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国有企业招聘存在的问题及对策研究论文
【摘 要】当前，相当一部分国有企业在招聘工作中都存在问题，制约国有企业的长远发展。这就需要招聘管理人员能够根据国有企业实际发展需求制定完善的招聘制度，进而优化国有企业的招聘机制，使其向着更好的方向发展。
【关键词】国有企业；招聘；问题；对策
一、国有企业招聘的意义
在当前形势下，招聘是企业获取合格人才的主要途径。企业要持续发展，要增强竞争力，就必须依靠人才来创新、来驱动，来发展、甚至成为行业翘楚。人才招聘是企业人力资源管理的重要工作内容之一，也是企业获得高素质人才的主要途径。因此，企业招聘的成效直接影响并决定了企业的未来。招聘对于国有企业的创新与知名度的提升具有直接影响，只有充分整合人力资源，才能达到良好的招聘效果。企业只有具备足够的专业人才，形成人才竞争优势，最终才可以在市场中抢占先机。由此可见，企业招聘管理对于企业的发展壮大起着不可替代的主导作用。
二、国有企业招聘存在的问题
当前，由于自身或外在原因，很多国有企业在推进招聘工作时，经常会出现不同的问题，概括主要有以下几点：
1.招聘基础薄
许多国有企业的人力资源管理处于起步阶段，对人力资源管理对企业发展的影响、认知、重视不足，尚且停留在日常事务中，未提升到为企业发展聚贤纳士，助力发展的高度，也未形成完善的招聘制度和流程，缺少科学合理的统筹部署和人才招聘的战略规划。企业管理阶层注重眼前的人才成本、招聘成本，忽视了企业促进发展的长远效益和企业可持续发展的潜在动能。很大一部分国有企业采取因人设岗，缺人就招，凡进必考的工作方式，把招聘当成阶段的工作，而非长期的系统工程，形成了人才招聘的非连续性，和招不到合适人才，造成人多而才少的局面。形不成人才库，达不到一定的人才储备，导致在企业发展过程中出现招聘盲目而片面，人员结构失衡的现象，甚至影响国有企业核心竞争能力的'问题，动摇企业发展根基。
2.用人理念淡
当前，国有企业在招聘过程中，普遍只是提出需要什么样的岗位，但未界定该岗位职责，致使国有企业招聘的所有工作人员，都设立“高学历”的门槛，忽略了应聘人员的特长、潜能，导致招聘入职人员多为应试型人员，企业真正需要的专业型、潜力型人才和具有丰富实践工作经验的优秀人才被挡到门外，招非所缺。
3.专业素质低
招聘专员在企业中承担招聘任务。招聘专业的专业素质决定了招聘工作的优劣，招聘到的人员是否是企业发展所需，所急起到关键作用。因我国国有企业自身原因，国有企业人力资源管理处于起步、发展、完善阶段，缺少专业的人力资源工作者，目前从事人力工作的工作人员多为跨行业调配人员，一般为：行政人员、技术人员等，相应的专业素养低，对于岗位说明书理解不够透彻，对企业发展所需人才含糊，对人才储备及培养概念欠缺，对人才识别和岗位需求脱钩，增加了不必要的招聘成本。
三、国有企业招聘问题解决对策
国有企业要想做到长足发展，必须要重视招聘工作的实施，确保可以提高国有企业招聘工作实施质量，使其向着更好方向发展。具体的措施可归纳为以下几点：
1.完善基础工作
人力资源基础工作对国有企业发展影响深远，必须得到高度重视，要制定出完善的人力资源规划方案并贯彻始终。明确国有企业的人才战略目标，科学预测行业发展的变化，提高人力资源管理工作效能，为企业发展储备、培养赢得未来所需要的专业人才。同时，企业还要根据自身情况，全面分析招聘岗位，设置岗位说明书，使得招聘与应聘人员都能有着良好的工作计划。
2.提升专业素养
招聘工作要有专业强、素质高的招聘人员的支撑。通过专业化的培训、管理来提升招聘人员的专业素养。同时要根据招聘人员的个性、修养与基础知识结构等，进行任务分配，挖掘招聘者的潜能，发挥自身优势。要建立并完善招聘人员培训模式，提升招聘人员的专业性，力争将招聘中招聘人员的主观性产生的影响降到最低，练就“火眼金睛”，高效、精准的招聘到合适的人。
3.树立正确理念
在招聘过程中，要树立正确的用人理念。确保将“以人为本”的管理理念融入到招聘的全过程，提高用人效率。要正确对待每一名应聘者，给予充分的尊重与感谢，提高其用人质量。同时，对于落选人员还要将其资料录入企业人才备用库中，确保可以提高其长远发展效率。
四、结语
在当前的形势下，国有企业要突出、优化招聘管理，必须要树立正确的用人理念、完善人力资源规划、制定人力资源战略，同时提升人力资源人员的专业素养，结合企业自身实际，在招聘实践过程中进一步优化，相信国有企业招聘工作会展现出其应有的重要作用。
参考文献：
孙蕾.当前国有企业招聘工作中存在问题与对策[J].人才资源开发，2017，（04）：87.
招聘到优质的人才和优秀的员工就是找到最适合空缺岗位的人选。公司招聘应该是找到最适合本公司岗位的人才。
企业人才选拔的标准及特点（通用7篇）
人才的选拔，是企业注入新生力量、换发新活力的必经途径。不同的企业因其自身性质、领导层的用人理念等原因，有着不同的人才选拔标准。严格来说，不存在一种通用的人才选拔标准，如何选择适合自己企业的人才选拔标准才是最重要的。下面是我整理的企业人才选拔的标准及特点相关内容。
在人才选拔的过程当中，根据视角的不同，对选择标准的划分也不同。常见的人才选拔标准有四对：低标准与高标准，宽标准与严标准，硬标准与软标准，通用标准与个人标准。
1.低标准与高标准
如果一个岗位人才紧缺，招聘单位可能就会将标准稍微降低，即低标准;如果相同类型的人才很多，单位则可能提高选拔人才的标准，即高标准。随着人力资源市场供求结构的变化，单位用人的标准也相应地做出了调整。
2.严标准与宽标准
“宽进严出”是选人方面的古语，“宽进”是指在招募时尽量多招募些人才，以便于进一步筛选;“严出”是指要认真筛选，尽可能选择真正符合需要的人才。因此，在开始时可以将标准定得宽泛一些，在实际选择过程中要进行严格的筛选，但是严标准与宽标准并不是绝对的对立关系，可以被同时采用。
3.硬标准与软标准
硬标准是指在招聘要求中具体的、必须达到的标准;如，必须具备硕士以上学位，或者要求五年以上工作经验等;软标准是指抽象的、弹性较大的标准;如，要求具备领导能力、分析能力、协同能力等。硬标准易于分辨和判断，而软标准相对模糊不易区分。
在实际过程中，硬标准和软标准的使用要有一定的原则。一般来说，硬标准用的比较多，通常用于划定选择的范围。软标准主要用于“人岗匹配”，即在划定范围中选出最适合岗位和企业需要的人。
4.普标准与特标准
通用标准是指对某一特定岗位的一般要求。如，不同企业招聘人力资源经理，虽然对工作者有相似的能力和素质要求，即普标准;但，各企业实际上对岗位任职要求却有一定的差异，即特标准。
普标准多来源于岗位本身的因素，特标准多源于企业任职及个性化的要求。对于比较成熟的企业而言，要求任职者工作与生活平衡;对于处于发展阶段的企业，要求任职者经常加班，更重视奉献精神和工作效率。
目前企业在进行人才选拔时，所选择的出发角度、制定的标准等，主要基于两种角度。
从岗位角度考虑，即从岗位出发的任职资格管理，是一个人顺利完成职责需要具备的素质和能力，即所谓任职资格体系，就是完成这个岗位的工作需要具备的基本条件。
从任职角度考虑，即挑选“绩优者”的选人标准。同一岗位的两个任职者，绩效较好的就会成为用人的标杆和标准，这种标准注重的是对任职者素质有更高的要求，而不仅是基本的要求。
这两种角度的差别在于：前者只要求基本合格，而后者则要求能够创造高绩效。
1.挑选合格者的选人标准
挑选合格者的选人标准，是基于这个岗位的任职资格所制定的用人标准。在任职资格中，KSAO模型是对于任职资格的高度概括，K(Knowledge)，知识;S(Skill)，技术;A(Ability)能力;O(Other)，其它因素。随着企业管理实践不断的丰富，KSAO模型也不断被补充新的内容。
实践中，根据任职资格制定选人标准，即挑选“合格者”的时候，企业往往关注五方面的内容：
岗位的工作者需要具备的知识(Knowledge)，主要包括两类，一是专业知识，一是行业知识。如果企业要招聘的是管理岗位，任职者既需要具备专业知识，也需要行业知识。如，在房地产行业中，人力资源经理需懂得房地产整个开发运营和管理的流程，属于行业知识;因为这个岗位本身是管理者，所以还要具备相应的人力资源管理的专业知识。
关注岗位工作者需要具备的能力(Ability)，要求更多的是从工作职责出发，而不是从胜任能力角度出发。如，作为一个销售总监，不仅需要制定企业的市场营销计划，还需要其具备较强的分析判断能力和计划组织能力等。
关注岗位的工作者需要具备多少工作经验和技能(Skill)。比如，很多时候要求某岗位有五年以上的工作经验。如果一位非常优秀的任职者，工作经验仅仅差一点就到五年，那么大部分企业在选拔的过程中，很可能会考虑;如果另外一个任职者比之前那位条件强很多，但是工作经验差得更多一些，企业依然可能会考虑。
招聘者之所以关注任职者的工作经验，并不是要去关注工作年限，而是应该关注任职者在过去的工作中主要做了什么，获得了怎样的工作经历和经验;而经验、业绩、能力才是企业更看重的。
在选拔的过程当中，要关注任职者的兴趣所在。针对什么是幸福、什么是成功的问题，见仁见智而已。实际上，能够在从事自己最感兴趣的工作中体验到快乐，就是最幸福的。
考虑在选拔过程中，选择一个合适的任职者，要把个人的兴趣当作很重要的参考条件，只有做自己感兴趣的事情，才会体现出最大的能力。
关注岗位的工作者需要有什么样的个性。普遍认可的观点是，个性特点往往需要和岗位特点相结合，才能把工作做到最好。如，销售岗位需要工作者性格外向、活泼开朗。实践证明，事实并非如此，尤其是在做大宗产品、工业品、大型设备等营销的人员中，要求销售人员的性格应该趋于内向、稳定，太过开朗的人往往兴趣过于广泛，注意力不够集中，并且在与人打交道的过程中让人感觉缺乏距离感，容易给客户留下缺乏责任感、不稳定的印象。
在选拔时，应从性格的角度考虑什么样的人适合某个岗位，一定要注意，不能靠自己的想象，必须经过系统的对比分析之后才能得出结论。
2.挑选绩优者的选人标准
在从胜任者的角度挑选绩优者的时候，需要从优秀任职者的角度，以其为标杆和目标去建立选人标准。主要考察两个方面：
素质指标差异，管理者一定要研究，在某个岗位上表现最优秀的任职者，与表现一般的任职者究竟在哪些素质指标上存在明显的差异。是与沟通能力、协调能力，还是自我管理能力等。
素质指标类别，管理者要研究素质的类别和指标有哪些。首先是素质的类别，如，沟通能力和协调能力等。其次是素质的指标，如，沟通能力和计划能力，对这两种能力很难分别做出单纯、有效的评价，因而需要建立一个评价标准——胜任特征模型以及任职资格标准。
在现实中，不同的人对同一能力会有不同的理解和标准。有认为，沟通能力就是要能说，说话一定要滔滔不绝;有认为，沟通能力不但需要能说，还需要会听，沟通是双方互动的过程，信息进行双向交流和沟通。
对指标进行深度的分解，就需要把抽象的指标分解成具体的指标。如，行为的类别下包括数量不等的典型行为，基于典型行为制定评价标准。
实践中，在选拔标准当中，都会出现很多问题，究其原因，主要三方面。
1.缺乏工作描述
选拔标准的第一个问题，就是因为很多企业，从来没有研究过选拔的标准问题，甚至没有一份关于岗位的工作说明书及相关的任职资格体系。基于工作描述，利用基于目标的行为分析模型，就可以分析得出相应的岗位素质和能力要求。对于连工作描述都没有或工作描述不切合企业实际的企业，就很难制定有效的选拔标准。
2.缺乏统一标准
在选拔过程中，每个选拔者的标准各不相同。人力资源有一个视角，业务部门又有另外的视角，即使有一个模糊的标准，也没有进行量化。很多任职者要求具有沟通能力，计划能力，组织能力，甚至协调能力，然而对各个能力的要求，具体需要达到的水平和阶段是多少?如何来衡量……这些都是很多企业没有解决的问题。
3.缺乏有效执行
有些企业尽管制定了统一的标准，但在实际操作中，却不按照标准去执行。在选拔前做了很多准备工作，包括评分指标和题目，甚至也建立了任职资格，设计了评价中心方法，但是在运用的时候，通常还是抓不住重点，不知道应该如何操作。人力资源管理者如此，从未做过人力资源的业务部门负责人更是如此。所以，进行有效执行是一个亟待解决的问题。
选拔出的人才能否在企业中发挥应有的作用，主要看匹配程度，主要：人才与岗位是否匹配，人才与企业是否匹配，人才与他人是否匹配。
1.人岗匹配
“人岗匹配”是人力资源管理中的专业理念，每个人都适合不同类型的岗位，做到没有无用的人才，只有放错地方的人才;不同的岗位要求不同类型的人，要为每个岗位找到适合的人。
理论虽然经典，但是在实际中，却解决不了根本性的问题和现象。如，有助理很优秀，和同事的关系很融洽，但是最后却选择了离职，大家感到很奇怪，通过离职访谈才明白，因为任职者认为在企业中，几乎没有发展的空间、机会和上升的通道。
如，有人在自己岗位上做得很优秀，对企业也高度认同，但还是选择离职，究其原因，离家太远，很明显是托辞;想要读书，如今学习的途径有很多，不一定非要脱产学习。最后，真实的原因是与新领导之间暗中较劲，虽然没有表面的矛盾，但是彼此却心有隔阂，所以决定离开，另谋高就。
2.人企匹配
在继承“人岗匹配”理论基础上，还要强调“人企匹配”。“人企匹配”是指个人的特点一定要和企业的特点有机地结合与匹配。
“人企匹配”最重要的是分析企业基因和个性化特点，分析企业需要什么类型的人才。受惯了职业化训练，久经职场打拼的职业经理人往往不适合在创业型企业中工作。创业型企业需要的不一定是能力超强的人，而是能够全身心投入到工作当中的“工作狂”。而职业经理人往往习惯了朝九晚五的生活，很难投入到全身心的努力中。对于成熟的企业而言，业务稳步发展，各项工作都井井有条，经常加班的“工作狂”同样不合适，往往会受到排挤。
3.人人匹配
俗语说“不是一家人，不进一家门。进了一家门，就应该都是一类人”。作为管理者，要知道企业需要的是什么类型的人，然后再去判断所属于的类型。牛根生与郑俊怀就是个典型例子。在制定用人标准时，还要考虑岗位的任职者跟哪些岗位有直接联系岗位任职者以及直接上级的性格特点。在选择的过程中，再进行有针对性的选择。
在制定选人的标准时，还有不少事项值得注意。从岗位标准出发，企业领导需要关注求职者的知识能力技能和经验。从企业的标准出发，要关注求职者的个性和价值观。从对象的标准出发，需要注意“人人匹配”，考虑两个人是否能融洽相处、能否实现有效的能力互补。
一般而言，制定、选拔用人标准包括：岗位因素、企业因素和对象因素三方面的内容。
1.岗位标准
岗位标准包括，知识、能力、技能、经验;在选择选拔人才的标准时，要考虑外部人力资源的结构，即职位对应的人才是否紧缺。“多而择优”，如果人才充足，供过于求，领导制定的'标准可以适当高一些;“少而择平”，如果外部人才供给很少，制定的标准就可以适当降低一些。
2.企业标准
企业标准包括，个性、价值观、态度;招聘的时候，首先要用低标准、硬标准先划定一个较大的范围，使可供选择的对象多一些。很多人力资源管理者，都经历过尴尬的现实，通知100人面试，通常最多能来10个人，导致求职者缺失最基本的诚信，完全取决于企业自身的影响力。据相关人士透露，即便是在很有吸引力的国企，依然会有30%的求职者缺席。
为解决求职者缺席的情况，企业唯一能做就是在量上取胜。平常通知100人只能来10个人，那么就通知500个人，这样就可能有50个人能来，在50个人当中选出10个人，最终决定其中的两个人，两个人当中通常还会有一个人不辞而别，这种现象很常见。
3.对象标准
对象标准包括，个性、能力特点。选拔人才时，要采用高标准、严标准、软标准。选拔是挑选、甄选、甄别、择优的过程。
从面试中，也能看出跨国公司招人选才的价值标准。
在中国人民大学，有一个模拟人才招聘会，贝尔试验室、宝洁(中国)有限公司、通用电气(中国)有限公司等一批知名跨国公司现场招考。
面试官出了一道考题：你坐在船上，背着一个包袱，这个包袱里装着权力、健康、金钱和诚实，这时突然刮起了大风，为了保证你的安全，你必须扔掉其中之一，面对这种情况，你会选择先扔掉哪一个呢？
同学甲：扔掉权力和金钱，也舍弃健康，最终保留了诚实。他说，要用自己的诚实为社会作贡献，如果能够这样，即使付出健康也是值得的；
同学乙：选择扔掉金钱，她希望凭着自己的努力，获得自己想要的东西；
同学丙：选择扔掉诚实。他认为一个职员最主要的是为公司办成某件事，成者为王嘛！在拥有权力和金钱之后，诚实就不能给自己带来什么了，扔掉它其实是一种现代反叛精神。
“现代企业越来越讲求团队精神，如果一个人真的放弃了诚实，就等于放弃了和大家真诚交往的机会，这样的人是企业不愿意要的。”回答问题的通用公司人力资源主管表达了跨国公司选才的一个共同标准：企业招聘大学生，越来越倾向于看重学生的价值取向。
微软亚洲研究院副院长沈向洋对前来采访的记者说：“我有时一天要面试10多个人，对每一位求职者的面试都极其严格，不少落选的人并不是不优秀，而是某一方面不符合微软的文化精神和价值标准要求。”
沈向洋举了不久前一个面试的例子。A是一位国内一流大学的研究生，在学校成绩优秀，一篇研究项目的论文曾获得过大奖。沈向洋十分兴奋地和他谈了很长时间，最终这位佼佼者却落选了。问及原因，沈向洋说A对几个问题的回答令他不满意。
——问A当初怎样选择了那项研究项目，A回答说：是导师帮助选择的，我也不知道为什么要研究，换个项目也行吧！沈说，搞研究既要有创造力，更要有兴趣和热情，才能苦中作乐，我从他的回答中感觉不出他对事业的兴奋点。
——问A怎样比较微软公司和过去实习过的某公司，A大加推崇微软，把过去那家公司贬得一无是处。沈说，他可以这样贬低某公司，将来也可以这样贬低微软，从对公司的态度上，我看不出他的客观和忠诚。
——问A怎样评价与导师的关系，A说了导师许多不好的话，列举了导师怎样将名字署在他前面等“卑劣”之事。沈说，微软文化中重要的一条就是宽容与合作精神，我并没有看出他比别人更胜一筹。
像沈向洋一样，国际纸业公司人力资源经理洪缨接受采访时，对于“优秀人才就可以畅通无阻地进入跨国公司吗”这个问题，给出的答案也是“否”——最优秀，最适合，两者缺一不可。洪缨告诉记者，优秀人才可以从专业、工作背景、学历等方面比较容易地做出判断，但我们更关心的是，他是否属于适合的人才。何谓适合？说白了就是能不能适应国际纸业公司环境，发挥个人才干。洪缨在面试时经常会问应聘者有什么个人发展计划，喜欢什么样的工作环境。比如有人喜欢大型企业，而国际纸业公司人员精简，规模不大，那些喜欢集团军作战、喜欢统帅很多人的人才，虽然能把工作做好，但几年以后可能会不安心甚至跳槽；比如有人希望工作环境宽松，压力不大。但国际纸业公司随着内地市场兴起，工作量会越来越大，所以必须是抗压能力强的人才能适应公司的环境；比如有人一开口就要高薪。但国际纸业进入中国不久，规模不太大，在薪资、福利方面可能不如一些高新企业，他更注重的是给员工一种稳定感、职业的安全感，所以招聘时，公司会注重不是为钱而工作的人。
洪缨说他刚刚拒绝了一名信心十足的面试者：“海归派”，头脑聪明，外语流利，经验丰富，还有名牌大学MBA证书。
这位面试者希望在北京、上海等地主管事务，少到外地出差；要求薪水不低于和他一起回国的某网络公司主管，等等。洪缨笑着说：我向他说明了为什么不适合本公司的理由，他也理解了，后来我还为他加盟另一家更适合他的公司出了主意。
西门子招聘，没有笔试，也没有心理测验，只有面试。但面试者全都经过严格培训，对每个职位需要什么能力、素质非常清楚。西门子有一个全球性的人力资源题库，一个小时的面试，前5分钟测什么，后10分钟测什么非常严格，最后都有结论。
西门子招聘大学生主要从三个角度考察：知识、经验和能力。知识主要看三个方面：技术知识、业务知识和市场知识；经验看四个方面：项目管理经验、领导经验、专业经验和跨文化经验；还有对17种能力的考察。
惠普人力资源运营总监葛永基说：学历可能很重要，你有一个较高的学历，能加入到公司，但是进来以后，更看重的是你的表现。再高的学历如果表现不出来，也不会有合适的位置。
专业只是相对概念
对于专业和外语水平，许多跨国公司也是把它们放在一个综合评价的框架里，而不是简单地惟专业、外语是用。
忠诚度
面临跳槽，企业往往会看重应聘学生对忠诚度的看法。尤其是一些国有大型企业，更为重视员工的忠诚度。在近日康佳集团的招聘中，面试官就提出了“请分析职业技能和忠诚度哪个对企业更重要”的问题。
实践能力
在注重学生学习成绩的同时，相当多的企业非常重视应聘者的实践经历。例如通用电气（中国）有限公司（GE）就表示他们要招聘的绝不是简单的“学习机器”，在校期间实习、兼职、家教的经验都是积累社会经验的好机会，这都应该受到企业的重视。
团队协作精神
经营规模宏大的名企往往非常重视员工的团队协作精神。例如联想集团人力资源部的有关负责人就表示，该公司尤其欢迎具有团队协作精神的应聘者。
创新精神
对于大型企业来说，离开了不断的创新，就等于失去了生命力，因此应聘者是否具有创新精神也是重点要考查的。如联想集团在面试中就十分重视应聘者的创新精神和能力。
对企业文化的认可程度
企业在招聘过程中常常会考虑到员工是否能够认可和适应该企业的价值观和企业文化，这将决定员工是否能够很好地为企业服务。例如SONY公司在招聘过程中把员工能否适应日本文化尤其是索尼的企业文化作为重点考核内容。通用电气有限公司在招聘中也要看学生是否喜欢、是否认同GE的价值观，即“坚持诚信、注重业绩、渴望变革”。
人际交往能力和良好的沟通能力
如SONY把人际沟通能力作为重点考核内容，而毕博管理咨询有限公司人力资源部的经理则透露，毕博在招聘过程中非常重视学生的沟通技巧，因为作为未来的咨询师，应聘者一定要具有与客户沟通、协调的能力。
对新知识新能力的求知态度和学习能力
一位企业负责人表示，应届毕业生往往不具备直接进行业务操作的能力，基本上都要经过系统的培训，所以学习能力和求知欲应该是重点考查的内容。很多企业都坚持这一原则。通用电气的公关总监表示，公司不是很在乎应届生与公司要求之间的差距，因为他们对于自己的培训体系非常自信，只要有强烈的求知欲和学习能力一定可以通过系统的培训脱颖而出，因此在面试中这两项考核十分关键。此外，UT斯达康、欧莱雅、安永……都表示是否具备良好的学习能力和强烈的求知欲是企业十分重视的。
除了这些，大家也一定要从前辈或者自己身上总结经验呀，毕竟“实践是检验真理的唯一标准”！
国有企业招聘存在的问题及对策研究论文
【摘 要】当前，相当一部分国有企业在招聘工作中都存在问题，制约国有企业的长远发展。这就需要招聘管理人员能够根据国有企业实际发展需求制定完善的招聘制度，进而优化国有企业的招聘机制，使其向着更好的方向发展。
【关键词】国有企业；招聘；问题；对策
一、国有企业招聘的意义
在当前形势下，招聘是企业获取合格人才的主要途径。企业要持续发展，要增强竞争力，就必须依靠人才来创新、来驱动，来发展、甚至成为行业翘楚。人才招聘是企业人力资源管理的重要工作内容之一，也是企业获得高素质人才的主要途径。因此，企业招聘的成效直接影响并决定了企业的未来。招聘对于国有企业的创新与知名度的提升具有直接影响，只有充分整合人力资源，才能达到良好的招聘效果。企业只有具备足够的专业人才，形成人才竞争优势，最终才可以在市场中抢占先机。由此可见，企业招聘管理对于企业的发展壮大起着不可替代的主导作用。
二、国有企业招聘存在的问题
当前，由于自身或外在原因，很多国有企业在推进招聘工作时，经常会出现不同的问题，概括主要有以下几点：
1.招聘基础薄
许多国有企业的人力资源管理处于起步阶段，对人力资源管理对企业发展的影响、认知、重视不足，尚且停留在日常事务中，未提升到为企业发展聚贤纳士，助力发展的高度，也未形成完善的招聘制度和流程，缺少科学合理的统筹部署和人才招聘的战略规划。企业管理阶层注重眼前的人才成本、招聘成本，忽视了企业促进发展的长远效益和企业可持续发展的潜在动能。很大一部分国有企业采取因人设岗，缺人就招，凡进必考的工作方式，把招聘当成阶段的工作，而非长期的系统工程，形成了人才招聘的非连续性，和招不到合适人才，造成人多而才少的局面。形不成人才库，达不到一定的人才储备，导致在企业发展过程中出现招聘盲目而片面，人员结构失衡的现象，甚至影响国有企业核心竞争能力的'问题，动摇企业发展根基。
2.用人理念淡
当前，国有企业在招聘过程中，普遍只是提出需要什么样的岗位，但未界定该岗位职责，致使国有企业招聘的所有工作人员，都设立“高学历”的门槛，忽略了应聘人员的特长、潜能，导致招聘入职人员多为应试型人员，企业真正需要的专业型、潜力型人才和具有丰富实践工作经验的优秀人才被挡到门外，招非所缺。
3.专业素质低
招聘专员在企业中承担招聘任务。招聘专业的专业素质决定了招聘工作的优劣，招聘到的人员是否是企业发展所需，所急起到关键作用。因我国国有企业自身原因，国有企业人力资源管理处于起步、发展、完善阶段，缺少专业的人力资源工作者，目前从事人力工作的工作人员多为跨行业调配人员，一般为：行政人员、技术人员等，相应的专业素养低，对于岗位说明书理解不够透彻，对企业发展所需人才含糊，对人才储备及培养概念欠缺，对人才识别和岗位需求脱钩，增加了不必要的招聘成本。
三、国有企业招聘问题解决对策
国有企业要想做到长足发展，必须要重视招聘工作的实施，确保可以提高国有企业招聘工作实施质量，使其向着更好方向发展。具体的措施可归纳为以下几点：
1.完善基础工作
人力资源基础工作对国有企业发展影响深远，必须得到高度重视，要制定出完善的人力资源规划方案并贯彻始终。明确国有企业的人才战略目标，科学预测行业发展的变化，提高人力资源管理工作效能，为企业发展储备、培养赢得未来所需要的专业人才。同时，企业还要根据自身情况，全面分析招聘岗位，设置岗位说明书，使得招聘与应聘人员都能有着良好的工作计划。
2.提升专业素养
招聘工作要有专业强、素质高的招聘人员的支撑。通过专业化的培训、管理来提升招聘人员的专业素养。同时要根据招聘人员的个性、修养与基础知识结构等，进行任务分配，挖掘招聘者的潜能，发挥自身优势。要建立并完善招聘人员培训模式，提升招聘人员的专业性，力争将招聘中招聘人员的主观性产生的影响降到最低，练就“火眼金睛”，高效、精准的招聘到合适的人。
3.树立正确理念
在招聘过程中，要树立正确的用人理念。确保将“以人为本”的管理理念融入到招聘的全过程，提高用人效率。要正确对待每一名应聘者，给予充分的尊重与感谢，提高其用人质量。同时，对于落选人员还要将其资料录入企业人才备用库中，确保可以提高其长远发展效率。
四、结语
在当前的形势下，国有企业要突出、优化招聘管理，必须要树立正确的用人理念、完善人力资源规划、制定人力资源战略，同时提升人力资源人员的专业素养，结合企业自身实际，在招聘实践过程中进一步优化，相信国有企业招聘工作会展现出其应有的重要作用。
参考文献：
孙蕾.当前国有企业招聘工作中存在问题与对策[J].人才资源开发，2017，（04）：87.
具体说说你的题目要求，
国有企业招聘存在的问题及对策研究论文
【摘 要】当前，相当一部分国有企业在招聘工作中都存在问题，制约国有企业的长远发展。这就需要招聘管理人员能够根据国有企业实际发展需求制定完善的招聘制度，进而优化国有企业的招聘机制，使其向着更好的方向发展。
【关键词】国有企业；招聘；问题；对策
一、国有企业招聘的意义
在当前形势下，招聘是企业获取合格人才的主要途径。企业要持续发展，要增强竞争力，就必须依靠人才来创新、来驱动，来发展、甚至成为行业翘楚。人才招聘是企业人力资源管理的重要工作内容之一，也是企业获得高素质人才的主要途径。因此，企业招聘的成效直接影响并决定了企业的未来。招聘对于国有企业的创新与知名度的提升具有直接影响，只有充分整合人力资源，才能达到良好的招聘效果。企业只有具备足够的专业人才，形成人才竞争优势，最终才可以在市场中抢占先机。由此可见，企业招聘管理对于企业的发展壮大起着不可替代的主导作用。
二、国有企业招聘存在的问题
当前，由于自身或外在原因，很多国有企业在推进招聘工作时，经常会出现不同的问题，概括主要有以下几点：
1.招聘基础薄
许多国有企业的人力资源管理处于起步阶段，对人力资源管理对企业发展的影响、认知、重视不足，尚且停留在日常事务中，未提升到为企业发展聚贤纳士，助力发展的高度，也未形成完善的招聘制度和流程，缺少科学合理的统筹部署和人才招聘的战略规划。企业管理阶层注重眼前的人才成本、招聘成本，忽视了企业促进发展的长远效益和企业可持续发展的潜在动能。很大一部分国有企业采取因人设岗，缺人就招，凡进必考的工作方式，把招聘当成阶段的工作，而非长期的系统工程，形成了人才招聘的非连续性，和招不到合适人才，造成人多而才少的局面。形不成人才库，达不到一定的人才储备，导致在企业发展过程中出现招聘盲目而片面，人员结构失衡的现象，甚至影响国有企业核心竞争能力的'问题，动摇企业发展根基。
2.用人理念淡
当前，国有企业在招聘过程中，普遍只是提出需要什么样的岗位，但未界定该岗位职责，致使国有企业招聘的所有工作人员，都设立“高学历”的门槛，忽略了应聘人员的特长、潜能，导致招聘入职人员多为应试型人员，企业真正需要的专业型、潜力型人才和具有丰富实践工作经验的优秀人才被挡到门外，招非所缺。
3.专业素质低
招聘专员在企业中承担招聘任务。招聘专业的专业素质决定了招聘工作的优劣，招聘到的人员是否是企业发展所需，所急起到关键作用。因我国国有企业自身原因，国有企业人力资源管理处于起步、发展、完善阶段，缺少专业的人力资源工作者，目前从事人力工作的工作人员多为跨行业调配人员，一般为：行政人员、技术人员等，相应的专业素养低，对于岗位说明书理解不够透彻，对企业发展所需人才含糊，对人才储备及培养概念欠缺，对人才识别和岗位需求脱钩，增加了不必要的招聘成本。
三、国有企业招聘问题解决对策
国有企业要想做到长足发展，必须要重视招聘工作的实施，确保可以提高国有企业招聘工作实施质量，使其向着更好方向发展。具体的措施可归纳为以下几点：
1.完善基础工作
人力资源基础工作对国有企业发展影响深远，必须得到高度重视，要制定出完善的人力资源规划方案并贯彻始终。明确国有企业的人才战略目标，科学预测行业发展的变化，提高人力资源管理工作效能，为企业发展储备、培养赢得未来所需要的专业人才。同时，企业还要根据自身情况，全面分析招聘岗位，设置岗位说明书，使得招聘与应聘人员都能有着良好的工作计划。
2.提升专业素养
招聘工作要有专业强、素质高的招聘人员的支撑。通过专业化的培训、管理来提升招聘人员的专业素养。同时要根据招聘人员的个性、修养与基础知识结构等，进行任务分配，挖掘招聘者的潜能，发挥自身优势。要建立并完善招聘人员培训模式，提升招聘人员的专业性，力争将招聘中招聘人员的主观性产生的影响降到最低，练就“火眼金睛”，高效、精准的招聘到合适的人。
3.树立正确理念
在招聘过程中，要树立正确的用人理念。确保将“以人为本”的管理理念融入到招聘的全过程，提高用人效率。要正确对待每一名应聘者，给予充分的尊重与感谢，提高其用人质量。同时，对于落选人员还要将其资料录入企业人才备用库中，确保可以提高其长远发展效率。
四、结语
在当前的形势下，国有企业要突出、优化招聘管理，必须要树立正确的用人理念、完善人力资源规划、制定人力资源战略，同时提升人力资源人员的专业素养，结合企业自身实际，在招聘实践过程中进一步优化，相信国有企业招聘工作会展现出其应有的重要作用。
参考文献：
孙蕾.当前国有企业招聘工作中存在问题与对策[J].人才资源开发，2017，（04）：87.
这是一个案列分析，我认为王主管的问题出在与用人部门的沟通不利上，人力部门其实就是一个辅助性的、联系性的、沟通性的部门，在招聘上只是作为建议者与初步核查者，最后还是需要用人部门来决定用哪位。虽然不作为最后的决定着，但不能只是随便找几个候选人，而应当自己先期进行核查怎样做：1、制定完善的招聘计划，因为是区域经理，所以一般网站上招到合适人员的可能不大，建议可以通过猎头公司进行招聘，认真分析岗位说明书，抓住人员的核心能力自己先期进行核选。2、和用人部门的黄经理沟通，看他所希望的区域经理再需要什么能力，前期的应聘者为什么不能满足等等，分析问题所在。
三、人力资源管控的内容综合分析大型跨国集团的人力资源管控，我们可以发现，集团人力管控需要重点关注以下几个问题：（一）明确母公司人力资源部门职能定位，选择集团人力资源管控模式母公司和下属企业均设有人力资源部门，两者如何分工，如何协作，对这个问题的解答是集团人力管控体系设计的出发点。概略而言，子公司主要处理战术层面的事务性工作，母公司则更多地担负起战略层面的职责，通常而言，政策中心、管理中心、服务中心是母公司三大职能定位。（图三：集团人力资源管理）（二）集团人才梯队建设及继任计划内部人才储备不足令不少企业束手无策，集团发展到一定阶段，必须未雨绸缪，通过接班人计划、企业培训学院、轮岗锻炼、AB角制度等多种方式，针对不同层级员工设计能力培养重点，对分级后备人才库进行动态管理，打造一支高度认同企业文化、又具备管理和专业技能的高素质精英团队。（图四：人才梯队建设）（三）管控对象的选拔派驻与考核激励 1）管控对象的选拔派驻依据集团管控模式的不同，人力资源管控所涉及的广度和深度也不同。通常而言母公司委派子公司人员有以下对象：董监事、经营班子、财务人员、核心岗位。2）子公司经营业绩考核通常每年以经营责任合同的形式由子公司负责人代表子公司与母公司签署，根据企业经营目标，按照平衡积分卡的思想自上而下系统地分解为部门、团队以及个人的目标，分层、分类设计考核周期、考核方式、考核内容，构筑起战略驱动的、全员参与的、结果与过程并重的绩效管理体系。3）子公司经营层激励机制对子公司经营层等核心员工针对性设计中长期激励方式，利用年薪制、管理层持股、期权期股等激励手段调动主观能动性，吸引、保留与激励人才。4）子公司经营层胜任与尽职调查基于企业核心价值，划分维度确定能力等级，通过胜任能力标准建立内部职称体系。（四）集团人力资源管控环境建设人力管控是集团管控体系的有机组成，不能独立运行和实现，与战略管控、财务管控及职能管控进行协调，共同形成完善的集团管控体系。集团人力资源管控环境建设主要涉及两大问题：1）对集团人力资源管控过程的强化监督.。
论文。华为招聘主要看的是研究方向和科研能力，但更看中应聘者的论文。华为是全球领先的ICT（信息与通信）基础设施和智能终端提供商，致力于把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界。
（本文约1600余字） ①美国钢铁大王说过：带走我的员工，把工厂留下，过不了多久，工厂就会生出杂草。把工厂拿走，把员工留下。过不了多久，我们就会有更好的工厂。②有人问比尔盖茨：你还能再造出一个微软吗？比尔盖茨说：可以，让我带走100人。 ③企业与企业的竞争说白了就是人才的竞争。人力资源已经成为企业发展之源。 ④企业招不到人或留不住人往往不是薪资的问题，而是与企业招聘体系是否健全，人才对企业文化是否认同，有着直接关系。 ⑤另外，目前企业通常提出用人需求都是在人员急缺的情况下才开始的，这也是造成招聘效果不理想的主要原因。从另一方面来说，人力资源部门对企业的人才供给，也并不只是人才招聘，更重要和关键的是思考如何做好企业的人力资源规划。 在华为，决定招聘的是： 企业文化+招聘理念+招聘标准任正非说，华为公司最宝贵的财富是人才，其次是产品技术，再其次是客户资源。只要拥有一批不断进步成长的人才，华为一定能够做出任何一项技术，也一定能够攻下任何一个客户。 华为从四个方面考量招聘工作是否有效 ①及时 ②较少成本 ③匹配度（与公司和岗位） ④“危险期”内的离职率（半年内） 华为招聘原则（五个方面） （一）合适的才是最好的 ①企业用人画像 首先明确企业需要什么样的人。 是选德才兼备、以德为先还是以才为先？还是强调个性突出或者团队合作？是需要开拓型人才，还是需要稳健人才？ 这些标准、软素质取决于企业文化。侧重于考察应聘者的兴趣态度个性等方面。 ②岗位用人画像 通过岗位分析，明确岗位所需人才要具备的学历年龄技能体能等条件。 侧重于考察应聘者的能力、素质等硬性条件。 （二）注重双向选择 绝不故意美化、夸大企业。 华为始终将彼此满意，作为获取人才的基础。面试最后，负责人会将公司发展前景、发展现状、普遍存在的问题都如实作出客观的介绍。 （三）有针对性的招聘策略 是满足当下的“实用性”还是为未来储备人才？这个在华为很明确。 （四）招聘人员的职责 基本要求：对企业负责，对求职者负责 工作理念：优秀不等于合适，招进一名不合适的人，是对资源的极大浪费 措施：参与企业及部门人力资源规划，深入一线了解企业内部人员流动去向，掌握企业在各阶段用人需求。 ①面试官必须培训与考核过关后，方可当选面试官。 ②每年还要进行资格审核，不合格将取消当面试官。 华为指出，招聘人员是公司招聘人才的第一关，如果招聘人员自身素质很低，就很难选拔出公司所需要的优秀人才。 （这一点是眼下许多企业存在的致命问题，导致不该留下的留下了，该进入复试的却在第一关就被不称职的面试官pass了） （五）用人部门参与招聘“谁用人谁招人” 四、招聘标准 认同华为的企业文化是招聘的首要和重要标准。 从人力资源入口来贯彻企业文化才是华为人力资源招聘战略的精髓。 企业招不到人或留不住人往往不是薪资的问题，而是与企业招聘体系是否健全，人才对企业文化是否认同，有着直接关系。 优秀的企业文化需要人来贯彻执行。同时优秀的企业文化又能引导人、凝聚人、激励人、留住人。 企业文化指的是企业全体员工在长期创业和发展过程中，培育形成并共同遵守的最高目标、价值标准、基本信念及行为规范。 华为是靠企业文化和精神来黏合的，在于它的组织方式和机制，不在于它的人才、市场、技术等。 企业领导者需要做的最重要的事就是创造和管理文化，影响文化的能力是领导者最重要的才能。 企业文化与招聘关系： ①不认同企业文化，员工就会不积极，更谈不上好好发挥主观能动性。 ②不认同企业文化，就不会产生归属感。 举例：“胜则举杯相庆，败则拼死相救” ①企业文化主导招聘 企业文化不匹配一概不录取 ②招聘中宣传企业文化 由具备企业文化特质的人开展宣讲会 ③建立心理契约 核心是员工满意度。法律契约上升到心理契约 ④多轮面试 确保选出认同或适合企业文化的人 关键词： 合适｜面试资格人管理制度｜企业文化 企业在不同发展阶段对人才的需求也不同。因此招聘工作要因时而变，因地制宜来满足企业不同发展阶段对人才的需要。 本文属于研读《华为人力资源管理》后，经个人杂交互生而成。
华为招材料专业毕业生，主要还是偏重材料在通讯设备中的应用。目前电池技术的瓶颈之一就是电池新材料的开发，因此华为在技术研究这一块顶级的材料研究人员。
招聘里把发表国际顶级期刊的论文作为最为核心的招聘要求，能满足这个要求的国内高校相关课题组可能寥寥无几，对于大部分学材料的毕业生是很难达到。学历估计也要是顶级院校硕士和博士以上学历。
工艺设计和材料应用方面的岗位稍微多一些，大部分材料学子重心应该在这块，但这些岗位对数字建模、有限元仿真和可靠性分析的要求比较高，需要引起广大学材料的毕业生的注意。
其实不止是华为，目前我所了解的大部分高端制造型企业，对于毕业生在使用计算机软件辅助设计、制造和分析方面的要求都是越来越高，这个其实也是高校毕业生的一个优势，需要一定的学习能力。
某种程度上也算一个软件使用的硬技能，虽然比不上编程能力，但如果想要进制造业的材料毕业生在这一方面需要花费些精力。即使进不了华为，进其它优秀的企业也未尝不可。
材料专业高校里大多老师对于产业界的需求不是太关注，很多人都是本硕博一直在高校里，只要能发论文就可以了。但是产业界需要的是能赚钱的产品，如果材料不能够给产品带来附加值，由于工艺不可靠而不能应用于产品，那么性能再好的材料也只能束之高阁。
企业招聘的主要方式与配置原则论文
摘要： 人力资源管理是指从企业本身发展战略规划出发，根据企业实际情况，有计划有目的地对企业内外部人力资源进行合理配置，以确保企业战略目标的实现。人力资源管理是由企业一系列人力资源政策以及相应的管理活动组成。学术界一般将人力资源管理工作包括六大模块即人力资源发展和规划、招聘和配置、绩效管理、培训和开发、薪酬福利管理、劳动关系管理。本文结合笔者实际工作经验对企业在人员招聘与配置过程中遇到的问题进行探讨。
关键词： 人力资源管理；招聘；配置
1招聘原则
双向选择原则
双向选择原则是指一方面企业通过改善自身形象，提高员工薪酬福利等方式，不断增强自身对应聘者的吸引力，另一方面劳动者为了获得理想职位，通过提高科学文化知识和业务技术等方面的素质，在招聘竞争中脱颖而出。
效率优先原则
效率优先原则是指企业应用尽可能少的招聘成本，录用到高素质、满足组织需要的人员。目前常用的节约成本提高效率的方法是依靠证书进行人员的快速筛选和利用企业内部晋升制度等。
公平公正原则
公平公正原则是保证企业招聘到高素质人员和实现招聘活动高效率的基础。在招聘工作中存在一些不公正现象，如性别限制、照顾关系、地域限制等。这些现象损害企业的形象，会给企业带来无形的损失。
确保质量原则
招聘的目的是通过把最适合的人员配备到岗位上，使企业整体效益达到最优化。企业招聘超出岗位所需的高学历、高资历人员，得到的结果将是高成本、高离职率。
2招聘的主要方式
企业人力资源的获取方式，从获取渠道的角度而言，有内部招聘和外部招聘两种方式。
内部招聘
内部招聘是指企业从组织内部选拔出符合岗位要求的人员。内部招聘的主要方式有两种。第一种方式是竞聘上岗。竞聘的步骤是：发布选聘公告一对提出申请人员进行初步筛选一组织考试或测试一综合性面试一决策一任前公示和任命。笔者所在企业不久前进行过一次针对各分公司财务主管职位的内部选聘，公开选聘4一6名财务主管。全公司内部财务系统共有9名人员提出竞聘申请，经过人力资源本部初步筛选，有2人不符合选聘公告中的选拔标准，有7人进入综合面试。通过财务本部、党群工作本部和人力资源本部共同组织的综合性面试，最终选拔出5名人员。这次选聘工作充分考虑到单位财务系统人员整体素质情况，对于选拔标准的确定、综合性面试中专业性测试和素质测试题目的确定广泛听取各方面意见。内部招聘的第二种方式是内部储备人才库。企业人才库系统记录了每一位员工的基本信息，如受教育情况和接受过何种培训、相关工作经验、职业技能和绩效以及个人职业生涯发展规划等方面的信息。人才管理信息库必须专人管理并且做到人员信息时时更新。当有用人需求时，提出用人需求部门和人力资源部可随时在单位内部人才储备信息库里面甄选到适合的人员补充职位空缺。企业在内部选拔人才共有五大优点。第一，有利于员工快速适应新角色和熟悉新工作。第二，有利于使企业员工的工作积极性极大地激发出来。第三，有利于减少选人和用人时判断上的失误。第四，有利于保持企业内部整体人员结构和生产运行的稳定。第五，在所有招聘方式方法中，内部招聘成本最少。从公司内部进行选拔可降低招聘成本并可提高招聘效率。而且，经过企业文化的熏陶和工作实践，企业与员工在实现企业战略目标的实践中逐步形成相同的阶值观和阶值取向，所有员工已漫慢融合到企业文化中来，自觉地遵守行为规范及准则，形成较高的企业忠诚度。但是，内部招聘也存在着许多缺点，如比较易形成组织人员结构版块化，进而导致企业中高层领导分裂并出现涟漪效应，企业人员缺乏流动性会影响企业活力。
外部招聘
外部招聘是立足于企业的外部来获取合适的人才。外部招聘的渠道主要有四种。第一种，校园招聘。校园招聘是笔者所在企业外部招聘所采用的最主要的方式之一。由于地域上的优势，企业与两所以工为主的多科性高校仅有十分钟车程，每年会有几批高校在校生来企业参观实习，经过几年的努力，随着对企业了解的逐步加深，企业在这两所高校中有了很高的知名度，毕业生来企业就业的积极性很高。第二种，校企联合办学。这种方式是笔者所在企业根据实际需要与中高等职业技术学校联合办学，定向培养专业技术工人的一种有效途径。这种方式的突出优点是针对性强，员工忠诚度高。缺点是招聘成本较高。第三种企业内部员工、亲友和熟人推荐。采用这种推荐方式的应聘成功率往往高一些，因为推荐的过程也就是一个担保的过程，认同的过程。应聘人员也可从推荐人处详细了解企业各方面的情况，包括企业的优势和劣势。第四种，投放招聘广告。第五种，通过中介机构招聘。外部招聘的优点有四个。第一，外部招聘有利于促进实现企业战略性人力资源目标。第二，外部招聘将人的新观念、新经验和新资源带入组织，改进和完善企业的管理制度和生产技术等方面，给企业补充新鲜血液使企业充满活力。第三，外部招聘可避免由涟漪效应所引起的种种不良反应。第四，外部招聘极大地节省了培训费用。在企业外部选拔人才受限制少，可选范围广，选拔到优秀人才机会多，特别当需要选拔稀缺的复合型人才和从事特殊领域的人才时，外部招聘的优势更明显。同时，企业在进行外部招聘时也是一种有效地、与企业外部信息交流的方式。企业可借此机会树立起良好的外部形象。外部招聘有三个缺点。第一，熟悉岗位以及人员方面的配合需要较长时间，新员工与企业文化的'融合更是个循序渐进的过程。第二，外部招聘消耗成本较高。第三，具有较大的选错人和招聘不到合适人员的风险。
招聘方式的选择
当企业需要招聘高级别的管理人才和技术人才时，应遵循内部优先原则。高级管理人才和技术人才是依靠自身过硬的专业技能和素质以及工作经验，才能够很好地为企业服务。而且因其已经认同企业价值观和企业文化，所以愿为企业做出贡献。这一点，是通过外部招聘所选拔的人员无法在短期内所能做到的。当企业处于快速发展的时候，应当扩展外部招聘渠道，着重于外部招聘。处于成长期的企业发展速度较快，仅依靠企业内部选拔与培养无法跟上企业的发展节奏。受限于企业规模，内部可选余地相对较小，没有办法通过内部选择获取到所需人才。在这种情况下，采取灵活多样的措施开发外部招聘渠道，才能为企业寻找到适合的人才。当企业外部环境发生剧烈变化时，则必须采取内部选拔与外部招聘相结合的人才选拔方式。当企业外部大环境发生根本性变化时，导致企业员工知识老化加速，原来的经验和特长所起的优势作用不再明显，企业将因此受到直接的负面影响。在此情况下，企业必须寻求新的人才资源予以开发利用。必须根据企业实际情况来选择采取内部选拔方式还是外部招聘方式，针对不同层次的人才以及企业所处的环境和阶段来进行判断选择。
3人力资源配置的基本原则
人岗匹配原则
科学合理的企业人力资源配置应当能强化企业整体功能，使员工所具备的能力与所在岗位要求相对应。每名员工因受教育程度和工作经历等因素的影响，具有不同能力和水平。企业内部岗位也有高低层次之分，无论是管理岗位还是工人岗位，无论是高层管理者还是普通员工，人员与岗位的配置，应做到能级对应，也就是说每名员工所具有的职业技能水平与所担任的职务应当匹配。否则就会出现大材小用、人浮于事或因员工能力不足不能完成工作任务而影响企业生产经营的情况。
动态调节原则
当企业员工因招聘、休假和离职等原因增加或减少，或工作岗位要求发生变化的时候，要及时地对人员进行调整。人员和岗位是不断变化的，要始终保证使合适的人工作在合适的岗位上。人员对岗位也有一个实践与认识的过程，能力和要求不对应、用非所长等情况在实际工作中时常发生。因此，不能搞一职终身，既会影响工作又不利于员工的成长，造成高离职率。
突出优势原则
人的成长与发展不仅受先天因素的影响更受后天实践的制约，因此每个人个性是多样化的，能力发展也是不平衡的。不仅有专业特长和爱好这些优势方面，也有不擅长的劣势方面。突出优势有两个方面的含义：一是指企业管理者应将员工安排到最有利于发挥其优势的工作岗位上；二是指员工应根据自身的优势和长处以及岗位的要求选择最适合自己的工作。
4人力资源配置的形式
人力资源配置工作涉及到企业外部和内部，在实际工作中，主要有以下三种人力资源配置形式。
人岗对应型
人岗对应配置类型是指通过企业人力资源管理过程中的各环节来确保企业员工与岗位相匹配，节约企业人力资源成本，提高工作效率。它是一种根据员工与岗位的对应关系进行配置的形式。目前大体有如下几种具体方式：招聘、轮换、竞争上岗、末位淘汰、解除合同。
岗位调整型
岗位调整是针对员工个人岗位移动进行配置的类型。通过调整员工岗级和在上下游工作链上的岗位调动来保证企业内人力资源的质量。这种配置的具体方式有三种：晋升、降职和调动。
人员流动型
人员流动型是人员在企业内部和外部流动进行动态配置的类型。这种配置的具体形式有两种：安置和辞退。
论文关键词：中小企业，人力资源，管理摘要：人力资源管理是一个现代化企业所面临的一个重要问题。如何有效地开发和管理企业的人力资源，是关系到生存和发展的战略性业务问题。目前，企业人力资源管理的问题和矛盾，企业要有效地解决这些问题和矛盾，我们必须坚持以人为本的思想，建立科学的用人机制，员工的职业生涯设计和人力资源规划，优化人员招聘策略加强组织培训。创建和谐的企业文化。 随着知识经济时代的到来，企业之间的竞争突出表现为人才的竞争。美国“商业周刊”2000年特殊的“21世纪的公司”中指出：“21世纪的经济是创意经济，创意是财富和经济增长的来源。”创意从何而来？源创意人才弹簧，人才是第一资源。工作人员的水平，质量和士气已成为企业生存和发展的基础。公司仅优于竞争的人力资源，充分发挥他们的智力能在竞争中取胜，并保持优势，因此，业务发展和人力资源管理日益成为企业发展的最重要的因素。 中小企业人力资源管理问题1中小企业领导，人力资源管理的认识存在偏差虽然绝大多数商界领袖一般的人才，但由于内他们的专业背景，对人力资源管理活动的限制，他们缺乏理解人力资源管理的战略价值是等同于传统的人事管理，没有特殊专长的事务性活动。由于领导认识上的偏差，导致许多企业不重视人力资源管理，人力资源管理战略业务决策和活动缺乏组织和有效的保护建设。许多中小企业，甚至没有人力资源管理部门或办公室，人力资源管理工作的兼职人员，甚至从其他部门与人力资源管理部门，工作内容仅限于招聘，工资发放，保存记录和其他行政工作。 用人机制不规范的中小企业在人才选拔往往重视人的资格，鄙视人的能力;重视人民的稳定，鄙视人类的创造力。高素质人才难以脱颖而出，导致了大量的人力资源的闲置浪费。不值得，任人唯亲，使用干部“能上不能下”的用人机制，企业干部的选拔，使用，考核目标，方法，手段，往往也存在一些缺陷，特别是小型和中型国有企业，采用行政型模式选拔人才，人的主观因素的影响，称职，不称职的模糊，导致在一个较高的质量，创新和人才流失淹没。 许多中小企业对人才的需求的业务，主要是针对实际的迫切需要人力资源规划的重视不够。不是人才战略池中。由于缺乏有效的规划，人事积压和人员在企业内部往往缺乏的现象，大量的工作不能持久有效。知识，能力，形成一个特殊的路径，以及个人成长经历，教育背景，心智模式有很大的关系，员工的能力，创意是很难复制，因此严重缺乏合格的人员职位往往会给公司的重大损失。根据获得的数据。亏损企业核心员工的重要位置，至少在两个月的时间，把4个月的工资是有可能找到新的合适人选，需要3至6个月的训练时间，新员工适应工作，发挥的作用。这种代价为企业的快速发展，可能是致命的。 4企业招工可以改善招收优秀的，理想的员工可以有效地降低管理成本和管理难度，人力资源管理的核心任务。但在现实中，有许多中小企业招聘过程中，没有方法，特别是招聘和选拔缺乏理论指导，在很大程度上取决于招聘的经验，面试缺乏精心设计的。主要是考虑在选择概念候选人的资历，经验和资历的应聘者较少考虑动机，态度和组织文化。这给员工的管理后带来了很大的困难。 5个培训机制不健全目前，中小型企业通常是培训和人力资源管理部门独立，各业务部门一般较短共举办培训班，这种培训仅限于岗位培训，往往侧重于目前。企业的人力资源管理部门，尚未开发的角度来看，文化的发展，在符合企业未来发展的需要，潜在的核心技术人员和管理人员在规划能力的人。中小企业人力资源管理的角度看目前的状态，工人适合于自身素质，业务发展的需要，人才没有探讨。更何况人才储备。 6缺乏职业生涯规划管理目前，大多数中小企业都没有对员工的个人职业生涯规划理念，人才是不是职业生涯规划纳入企业人才管理，也没有认识到人才职业生涯管理的投资价值。雇员和人力资源管理部门存在着明显的信息不对称，工作人员无法了解企业的所有职位，这是不可能了解每个作业所需的条件，不知道什么样的条件，以满足自己的需要推广。这种信息不对称使得员工在企业看不到自己的未来发展。员工的积极性不足的一个直接结果，扼杀员工潜能，也使其难以提高整体素质。 7缺乏有效的激励机制改革开放以来，中小企业分布系统已大为改观，但仍有许多问题。目前，尽管该公司已经取得了显着的分配自主权，但由于传统观念的束缚，缺乏科学系统的分配方法和实施严格的评估，精力不足造成的工资政策的实施，特别是国有中小型企业吃“铁饭碗”悬而未决的问题，治疗就拉不上档次，做得很好，做得很好，反映在工资分配不明显，平均主义严重。对于一些知识工作者缺乏一个多元化，多层次的激励设计，使其难以吸引和留住高层次人才，人员和服务人员难以发挥他们的主动性和创造性。 8家企业的人力资源管理和企业文化去耦核心的企业文化，主要指的想法？统一企业，意识，精神，信仰和价值观。企业文化和管理理念暗示的企业核心价值观的形成？的个性，为企业的经营活动中发挥了至关重要的作用。目前，中国的中小型企业文化留在领导喊喊口号，贴几句口号，得到一些游戏和体育活动，并从而指望的东西。根本的原因是企业人力资源管理部门的企业文化，人力资源管理，企业文化在企业中不包含有电源功能为导向的功能，凝聚功能，激励功能，约束功能，振兴功能，协调功能和辐射功能没有得到很好的挖掘，就没有经济发展本身作为一门学科的总结和应用，导致雇员所有权和缺乏归属感，这是很难主动。 二，加强中小企业人力资源管理对策（一）坚持“以人为本”的管理理念，尊重他们的所有权地位，现代化的管理 >，是谁的出发点和目标管理，所有的管理活动必须调动人民群众的积极性和创造性为根本。在一个组织的生存背景下的人才竞争增加取决于很大程度上对合格人员的大局，通过创建一个人力资源优势的人力资源管理，从而保持组织的竞争优势，该组织将继续增长重要性魔法。因此，企业应始终被放置在核心岗位员工，员工为主体的企业，员工在企业中建立统治地位，所有成员企业被看作是发展的资源和人的潜力。建立一个“以人为本”的管理理念是尊重工人的劳动，尊重工人的人格，尊重职工的民主权利和尊重工人的创造性的精神，人民好，用活，用最合适的地方玩了。要制定一个适应的系统，考虑到工人的利益的不同方面。特别是，它是公平和公正的员工考核评价，激励和约束，真正做到“能者上，庸者下”的各类员工的积极性调动起来，发挥他们的创作潜力。例如，知识型员工提供具有挑战性和有意义的工作，学习和成长提供更多的机会。使用工作丰富化，让更多的自主权，为他们创造一个良好的工作平台，激发他们的活力和创新精神，以实现全面和自由的发展，企业的目标和员工的发展目标达成共识。 （二）建立和完善科学的用人机制，旨在帮助员工建立职业生涯规划职位降级竞争，合理流动机制。首先，我们必须建立一个公正，公平，择优竞争系统的员工，惟才是举，不看资历，经验，性能的关键;其次，建立科学合理的绩效评价体系，通过公平，公正和公开的评估来调整员工的工作表现为基础;再次，创造的环境，充分发挥人才，有能力，专业知识，那些委托的任务有一个出色的表现，放在他们到合适的位置，所以它可以投的聪明才智。通过科学的用人机制，不仅可以做的最好的人，他们的专业知识，使人力资源工作人员，激发兴趣，增强信心在人力资源工作作出积极和热情的工作态度，以完成他们的工作，以实现高质量的商业目标，但也能满足员工的需求，以实现自我价值。 是指所谓的职业生涯员工员工个人职业生涯发展过程中，包括他们的职业生涯，内容和职业生涯的发展阶段，这是一个持续的，长期的发展过程中。每个新员工都将会对未来的发展有一定的职业志向，并为自己的最终目标发展的目标和里程碑，同时，将积极为实现自己的愿望和目标创造了条件。只有当个人目标与组织目标，个人的潜力得到充分发挥。中小企业在选择和招聘过程中，应注重实际能力，心理和良好的工作态度，旨在帮助员工的职业发展规划，建立灵活的用人机制。为员工创造一切必要的条件，为员工的职业发展和创业发展，形成共同推进的情况下，使人力资源的培养和使用，成为企业可持续发展的根本动力匹配。只有确定员工职业生涯的想法，充分挖掘每一位员工的潜力。因此，企业应该能够建立一个员工施展才华，自我价值的舞台，要善于引导，使员工在企业的发展路径可以发现员工在企业的增长空间选择。人力资源管理部门的工作人员设计专业的时间表，绘制各种企业和人力资源工作表，为员工提供一个清晰的路径，使员工清楚地知道，每个工作描述和工作分析，了解做这个位置和能力，需要什么条件。企业应为员工提供管理专科线两线及宣传渠道，由员工根据个人的能力和兴趣，在不同的发展路径选择，明确自己的职业发展。 （三）加强人力资源，规划中小企业的蓬勃发展，实现可持续发展，我们必须从战略高度来规划人力资源管理问题。随着企业规模的扩大，人员的流动性，增加新的业务和技术的改进，产品更新等方面的原因，内部人员需要经常在变化，你应该定期的内部情况和人力资源需要，现有的人力资源能力情况审查，良好的人力资源规划。员工据美国詹姆斯麦福分类，一般分为四类：（1）核心员工。随着项目的研究中，研究人员和经验丰富的管理人员等。 （2）在巨大的成本耗费企业人员更换。这种良好的客户关系营销人员。 （3）可替代的人。 （4）可以在任何时间人员取代。对于前两种类型的员工，属于稀缺资源，企业应加强风险管理，不能纠正的情况，空缺的情况下，应建立人才库和后备人才梯队。这可以有效地避免人员辞掉了工作带来的被动局面。 （四）优化招聘策略企业为了获得优秀的，合适的人，需要提高员工的招聘。一种方式来提高雇用，讲究的设计等方面的采访。一定要根据自己的实际情况，采用的招聘方式，这是需要考虑招聘的成本，还要考虑如何招聘需要的人才，为企业发展。招聘面试工作是采访中的一个重要组成部分，不仅强调人才的工作经验，多年从事这项工作的数量，而应该是经验和潜力，资历及能力，工作和人才等方面综合考虑。招聘不同层次的不同层次的工作场所，以避免矫枉过正，高材低用，造成人才浪费。二，人才与企业的需求相匹配，避免盲目追求高学历。考虑员工应着眼于价值观，职业兴趣，综合素质，潜力，道德责任和其他因素的影响，企业文化价值观。三，招聘的方式，应注重内部员工的建议。最清楚内部员工因为公司的文化和人民的需求，更了解候选人，因此这种方法不仅成本低，而且非常可靠。例如，UT斯达康有“猎头”的传统，50％的员工是由内部员工推荐，有R＆D人员的比例较高。对于推荐人，公司拥有伯乐奖榜上和信息的物质奖励。 （五）组织培训，对于企业来说，企业在员工培训中认识到，员工培训投入，帮助员工提高自己的能力职业发展的有效实施是不只是一个成本，而且是一个长期投资人力资源的开发。是能够产生更大的投资回报。对于员工而言，员工还必须正确对待培训，企业作为一个组织，提供员工个人的生活空间，企业的发展也提供了一个为员工提供发展空间，而企业的发展也需要提高员工素质和技能，以支持。这就要求培训员工处理个人成长的问题，妥善处理好组织的发展之间的关系，处理好与企业的培训和自学的关系。 训练的组织与实施，要做到经常化，制度化，注重企业与员工的需求结合职业生涯发展的需要。高级管理人员和关键员工外部培训为主，可选送出去的学习和交流，以更新他们的知识，提高专业水平，帮助他们拓宽视野;普通员工培训，在职培训为基础，如鼓励员工参加自学或半田市，晚上学习，学者和大学聘请专家辅导CG会谈，以减少培训成本。中小企业也应侧重于“学习做”培训和人员交流的作用，通过建立坦率地开放和互动的学习文化，以促进员工的知识共享和能力建设。对新入职员工可以建立一个“传帮带”，通过潜移默化的影响恩师新员工的企业文化和企业的认同和归属感，增进了解。在企业对未来的信心，增强自身的发展。 （六），完善薪酬制度，实施不同的激励手段 1日实施差异化的薪酬制度。薪金及工资实行工资制度的有效结合。虽然奖金，培训和其他奖励项目包括奖惩制度，建立差异化的薪酬制度，适当拉开差距。工作的雇员报酬主要取决于就业水平的性能和业务优势。为了满足不同需求的水平，带来的好处，有偿培训，有机奖励薪酬制度，让员工，管理者，运营商都可以，他们需要具有更大的灵活性，使工资管理系统。 2实施差别化的晋升制度。赫茨伯格的“双因素”理论，高层次的需要更具挑战性的工作，从它的核心在于在成就感和自我实现的程度，随着管理水平升高，对电力的需求，更强的欲望因此，对于管理工作人员，推广的需要仍然是非常重要的推动因素，因此，建立明确的，差异化的晋升制度是留住人才，核心员工的重要保证。 3实施差异化的奖金制度。基地和奖金分配比例必须制度化，并建立严格的考核制度的基础上支付奖金。激励范围不能过于狭窄，而不是只专注于核心业务的人才和激励人才短缺，普通员工，性能优异。也应该得到回报。奖金分配与经济效率的企业，工资总额，调整岗位人员工作表现的变化而变化。 4次股票期权激励制度的实施。股票期权是一个企业的高级管理人员或核心技术人员的权利，凭借这一权利，他们在一定时间内有一定的预先约定购买一定价格在一定期限内（如3年或5年）企业股份的数量和价格，他们看到合适的就扔了。这充分体现了价值的分配制度拥有的知识人才的企业价值创造的重要贡献。在股票期权激励制度，新兴创业公司很快就能吸引人才和大公司竞争。 （七），创造一个和谐的企业文化建设的良好的企业文化，有利于实现公司的“共同愿景。”著名管理思想家彼得·圣吉在他的“第五项修炼”，愿景是激发人们的心目中，一个人的力量，如果这一设想是该组织的成员共同认可的，其强大的实力，根本无法想象。某些企业文化。展示公司的管理，用人为核心的人力资源战略，在当今竞争激烈的市场，它可以作为一个补充工资，企业所需要，吸引高度智能化的个人的加入，提高人力资源的竞争力。因此，企业文化不只是一个空楼，人力资源管理部门应采取激励措施建立和推广“文化管理”，使员工得到一种召唤，有收敛的利益影响，减少或消除企业会员冲突成员之间的，以更好地促进企业的权利，责任和利益的一致性。企业各级员工，以满足不同的需求，他们就会把自己的发展与业务目标紧密相连，全身心地投入到工作和商业生涯中达到一种和谐的企业。
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