.管理学原理(修订版)[M].北京：中国人民大学出版社，2006.
[4]熊胜绪.丰田生产方式的特点及其科学性评析[J].湖北社会科学，2002，(11).
[5]韦波，祥建.基于JIT的存货管理策略探讨[J].企业活力，2004，(8).
供应链管理的问题与对策论文
虽然，我国很多企业能认识到供应链管理对于企业发展的重要性，但是对于供应链管理模式的建设却无处下手，属于严重空白。以下是我为您整理的供应链管理的问题与对策论文，希望能对您有所帮助。
摘要： 供应链管理是一种新型的管理方式，对企业传统的生产经营理念产生了巨大影响。通过对我国的企业进行深入调查分析发现，我国大部分能实现供应链管理的企业都需要雄厚的实力和先进的管理理念。而对于供应链管理，其应用取得的成效是肯定的，但不同的企业有着不同的管理内容，不同企业在应用供应链管理方面产生的问题也存在的一定差异。本文试图就企业供应链管理问题进行浅显分析，提出一些改进对策。
关键词： 供应链管理;绩效评估;战略伙伴
一、我国企业供应链管理中存在的问题
没有真正建立供应链管理体系
虽然，我国很多企业能认识到供应链管理对于企业发展的重要性，但是对于供应链管理模式的建设却无处下手，属于严重空白。企业管理人员甚至不能对供应链管理的概念进行清楚的认知，不知道应当应用何种计算机软件，如何进行供应链的建设等。因此，供应链管理模式在企业中的落实寸步难行，对于工作的重点不够了解，对于工作的开展也太过于茫然。我国有一些企业还存在着这样思想上的误区，认为供应链管理就是企业内部的物流管理，将供应链管理看成是一种连接方式，而不是促进企业发展的战略方案，没有认识到供应链管理能为企业带来的增值效益，导致在企业内部并没有真正的建立起供应链管理模式。
战略伙伴关系未统一
我国的很多企业仍处在最为低层次的市场竞争中，也就是多个企业间形成了激烈竞争局势，竞争过程就是一个两败俱伤的过程。我国企业若想通过合作竞争的方式，同时将企业供应链具有的优势全面发挥出来，达到双赢的市场竞争局面，那么各个企业首先需要做的就是统一战略伙伴的合作关系，最大限度地将各自企业的优势展现出来。因为，供应链具有的组成成员它们是不同经济利益的实体，各自之间存在着一定的利益冲突，长时间情况下对于构成成员就会造成不利影响，使得构成成员会产生强烈的抗争行为。受以往传统思维影响，我国很多企业管理者将更多的精力投入到个人或小利益的争斗中去，对于企业的生产经营并没有给予过多重视，企业领导人员的管理思想死板僵化，不能对企业供应链管理中存在的一些问题进行有效的调节与整合。对于一些企业内部组织也是如此，举个较为简单的例子，如我国国内一些大型的零售企业，内部各个部门更像是独立存在的个体，无论是对于存货的采购还是其他方面都有着属于自己的专属渠道，不仅导致管理难度有所增加，同时使得存货成本很高，导致企业市场竞争力下降，不能适应经济市场的变化，甚至可能被兼并或消失。
二、中国企业供应链管理问题的对策分析
更新供应链管理理念
想要提升供应链管理水平，使得我国的企业能将供应链管理具有的优势和特点全面的发挥出来，那么，首先需要做的就是更新供应链管理理念。企业根据本身的特点、产业结构、资金实力等的实际情况，可学习西方先进的供应链管理模式，汲取丰富的管理经验，对其进行恰当的调整，将供应链管理应用到我国企业的管理中去。此外，我国的联想集团、海尔集团等一些大型的企业目前都采用了非常先进的供应链管理模式，比较符合我国国情和我国企业结构，我国其他企业可对该内容进行有效筛选，形成适用于本企业的供应链管理模式，实际应用到自身企业的管理工作中去，最终达到促进企业供应链管理理念更新的目的，使得我国企业管理更加的科学化、规范化、系统化，促进企业的持续发展。
明确企业自身在供应链中的作用
供应链的组成内容较多，其中包括企业产品生产加工原材料的供应商、产品的生产加工企业、产品的分销单位、产品的物流运输单位，还有广大的消费群众。一个供应链需要具有一个主导企业，其余部分就是为主导企业附属内容，对于任何一个企业来讲，该企业都不能承担供应链中所有内容，企业必需要根据企业自身的实际特点和企业所具有的优势，明确企业在供应链中占据的位置，明确企业的主要发展路线，清晰了解自身的主业，提升自身的市场竞争力。一个企业会参与到多个供应链中去，同时，在不同的供应链中有着不同的位置。企业供应链管理模式能使得企业成为供应链联盟合作关系，将企业具有的并不是非常核心的企业生产经营任务进行外包，对增强核心业务有着不可忽视的影响力。
建立科学的绩效评估体系
建立科学的绩效评估体系对于落实企业供应链管理模式是非常重要的，这样能使战略伙伴之间的合作关系更加的稳固。因为，供应链构成的各个节点都是独立存在的市场经济利益主体，他们在协作的过程中一切活动的开展必会考虑到自身的利益问题，不可避免会产生一些利益矛盾，导致良好的合作关系可能会受不良影响。绩效评估体系的建立能明确供应链盈利过程中风险和利益额度的分配，明确各个企业对于供应链盈利做出的贡献，且应用订单价格补贴等多项手段对相应的企业进行一定激励，使得供应链构成企业之间的关系更加稳固，保证稳定发展。
三、结语
市场经济体制不断完善，企业承受的市场竞争压力也越来越为沉重。我国企业在经济市场中想要站稳脚跟，寻求新的发展契机，就必须要不断重视企业供应链管理模式，并对此管理模式进行有效的运行和应用。相应的人员也要不断研究供应链管理模式中存在的问题，积极找寻相应的应对措施，使得供应链管理模式更加完善，促进我国企业国际市场竞争能力的提升。
参考文献：
[1]史艳红.信息技术在供应链管理领域运用状况和价值评价研究[J].物流工程与管理，2011(10).
[2]王丽娜，缪栋，朱文月.供应链管理技术在企业中的应用[J].辽宁工业大学学报：社会科学版，2011(4).
世界经济的一体化和电子商务的发展改变了传统的商业规则。企业已经难以再依靠传统的成本控制手段，如通过控制单位产品的物资消耗来提髙材料利用率以降低材料成本，通过提高劳动生产率控制产品单耗工时以降低人工成本，通过提高产品产量、扩大生产规模以降低单位产品负担的固定成本等。即使20世纪70年代以后出现适时制造、看板管理、精益制造、价值工程、全面质量管理等管理技术和方法，随着技术进步、工资上涨及需求变化，企业在上述各方面的成效越来越低。在这种背景下，供应链管理以一种全新的企业成本管理模式产生并很快得到发展和完善。
一、供应链及供应链成本
(一)供应链的概念和特点
1、供应链的定义。供应链是围绕核心企业，通过对物流、信息流和资金流的控制，从采购原材料开始，到制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络将产品送到最终用户，将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
2、供应链的特点。供应链的特点在于其所具备的网链结构,而并不是一个单一的链型结构。整个网链结构由最终用户的需要来拉动，所以其最基本特点是面向用户需求;提供的是在高度一体化的过程中获得的产品和增值服务;供应链的每一个环节都是可以视为一个包含供需关系的节点;并且供应链体现出物流、信息流、资金流等多种形态。
(二）供应链成本
1、供应链成本。供应链成本就是从原材料供应商到最终用户的'物流、信息流、资金流所发生的各种成本。供应链成本包括“链”上的所有企业及其与生产产品和提供劳务相关的供应链活动所有环节所发生的费用。
2、供应链成本的构成。供应链活动主要是以满足客户需要的产品或服务为主线，经过采购、制造、分销和零售等环节，形成持续不断的物流、信息流和资金流，同时发生相应的成本,它们构成供应链的总成本。根据苏沃林在其所著的《供应链成本管理》一书中的观点，供应链成本包括三个部分:①直接成本，是指单个企业在生产产品过程中发生的构成产品实体的费用，主要包括原材料、人工成本和机器成本;②间接成本(作业成本)，是指与产品生产不直接相关的、在制造和配送产品到用户的管理活动中发生的费用;③交易成本，包括与供应商和用户在处理信息和通讯活动中旨在协调、控制和适应彼此交易关系而发生的费用。
(三）供应链中成本管理的特点
供应链管理的作用在于通过系统的设计和管理各供应环节，使企业更好地满足客户需求，使供应链系统的总成本最优。与传统的成本管理相比，供应链中的成本管理具有以下特点：
1、与传统的生产导向不同，它是一种需求拉动型的成本管理模式。将顾客需求及客户订单作为生产、采购的拉动力，以控制资金占用成本。张瑞敏称市场经济为订单经济，就是通过建立ERP、CRM等信息技术支撑体系，设计更具弹性的生产能力，以市场需求为企业经营的向导。需求拉动生产，即有市场需求才组织生产，企业的产、供、销等经济活动都要适时适地适量，从而减少存货资金占用费用、仓储费用以及存货损失和价值损失。
2、传统成本理论认为提高客户服务水平必然导致成本上升，而保证安全生产和经营必须依靠大量库存，因此这种成本管理的目标就是单纯地追求企业成本与服务水平之间的平衡。但在供应链系统中，改善服务和降低成本这两个目标可同时实现。一个有效的例子是美国国家半导体公司，在两年的时间内，公司通过关闭全球六个仓库、从新成立的中央配送中心采取向顾客空运微型集成电路的做法，不仅降低了销售成本,而且缩短交货时间47%，增加了销售额34%。
3、成本管理范围由生产领域向开发、设计、供应、销售领域拓展。传统的成本管理往往比较重视生产领域成本的控制，而将其他环节的成本视为为生产和销售产品所发生的额外费用。然而，随着科学技术的进步和市场竞争的加剧，生产成本在企业中的比重呈现下降趋势，而与产品相关的设计、供应、服务、销售等引起的成本不断上升，其数额甚至超过生产成本。据调查，企业平均物流成本约占销售额的,于是出现了物流管理，通过企业流程再造、物流体系设计来降低成本。
4、成本管理活动具有层次和整体性。供应链的整体性体现在企业自身流通环节的整合和与上下游企业间的整合两个方面。它要求企业必须在三个层次上权衡企业的成本：战略层次，主要包括合作伙伴的评价选择及仓库布局、数量和储存能力，以及材料在物流网络中的流动等决策；战术层次，包括采购和生产决策、库存和运输策略，其活动一般以年或季度进行重新评价；作业层次，是指日常决策如生产计划流程、估计提前期、安排运输路线等。
5、管理手段多样化。供应链管理的有效实现主要通过利用信息技术和供求信息在企业间的整合，建立客户关系管理系统（CRM)、供应链管理系统（SCM)、全球采购系统（GPM)和电子商务系统（E-commerce)等技术支撑体系，改善企业传统的业务流程，降低系统成本。
二、我国企业实施供应链成本管理存在的问题
(一)供应链成本控制观念薄弱.供应链成本管理的研究已经有30多年的历史,但由于理论的不完善和实践经验的不足，所以尽管有的企业已经在实
施供应链成本管理，但是对成本管理和控制并没有制定系统的制度。多数企业成本管理的思想依然单纯的停留在传统成本管理的基础上，只想最大限度的减少支出，降低成本,而没有把供应链网链中的所有企业看成是一个整体，通过业务流程重组,消除各企业的自我保护主义，实现整个供应链的优化，真正达到降低供应链总成本，实现企业利润的目的。成本管理只是本企业内部专业成本管理机构的职责，缺乏全员成本意识。由于企业的成本表现为生产经营全过程中的物化劳动和活劳动的耗费，因而成本的形成是企业内部各部门、各环节的各项要素与各项活动共同作用的结果，成本控制的主体应该包括对企业成本的形成负有责任的影响者和参与者。因此，成本管理与控制不单是企业内部专业成本管理机构的工作，供应链上的每一企业、部门和员工都是成本形成的影响者和成本控制的参与者和实施者。
(二）缺乏成本整体效益观念
长期以来，一些企业成本管理的指导思想就是最大限度地减少支出，降低成本，并以成本升降作为考评企业业绩的重要依据。这种片面追求成本降低而忽略提高产品质量、改进产品款式与包装的方法，虽然节省了成本开支，但造成产品积压，不能实现价值。供应链管理下的企业成本管理在谋求成本降低的同时，还应重视系统整体效益的提高。
(三）供应链合作伙伴之间缺乏必要的信任
供应链中的企业都是独立的个体，企业间往往存在利益分配的矛盾,没有达到真正的相互信任。所以，为了相互合作,供应链中的企业都是借助具有法律效力的合同来实现的。同时,合作伙伴的选择也是目前供应链企业存在的难题,如何选择合作伙伴，该选择什么样的合作伙伴等问题还没有得到很好的解决。企业也尚未针对上述问题制定出合适的标准。
(四）供应链管理环节容易出现信息失真
由于存在利益目标冲突，获得的信息分散。各企业往往不会将所获得的真实信息全部传达给其他合作伙伴，使得信息失真。例如，在采购过程中，采购方处于有利地位，其往往会截留部分需求信息，人为地设置沟通障碍,而供应商也会隐瞒部分信息，双方都限制了有效的信息沟通，结果就会导致信息不对称，信息不对称带来的后果就是双方成本的增加。可见,信息共享对于供应链合作伙伴来说是至关重要的。
(五）缺乏主动出击市场的动力和积极性
外部资源利用率低，与上下游企业还没有形成战略联盟的关系。不少企业仍停留在单体生产管理思想上，即只愿按本企业的工作制度安排生产计划，而不愿与外部环境协同运作。由于上下游企业的生产率不同，很容易在供应链上形成很高的库存。因此应在供应链合作伙伴之间树立大物流观念，提高企业同步制造水平。过去企业认为自己拥有的才叫资源，这是不够的。我们应该从重视实有资源管理转向虚拟资源的运用，即把资源管理延伸到合作伙伴那里，上下游企业甚至客户都可以看作自己资源的扩展。
(六）标准成本会计限制着公司的业绩
公认会计原则（GAAP)要求企业应用标准成本会计制作外部报表，限制了销量会计的发展。然而以满足顾客需求为中心的供应链管理会计需要企业拥有顾客导向的信息。企业应逐步转换财务和会计职能，改善原有的标准成本会计，以适应供应链管理的需要，使组织关注经营供应链的成果。
(七）缺乏用户服务和合作伙伴的评价标准与激励机制
本位主义思想使激励机制以部门目标和企业自身的目标为主，孤立地评价部门和企业业绩，造成部门和企业片面追求自身利益。物流、信息流经常扭曲变形，产供销系统没有形成链。企业应建立以顾客满意度为衡量标准的服务管理体系，建立整个供应链绩效的考核标准。对下游企业来讲，供应链上游企业的功能不是简单的提供物料，而是要用最低的成本提供最好的服务。除此之外，企业实施供应链管理之前，还应将企业的业务目标同现有能力及业绩进行比较，发现现有供应链的显著弱点，同关键客户和供应商一起建立供应链的远景目标，并制定从现实过渡到理想供应链目标的行动计划。供应链中的企业都是独立的个体，企业间存在利益分配的矛盾。信息共享会带来额外的利润，而额外利润的增加主要体现在核心企业。各成员企业会担心核心企业滥用信息而占有额外利润,导致利润分配不均。其原因主要是没有建立对整个供应链企业的绩效考核与激励机制。
三、供应链中成本管理的对策
(一)培养供应链成本控制意识
首先，提高整体意识。要把供应链整个网链中的所有企业看成是一个整体,消除各企业的自我保护保护主义,实现整个供应链的优化。
其次，让每个企业认识到在供应链中不是孤立存在的，每个节点企业应紧密联系，环环相扣，组成一个有机整体。只有将各个节点企业有机的联系起来，互相信任与合作，才能发挥供应链成本管理的优势，最大限度的降低供应链总成本。只有这样才能达到降低供应链总成本的目的。
(二）建立信任与合作机制
供应链中的合作关系是指供应链中各企业之间形成的一种协调关系。建立合作伙伴关系是供应链正常运行的基础,是集成化供应链管理的核心。而合作关系是建立在相互信任基础上，有合作的地方都需要信任。供应链中的企业都是独立的利益主体，存在利益分E的矛盾。所以，供应链管理最重要的组成部分就是供应链伙伴之间的信任关系。要想加强供应链企业间的信任,达到合作的目的，就要慎重选择合作伙伴,因为好的合作伙伴是加强供应链成本管理的重要基础。同时还要强化合作竞争观念，共担风险、责任与成本，共享成果与利益，形成良好的竞争合作关系。
(三）建立信息共享机制
利用计算机网络技术建立信息共享。信息共享是供应链成本管理的基础，供应链的计划、组织、协调与调控都需要建立在各个节点企业的高质量的信息传递和共享的基础之上。信息共享能使供应链上的所有成员企业更好地制定生产、销售和库存等计划，能使目标成本顺利实施,并且使得企业在降低成本的同时能提高最终用户的满意度并达到促进供应链各成员间的相互信任的目的。可见，信息对供应链成本管理起着非常重要的作用。所以，供应链点企业要想提髙顾客满意度的同时降低供应链成本，就必须要获得充分的信息共享。
(四）建立绩效考核与激励机制
通过业务流程重组，建立完善的供应链成本管理制度，以控制整体成本，实现整个供应链的优化。还应该建立相应的绩效考核与激励机制，用于对整个供应链的运行效果、合作关系作出评价。使得之前的措施得以有效实施。供应链成本管理的组织机构要建立绩效评价指标，并制定考核标准来评价各节点企业的运营绩效以及节点企业本身的运营绩效对上下游节点企业或整个供应链产生的影响。考核要以顾客满意度和成本控制指标为衡量标准。对顾客满意度的衡量主要包括质量、价格、及时性等。如合格率、退货率、投诉率等都是考核的内容。对成本指标的考核主要是将目标成本与实际成本进行比较,分析目标成本的完成情况和改进情况等。经过考核之后，按照考核结果评定各节点企业对整个供应链贡献的大小,并依据其制定合理的分配标准进行利润分配。以此来改善利润分配不均的问题。激励机制包括企业内部员工的激励及各成员企业的激励两个方面。企业内部员工的激励可以通过以下措施来完成:及时关注员工的工作表现并对其进行评价，制定与员工相适应的培训与学习计划，给员工自我提升的空间和机会，制定奖惩机制和薪酬机制，还有休假和保健计划等。当然，与成本控制相关的激励措施应该更加突出，以此达到通过激励增强员工成本意识的目的。对各成员企业的激励可以采取以下措施:组织机构要确保制定的考核标准与分配标准的合理性，并根据分配标准对利润进行合理分配;做到时时听取各节点企业的意见，对绩效考核与面机制进行补充、修改;核心企业要与从属企业保持良好的沟通，从属企业也要经常关注上下游合作方的运行状况;保证各节点企业保持长期稳定的合作关系，减少由于信息不对称带来的相互猜忌和争执，使成员企业在一个好的供应链环境下愉快合作。
供应链库存管理问题分析论文
摘要： 随着经济的发展和环境的变化，企业与企业间的竞争已转变为供应链与供应链间的竞争。供应链管理中，库存管理模式的优化已成为制约供应链性能的关键环节。本文介绍了供应链管理的基本概念、核心思想以及供应链环境下的库存问题。并针对供应链协调库存的问题，研究了供应链管理库存、寄售库存管理、联合库存管理和第三方物流管理库存的相关内容，并在此基础上，对传统的库存管理模型、再订货水平和集成化库存管理模型，展开了讨论。这些研究对实际中的供应链库存协调制定提供有效的理论支持，为深入开展供应链库存协调理论在经济中的应用奠定了良好的基础。
关键词： 供应链管理；库存协调；VMI
一、引言
仓库是物流中心的重要一环，对经常性使用的物资，物资部门按照经济的原则采购、仓储，进行物资库存管理。传统的库存管理主要将注意力放在企业内部的库存控制上，它往往以优化单一企业的库存总成本为目标确定经济订货量和订货点，不注重供应链的协调与合作。这种局部优化的管理模式导致供应链物流不畅，成本增加，企业及其供应链缺乏竞争力。供应链管理理论为库存管理赋予了新的内涵，它强调从供应链的整体，从系统的角度看待库存问题，这使得供应链环境下的库存管理与传统的库存管理有着许多不同之处。供应链中的各个商业组织在存货和物料流转方面进行紧密合作将会给各个组织带来很多益处。不仅能够提高计划的准确性和资源的生产率，还能提高物料的流转速度，提供更好的客户服务。
二、供应链库存管理概述
本节概述了供应链管理的基本概念、核心思想，并分析了库存管理的概念及发展。
1.供应链管理概述。供应链管理（SupplyChainManagement，SCM）最早由在1980年发表的《竞争的优势》一书中提出。1986年物流管理委员会（CouncilofLogisticsManagement，CLM）对SCM作了定义：SCM是一种关于企业外部顾客和供应商的物流管理。经过多年的研究和实践，供应链管理的定义虽然没有得到统一，但是其基本作用和概念框架已经得到大家的认可。在市场营销、经济学、运筹学、管理科学、运作管理和物流等各个领域中，在不同的成面上对供应链管理进行了大量的相关研究。首先是组成供应链的主体即供应链的各成员：从功能上分，供应链中的所有成员可以是供应商、制造商、零售商、第三方物流公司和零售商等；在交易关系上，各个成员可以是买方、卖方和运输承担商；从在整个供应链中的势力或地位上看，可分为领导者和追随者，而势力主要体现在以下各方面的控制权上，如库存决策、定价、促销活动容量分配、信息技术的使用和共享等。其次是渠道。渠道是产品、信息和资金的流动途径，它连接着供应链中的所有成员。渠道的结构包括各个成员之间的连接形状，如有几个承包商、分销中心以及他们的地理位置。最后是产品。在一个供应链管理研究模型中，可能涉及到多种产品，这些产品之间的关系可以是替代的、互补的，而同一品牌产品系列上下代之间的关系更加复杂，相互都会影响到彼此的生产、库存、定价和促销等决策，另外，如果将产品的生命周期分成几个时期，在各个时期中的需求、价格库存和促销力度等因素都会影响其它时期的决策。
2.库存管理概述。库存管理作为物流和供应链管理领域的一个经典问题，对其研究最早可以追溯到19世纪末研究的银行保持多少流通现金的问题。通过研究，人们发现了一个计算库存现金的简单公式。1915年，Harris将这种思想应用于一般的物资存储问题，建立了经典的经济订货量（EconomicOrderQuantity，EOQ）公式。进入20世纪90年代，全球市场竞争更加激烈，物流和仓储成本增加，企业面临降低成本、改进质量、提高生产效率和客户服务水平的巨大挑战，供应链中各个商业组织越来越认识到满足最终客户的需求能力取决于整个供应链的协调与合作。正如克里斯托夫在1996年所说的那样，“当今的商业竞争实际上是各个供应链之间的竞争，而不是各个公司之间的竞争。”供应链中的任何不确定因素都会使得链上的各个商业组织持有更高水平的存货，以保证它们应对需求的能力。提高存货水平必然会导致成本的上升，还会使供应链应对变化反应的速度变慢，因此，科学的库存控制成了进行库存管理的主要手段。供应链管理理论为库存管理赋予了新的内涵，它强调从供应链的整体，从系统的角度看待库存问题，这使得供应链环境下的库存管理与传统的库存管理有着许多不同之处。在供应链管理中，采购成本、运输成本、库存成本、制造成本以及其它成本费用都是相互联系的`，因此，为了实现有效的供应链物流管理，必须将供应链各个成员企业作为一个有机整体来考虑，并使实体供应物流、制造装配物流与实体分销物流之间达到高度均衡。在实现供应链物流管理目标的同时，使整个供应链的库存控制在最低的程度，总库存最小化目标的达成有赖于实现对整个供应链的库存水平与库存变化的最优控制，而不是单个成员企业库存水平的最低。供应链中的各个商业组织在存货和物料流转方面进行紧密合作将会给各个组织带来很多益处。首先，能够以较低的库存水平带来更少的加急运作，提高计划的准确性和资源的生产率，实现较好的规模收益；其次，在存货和物料流转方面开展合作将使得物料的流转变得更快，更可靠，更短的准备周期和由于快速送货提供的更好的客户服务。各种商业组织都在不断地寻求提高运作水平的方法，以此来赢得竞争优势。
3.供应链库存管理特点及意义。传统的企业库存管理侧重于优化单一的库存成本，从存储成本和订货成本出发确定经济订货量和订货点。而供应链中的库存管理不仅涉及到企业内部的多个部门，还涉及到外部的其他多个企业，它是从企业内部部门的职能管理拓展到企业群间的库存管理。供应链环境下的库存管理与传统的企业库存管理有许多不同之处，主要体现在管理的绩效评价指标、管理的出发点、管理的思想和方法等方面。概括来说，供应链管理环境下的库存管理具有以下特点：
供应链管理环境下的库存管理目标是追求供应链全局库存的最优化由供应链的整体性和系统性可知，供应链管理追求的是整个供应链的整体利益。因此，库存管理不是只追求各节点企业单个库存点的成本最低，而是应该协调各个节点企业的库存活动，使整个供应链的库存成本最小化。
信息共享为供应链库存控制提供了强有力的支持手段现代信息技术的发展使供应链库存控制更为有效。要增加供应链的信息共享程度，建立在Internet和EDI技术基础上的全球供应链信息系统，为企业间的快速信息传递提供了保证。供应链库存协调机制决定着企业间的库存协作效率，是供应链管理中的核心问题。良好的库存协调机制既能调动合作企业的积极性又能实现供应链的整体利益，可以最大限度地提升供应链的综合竞争力。随着经济的发展，市场由局部规模变为全球规模，由于信息成本高而被限定在狭窄区域内的地区经济，将被统一到全球市场中。研究供应链管理对于我国企业转变经营机制和管理模式，提高适应国际化经营战略的能力，增强在国际市场上的生存与竞争本领，都有着十分重要的理论与实际意义。而作为供应链研究核心问题的库存管理研究将显得更加突出，这一领域将成为更有价值和更具实际意义的研究方向。
三、利用供应链协调库存
协调的供应链关系能够应对需求的不确定性变化、降低库存成本、提高资产回报率等功能。然而，一个供应链系统包括多个商业组织，这些商业组织往往都是独立的经济实体，供应商和零售商在做生产和库存决策时所采取的EOQ模型往往使自己的利益最大化，而忽略了整个供应链上的整体利益，供应链管理的关键就是建立协调机制来对供应链成员的目标进行综合，协调他们的决策来优化系统的绩效。供应链协调涉及不同的协调问题，如供应链中各成员在战略方面的合作协调，在计划及运营方面的生产协调、信息协调和库存协调等问题。对各协调问题中不同的协调内容往往需要建立不同的协调模型，如生产协调问题主要研究面向供应链全局的生产计划、物流计划等内容，前者主要采用建立生产调度模型的方法，而后者主要采用建立配送模型的方法。信息协调问题则包括协调以下信息内容的共享：库存共享、销售数据共享、订单状态共享、销售预测共享、生产／配送计划共享。针对库存协调问题建立的库存协调模型主要有供应链管理中的供应商管理库存、寄售库存管理、联合库存模型和第三方库存管理等，其目的是克服供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存控制模式而导致的需求放大现象。
1.供应商管理库存（VMI）。VMI管理系统就是指由供应厂商管理用户库存（VendorManagedInventory），是连续补货的方式之一。所谓“连续补货”是供应商与零售商建立伙伴关系，两者共享零售商的库存数据和销售信息及目前的存货水准，供应商根据这些数据和信息再依据预先制定的存货水准对零售商进行补货的过程。在连续补货的环境下，供应商不再是被动地执行零售商的订单，而是主动地为零售商补货或提出建议性的订单，以降低补货成本，提高供货速度和准确性，降低库存水平。供应链环境下，用户个性化产品需求增加，导致企业产品种类增加，产品多样化、系列化导致库存水平上升，库存成本和管理难度增加。传统库存管理造成供应链上的库存积压，供应链整体利益削减。在这种情况下，要求新的库存管理方法能科学管理库存，协调供应链整体利益。供应商管理库存客观上要求各企业在相互信任的基础上密切合作，在观念上达到目标一致，并明确各自的责任和义务;要求各企业在合作上采取积极响应的态度，以快速的响应能力降低库存费用，使各参与方合作时获得的收益比不参与合作时获得的收益大，这样供应商管理库存的产生具有必然性，供应链管理等相关理论的产生、发展和应用更加快了供应商管理库存的发展。
2.寄售库存管理。寄售库存（ConsignmentStock，CS）是供应链环境下的一种库存管理理论，它是指供应商将货物存放在生产厂商或者零售商的仓库里，在货物没有被厂商或零售商使用之前，货物的所有权归供应商所有，厂商或零售商只有在使用货物时才支付费用。20世纪90年代以来，随着计算机网络、信息、通信等技术的发展，世界进入了以Internet为载体的网络时代。网络时代下企业内部、企业与企业之间的信息交流极为便利，这为以连续信息交换为前提的CS方式的应用及推广创造了条件。另一方面，随着全球进入买方市场后，市场的渠道力量逐渐向供应链下游转移。供应链下游的厂商为了降低风险，完全可以凭借自身所掌握的渠道力量，让供应商采用CS这种更有利于自己的库存方式。在现实生活里，CS方式已非常常见并广泛的运用于各行各业中。例如，许多生产商（IBM、Dell、Philip、海尔、长虹等）都要求供应商将生产用的零部件、原材料等存放在自己的仓库里，用完后再同供应商结账；很多宾馆的房间里存放的各种饮料、食品和烟酒等实际上应用的也是一种CS方式；据调查，有90％的医院或多或少地采用了某种形式的CS；甚至电子商务网站（如ebay、、AmericaOnline、阿里巴巴、淘宝、易趣等）所采用的也是一种寄售合同；另外在零售业中，虽然大型超市（如Wal-Mart等）还只是采用VMI方式，但有些人断言CS代表着零售业的未来。
3.联合库存管理。虽然VMI被证明是一种有效的库存管理方案，但在VMI中供应商和零售商的协作水平有限，且成功的VMI需要企业间有较高的信任度，下游企业只需要帮助上游企业制定计划，从而下游企业实现零库存，上游企业库存大幅度减小，但这无疑增加了供应商的风险。不同于VMI集成化运作的决策代理模式，联合库存管理(JointlyManagedInventory，JMI)是一种风险分担的库存管理模式，简单来说，联合库存管理就是基于协调中心的联合库存管理模式。联合库存管理是解决供应链系统中独立库存模式导致的需求放大现象，大大改善供应链的供应水平和运作效率，提高供应链同步化程度的一种有效方法，是一种通过供应链成员间联合、协调机制来提高供应链同步化程度、风险分担的库存管理模式。联合库存管理强调各个节点企业同时参与，共同制定库存计划，使供应链上的每个库存管理者都从相互之间的协调性考虑，保持供应链相邻的两个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致，消除了需求变异放大现象，从而充分利用了供应链资源。在供应链环境下，实施联合库存管理，首先要一个有效的协调管理机制。在协调管理机制中，建立供需双方共同合作目标，在此基础上建立联合库存的协调控制机制，由联合库存管理中心对需求、订货、供货等做出决策，并协调供需双方利益，同时需要设立一种公平的利益分配和激励机制。其次，要以现代化的信息系统为依托，充分利用供应链节点企业EDI（电子数据互换ElectronicDataInterchange）平台或电子商务系统，将条码技术、POS系统、订单自动处理系统等集成起来。在信息系统中，要做到信息共享以及信息获得具有透明性和及时性。JMI能够给企业库存管理所带来的优势如下所述：
（1）信息优势。信息是企业的一项重要资源，而缺乏信息沟通也是其他库存管理中出现问题的主要原因。JMI通过在上下游企业之间建立起一种战略性的合作伙伴关系，实现了企业间库存管理上的信息共享。这样既保证供应链上游企业可以通过下游企业及时准确地获得市场需求信息，又可以使各个企业的一切活动都围绕着顾客需求的变化而开展。
（2）成本优势。JMI实现了从分销商到制造商到供应商之间在库存管理方面的一体化，可以让三方都能够实现准时采购（即在恰当的时间、恰当的地点，以恰当的数量和质量采购恰当的物品）。准时采购不仅可以减少库存，还可以加快库存周转，缩短定货和交货提前期，从而降低企业的采购成本。
（3）物流优势。JMI打破了传统的各自为政的库存管理局面，体现了供应链的一体化管理思想。JMI强调各方的同时参与，共同制定库存计划，共同分担风险，能够有效的消除库存过高以及“牛鞭效应”。
（4）战略联盟优势。JMI的实施是以各方的充分信任与合作为基础展开的，JMI要想顺利有效运行，对于分销商、制造商和供应商而言缺一不可，大家都是站在同一条船上。因此，JMI的有效实施，既加强了企业间的联系与合作，又保证了这种独特的由库存管理而带来的企业间的合作模式不会轻易地被竞争者模仿，为企业带来竞争优势。
总的来看，联合库存管理是解决供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存运作模式导致的需求放大现象，提高供应链的同步化程度的一种有效方法。它强调双方同时参与，共同制定库存计划，使供应链过程中的每个库存管理者(供应商、制造商、分销商)都从相互之间的协调性考虑，保持供应链相邻的两个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致，从而消除了需求变异放大现象。任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的结果，库存管理不再是各自为政的独立运作过程，而是变成供需连接的纽带和协调。
四、模型
1.模型假定。（1）供应链中只存在单一的买方（她）和单一的卖方（他），且只生产一种产品。（2）买方的订购是分批进行的，她每次订购的批量为Q，每次订购的成本为A，产品的年需求速度是确定的，为D。（3）卖方的生产速度有限并且也是分批进行的，他每次生产的批量为mQ，每次生产的启动（set-up）成本为M，产品的生产速度也是确定的，为P。（4）买卖双方的库存持有成本都与库存产品数量及时间成正比，令买卖双方的单位产品在单位时间内的库存持有成本分别为hb和hv。（5）单位运输成本为常量，不予考虑。
2.存储策略。（1）t-循环策略：每隔t时段补充一次，补充量为Q。（2）（s,Q）策略：连续盘点，一旦库存水平小于s，立即发出定单，其定货量为Q；若库存水平大于等于s，则不定货。s称为定货点库存水平。（3）（s,S）策略：连续盘点，一旦库存水平小于s，立即发出定单，其定货量为S-s；即使得定货时刻的库存水平达到S否则就不予定货。（4）（T,s,Q）策略：以周期T进行盘点，其余行为同（s,Q）策略。（5）（T,s,S）策略：以周期T进行盘点，其余行为同（s,S）策略。
3.传统的库存模型。传统的库存管理往往以优化单一企业的库存总成本为目标确定经济订货量和订货点，因而此处我们以买方为例给出经济订货量（EOQ）公式。
4.再订货水平。在需求恒定的条件下，从一个存货周期把存货转移到另外一个存货周期是没有任何意义的，每一个订单项下的货物都应该在现有的存货刚好用完的时候到达，为了做到这一点，就应该在需要对货物进行补充之前的一个订货至交货周期实施定货，否则就会发生缺货。
5.集成化库存模型。集成化库存模型考虑了使供应链系统总成本最小的联合经济批量，打破了传统的各自为政的库存管理模式，体现了供应链的集成化管理思想。以下给出一个使单买方和单卖方组成的供应链系统总成本最小化的联合经济批量求解模型（Hill(1999)）。
五、结语
现代物流的发展方向是现代化、系统化、合理化和效率化，任何企业都无法回避如何是其物流系统或物流子公司运行最优化的问题。为了实现有效的供应链物流管理，必须将供应链各个成员企业作为一个有机整体来考虑，集中管理库存信息，通过ERP信息平台建立物资台帐，实现库存高度透明化。逐步运用供应商管理库存，供应商协议库存等策略，有利于降低库存成本，提高企业竞争力。众所周知，供应链作为一种扩展型企业，库存管理在其运作中更为重要，原因是库存不仅影响着某一节点企业的成本，而且也制约着供应链的综合成本、整体性能和竞争优势。因此，企业应该更多地从供应链上企业间合作关系的角度考虑其库存管理战略，从而推动供应链库存管理思想和方法的进化，最终提高整个供应链库存管理的效益。虽然供应商管理库存的相关理论和协调方法已经相对成熟，但是还存在诸多问题，如供应商管理库存实施的信息技术平台、信任机制、战略等还有待进一步研究；不同情形下供应商管理库存协调值得进一步研究；供应商管理库存的协调机制有待进一步拓展，协调机制的实证研究有待进一步充实；供应商管理库存与采购、生产、销售和运输的系统研究有待加强。本文讨论了供应链库存管理的基本概念和相关理论，并针对供应链协调库存的问题，研究了供应链管理库存、寄售库存管理、联合库存管理和第三方物流管理库存的相关内容，并在此基础上，对传统的库存管理模型、再订货水平和集成化库存管理模型，展开了讨论。最后，对希捷的VMI库存管理模式进行案例分析，将理论与实践相结合，论证了供应链协调库存的科学性和可行性。
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海尔的文化观 有生于无——海尔的文化观 海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。 海尔文化的核心是创新。它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。 海尔文化的核心是创新 案例：“有生于无”与“以柔克刚” 有一次，张瑞敏首席执行官出访日本一家大公司。该公司董事长一向热衷中国至理名言。在这位董事长介绍该公司经营宗旨和企业文化时，阐述了“真善美”，并引述老子思想，张瑞敏也发表了自己看法：《道德经》中有一句话与“真善美”语义一致，这就是“天下万物生于有，有生于无”。 张瑞敏以这句话诠释了海尔文化之重要性。他说，企业管理有两点始终是我铭记在心的：第一点是无形的东西往往比有形的东西更重要。当领导的到下面看重的是有形东西太多，而无形东西太少。一般总是问产量多少、利润多少，没有看到文化观念、氛围更重要。一个企业没有文化，就是没有灵魂。第二点是老子主张的为人做事要“以柔克刚”。张瑞敏说：“在过去人们把此话看成是消极的，实际上它主张的弱转强、小转大是个过程。要认识到：作为企业家，你永远是弱势；如果你真能认识到自己是弱势，你就会朝目标执着前进，也就会成功。” 有一次，一位记者问张瑞敏：“一位企业家首先应懂哪些知识？”张瑞敏想了想说：“首先要懂哲学吧！” 张瑞敏能联系企业实际，从老子思想中悟到“无”比“有”更重要、“无”生“有”的道理，也悟出柔才能克刚、谦逊才能进取的为人做事之理。骄横与张扬永远是企业衰败之源。 人的成熟，在于思想的成熟。企业家的成熟在于实践经验基础上形成的理念体系。一切成功的企业家都是经营哲学家。著名经济学家艾丰为《张瑞敏如是说》一书写序，题目就是：“不用哲学看不清海尔”。艾丰用哲学恰到好处地评价了张瑞敏。 案例：海尔文化走进哈佛讲坛 1998年3月25日 ，在美国哈佛商学院内，工商管理硕士二年级学生的课堂上是一番异常热烈的景象，大家正欣喜万分地迎接一位陌生的老师——来自中国的企业家海尔集团首席执行官张瑞敏。 “请大家想想看， 1984 年张瑞敏先生面临的严重挑战是什么？”林·佩恩教授循循善诱地向大家提出一个又一个问题。 呈马蹄形排列的座位上立即举起一片手臂，大家迫不及待地想表述自己的想法。其中有拉美人、日本人，更多的是美国人。 教授不断提问，把讨论逐渐引向深入。“海尔具有每年增长 80% 的速度，成为家电发展最快的企业，大家认为什么是影响海尔成功的因素？你若是张先生，又如何做出决策？海尔管理为什么是有效的？一条‘休克鱼'为什么能被海尔文化激活？为什么研究企业文化就是研究活力？”学员们各自发表着看法。 张瑞敏听着各国硕士生的提问和对海尔文化案例的热烈讨论，对他们提出的问题一一作了解答。 一位美国的学生说：“从张先生的讲课中，我第一次了解到了中国企业成功的管理！” 张瑞敏是走上哈佛讲坛的第一位中国企业家，以海尔的卓著业绩和精辟经营理念让世界认识了中国企业与成功的海尔文化。这一事件在中国企业管理史上具有重要历史意义，它说明，中国企业只要创新，同样也可以在企业管理方面为世界做出贡献。 海尔企业精神、工作作风诠释 求变创新，是海尔始终不变的企业语言。 更高目标，是海尔以一贯之的企业追求。 创业21年、已全面搭建全球本土化框架的海尔，正进入一个崭新的战略发展阶段--全球化品牌战略阶段。面对着全球化竞争的新方向，海尔将开始企业精神和工作作风的新一轮升级创新。 第一个十年 海尔精神：无私奉献 追求卓越 海尔作风：迅速反应 马上行动 从1984到1995，海尔十年创业，从无到有、从小到大，立志要干出中国最好的冰箱的海尔创业者们，发出了"无私奉献、追求卓越"的心声。 作为国内最后一家引进冰箱项目的工厂，要想后来居上，必须速度制胜，"迅速反应、马上行动"成为当时全体海尔人一致的工作作风。在这种企业精神和工作作风的推动下，海尔十年创业首战告捷，创出中国家电第一名牌。 第二个十年 海尔精神：敬业报国 追求卓越 海尔作风：迅速反应 马上行动 1995年，在国内市场取得长足发展的海尔，开始聚焦国际市场。以当年海尔工业园落成为标志，海尔二次创业创国际名牌战略宣告启动。 作为中国民族企业第一个真正意义上的尝试者，创中国人自己的国际名牌，成为海尔人此后最执着的追求。具有民族意义的企业精神：敬业报国、追求卓越，成为海尔人挑战国际名牌的精神底蕴。 在这一时期，海尔的工作作风有了更深的价值取向，"迅速反应、马上行动"成为海尔创造比较优势、挑战国际名牌的速度利器，面临资金、技术、人才等巨大差距的海尔，以跨越式赶超为动力，义无反顾地冲向国际名牌的目标。 2005年8月30日，《金融时报》评选中国十大世界名牌，海尔荣登榜首。在全球白色电器制造商中，海尔排名第四。 第三个十年 海尔精神：创造资源 美誉全球 海尔作风：人单合一 速决速胜 全球化的海尔，需要全球化的海尔精神。 海尔的全球化，需要企业的全球化追求。 遍布全球的5万海内外海尔员工，海尔创世界顶级品牌的目标，都需要一种全球视野的共享价值。海尔新的企业精神--"创造资源 美誉全球"应运而生。 "创造资源"本质上是创新。与国际顶级企业相比，目前的海尔还不具备资源优势，但在创新的旗帜下，海尔可以而且能够创造资源，能够拥有自己的核心竞争力。 "美誉全球"就是海尔全球化品牌战略阶段的更高目标。海尔在全球各地满足用户需求的综合美誉，就是海尔世界名牌的根本内涵。 在这一更高的目标下，"人单合一 速决速胜"，就成为海尔工作作风的最新表述。"人单合一"是手段，"速决速胜"是目的。每一个SBU都要与市场准确地结合，然后以速度取胜。 第一个十年，创业，创出中国第一名牌； 第二个十年，创新，走出国门，创国际化企业； 第三个十年，创造资源，实施全球化品牌战略。 海尔企业精神的创新之路，就是海尔的品牌之路。但无论怎样调整，海尔人都自始至终胸怀着一个崇高的指向：创世界顶级品牌！
“海尔”的营销战略 “海尔”无疑是当今我国企业界的一颗耀眼的明星，它的成功是由许多因素造成的，但其正确而超前的营销战略则具有决定性作用。海尔从创建之初到今天，营销战略在三个方面发生了根本变化，而且这些变化代表了市场经济走向成熟时企业营销战略的发展方向。 一、营销客体从“有形具体产品”到“无形企业整体形象” 海尔人最初对营销客体的认识很自然，也很简单，那就是根据消费者的需求把每一件产品做好，满足消费者对高质量产品的要求。这是因为海尔虽然是电冰箱行业的国家最后一个定点企业，但当时电冰箱既是奢侈品，又是紧俏商品，只要商品适销对路且质量好，根本不愁卖不掉。在这种客观社会经济环境下，海尔人很自然地把以“市场导向”为核心内容的市场营销观念作为自己的经营管理指导思想，因此也便产生了海尔创建之初的一系列旨在提高产品质量的管理标准与措施。其中比较突出的有两个方面:一是制定严格的质量标准。当时他们对电冰箱的各项技术指标的规定均高于国家标准，其中重要的七项指标的实测值均优于发达国家水平。为了满足当时用户对高档家电的特殊需求，他们对外观、噪音等指标还作出了特别要求。如冰箱外观，国家标准要求米以内看不出划痕，而他们要求则是米以内不得看出划痕;噪音，国家规定为52dB，海尔企业内控标准为50dB。二是对少数不合格产品的处理措施严厉。如1985年，检查出76台电冰箱不合格，他们不是简单地降价销售，而是抢起大锤把它们砸碎，以显示海尔人生产一流产品的决心与信心。正因为有了这些严格的产品质量管理标准与措施，才有了80年代末的一系列质量优势与声誉，也才有了海尔立足市场、开拓市场、壮大企业的资本与基础。 但是，到了90年代，随着企业规模的扩张，产品日趋多元化，消费者需求的变化，尤其是随着供过于求逐渐成为我国家电行业市场供求关系的主旋律，这种单纯依靠技术手段管理控制和提高产品质量的方法已越来越不适应市场的需求，海尔人开始逐步认识到“企业只有在经营观念（经营管理指导思想）上领先，才能在市场竞争中领先，即没有思路便没有出路”。海尔人对产品和产品质量问题的认识发生了质的变化。他们着手从理念上、制度上、全员意识上和生产全过程上采取措施，力争在经营观念上有所突破，主要从三方面着手解决产品问题: 一是根据自己几年来在产品管理上积累的经验，总结提炼出“日清日高管理理念（OEC）”。所谓OEC理念，就是每天所有的事都有人管，做到控制不漏项，所有的人均有管理、控制内容，并依据工作标准对各自控制的事项，按规定的计划执行，每日把实施结果与计划指标对照、总结、纠偏，达到对事物发展过程日日、事事控制的目的，确保向预订的目标发展。具体来说它可以概括为三个基本框架:目标系统、日清控制系统和有效激励系统。而日清日高管理理念则包括以下几方面内容:高起点，确立名牌战略;否定自己，创造市场;用户是衣食父母;管理借力论;企业如斜坡上的球，不进则退。 二是率先引进国际上最先进的全面质量管理标准ISO9001系列标准管理法，并于1992年在我国电冰箱行业率先通过了国际认证，1994年又率先通过了ISO9001—94E最新版国际认证、欧共体CE、德国GS等国际质量认证，从而把产品从设计、制造到使用全过程的产品管理与控制纳入规范化轨道，为产品质量管理提供了制度保证。 三是随着人类所面对的生存环境日益恶化，对企业社会责任认识的进一步加深，海尔承担起一个大型国有企业应负的责任，1996年又率先通过了ISO14000系列认证。 此外，为了赋予品牌更丰富的内涵，塑造海尔企业整体形象，它们还采取了一系列策略和措施:服务上，在原来良好服务基础上推出一条龙六位一体星级服务:电话咨询上门设计、免费送货、免收材料费、24小时服务到位、用户跟踪回访，“你只需打个电话，其余的事我们来做”，继而又推出“红地毯”服务，即对因搬运与安装可能给现代家庭居室带来的不便全面承担责任;宣传上，在海尔总体形象下，结合近几年海尔国际化趋势，推出海尔广告“国际篇”，打出“海尔，中国造”这一长民族志气、树品牌国际化形象的宣传口号，从而使承载海尔企业整体形象的企业品牌形象更加丰满，内涵更加丰富;在产品延伸上，根据市场需求不断推出满足不同层次消费者需要与更具个性化的新产品，例如，他们根据重庆一位吴先生来信，能否为其家有幼儿、年迈老人的家庭设计一种能超远距离控制的遥控器的要求，经过夜以继日的开发、设计、生产，仅用6个月时间，国内首创的大圆弧外形，具备国际一流水准的超级三段式蒸发器、全塑永不生锈室外机壳，具有人机对话功能的“小超人”变频空调就问世了;在多角化和资产重组方面，他们利用海尔品牌形象所代表的企业整体形象作为核心，通过激活“休克鱼”的方式，进军黑色家电市场，在不到一年的时间里海尔电视便在竞争激烈的彩电市场上独树一帜，所向披靡。 1997年海尔人明确提出了“卖信誉，不卖产品”的口号，那么，这里的“信誉”就是指“无形的企业整体形象”，是企业整体形象最简洁、最直观、最通俗的概括和表达。海尔人终于实现了营销客体从“有形的具体产品”向“无形的企业整体形象”的根本转变。 二、品牌策略从“名牌产品战略”走向“名牌企业战略” 虽然海尔人从一开始就把实施名牌战略作为自己在市场竞争中的立足点和重要策略，但是今天我们所认识、熟悉，并认同和信赖的驰名海尔企业品牌实际上是海尔人经过十几年痛苦的自我否定之否定，经过不断完善，并伴随着海尔人从“名牌产品战略”逐步走向“名牌企业战略”而逐步形成的名牌企业品牌，并最终成为海尔企业整体形象的物质载体和象征。 海尔集团的前身是1984年由濒临倒闭的两个集团小厂合并成立的“青岛电冰箱总厂”。1985年引进德国“利勃海尔”公司先进技术和设备生产出亚洲第一代“四星级”电冰箱。当时，为体现这是双方合作的成果，也由于受“市场营销观念”的支配，将该产品定名为“琴岛-利勃海尔”，产品标志以德方标志为基础经修改绘制而成，当时从电冰箱的装饰考虑，成功地设计了象征中德合作的儿童吉祥物。这些视觉识别标志及名称，构成了海尔集团产品的第一代识别标志，它们在广告中的良好运用，对推动企业的发展、开拓市场起到了积极的作用。 但是，随着企业规模的扩张、产品的多元化、产品的畅销，尤其是随着海尔逐步走向国际市场，原来以产品品牌为基础的标志和名称与德方相似，严重影响了国际市场的开拓。而且，产品品牌的名称、标志与“青岛电冰箱总厂”的企业名称不统一，其弊端越来越多地显露出来。经过几次变更，1991年海尔人把企业名称简化为“青岛琴岛海尔集团公司”，产品品牌名称也同步简化为“琴岛海尔”牌，初步实现了企业品牌名称与产品品牌名称的统一。与此同时，企业开始有意识地建立自己的企业整体形象识别系统，推出了以“大海上冉冉升起的太阳”为企业理念的新标志，以“海尔蓝”为企业标准色等，这样便逐步形成了海尔集团第二代识别名称与标志。这一次自我否定过程表明海尔人在品牌策略上的一次飞跃。他们开始意识到确立企业品牌，并在企业品牌下建立产品品牌的重要意义与作用。 应该说，经过改进后，海尔人品牌策略更加明确。但是从技术上说这些标志与名称也存在着诸如不够凝练、整体感不强、技术特征不明显等弱点。伴随着企业的迅猛发展，多角化、国际化经营作为企业发展重点战略的确定与进一步实施，它们又表现出了明显的不适应性，企业需要更为超前的企业整体形象的物质载体。为此，1993年5月，海尔人经过深入调研和分析，决定对企业整体形象的物质载体———企业品牌识别系统做根本改造:第一，将企业名称简化为“海尔集团”;第二，将英文“Haier”作为企业品牌主识别文字标志;第三，使产品品牌商标标志与企业品牌简称和标志统一起来。经过这次改造，达到了以下目的:第一，企业品牌与产品品牌名称与标志统一起来了，达到了优化、简化的目的，便于人们对企业品牌的认识、记忆、熟悉，最后走向认识、记忆;第二，由于品牌设计简洁、稳重、大方、信息更加凝练，也便于社会公众的认识、记忆;第三，建立了自己独立的企业品牌，终于摆脱了当初“引进”的阴影;第四，企业整体形象的物质载体更加明确。现在，经过两次否定之否定后的海尔，企业品牌已成为海尔集团的象征、海尔产品品质的象征、海尔文化的象征、海尔信誉的象征。至此，海尔终于从产品品牌走向了企业品牌，在名牌战略上也从名牌产品战略过渡到了名牌企业战略。 在从“名牌产品战略”到“名牌企业战略”过渡的过程中，海尔在电冰箱的基础上逐渐发展成电冰箱、空调器、微波炉、洗衣机、展示柜、小家电等七大类产品、65个系列、2000多个品种，现在又进军黑色家电领域，从而逐步形成了一个大型的集团公司，半年销售收入便超过百亿元。而对如此庞大的产品家族，海尔为了既给不同的产品以自己独特的个性，不给人单调乏味的感觉，又能充分利用“海尔”企业品牌这块金字招牌，他们在实施名牌企业战略过程中，采取了以下措施:把企业品牌作为企业所有产品的总标志，然后根据不同的产品特征确定具体产品的类别名称和销售识别名（称副品牌），形成三个层次的主体品牌策略构架。这样做既最大限度地发挥了“Haier（海尔）”企业品牌的影响力，可以在促销宣传上利用“海尔”连贯、一致的企业品牌形象，大大降低信息传播成本，提高信息传播效率，维护和完善企业品牌所代表的企业整体形象，为企业进行整合信息传播奠定了基础，又可以突显不同类别和不同规格产品的个性特征，并使两者相得益彰，强化了企业品牌的载体功能和作用。 围绕上述三个层次主体品牌策略构架，海尔集团的电视广告在海尔集团总形象篇下，相继完成了“服务篇”、“技术篇”、“国际篇”等具体形象的宣传，从不同角度和层次诠释、丰富海尔集团总体形象———“真诚到永远”的内涵，避免了内容的空洞化。此外，海尔集团在三个层次的整体宣传推广上始终从企业整体形象的角度把握宣传风格，形成一个统一整体的个性。 在这样的总体思想指导下，当新产品推出时，海尔集团不是孤立地宣传新产品质量与特性，而是给消费者（受众）一个信得过的依据。所以，在操作上他们以多年形成的“海尔———高质量”的集团整体形象作先导与支撑，使新产品具有一个消费者熟悉可信的背景，影响和引导消费者的购买决策行为。“青空牌”空调、“得贝”冰柜、“琴岛———夏普”洗衣机经质量认证后归为“海尔”总品牌后所形成的旺销，足以证明这一点。 今天，“海尔”已成为一种象征，已成为一面旗帜，成为海尔企业整体形象名副其实的物质载体。 三、营销对象“从目标市场”到“目标社会公众” 最初的海尔与许多企业一样，在“市场营销观念”指导下，以具体产品为营销客体，把营销对象主要定位于目标市场的消费者身上。但是随着海尔人因经营观念变化而导致营销客体变成无形的企业整体形象和名牌企业战略实施的深入发展，从90年代开始，海尔人开始把营销对象的选择从目标市场的消费者扩大到目标社会公众，在广泛且可能对企业的经营目标产生影响的目标社会公众中传播、维护和完善目标企业形象，这是海尔经营观念改变的必然结果。在此我们采撷其中两个精彩的片断。 从1996年8月起，青岛海尔冰箱股份有限公司陆续投入近千万元，为139个县的农民送映1万多场电影。据报道，那场激动的23场电影首映式，就迎来了5万多农民兄弟，最多的一场挤满了5000多名观众。海尔冰箱放映队在每场电影放映前总要放一段专题片。该专题中不仅有宣传“海尔”及其产品的有关内容，而且还集中宣传中国民族家电工业的发展道路及其在国际市场竞争中的地位，以教育农民支持民族工业的发展，为国争光。同时，“海尔”还充分利用这一个极好而又难得的机会在农民兄弟心目中传播、维护和完善“海尔”良好的企业形象。在电影场，他们把经特别设计、印刷精美的《农村手册》赠送给农民兄弟。手册中有许多农民熟悉而又陌生的并且是作为一个新时代农民所必须具备的知识。 1997年6月16日至7月16日，海尔冰柜总公司在南京举行“海尔冷柜夏令营欢迎您”活动。全国其他地区也同时开展这一活动。通过这项活动，推选出100名青少年参加7月中旬在青岛举办的“海尔冷柜夏令营”活动。在举国欢庆香港回归祖国怀抱的时刻对入营青少年开展以爱国主义为主题的旅游活动，以丰富广大青少年的暑期生活，激活青少年的爱国热情。 近年来在国内市场冰箱大战、空调大战、彩电大战愈演愈烈的情况下，许多厂商都采取降价销售、“买一送一”、清仓大甩卖、特价销售等促销手段争取市场。这些促销手段有一个共同的特点，即眼睛只盯着某种具体商品的目标消费者，希望通过这些促销活动在某一特定期限内提高该商品销售额和市场占有率，从而达到增加盈利的目的。这些行为在很大程度上仍然停留在以目标市场为中心的“市场营销观念”阶段。相反，海尔集团公司下属的三大公司所开展的每次宣传促销活动则已不是针对某种具体产品而进行的，不是以短期内提高某种具体产品的销售额和市场占有率为惟一目标，而是集中于一个共同的目标———在“海尔”的目标社会公众中传播、维护和完善“海尔”良好的企业形象，树“海尔”这块牌子，更重要的是把营销对象扩展到更广泛的范围。
张瑞敏说 海尔是海
企业文化，企业的灵魂——海尔集团企业文化案例分析企业文化是企业个性意识及内涵的总称，其能以企业组织行为所体现。具体指企业全体员工在企业运行过程中所培育形成的、与企业组织行为相关联的、并事实上成为全体员工主流意识而被共同遵守的最高目标、价值体系、基本信念及企业组织行为规范的总和。企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。它包含着非常丰富的内容，其核心是企业的精神和价值观。这里的价值观不是泛指企业管理中的各种文化现象，而是企业或企业中的员工在从事商品生产与经营中所持有的价值观念。在现代管理学里，这是一种通过一系列活动主动塑造的文化形态，当这种文化被建立起来后，会成为塑造内部员工行为和关系的规范，是企业内部所有人共同遵循的价值观，对维系企业成员的统一性和凝聚力起很大的作用，这种新型管理理论得到了现代企业的广泛重视海尔集团是我国著名企业，也是成功走向海外的企业之一。它的成功，与其出色的企业文化息息相关，下面简要探讨海尔集团的企业文化。核心价值观海尔企业文化的核心是创新。它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。海尔集团产品之一格力空调的一条广告语是：“格力，掌握核心科技。”这充分体现了海尔集团的科技创新。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。当前，海尔的目标是创中国的世界品牌，为民族争光。这个目标把海尔的发展于海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分体现个人的价值与追求。海尔精神敬业报国 、 追求卓越是海尔的精神取向。敬业报国的中心思想是中国传统文化的“忠”，“忠”就是回报，海尔人就是要用最好的产品和服务来回报用户、回报社会、回报国家；“忠”就是真诚，海尔人真诚到永远。追求卓越表现了海尔人永不自满、永远进取、永远创新的生生不息的精神境界。 能体现海尔精神的两句话是：“ 把别人视为绝对办不到的事办成”、“ 把别人认为非常简单的事持之以恒地坚持下去。”海尔作风迅速反应 、 马上行动是海尔的作风。“迅速反应，马上行动”体现了海尔人的市场观念，以迅速快捷的态度对待市场，绝不对市场说“不”。体现了海尔为用户着想，对用户真诚，快速排除用户烦恼到零。一个典型例证是：海尔在17小时内将海外经理人的建议变成样机。海尔理念生存理念：永远战战兢兢，永远如履薄冰。在这个日新月异的时代，保持高度警觉是立于不败之地的前提。用人理念：人人是人才 、 赛马不相马。你能翻多大跟斗，给你搭建多大舞台。“海阔凭鱼跃，天高任鸟飞。”企业要想进步，就必须让员工进步，海尔这种做法是真确明智的。质量理念：优秀的产品是优秀的人干出来的。海尔力求高标准、精细化、零缺陷，认为有缺陷的产品就是废品。典例之一是1985年的砸冰箱事件。企业当众砸毁76台不合格的“瑞雪”牌冰箱。这一砸，砸醒了职工的质量意识，更加坚定了张瑞敏提出的“名牌战略”的发展道路。营销理念：先卖信誉 、 后卖产品。市场竞争理念：浮船法：只要比竞争对手高一筹，半筹也行，只要保持高于竞争对手的水平，就能掌握市场主动权。在海尔的订单中，有只定一台冰箱的。海尔这里实行的是差异化战略，为不同的顾客提供不同的产品，以适应不同顾客的需求。市场理念：创造市场。只有淡季思想， 没有淡季市场；只有疲软的思想，没有疲软的市场。为满足消费者夏天衣服少的洗衣需求，海尔开发了“小小神童”洗衣机，它的便捷使得它受到广大消费者的青睐，海尔也在这方面占据了先机。售后服务理念：用户永远是对的。出口理念：先难后易。首先进入发达国家，创出名牌之后，再以高屋建筑之势进入发展中国家。资本运营理念：东方亮了再亮西方。海尔技术改造理念：先有市场 再建工厂。技术创新理念：创造新市场 、 创造新生活。市场的难题就是海尔创新的课题。职能工作服务理念：您的满意就是我们的工作标准海尔对市场的两条原则是：紧盯市场创美誉和绝不对市场说“不”。海尔紧盯市场的变化，甚至要在市场变化之前发现用户的需求，用最快的速度满足甚至超出用户的需求，创造 美誉。试问，这样的企业能不成功吗?创新观念拆墙论：拆掉企业之间的墙，实现合作双赢；拆掉企业内部部门之间的墙。竞合：竞合是21世纪企业国际化战略的趋势。竞合的基础是优势互补，竞合的方式是资源互换，竞合的结果是双赢发展。资源论：不在于企业拥有多少资源，而在于利用了多少资源，实现资源的优化配置。源头论:每个人都有一个市场，每个人都是一个市场。如果把企业比作一条大河的源头，那么每一个员工都应是这条大河的源头，员工的积极性应该像喷泉一样喷涌而出，而不是靠压出或抽出来。小河是市场、用户。员工有活力必然会生产出高质量的产品，提供优质的服务，用户必然愿意买企业的产品，涓涓小河必然汇入大河。计划经济下的“大河有水小河满”，助长了员工吃大锅饭的思想。在市场经济下，必须改为源头喷涌大河满，把每个员工的积极性调动起来，成为喷涌的源头。资源论•整合力：市场的整合力就是海尔的核心竞争力 它是一种使名牌不断升值的能力，企业的核心竞争力，要通过两种整合来体现，一种是企业体制与市场机制的整合，一种是产品功能与用户需求的整合。此外，海尔非常重视美誉度。消费者给予企业无任何企图的赞扬，有口皆碑，这就是美誉度。这种美誉度是无价的，是最可靠最可贵的市场资源。美誉度不同于知名度，知名度用钱在短时间内即可获得；美誉度不同于信誉度，信誉度按有关规定的要求即可获得。美誉度必须不断超出用户的期望值。吃“休克鱼”：吃“休克鱼”是海尔兼并扩张举措的一种形象比喻。零距离销售：市场链的建立就是要达到零距离销售的效果。所谓零距离其本质是心与心的零距离。只有企业同员工的心是零距离，员工才能同用户的心零距离。那就正真做到卖一台产品赢得一颗用户的心。除了这些，海尔企业文化还包含许多其它内容，比如真诚、诚信、全球化等等，这里不一一列举。它们对海尔进行约束，指导方向，使海尔这艘巨轮在浩瀚的大海中稳步高速前进。像海尔、双汇这样的企业比比皆是。许多企业因良好的企业文化光芒四射，也有许多企业因平庸甚至恶劣的企业文化而暗淡无光。由此可见，企业文化是企业的灵魂，就像森林是地球的心脏一样。