高盛的接班模式是，领导要退就是全退，跟咱民国时的军阀一样，通电下野还得流亡海外。
既然资本市场是个你死我活的地方，金融机构的领导班子就必须是一个坚强的战斗堡垒，才能克敌制胜，立于不败之地。这点高盛比摩根士丹利强。
在高盛内部，合伙人是核心集团，比铁还硬，比钢还强，让一切民主的制度死亡。2010年末，高盛有475个合伙人。自1999年高盛上市以来，其新老合伙人共分得200亿美元，2011年1月时，其持有的高盛股票达100亿股。
高盛合伙人抱团，股票期权是一个重要物质因素。金融危机发生之后，高盛在其股价最低的时候，按当时的价格，低价给了其高管将近3600个股票期权。金融危机期间，花旗集团也发了一批期权，但金额远比高盛的要少，只占发行在外的股票的1％，而高盛所发行的期权占到其发行在外的股票的7％。
尽管高盛合伙人所持股票在2014年之前不能转售，但高盛合伙人在高盛的股份已经从8.7％增加到11.2％。如果高盛破产清算，高管的股票也就一文不值了。还有，无论最后是清盘还是重组，公司破产之后都一定会认真查账，挖地三尺。这样一来，高管的各种问题就会大白于天下。所以，他们坚决不同意让公司破产。这样一来，在维持公司续存和盈利方面，高盛合伙人就会争勇斗狠，无所不用其极。小人喻利，君子更需喻利。不能喻利，何以喻义?
高盛的合伙人抱团，而合伙人又以第一把手为核心。自亨利·保尔森(HenryPaulson)起，高盛的第一把手都身兼首席执行官和董事长两职。摩根士丹利不一样，老领导约翰·麦克(JohnMack)让出了首席执行官一职，但还保留了董事长的职位。有人比喻说，麦克比作摩根士丹利的战时领袖，戈尔曼则是和平时代的领袖。但战时领袖没有全退，麦克的办公室就在戈尔曼的办公室的隔壁，尽管麦克表示，他目前只是招呼客户，并不过问公司的日常管理。
高盛不一样，那里领导换班是你死我活的斗争。对外是你死我活的斗争，对内也是你死我活的斗争。保尔森当上高盛第一把手之后，特地在其办公室安了一道玻璃门，由他自己遥控开关。布兰费克恩继任第一把手之后，也保留了这道玻璃门。像保尔森这样级别的高盛领导，自然有秘书为其把门，非经同意没有人敢硬闯其办公室。
那么，高盛的领导为什么如此心虚?他们到底心虚什么?是防客户吗?似乎不像。高盛的客户都是有头有脸的体面人，遇到问题也会摆事实，讲道理，不会来闹事。如果不是防客户，难道是防自己的雇员吗?那就很奇怪了。高盛对外一向宣传自己是一个亲爱精诚的团体，团结紧张，严肃活泼。但也有人说高盛是蛇窝，内斗不断，招招致命。
高盛的接班模式有一个特点：领导要退就是全退。民国时军阀也这样，通电下野还不够，很多人还被迫放洋，流亡海外，至少是先出国考察一段时间再说。领导半退不退，对下面的人是一个压力。戈尔曼50岁多了，但当上摩根士丹利首席执行官之后居然开始学习拳击。这与老领导麦克在身边或许不无关系。麦克当年是体育强手，因为橄榄球打得好，上了杜克大学，还拿了奖学金。而对华尔街的领导们来说，体育竞技还不仅仅是一项强身运动。
券商业务需要争勇斗狠，酷爱竞技运动的人似乎有这方面的基因。汇丰银行的领导欧智华(SturtGulliver)爱好拳击；黑石的第一把手斯蒂夫·瓦茨曼(SteveSchwarzman)曾经以越野长跑见长；高盛的老领导保尔森年青时体育也很强，上高中时是橄榄球队队员，而且还是校摔跤冠军；高盛的另一位老领导斯蒂芬·弗里德曼(StedhenFriedman)年青时也是运动健将，是康奈尔大学的校摔跤队队员，而黑岩集团的第一把手劳伦斯·芬克(LaurenceFink)年轻时练过跑步。
借助体育活动可以磨练革命意志。战争是锤炼人的最佳途径。如果没有战争，退而求其次就是体育竞技了。
