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员工全球化企业管理沟通工作的对策论文
摘要 :全球化时代，企业的员工来自不同的文化背景下，如何管理多元化背景下的员工队伍，是企业管理者面临的一个严峻挑战。本文主要介绍了在经济全球化背景下，跨国公司对于全球员工管理的现状，存在的问题，以及解决的方法。
关键词 :全球化；全球员工；跨文化管理；管理沟通
一、经济全球化的时代背景分析
20世纪90年代以来，人类进入了信息和知识经济时代。随着世界经济一体化的加快和全球化的到来，对外投资和跨国经营不断发展，直接推动了许多国际化企业的形成。这使得企业内部员工结构日趋复杂，所以对实行跨文化管理和沟通显得尤为重要。在经济全球化的背景下，我国坚持实施“走去去”战略，并在2001年成功加入世界贸易组织，进一步开拓了国际市场，推动了我国企业国际化。许多企业开始进行跨国投资跨国并购，这也使得对全球化员工的管理变得尤为重要。跨国公司的管理人员要对不同地区的员工进行管理，必须要清楚自己所处的环境，才能更好的采取措施进行管理。主要是要注意以下几种环境：
一是政治与法律环境。不同国家有着不同的政治制度和法律制度，并且这些制度在不断变化，全球化管理者必须充分认识理解不同国家的政治与法律环境差异。这主要包括国家政治体制，政治的稳定性，政府对外来经营者的态度，法律环境。
二是经济与技术环境。全球化的管理人员必须结合当地的经济技术环境制定相应的管理体制和措施对公司员工进行沟通和管理。主要包括当地经济体制和经济政策，经济发展水平，人口分布情况，科技人员的素质数量等。
三是文化环境。文化因素和政治因素不同，政治因素一般带有强制性，而文化因素具有习惯性。管理人员要充分了解自己所处文化环境，才能更好进行管理工作。
二、管理沟通中存在的障碍
1.语言障碍语言沟通障碍应该是最常见和严重的障碍了。一般来说，由于英语的普及和使用范围较广，跨国公司母公司越来越倾向于使用英语，母公司的语言选用也在一定程度上决定了子公司所使用的语言。但是语言本身具有复杂性，语言本身作为一种沟通工具，近年来已经成为全球化过程中不可忽视的问题。即使使用英语，但各个国家的因为也存在一定差异，再加上许多跨国管理人员语言沟通能力差，这导致了文字的表述和翻译成了一大问题。在语言沟通中，比较鲜明的差异和障碍体现在对话的合理的方式和沟通语境高低不同，不同民族和文化背景下的人，在这两方面有明显差异。
2.文化障碍文化差异也会影响管理沟通工作。众所周知，文化具有多样性，不同国家在文化上虽然有很多共同点，但是也有很大的差异性，这样差异性就是跨国公司进行经营活动所面临的困难。例如，在公布一个坏消息的邮件中，英国人往往比较直接，开门见山提出坏消息，并乐于讨论产生这个问题的原因，在结尾处表示道歉和遗憾。而亚洲的管理人员，在语言上则尤为含蓄模糊，有时甚至被认为是在逃避这个问题。这就是由于不同地区的文化差异性造成的。
3.价值观不同不同地区的员工，他们从小所处的文化环境有所不同，导致了他们对世界的认知能力和世界观有较大的差异。例如，西方注重个人主义，东方注重集体主义；东方人注重稳定和谐，西方人追求变化；西方人往往不惧风险勇于挑战，东方人往往喜欢规避风险；西方人主张合理的利己主义，东方人则注重为他人服务……世界观决定方法论，这些价值观的不同导致了不同地区员工在处理同一事件中有不同的方法，这往往也会成为一种沟通障碍。
4.认识障碍认识是指人们对现实的看法和认知，而这些看法和认知也会影响人们沟通和决策。例如，相对于亚洲和一些中东地区，西方管理人员往往比较尊重女性。到目前为止，仍然有些日本经理人把女性看做管理工作中的累赘。
5.非语言沟通不同非语言沟通是指通过握手，轻吻，面部笑容，站立姿势，眼神交往手势等方式交流沟通。例如在美国人们有手势“O”表示可以，但在法国则表示零钱或者无用的东西，而在巴西则表示低级庸俗。由于非语言沟通方式的差异，也可能在不同员工沟通交流和管理工作中造成误会，从而影响管理沟通工作。
三、解决工作障碍的对策建议
1.尊重文化差异最主要的就是要尊重文化差异。文化具有多样性，每个民族和国家的文化都有其特殊性。企业管理沟通工作工作中必须包容员工的这种文化差异，尊重其语言、文化、价值观念的不同。要充分认识到，文化差异的不同，并不一定就会是企业管理沟通工作中的障碍。当然，我们要辩证的看待这一问题，因为文化差异的存在会使企业充满活力和创新意识，对企业发展和管理提供不竭动力。
2.加强语言培训和学习正是由于语言沟通障碍的存在，使得管理沟通工作难以很好进行。所以，对员工和管理人员的语言培训就变得尤为重要。为了使得管理人员和员工上下级和同级之间可以更好的交流，必须对他们(特别是管理人员)进行语言培训。提高起沟通技能和能力，才能客服管理沟通工作中的障碍，提高工作效率。
3.加强文化培训要对公司的全体员工进行文化培训，使他们充分理解不同地区的文化差异，使其可以更快的融入不同地区的文化环境。这有利于加强员工和管理人员，员工之间的关系，使其可以更好的尊重其他人的文化背景，接受差异，从而创造更和谐的公司氛围。
四、培养全球化的管理者
要对全球化员工进行管理工作，培养全球化的管理者相当重要。可以借用麦考尔提出的'培养领导才能的模型，这个模型指出，除了被培养管理人员的自身素质，企业的战略和管理机制和最后想等到管理人员的才能都是很重要的关键要素。这个模型关键在于从目的出发，企业应该根据自身目的和企业发展要求的需要，决定需要什么样的全球管理者，然后反推回去，然后选拔满足要求的管理者进行全球化的培养，并针对他们缺乏的才能，尽可能提供好的环境和内部机制去配合，这样才能培养出适合企业的全球化管理者。要在实践中，强化跨文化人力资源管理。
一是招聘和选拔外国员工。为不同政治经济背景下工作的员工制定不同的薪酬制度和福利政策。为外派人员提供多种服务，例如提供后勤保障。
二是参与国外战略经验规划设计，努力使得公司在国外的管理工作得以顺利实行，管理目标得以实现。并向管理层提供有关决策信息。
三是分析当地的法律法规。
例如劳工医疗保险规定，劳动合同条款。保证公司能严格遵守当地法律法规。四是分析不同文化背景的人力资源组合趋势及当地劳动力教育水平。五是研究当地文化价值观与规范。例如，所在地区员工的工作特征，对待奖励的态度，同时了解当地公司和政府以及利益相关群众的关系。
目前，跨国公司的几种人员配备方法也十分值得研究和注意。
一是多元中心法。将每个子公司看成是一个独立的个体。给予它们一定的自主权，主要由当地人对分部实行全面的本土化管理，总部的管理人员也很少被派到国外分支机构工作。此方法主要有以下几个方面的优点:可以消除语言障碍，避免了外派人员及其家属人员对当地文化的适应问题，也可以减少文化培训课程的费用支出；可以使公司管理具有延展性；能为公司节省大量开支。
二是全球中心法。跨国公司从世界范围看待经营，以能力作为公司招聘、选拔和晋升的主要条件，不管国际、语言和地区差异。这可以使得有才华的管理人员遍布公司的国内外。采取此种方法的原因如下:高管人员的跨国经历是其成功的重要因素；高管人员具备了较强的能力，可以随时从一个国家调配到另一个国家；管理人员具有非常开放的心态能适应不同职务。
三是地区中心法。地区中心法反映了跨国公司的地区战略和组织结构。它采用局限性的手段雇佣大量管理人员。在特定的区域具有决定权，但也只是限定在这一区域内有效。全球化进程的加速，跨国公司的兴起与普及，使得公司员工结构文化背景多元化的趋势加剧。在跨国公司的经营管理中，如果工作人员缺乏跨国、跨文化交流的技巧，文化差异的摩擦常常会导致管理者和员工、员工和员工之间的摩擦，这会严重影响工作效率，增大公司内耗。解决文化差异，对全球员工进行跨文化管理是跨国公司面临的巨大挑战。跨国公司必须把文化的敏感性和技巧性结合起来，并且运用在战略和组织结构中。
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关于企业管理有效沟通的探讨【摘 要】沟通体制是企业管理体系的神经系统，正确了解沟通过程以及影响沟通的因素，对于如何在工作中利用适当的沟通方式达到有效沟通，以提高工作绩效有着重要的意义。文章对企业管理有效沟通过程进行了分析，并如何实现组织有效沟通提出了见解。【关键词】沟通；有效沟通；沟通过程和要素；沟通障碍；有效沟通方式一、沟通概述沟通的简单定义是指信息和思想在两个和两个以上的主体与客体之间传递和交流的过程。有效沟通是指通过沟通的过程，使信息真实迅速地得到交流，并使组织中需要此信息的个体达成共识，完成沟通所要求达到的目的。沟通的有效性包括速度、范围、以及沟通目的等。沟通体制是企业管理体系的神经系统。企业的运作如同人体的行动，需要各个部位很好地协作才能完成预定的动作，达到思想所要求的目标。比如我们要拿起一个杯子，大脑发出指令，通过眼睛（视觉）、手臂（传达）、手（触觉）的信息收集确定杯子位置、大小等信息,大脑得到反馈信息后制定行动方案，身体各部位在相互配合的情况下执行任务，完成拿起一个杯子的动作。这个过程就是一个沟通的过程，而且是一个有效的沟通过程，人体各部位的信息通过人体的神经系统互相传递，使思想力和行动力得到了统一。如果在这个过程中，身体的其中一个部位没有进行协调作业，比如眼睛突然失明或者手臂抽筋，导致没有完成拿起一个杯子的任务，我们就可以把这个过程称之为无效沟通。企业的各个部门也如同身体的各个部位，需要很好地进行协作与协调，所以只有信息良好、充分地传递和有效的沟通，互相一致协作才能达成企业的战略目标。正确地了解了沟通过程以及影响沟通的因素，对于我们如何在工作中利用适当的沟通方式达到有效沟通，以提高工作绩效有着重要的意义。二、沟通的过程沟通的过程如下图所示：图中，我们可以看到沟通过程包含信息传送者编码、接收者译码、信息反馈、沟通背景、沟通噪音，信息通（渠）道等六个要素。信息传送者必须把他所需要传送的信息1进行适当编码，通过沟通通道进行信息传递。接收者收到信息代码后进行译码，即正确还原成信息2，然后进行必要的反馈。在反馈中，接收者和传送者的角色进行了对换，因此，管理沟通过程是一个双向的互动的闭环过程，而不是一个单向简单的信息传送过程。同时，在管理沟通过程当中，还存在着沟通背景及沟通噪音这两大要素的影响。（一） 信息编码与译码。信息编码也就是信息发送者选择表达方式和内容，将信息与意义符号化。译码则恰恰与之相反，将符号还原，并理解其信息内容与含义的过程。其中，代码体系和信息背景的一致性值得注意，沟通主体在编码、译码过程中必须充分考虑到对方的经验背景、注重内容、符号的可读性等等。（二） 沟通通（渠）道。沟通通（渠）道的选择会影响信息传送的速度、有效性和完整性。除了传统的沟通通（渠）道，现已被企业利用的管理沟通电子渠道有：即时通讯工具、共享数据库、电子邮件、内联网等一些新渠道。（三） 沟通反馈。反馈是指接收者把收到并理解了的信息返送给发送者，以便发送者对接收者是否正确理解信息进行核实。没有反馈，发送者就无法确认发送的信息是否已经得到有效的译码、理解和执行。（四） 沟通背景。沟通总是在一定的历史、地理、政治、经济、文化背景中发生的，任何形式的管理沟通，都会受到各种内外环境因素的影响。企业管理沟通的背景有心理背景、物理背景、社会背景和文化政治背景等几个方面。（五） 沟通噪音。沟通噪音是指一切影响有效沟通的消极、负面、阻碍因素，它存在于管理沟通过程中的各个环节，主要包括发送噪音、传输噪音、接收噪音、系统噪音、环境噪音、背景噪音及数量噪音等。沟通的过程是信息正确传达、接收、反馈的过程，而有效沟通的过程则是：沟通过程 达成共识 产生对策并达成沟通的目标。有效沟通是在保证沟通闭环过程完成的条件下，还要用沟通的结果来评估，看是否达成了共识，同时产生对策并达到沟通的目标。企业有效沟通的障碍基本就是由管理要素的各个阶段发生选择或者实施的不合理，以及沟通噪音的干扰等造成。如果要保证沟通的有效性，前提是沟通要素在沟通过程中的合理控制运用。三、影响企业管理沟通有效性的因素沟通看起来不难，但如何才能做到有效地沟通，却不是一件简单的事。实际沟通中会发生很多沟通障碍和影响沟通有效性的因素，从沟通范围来分有个人因素、人际因素、结构因素。（一）个人因素。个人因素包括个体的个性差异、个体的心理素质、对信息的态度、知觉选择偏差、个体基本沟通能力等。1.个性差异所引起的障碍。信息沟通在很大程度上受个人心理因素的制约，个体的性质、气质、态度、情绪、见解、语音语调等因素，都会成为信息沟通的障碍。2.个体的心理素质所引起的障碍。比如下级的畏惧感、上级的权威影响以及个人心理品质也会造成沟通障碍。3.对信息的态度不同所造成的障碍。一方面是认识的差异，沟通主体忽视信息作用的现象还很普遍，这就为沟通造成了很大的障碍。另一方面是利益观念，不同的组织成员对信息有不同的看法，所选择的侧重点也不相同。很多组织成员只关心与物质利益有关的信息，而忽视组织目标、管理决策等方面的信息。4.知觉选择偏差所造成的障碍。客观因素如发送的信息各个部分的强度不同，对接收人的价值也不同，致使部分信息容易为人接收，另一部分则被忽视。由于主观因素与个人心理品质有关，在接收或转述一个信息时，符合自己需要的、与自己有切身利害关系的自然容易被接收；而对自己不利的、或者与己无关的，则往往容易被忽略。5.个体基本的沟通能力如记忆不佳、口齿不清、沟通技巧等所造成的沟通障碍。（二）人际因素。1.沟通双方的相互信任程度。沟通双方的诚意和相互信任至关重要，在组织沟通中，同一事件当信息来源不同时，信息接收者通常会对来源的信息所产生的信赖程度不一。2.沟通双方的相似程度。沟通双方的特征，包括性别、年龄、智力、种族、社会地位、兴趣、价值观、能力、知识、经验水平等差距太大，都会导致沟通的障碍。（三）组织结构因素。1.组织地位高低、信息传递链设置、团体规模等结构因素都会对有效沟通产生影响。2.组织机构庞杂、层次太多、业务流程混乱、分工不明、形成多头领导、因人设事、人浮于事，不仅容易使信息传递出现失真现象，也影响了信息的及时性和效率。3.组织中、部门间沟通的障碍。在一个企业里，设有若干职能部门，诸如生产部、销售部、研究开发部、财务部等。市场导向要求企业所有部门承担起信息传递的不同任务，形成整体作战，但在以经营业绩为评价指标的体系中，各部门很容易从自身利益出发，造成各部门的决策差异，甚至不认同其他部门的决策。同样，在长期固化的组织结构中，各部门自然会产生占地为王的潜意识，形成部门间沟通壁垒。四、实现组织有效沟通的方法途径阐述了沟通过程和沟通障碍的因素后，我们再来探讨如何在企业管理中实现有效的沟通。企业管理要达到有效沟通必须对沟通过程中的六个要素进行控制和对沟通中可能出现的障碍进行排除。实现组织有效沟通可以有以下几种途径：（一）培训。培训是实现组织有效沟通的重要方法，基本可以使个体和组织对沟通过程的六大要素产生有意识的控制，也能对沟通障碍中的个人因素和人际因素进行预防。1.沟通技巧的培训。如语言、行为信息的输入输出技巧，可以使信息有效地表达和倾听。通过调整个体的气质、态度、情绪、见解、语音语调、心理素质、沟通心态等因素培养个体的沟通能力，使个体在沟通过程中及时准确的发送、接收、反馈信息，控制噪音干扰。2.企业文化培训。对沟通而言，它能整合沟通要素中的信息背景，减少背景噪音，形成沟通主体较为稳定的价值取向、思维模式、心理结构，保证良好的沟通背景，也使人际因素中的信任度、相似性、认同感增强。（二）组织沟通环境的营造。组织沟通环境的营造越来越影响企业管理中的有效沟通。1.扁平型组织结构。具有较少层次的扁平型组织结构是现代企业管理的发展趋势，它可以缩短信息传递链、拓宽沟通渠道、避免信息传递链过长而失真，有利于信息的有效沟通。2.领导者要充分认识到沟通对实现组织目标的重要性，领导企业建设良好的企业文化和沟通环境，统一人员的价值观、思维模式、心理结构，例如实行“走动管理”、“Open Door”等，给予成员鼓励、信任、勇气，营造健康、平等、轻松的沟通环境。3.清楚的沟通体制保证企业的运作，其方式以下表《企业内部信息沟通程序》（已简化）为例：非正式沟通，满足组织成员感情的需要，企业需要建立员工对话机制、员工建议制度、员工满意度调查、内部共享数据库、高层沟通机制、会议管理制度等。同时，要注重各种沟通方式在企业管理中需要有具体的规定，比如建立会议管理制度，就必须制定会议准备、主持,保证会议沟通的有效。（三）沟通渠道的选择。渠道的选择是指传播信息的媒体选择。现如今,有非常多的信息沟通渠道都可以选择，企业管理要注重分析沟通目的和内容，以选择合适的渠道来达成有效沟通。1.书面或口头采用书面沟通渠道的情况是：需要保存记录，处理大量细节问题，采用精确用词的时候，如文稿、邮件等。采用口头沟通渠道的情况是：需要丰富的表达效果，在严谨度不高，并不须记录时，如面谈、电话等。2.正式或非正式正式沟通适用于条款、制度的商议，事实的表达，如备忘录、建议书、通告、正式文件、合同等。非正式沟通适用于获取新的观念和知识的场合，如电子邮件、互动研讨会、即时通讯工具等。3.个体或群体个体沟通适用于个人关系的构造，获知他人的反应，交流属于隐私和机密的信息。个别谈话，沟通双方可以发掘出对方许多不知道的信息，也是双方协商工作方式、共同订立工作目标的机会。沟通方式可选择面谈、即时通讯、电子邮件等。群体沟通则适用于团体关系或形象构建，取得团体的反应，确保组织中的每个成员都能同时接收、理解、共享相关的信息。可选择会议、通告、即时通讯的聊天组群、电子邮件群发等来完成。五．结语沟通在各种组织中已经变得越来越重要，信息的传递，问题的解决，都要依赖畅通有效的沟通过程。如同神经系统将各种知觉在各个部件间快速的传递，组织的各个单位通过各种有效的沟通方式和渠道，使各种信息与思想在组织中迅速地传送，形成整体的灵活、敏锐、协调及统一。管理和沟通都是自然科学和社会科学的混合体。沟通是管理的实现方式，通过有效的沟通使各种资源能够综合利用，发挥出最大的效益，为组织、组织成员、社会创造更大的价值。【参考文献】[1]李培煊.管理学[M].北京：中国铁道出版社，2004.[2]张玉静.如何加强企业内部的有效沟通[N].市场报，2000.
对于沟通障碍 个人认为是自信的问题 相信自己 勇敢面对问题 时刻相信：我能行 我可以
管理学毕业论文参考文献示范
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沟通分为正式沟通和非正式沟通，这两者都遵从沟通固有的步骤来进行信息的传递和反馈。下面我给大家分享沟通管理论文三千字，大家快来跟我一起欣赏吧。
企业沟通管理
[提要] 企业管理者应该重视企业的正式沟通和非正式沟通，前者与组织目标密切相关，后者则会影响到组织成员的士气和组织凝聚力，管理者应根据正式沟通和非正式沟通的特点来分别制定不同的沟通管理办法，才能收到良好的沟通管理效果。
关键词：沟通过程;正式沟通;非正式组织
中图分类号：F27 文献标识码：A
收录日期：2013年5月15日
沟通分为正式沟通和非正式沟通，这两者都遵从沟通固有的步骤来进行信息的传递和反馈。但正式沟通往往是利用企业的正式沟通渠道来传递信息，且沟通的目的是为了完成企业的组织目标。非正式沟通则往往与企业的正式要求无关，它是以个人或者非正式组织为渠道来进行信息的传递的，传播的是职工关心或者与他们利益相关的信息。两者对于企业有效率的运营都不可或缺。下面从沟通过程管理、正式沟通管理、非正式沟通管理等角度来分别进行阐述。
一、沟通过程的管理
沟通过程可以分为七个步骤。一是“信息”，即存在于员工头脑中的观点、想法，这是沟通的起始点，这些观点和想法也必然是沟通的对象;二是“表现”，指的是将想法、观点用一定的媒体形式表现出来。这些媒体形式可能包括文字、图形、声音、动画、录像等一切可以承载信息的载体，这些载体必然方便信息传递给接收者;三是“传递”，指的是发送者将文字传输给接收者，将图形展示给接收者，或者播放动画、录像等;四是 “接受”，接收者接受这些媒体，相应的接收形式可能是认真聆听、仔细阅读、或者观看;五是“翻译”，接收者一边聆听、阅读、观看，一边试图理解发送者发送的媒体中所包含的思想、观点，这是一个过程;六是“理解”，这是一个状态，表示接收者已经聆听、阅读、观看完毕相应的包含观点、想法的媒体，表示翻译阶段的最终结束;七是“反馈和噪音”，反馈是指接收者将自己理解得到的想法观点等传递给信息发送者，以便信息发送者了解他想传递的信息是否被对方准确无误的接收。反馈是“信息的发送-接收”的逆过程;“噪音”是指沟通过程中存在的一切干扰和扭曲信息传递的因素，如难以辨认的字迹、录像播放过程中的噪声和强光干扰、信息接收者的理解能力等，这些所有影响接收者充分理解发送者想法的因素，称为噪音。
为了保证各个员工可以获得清楚和明确的信息，应该对沟通的七个步骤加以管理和控制。比如在翻译阶段，应该根据沟通信息的内容、接收对象、事情的重要程度的不同来设置不同的信息承载介质。如果是涉及到企业的业务相关的信息，用文字和数字的形式无疑更加符合现实，一方面文字性的内容可以留下今后查阅的依据;另一方面，文字性的内容有助于人们仔细反复阅读和加深理解。而那些与业务没有直接联系的信息的沟通，用语音等形式可能比较适宜，这种沟通方式拥有沟通速度快，信息量大，反馈速度快等优势。对于接收者的翻译阶段，员工应该仔细阅读收到的文件，认真观看播放的视频资料，这样才可以深刻理解信息中包含的真实意图和观点。对于反馈的管理，企业中的人员在理解完毕收到的信息后，应该及时将自己理解的含义反馈到信息发送者那里，以查看自己是否真正把握了信息发送者的意图。而在信息沟通的任何阶段都应该避免噪音的干扰，如果是纸质版的文件，尽量要用电脑的文档资料，而避免用手写的文件，这样就避免了因为字迹不清楚而带来的沟通干扰，工作场所应该保持一定的安静，这样在进行口头沟通时，就不会有噪声的干扰。而强光的干扰也是要避免的，企业在播放录像动画的时候，应该避免阳光或者强烈灯光干扰收看者。
二、正式沟通的管理
正式沟通即是以组织的正式沟通渠道进行的沟通，比如上下级的意见交流、日常会议、市场调查、组织间的访问等。正式沟通是围绕组织的正式目标展开的，是为了达到组织目标而服务的。企业只有通过正式沟通才可以发现存在的问题，将问题消除于无形之中;企业只有通过正式沟通才可以协调各个个体、要素、部门之间的矛盾和冲突;企业也只有通过正式沟通才可以与外界进行信息交流，获取目标市场、国家法律政策、先进技术、竞争者的竞争策略等信息，并提前做出应对措施。因此，正式沟通对于企业的运营来说是必不可少的环节。
企业应该加强对正式沟通环节的管理。方法如下：
1、建立严格的规章制度。上下级之间根据业务的需要定期进行信息的交换，交换的信息内容必然是有关企业运营过程中出现的问题;企业的管理者在自己所管辖的部门范围内应该定期召开部门全体员工会议，在会议上，一方面员工之间可以加强对工作的经验交流，另一方面也可以对出现的问题进行群策群力的解决。建立总经理信箱，该信箱的存在是为了鼓励普通员工对企业的发展和建设提出合理化建议，并且通过该信箱，总经理可以很容易地了解企业在日常经营过程中出现的问题有哪些。设立总经理接待日，在该接待日，任何人都可以来到总经理办公室进行问题的反映，提出自己对于整个企业发展的合理化建议，或者对企业已经存在的问题进行反映。上述这些内容应该以规章制度的形式落实下来，认真执行，而不是仅仅出现在书面的文件上。
2、沟通双方应该有真诚的态度。企业的正式沟通可能是上下级之间对于工作进行信息交流;可能是上级对下级进行工作安排，命令发布;可能是下级在工作遇到挫折感到沮丧时，领导者对其进行鼓舞使其恢复信心;也有可能是同事之间就工作经验或者在协作过程中出现的问题进行交流。无论是哪种情况，都需要沟通的双方有一个正确的沟通态度，即应该明确沟通的目的是为了解决问题，协作一致共同为了企业的目标而努力。领导者应该真心实意地对下属进行关心和爱护，在其工作上出现困难的时候，予以工作方法上耐心的指导，在其出现沮丧等情绪时，对他进行鼓励，在他工作做出了成绩的时候，上级应该对其进行奖赏和肯定。在工作上有来往的同事之间应该树立互相帮助的氛围和习惯，这样才可以减少协作成本，才可以在问题出现的时候团结一致共同解决该问题，而不是互相扯皮，互相推诿。当然，这种沟通过程中的真诚应该来源于组织文化的建设，企业应该树立健康、积极、团结的组织文化，并使得这种价值观念深入到每一个员工的日常行为之中。拥有这种组织文化的企业更加容易建立畅通、有效的正式沟通渠道。 3、企业与外界环境的沟通管理。外界环境与本企业也在发生着信息的交流和交换。外界环境包括的要素有供应商、竞争者、政府机关、顾客等。企业应该加强与供应商的联系，密切注视供应商供应能力的变化，即供应商供应原材料的数量和价格的变化，以及这种变化对本企业产品的影响。供应商在很大程度上会影响到企业的产品价格。如果供应商的价格提高，那么企业应该及时寻找替代的供应商或者考虑对供应商进行并购来减少自己的供应链风险。企业也应该密切注意获取竞争者的信息，因为竞争者的市场策略会影响到本企业的市场策略，如果竞争对手采取了降价策略，本企业是否跟随降价或者干脆价格不进行变动，而是提高自己产品的质量。如果竞争对手开发了新产品并且投入市场，本企业是否应该对这种新产品的市场前景进行分析，而考虑采用相应的应对策略。企业应该密切关注国家法律政策的变化，这些变化要么对企业的经营成本带来影响，要么干脆就会影响到企业的生死存亡。如果国家准备对本行业提高税收，企业是否应该拿出相应的降低成本的策略?如果国家准备投入替代产品的行业，本企业应该如何应对?企业应该密切注意消费者消费偏好的变化，人的消费欲望总是无止境而且喜新厌旧的，企业应该多做市场调查，关注消费偏好的转移，设计和开发相应的产品来满足人们日益提高的物质消费欲望。与供应商的信息交流、市场情报的获取、国家法律政策的获取，这些都涉及到企业的正式沟通。企业应该重视本组织与上述因素的沟通。
三、非正式沟通管理
非正式沟通是企业以个人或者非正式系统为渠道进行的沟通，传播的是职工感兴趣的信息或者是与职工利益相关的信息。非正式沟通的存在有其必然性，毕竟人们的活动不仅存在于工作之中，也存在于生活和情感之中。而非正式沟通的对象往往与上述内容相关。
非正式沟通有如下特点：非正式沟通信息传播速度快，由于非正式沟通中的信息是与职工利益相关，因此传播速度要大大快于正式沟通，因为正式沟通的信息传播要经过一些正规的程序。通常，企业内部信息都是通过组织内部的正式沟通渠道，或是自上而下，或是自下而上地进行书面的或口头的传播。这势必造成信息传递的速度较慢，由此会导致一个时间差，即人们需要适当的信息的时刻和信息最终到达时刻之间的时间差。而非正式的信息传播渠道，恰好可以弥补这一空缺，由于它是一种多方位的信息传递方式，即信息传递不仅可以是垂直的，还可以是横向的、斜向的甚至是跳跃的，信息通道全方位发散，使信息的传递更迅速。此外，这种信息由于是个人之间的私人交流，所以信息传递也不受时间限制，可以在24小时内全天候进行有效传播，这无疑也加快了它的传递速度。
非正式沟通有一定的片面性，其中的信息内容往往会被夸大和曲解。这是由于每个传播信息的人都会加入自己的理解，甚至会掺杂个人的情感评价，如此信息的片面和扭曲都是容易产生的;非正式沟通可以满足员工的尊重需求、社交需求。当一个员工传播别人感兴趣的信息时，该员工自然而然会有一种被重视的感觉。在信息的传播过程中，人们完成了与人打交道的行为，与他人进行信息和情感的交流，从而满足了社交需求。
非正式沟通和谣言有着本质的区别。虽说两者在信息传播渠道、传播方式、传播内容上一致，即谣言和非正式沟通都是依靠个人或者非正式组织来进行信息的传递的，传播的都是与职工利益相关或者他们感兴趣的内容，但是非正式沟通大多是在传播以真实性信息为基础经过夸大的或者片面的信息，而谣言则完全是无中生有，是与事实的真实性完全背离的。非正式沟通的信息往往会很准确，研究表明，非正式沟通中信息的准确性高达80%。一些信息适宜从非正式沟通渠道获得，如公司的背景、内部明争暗斗的人际关系、上司的喜好、公司内部一些未成文的约定俗成的做法等等，是根本无法从正式渠道获得的，而这些有时却是员工在一个组织中工作所必须了解的。
无论管理者喜爱还是厌恶非正式沟通，它都作为一种客观存在于组织之中，并且扮演者非常重要的角色，管理者应该小心谨慎地对待非正式沟通。那么，管理者应该如何对待非正式沟通呢?
1、非正式沟通作为伴随着人类生活而产生的一种沟通方式，不是管理者通过消灭打击否认就可以阻止其传播的。如果管理者试图消灭阻止打击非正式沟通，势必在组织人群中形成逆反心理，同时也会在暗示组织人群，正在传播的非正式沟通信息非常可能是真实的，有一句俗语来形容这种逆反心理就是，解释就意味着掩饰。但是，也并不是说管理者对非正式沟通就无计可施，堵不如疏，管理者可以通过建立健全相关的正式沟通渠道，各种标准如工资标准、人事变动等方面信息完全透明化、公开化，就可以打消人们的疑虑和议论，从而在一定程度上减少关于这方面的非正式沟通的信息。
2、对于非正式沟通中产生的错误信息，可以考虑通过非正式沟通渠道加以修正，以其人之道还治其人之身，也可以考虑通过正式沟通渠道予以澄清。双管齐下可以起到更好的效果。通过非正式沟通渠道纠正非正式沟通产生的错误信息，由于新的非正式沟通信息是完整的，更加真实的，更加具有可信性的，因此可以很快替代原先的错误信息。如果问题很严重，组织内的士气和凝聚力已经被非正式沟通的错误信息所影响，此时还可以通过召开全体职工会议、下达文件指示等方式予以澄清和纠正。
3、管理者可以将自己想传递但是又不便于从正式沟通渠道传递的信息从非正式沟通渠道传递出去，从而达到某种管理效果。如管理者可能要面临人事选举，他可以通过非正式沟通渠道向他的员工表示未来他的计划和打算，从而赢得这些员工的支持。管理者也可以通过非正式沟通渠道听到从正式沟通渠道听不到的信息，从而可以在决策时作为参考的依据之一。如管理者可以通过非正式沟通渠道了解到某个员工性格特征和优缺点，以及从事的其他社会活动是什么，从而为将来的人事调动和工作分配决策打下基础。管理者也可以通过非正式沟通渠道了解到员工的主导需求是什么?如物质需求还是精神需求，这样管理者可以做到有的放矢，有针对性地对不同员工实施不同的激励措施。
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所谓沟通,是指使两方面能连通。朴实易懂的词语,要把它使用好,达到有意义,并非容易。在现代社会活动中,特别是在改革开放和市场经济建设中,人与人之间、人与物之间、人与自然之间都需要沟通,沟通是架起友谊桥梁,通向彼岸的重要方式,它涵盖于社会的方方面面,就算独自一人时,也存在与自己沟通,与环境沟通。沟通二字在现代社会中,显得特别珍重,特别能提得起。我要论的沟通就是人际沟通。人际沟通非常重要,它是一切事业成功的基础。沟通能力有两个相关联的部分:一是外在技巧;二是内在动因。与同事、朋友、亲人或家人相处,与领导、客商、市场交往相处,关系良好,工作顺顺当当,我认为这人有外在技巧,也有内在动因。表现平庸的人遇到技术难题时,会打电话向各方面的技术专家求助,然后等他们回音,却往往等不到,徒然浪费时间。而成就杰出的人却很少遇到各种情况,因为他们平时已经建立了可靠的关系网,当他要找某人时,很快就有回音的。人际互动中,善于掌握他人情感的人,自然居于主导地位,对方的感情状态将受其摆布。事实上,人际沟通能力是建立在其他能力的基础上的。比如说社交能力好的人一定善于控制自己的情感表达,能准确把握对方的情感,因而随时调整自己的表现,以达到预期的效果。品性不好,态度粗暴,居高临下,盛气凌人,断章取义,偷梁换柱,自高自大,不尊重人,脱离实际,脱离环境,能搞好沟通吗?我认为是不能的。要搞好沟通必须具备给人的印象是个有良好品性基础的人,有知识,有礼貌,有规矩,能善于判断善恶和强弱的人。全新的沟通理念一是不要以为你永远是正确的。二是有正确的态度。在心理状态上要和他人平起平坐,不要过高估计自己,也不要一味地抬高他人。既能你和他人正在沟通,就要信任他的诚意和能力,相信他的能力和水平不比自己低。哪怕面前坐着的是乞丐,你也应该明白,他在某一方面是你不具备的。三是正确的行为。在沟通时应该认真地倾听他人意见,这是每一本沟通技法书都必须倡议的最本质的一项原则,在倾听中了解他人,就等于为他人倾听你时打下了良好基础,在互相倾听的行为中,力争求同存异,你就会发现求同的同时,相异的观念常常不自觉地彼此融合,变成了相同点。正确的态度和行为可以轻而易举地解决自私问题,沟通就变得容易。懂得这个道理我们就会在沟通中掌握分寸,能够顾及他人,相处得更融洽。你不再因自私而表现武断,而是与人商量,彼此都有参与感,相异的看法就可以认真地推敲,最终得到双方都可以接受的共同点,达成共识。在社会现实中,有种人总认为滔滔不绝的言谈就是沟通,他们自认为能够说服,猫用舌头舔辣椒,这实在太可笑了。他们以为沟通就是说话,而忘了沟通的意义是彼此的关系。沟通的是人,不是语言,言谈只是一种途径。彼此关系融洽时,几乎不说话,也能心意相通。一个手势,一个眼神就能传达完整的意思。说错了话也不要紧,彼此笑一笑,依旧能理解话中的意思。人有时候真是奇怪,明明是一句牛头不对马嘴的话,对方却能听懂你真正的意思,为什么?心意相通,当然如此。相反,彼此关系恶劣时,千言万语也等于一句话没说,障碍依旧是障碍。沟通就是为了彼此建立关系,要以关系为重,双方情绪抵触时,一定要推敲自己语言中的字眼,避免让人难堪和受辱,同时避免误解。沟通就是追求彼此认同,舍去自己的执着,从他人方面理解问题,耐心使你认真倾听,接受他人的意志,他人也愿意接纳你。如何沟通,如何做到良好沟通,我认为有以下几点值得考虑:1、不管沟通条件多么恶劣,都要控制自己,不可情绪化地负气而中伤他人。2、耐心地和他人沟通。3、以事情为主。4、悄悄地帮助。提供帮助而不求他人回报是个性富足、宽容的表现,让他人有信任感。5、主动型沟通。6、信守承诺。能够承诺和信守承诺,正是你的信心和诚意的绝佳表达。信守承诺的个性,别人会主动来受你波及。7、对自己要有把握。在自己能力可以控制的事物上,让个性波及他人。8、要有爱心。要用爱心去关怀他人,缺乏爱心的人,就算有点金术,也不能达到沟通的目的。9、先理解人,再让人理解。10、别乱下评断。11、让别人辩明真相。12、既可开展批评与自我批评,勇于承认错误,又能掌握时机去纠正他人的错误。13、尊重他人的现状,不放弃个性。14、邀请他人参与有意义的事。15、用情、理结合,指点迷途羔羊,在生活中有很多事不是在情中,就是在理中,沟通时二者要分别对待,要合情合理。对重大抉择,不要凭一时冲动,要理智地考虑各咱可能的场景,不妨帮助他人找出周全之策来。站在十字路口左顾右盼的人一般都是急需帮助的人,不妨指点一二。所以准确把握沟通技能对一个班子,一个单位,一个社会来说非常有意义,它能促进队伍和谐,经济发展,百姓富足,人们健康,事业兴旺,班子团结,战斗力增强。谁掌握了沟通技能,谁就抓住了机遇,谁就赢得沟通带来的最大利益。企业管理中,无论是计划的制定、工作的组织、认识的管理、部门间的协调、与外界的交流,都离不开沟通。对生产工人的研究表明,他们每小时进行16到46分钟的沟通活动,甚至16分钟的最低数字也是每4分钟进行一次沟通。组织等级越高,花费在沟通上的时间也就越多。对于完成生产任务的基层主管来说,各种研究表明,通常工作时间的20%到50%用语语言沟通。当通过文字工作增加沟通时,这些数字增加到29%到64%。用于中层和高层的管理人员,我们发现,经理时间的66%到87%用于语言(面对面和电话)沟通。当今受到企业家信赖的走动管理、目标管理、全面质量管理、企业组织结构扁平化、供应链管理、客户关系管理、职业生涯规划、人力资源开发规划、知识员工管理等管理创新,不是以提高企业管理沟通效率与绩效为目的,就是以加强和加速企业管理沟通为途径。可以说,管理创新的根本目的是提高管理的效能和效率,而管理沟通的效能和效率,也就是企业管理的效能和效率。正如美国著名未来学家奈斯比特指出的那样,“未来竞争是管理的竞争,竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其与外部组织的有效沟通上。”纵观企业管理的全部历史,不难发现,在管理学的范畴我们大致经历了经验管理、科学管理、文化管理这三个阶段,其总的趋势是管理的软化。而在每一个阶段都包含着沟通这一重要的环节。从某种意义上来说,管理的软化就是沟通的升华,即沟通从硬性向柔性的转变,从物性向人性的转变。二十一世纪,在这个经济快速发展的时代,我们的企业所实施的文化管理大都包含着很大的一部分人性管理。人性的管理离不开有效的沟通,而有效的沟通又离不开必要的管理,因此在世界经济日益全球化的今天,管理沟通的重要性越来越被人们所认识。对企业内部而言,人们越来越强调建立学习型的企业,越来越强调团队合作的精神,因此有效的企业内部沟通交流是成功的关键;对企业外部而言,为了实现企业之间的强强联合和优势互补,人们则需要掌握谈判与合作等沟通技巧;对企业自身而言,为了更好地在现有政策条件允许下,实现企业的快速发展并更好地服务于社会,也需要处理好企业与政府、企业与公众、企业与媒体等各方面的关系。这些都离不开熟练掌握和应用管理沟通的原理和技巧。对与个人而言,建立良好的管理沟通意识,逐渐养成在任何沟通场合下都能够有意识地运用管理沟通的理论和技巧进行有效沟通的习惯,达到事半功倍的效果,显然也是十分重要的。沟通对企业的重要性具体体现在以下三个方面:一、实现整体优化的需要首先,沟通是协调组织中的个人、要素之间的关系,使组织成为一个整体的凝聚剂。为了实现组织的目标,各部门、各成员之间必须有密切的配合与协调。只有各部门、各成员之间存在良好的沟通意识、机制和行为,各部门、各成员之间才能彼此了解、互助协作,进而促进团体意识的形成,增进组织目标的导向性和凝聚力,使整个组织体系合作无间、同心同德,完成组织的使命及实现组织目标。其次,沟通也是企业与外部环境之间建立联系的桥梁。企业是一个开放的系统,必然要和顾客、供应商、股东、政府、社会团体等发生联系,这些都要求企业必须与外部环境惊醒有效的沟通,通过沟通来实现与外部环境的良性互动。在环境日趋复杂、瞬息万变的情况下,与外界保持良好的沟通状况,及时捕捉商机,避免危机,是关系到企业兴衰的重要工作。二、激励的需要信息沟通是领导者激励下属,实现领导职能和提高员工满意度的基本途径。领导者要引导追随者为实现组织目标而共同努力,追随者要在领导的带领下,在完成组织目标的同时完成自己的愿望,而这些都离不开相互之间良好的沟通,尤其是畅通无阻的上向、下向的沟通。良好的沟通内容能够通过满足员工的参与感和改造良好的人际关系,提高员工的满意度。组织成员并非仅仅为了物质的需求而工作,他们还有精神层面的需要,这些精神层面的需要包括成就感、归属感、荣誉感及参与感等。随着社会的不断发展进步,这些精神需要所占的比重会越来越大。要使员工真正的感觉到属于自己的企业,并不是仅仅依靠薪水、奖金所能达到的。而更在于那个组织对他的意见的重视,这种参与感的满足对于员工的工作积极性有很大影响,而组织沟通,尤其是上向沟通正可以满足员工的这种欲望。良好的沟通能减少团队内的冲突与摩擦,促进工作人员间、员工与管理层之间的和谐和信任,减少工作的重复和脱节,从而避免人力、物力、财力以及时间上的浪费。三、获取决策所需信息,整合企业智力资源的需要在一个信息流通迅速的开放式时代中,信息的及时交流沟通,日益成为许多企业获取经营管理成功的关键和决定因素。在现代信息经济时代,企业内外部环境的变化日益复杂和加快,企业因此必须在更大的市场背景、更快速的环境变化和更加激烈繁杂的竞争态势下生存发展。组织成员尤其是管理人员不可能只凭借自身力量和信息渠道获得决策所需的信息。管理人员要想适应瞬息万变的市场环境和纷繁复杂的大千世界,就必须凭借沟通,进行智力资源的整合。有效的沟通机制使企业各阶层能分享他的想法,并考虑付诸实施的可能性。这是企业创新的重要来源之一。西蒙提出主管的主要工作是决策,而决策的过程就是信息交流和处理的过程,而信息交流和处理就是沟通。从更细致的角度来考虑,如果把信息经济时代背景下的企业管理细分为决策和执行两大部分,对决策的执行的实质是企业成员对自己的行为进行自我管理,而自我管理必然是自我沟通的行为过程。那么,决策是沟通,执行也是沟通,因此,管理的行为过程,也就是沟通的行为过程,管理的主要和核心工作就是沟通。随着全球市场一体化、企业管理数字化、商业竞争国际化、顾客消费个性化的发展,新经济正在向人类社会走来。建立在知识和信息的生产、分配和使用之上的新经济,是以知识和信息为主导的经济形态。而知识的传递正是通过有效的沟通进行的。因此,有人认为,新经济的到来将引起管理方式的变革,而管理变革的基本趋势就是管理向沟通管理的方向发展。即企业必须致力于借助现代网络和网络技术,在广泛传播知识和信息的基础上,在企业内外创造一种平等沟通、交流和学习的文化氛围,促进企业与其员工、企业与供应商等社会公众的充分理解和认同,激发员工和社会公众对企业的忠诚和持久的支持行为,通过建立一个有机的沟通体制,让知识、信息和情感这些企业竞争的优势资源充分有效的发挥作用,为企业腾飞奠定坚实的基础。然而,企业的信息系统是一个存在着众多可变因素的系统,参与系统活动的个体或群体是有着丰富的精神和心理活动的主体,具有很大的不确定性,很容易产生沟通障碍和沟通隔阂。沟通障碍和沟通隔阂的存在会造成组织成员的认知、判断、决策和行动的混乱,这些问题如果不及时妥善的解决,必然会影响企业的正常发展。
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员工全球化企业管理沟通工作的对策论文
摘要 :全球化时代，企业的员工来自不同的文化背景下，如何管理多元化背景下的员工队伍，是企业管理者面临的一个严峻挑战。本文主要介绍了在经济全球化背景下，跨国公司对于全球员工管理的现状，存在的问题，以及解决的方法。
关键词 :全球化；全球员工；跨文化管理；管理沟通
一、经济全球化的时代背景分析
20世纪90年代以来，人类进入了信息和知识经济时代。随着世界经济一体化的加快和全球化的到来，对外投资和跨国经营不断发展，直接推动了许多国际化企业的形成。这使得企业内部员工结构日趋复杂，所以对实行跨文化管理和沟通显得尤为重要。在经济全球化的背景下，我国坚持实施“走去去”战略，并在2001年成功加入世界贸易组织，进一步开拓了国际市场，推动了我国企业国际化。许多企业开始进行跨国投资跨国并购，这也使得对全球化员工的管理变得尤为重要。跨国公司的管理人员要对不同地区的员工进行管理，必须要清楚自己所处的环境，才能更好的采取措施进行管理。主要是要注意以下几种环境：
一是政治与法律环境。不同国家有着不同的政治制度和法律制度，并且这些制度在不断变化，全球化管理者必须充分认识理解不同国家的政治与法律环境差异。这主要包括国家政治体制，政治的稳定性，政府对外来经营者的态度，法律环境。
二是经济与技术环境。全球化的管理人员必须结合当地的经济技术环境制定相应的管理体制和措施对公司员工进行沟通和管理。主要包括当地经济体制和经济政策，经济发展水平，人口分布情况，科技人员的素质数量等。
三是文化环境。文化因素和政治因素不同，政治因素一般带有强制性，而文化因素具有习惯性。管理人员要充分了解自己所处文化环境，才能更好进行管理工作。
二、管理沟通中存在的障碍
1.语言障碍语言沟通障碍应该是最常见和严重的障碍了。一般来说，由于英语的普及和使用范围较广，跨国公司母公司越来越倾向于使用英语，母公司的语言选用也在一定程度上决定了子公司所使用的语言。但是语言本身具有复杂性，语言本身作为一种沟通工具，近年来已经成为全球化过程中不可忽视的问题。即使使用英语，但各个国家的因为也存在一定差异，再加上许多跨国管理人员语言沟通能力差，这导致了文字的表述和翻译成了一大问题。在语言沟通中，比较鲜明的差异和障碍体现在对话的合理的方式和沟通语境高低不同，不同民族和文化背景下的人，在这两方面有明显差异。
2.文化障碍文化差异也会影响管理沟通工作。众所周知，文化具有多样性，不同国家在文化上虽然有很多共同点，但是也有很大的差异性，这样差异性就是跨国公司进行经营活动所面临的困难。例如，在公布一个坏消息的邮件中，英国人往往比较直接，开门见山提出坏消息，并乐于讨论产生这个问题的原因，在结尾处表示道歉和遗憾。而亚洲的管理人员，在语言上则尤为含蓄模糊，有时甚至被认为是在逃避这个问题。这就是由于不同地区的文化差异性造成的。
3.价值观不同不同地区的员工，他们从小所处的文化环境有所不同，导致了他们对世界的认知能力和世界观有较大的差异。例如，西方注重个人主义，东方注重集体主义；东方人注重稳定和谐，西方人追求变化；西方人往往不惧风险勇于挑战，东方人往往喜欢规避风险；西方人主张合理的利己主义，东方人则注重为他人服务……世界观决定方法论，这些价值观的不同导致了不同地区员工在处理同一事件中有不同的方法，这往往也会成为一种沟通障碍。
4.认识障碍认识是指人们对现实的看法和认知，而这些看法和认知也会影响人们沟通和决策。例如，相对于亚洲和一些中东地区，西方管理人员往往比较尊重女性。到目前为止，仍然有些日本经理人把女性看做管理工作中的累赘。
5.非语言沟通不同非语言沟通是指通过握手，轻吻，面部笑容，站立姿势，眼神交往手势等方式交流沟通。例如在美国人们有手势“O”表示可以，但在法国则表示零钱或者无用的东西，而在巴西则表示低级庸俗。由于非语言沟通方式的差异，也可能在不同员工沟通交流和管理工作中造成误会，从而影响管理沟通工作。
三、解决工作障碍的对策建议
1.尊重文化差异最主要的就是要尊重文化差异。文化具有多样性，每个民族和国家的文化都有其特殊性。企业管理沟通工作工作中必须包容员工的这种文化差异，尊重其语言、文化、价值观念的不同。要充分认识到，文化差异的不同，并不一定就会是企业管理沟通工作中的障碍。当然，我们要辩证的看待这一问题，因为文化差异的存在会使企业充满活力和创新意识，对企业发展和管理提供不竭动力。
2.加强语言培训和学习正是由于语言沟通障碍的存在，使得管理沟通工作难以很好进行。所以，对员工和管理人员的语言培训就变得尤为重要。为了使得管理人员和员工上下级和同级之间可以更好的交流，必须对他们(特别是管理人员)进行语言培训。提高起沟通技能和能力，才能客服管理沟通工作中的障碍，提高工作效率。
3.加强文化培训要对公司的全体员工进行文化培训，使他们充分理解不同地区的文化差异，使其可以更快的融入不同地区的文化环境。这有利于加强员工和管理人员，员工之间的关系，使其可以更好的尊重其他人的文化背景，接受差异，从而创造更和谐的公司氛围。
四、培养全球化的管理者
要对全球化员工进行管理工作，培养全球化的管理者相当重要。可以借用麦考尔提出的'培养领导才能的模型，这个模型指出，除了被培养管理人员的自身素质，企业的战略和管理机制和最后想等到管理人员的才能都是很重要的关键要素。这个模型关键在于从目的出发，企业应该根据自身目的和企业发展要求的需要，决定需要什么样的全球管理者，然后反推回去，然后选拔满足要求的管理者进行全球化的培养，并针对他们缺乏的才能，尽可能提供好的环境和内部机制去配合，这样才能培养出适合企业的全球化管理者。要在实践中，强化跨文化人力资源管理。
一是招聘和选拔外国员工。为不同政治经济背景下工作的员工制定不同的薪酬制度和福利政策。为外派人员提供多种服务，例如提供后勤保障。
二是参与国外战略经验规划设计，努力使得公司在国外的管理工作得以顺利实行，管理目标得以实现。并向管理层提供有关决策信息。
三是分析当地的法律法规。
例如劳工医疗保险规定，劳动合同条款。保证公司能严格遵守当地法律法规。四是分析不同文化背景的人力资源组合趋势及当地劳动力教育水平。五是研究当地文化价值观与规范。例如，所在地区员工的工作特征，对待奖励的态度，同时了解当地公司和政府以及利益相关群众的关系。
目前，跨国公司的几种人员配备方法也十分值得研究和注意。
一是多元中心法。将每个子公司看成是一个独立的个体。给予它们一定的自主权，主要由当地人对分部实行全面的本土化管理，总部的管理人员也很少被派到国外分支机构工作。此方法主要有以下几个方面的优点:可以消除语言障碍，避免了外派人员及其家属人员对当地文化的适应问题，也可以减少文化培训课程的费用支出；可以使公司管理具有延展性；能为公司节省大量开支。
二是全球中心法。跨国公司从世界范围看待经营，以能力作为公司招聘、选拔和晋升的主要条件，不管国际、语言和地区差异。这可以使得有才华的管理人员遍布公司的国内外。采取此种方法的原因如下:高管人员的跨国经历是其成功的重要因素；高管人员具备了较强的能力，可以随时从一个国家调配到另一个国家；管理人员具有非常开放的心态能适应不同职务。
三是地区中心法。地区中心法反映了跨国公司的地区战略和组织结构。它采用局限性的手段雇佣大量管理人员。在特定的区域具有决定权，但也只是限定在这一区域内有效。全球化进程的加速，跨国公司的兴起与普及，使得公司员工结构文化背景多元化的趋势加剧。在跨国公司的经营管理中，如果工作人员缺乏跨国、跨文化交流的技巧，文化差异的摩擦常常会导致管理者和员工、员工和员工之间的摩擦，这会严重影响工作效率，增大公司内耗。解决文化差异，对全球员工进行跨文化管理是跨国公司面临的巨大挑战。跨国公司必须把文化的敏感性和技巧性结合起来，并且运用在战略和组织结构中。
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Enterprise Management IncentivesA guide for employees, employers and advisersThis guidance aims to take you through the qualifying requirements for Enterprise Management Incentives (EMIs). It is divided into sections which explain each part of the legislation contained in Schedule 5 Income Tax (Earnings and Pensions) Act 2003. Detailed points are covered in a question and answer context. It also explains some key terms otherwise stated, the statutory references in this guidance are to the Income Tax (Earnings and Pensions) Act 2003, and the abbreviations ITEPA 2003 and Sch 5 have been used that if you grant EMI options you may also have to consider other laws and rules. For example, there may be company law and regulatory requirements to comply with. Such matters are not covered in this guide so you should consider whether you need to take relevant professional information contained here is for guidance only. EMI options must at all times comply with the provisions of Schedule 5 ITEPA ’s in this guidance * What are Enterprise Management Incentives (EMIs)? * How EMIs work * Qualifying companies * What makes an employee eligible? * About the options * Notification of grants of options * Income tax and National Insurance contributions * Capital gains tax * What happens when a company reorganises? * Useful contacts * EMI terms explainedWhat are Enterprise Management Incentives (EMIs)?EMIs are tax advantaged share options. They are designed to help small, higher risk companies recruit and retain employees who have the skills to help them grow and succeed. They are also a way of rewarding employees for taking a risk by investing their time and skills to help small companies achieve their EMIs workTax advantaged share options with a market value of up to £100,000 may be granted to a qualifying employee of a qualifying company, subject to a total share value of £3 million under EMI options to all shares must be in an independent trading company that has gross assets of no more than £30 grant of the option is tax-free and there will normally be no tax or National Insurance contributions (NICs) for the employee to pay when the option is exercised. There will normally be no NICs charge for the the shares are sold at a gain, any capital gains tax (CGT) charge may be reduced because taper relief will normally start from the date that the option is employer must notify HMRC of an award of EMI options within 92 days of the grant of the this guidance all references to employer are to the employing companies qualify for EMIFor companies to qualify they must have maximum gross assets of no more than £30 million; for groups, this applies to the assets of the group as a whole. The company whose shares are the subject of the option must be independent, and the company or group must be trading. Companies carrying on certain trades will not is more detail on qualifying options qualify for tax relief under EMIIf an option is to qualify for tax relief: * the option has to be notified to HMRC in time and as required * the company whose shares are under option has to be a qualifying company * the type of share under option has to qualify * the employee has to be eligible * the terms of the option have to makes an employee eligibleTo qualify for EMI an employee has to be employed by the company whose shares are the subject of the option, or by a subsidiary. An employee must spend at least 25 hours a week working for the company or the group. If his hours are shorter, he must spend at least 75% of his working time working as an employee for the company or are more details on employee EMIs workThis section outlines the main requirements for options to qualify under EMI, they are: * the purpose of the option * the maximum entitlement of the employee and * the overall limit on options to be granted by the purpose of the optionThe options must be granted for commercial reasons to recruit or retain employees in a company, and not as part of an arrangement one of the main purposes of which is to avoid tax. (Para 4 Sch 5).Can a company cancel existing options and replace them with EMI options?If the option is granted to recruit or retain employees the purpose test is met. This will depend on the facts and all the entitlementNo employee may hold unexercised qualifying EMI options with a market value of more than £100,000. The market value is taken at the date of grant. The value to be used is the unrestricted market value, that is, the value of shares under option without taking into account any restrictions or the risk of forfeitureIf an option granted to an employee causes the £100,000 limit to be exceeded, the excess will not qualify as an EMI there limits on the number of qualifying options that an employee may be Granted within a particular period?Yes. Once an employee has been granted EMI, or EMI and Company Share Option Plan (CSOP) options up to the £100,000 limit, he must wait until 3 years after the last of these options was granted before he can be granted any more EMI qualifying options, even if he has exercised or released some of the options. He can then be granted further EMI options to the extent that any other EMI or CSOP options then held by him are below the £100,000 limit. (Para 6 Sch 5).How are shares valued for the purposes of the £100,000 limit?The market value of any shares for this purpose is the price they might reasonably be expected to fetch on the open market, free from any restrictions or risk of forfeiture to which they may be the shares under option are quoted on the London Stock Exchange, the market value is based on the prices on the Stock Exchange’s Daily Official List. If shares are not quoted on the London Stock Exchange, the company may offer its own valuation. In that case, HMRC may enquire into the , the company can ask HMRC Shares and Assets Valuation (SAV) to agree a valuation with them before the option is granted or whenever a valuation is required. Companies, or advisers, may find this the exercise of the option is subject to performance conditions will this affect the determination of market value?No. Performance conditions are not taken into account when determining the market value of the shares under there a limit on the number of employees who may hold EMI options?No. Any number of employees may hold EMI options in a company or group, subject to a maximum of £3 million as the total value of shares under EMI option in a CompaniesThis section sets out the conditions a company has to meet to qualify for EMI, they are: * independence * having only qualifying subsidiaries (including qualifying property managing subsidiaries after 17 March 2004) * gross assets * trading requirements that companies have to meet for options to qualify under EMI are similar to the requirements for the Enterprise Investment Scheme, the Corporate Venturing Scheme and Venture Capital Trusts. However, both quoted and unquoted companies can qualify for company whose shares are subject to EMI options must not be: * a 51% subsidiary (more than 50% of its ordinary share capital owned by another company), or * controlled by another company (or another company and persons connected with it).Arrangements must not exist which could result in the company becoming a 51% subsidiary or otherwise being controlled. (Para 9 Sch 5)Control in this context means the power of one company to ensure that the affairs of another company whose shares are subject to EMI option are conducted in accordance with that company’s wishes. This may be through share ownership, voting power, or because of any powers conferred by Articles of Association or other subsidiaries (before 17 March 2004)For options granted before 17 March 2004, all of a company’s subsidiaries must be qualifying subsidiaries. That is, the company whose shares are subject to EMI options must: * possess, directly or indirectly, at least 75% of the share capital and the voting power of the subsidiary * be entitled to receive at least 75% of the assets of the subsidiary, in the event of a winding up or in any other circumstances, if they were all distributed * be entitled to at least 75% of profits of the subsidiary available for distribution to other person must be able to control the subsidiary (control having the same meaning as it has for the independence requirement.)There must be no arrangements in existence by virtue of which any of these conditions would cease to be a subsidiary company itself has subsidiaries, shares will not qualify to be used in an EMI option unless all these subsidiaries are also qualifying subsidiaries, as defined 1Company A has a 75% shareholding in subsidiary company B, and the same % rights to votes, assets and income. Company B is therefore a qualifying B has a 75% shareholding in subsidiary company C, and the same % rights to votes, assets and income. Company C it also therefore a qualifying A meets the EMI requirements in relation to its 2Company X has a 75% shareholding in subsidiary company Y, and the same % rights to votes, assets and income. Company Y is therefore a qualifying X also has a 60% shareholding in subsidiary company Z, and the same % rights to votes, assets and income. Company Z is not a qualifying X therefore fails to meets the EMI requirements, as not all of its subsidiaries are qualifying subsidiaries (after 17 March 2004)For options granted on or after 17 March 2004 all of a company’s subsidiaries must be qualifying subsidiaries. That is, the company whose shares are subject to EMI options must hold, directly or indirectly, more than 50% of the share capital of the subsidiary. (Para 11(2) Sch 5).No other person must be able to control the subsidiary (control having the same meaning as it has for the independence requirement.)There must be no arrangements in existence by virtue of which any of these conditions would cease to be is a further requirement if the company has subsidiaries that manage property managing subsidiariesFor options granted on or after 17 March 2004, a company will not qualify if it has a property managing subsidiary which is not a 90% subsidiary of the company. (Para 11A(1) Sch 5).A property managing company is one whose business consists wholly or mainly in the holding of managing of land, buildings or interest in be a qualifying property managing subsidiary, the company whose shares are subject to EMI options must: * possess, directly, at least 90% of the issued share capital and the voting power in the subsidiary * be entitled to receive at least 90% of the assets of the subsidiary, in the event of a winding up or in any other circumstances, if they were all distributed * be entitled to at least 90% of profits of the subsidiary available for distribution to other person must be able to control the subsidiary (control having the same meaning as it has for the independence requirement.)There must be no arrangements in existence by virtue of which any of these conditions would cease to be assetsThe value of the company’s gross assets must not exceed £30 million at the date the EMI option is granted. If the company is a member of a group of companies, the limits are applied to the gross assets of the group as a whole.由于篇幅有限，网址在这里，你可以在那里看到完整。这是一篇关于企业管理的学术性文章。
对于沟通障碍 个人认为是自信的问题 相信自己 勇敢面对问题 时刻相信：我能行 我可以
Managing people effectively in extension programmes is a skill that requires constant planning and development. An extension programme manager can be defined as the person who is vested with formal authority over an organization or one of its sub units. He or she has status that leads to various interpersonal relations, and from this comes access to information. Information, in turn, enables the manager to devise strategies, make decisions, and implement action (Mintzberg, 1988). Management is concerned with the optimum attainment of organizational goals and objectives with and through other people. Extension management organizations are characterized by many strategies, wide spans of control, democracy, and autonomy. Their management practices cannot be reduced to one standard set of operating guidelines that will work for all organizations continually. However, all managers of professional organizations face the same challenge: to manage one's time, objectives, and resources in order to accomplish tasks and implement ideas (Waldron, 1994). Managers of extension programmes are painfully aware of the need for revision and development of the new skill sets held by today's high performers. If change is not handled correctly, it can be more devastating then ever before. High performers reflect, discover, assess, and act. They know that a new focus on connecting the heads, hearts, and hands of people in their organization is necessary. Astute managers know what needs to be done but struggle with how to do it. Quite often they prefer to consider themselves as teachers or communicators rather than managers. This results in under-utilization of the increasing amount of literature on management theory and practice. The root of the problem is implementation. They must learn how to motivate others and build an efficient team. More formally defined, management is the process by which people, technology, job tasks, and other resources are combined and coordinated so as to effectively achieve organizational objectives. A process or function is a group of related activities contributing to a larger action. Management functions are based on a common philosophy and approach. They centre around the following: 1. Developing and clarifying mission, policies, and objectives of the agency or organization 2. Establishing formal and informal organizational structures as a means of delegating authority and sharing responsibilities 3. Setting priorities and reviewing and revising objectives in terms of changing demands 4. Maintaining effective communications within the working group, with other groups, and with the larger community 5. Selecting, motivating, training, and appraising staff 6. Securing funds and managing budgets; evaluating accomplishments and 7. Being accountable to staff, the larger enterprise, and to the community at large (Waldron, 1994b).The management functions listed above can be categorized by using the acronym POSDCORB (Bonoma & Slevin, 1978, from Gulick & Urwick, 1959): · Planning: outlining philosophy, policy, objectives, and resultant things to be accomplished, and the techniques for accomplishment · Organizing: establishing structures and systems through which activities are arranged, defined, and coordinated in terms of some specific objectives · Staffing: fulfilling the personnel function, which includes selecting and training staff and maintaining favourable work conditions · Directing: making decisions, embodying decisions in instructions, and serving as the leader of the enterprise · Coordinating: interrelating the various parts of the work · Reporting: keeping those to whom you are responsible, including both staff and public, informed · Budgeting: making financial plans, maintaining accounting and management control of revenue, and keeping costs in line with objectivesPlanningPlanning is the key management function of any extension worker. It is the process of determining in advance what should be accomplished, when, by whom, how, and at what cost. Regardless of whether it is planning long-term program priorities or planning a two-hour meeting, the planning aspect of management is the major contributor to success and productivity. Stated simply, "If you don't know where you are going, then you won't know when you have arrived!" Planning is the process of determining the organization's goals and objectives and making the provisions for their achievement. It involves choosing a course of action from available alternatives. Planning is the process of determining organizational aims, developing premises about the current environment, selecting the course of action, initiating activities required to transform plans into action, and evaluating the outcome. The types of planning that managers engage in will depend on their level in the organization and on the size and type of the organization. Generally there are four major types of planning exercises: strategic, tactical, contingency, and managerial. Strategic planning involves determining organizational goals and how to achieve them. This usually occurs at the top management level. Tactical planning is concerned with implementing the strategic plans and involves middle and lower management. Contingency planning anticipates possible problems or changes that may occur in the future and prepares to deal with them effectively as they arise (Marshall, 1992). Managerial planning is usually considered as microlevel planning. It helps in combining resources to fulfil the overall objectives of the extension organization. A needs assessment may initiate a need for developing a plan. The planning process begins with the creation of a philosophy that consists of statements describing the values, beliefs, and attitudes of the organization. Its mission statement is a proclamation of its purpose or reason for being. After the philosophy and mission statements have been established, various goals and objectives are defined. Goals are usually general statements that project what is to be accomplished in the future. An objective is a concrete statement describing a specific action. Policies are predetermined guides to decision making; they establish boundaries or limits within which action may be taken. Managers are related to policy formation in two ways. First, they play a crucial role in implementing organizational policies that have been established by higher management. Second, they create policies within their departments as guides for their own work groups. Procedures outline the series of steps to be followed when carrying out a designed policy or taking a particular course of action. Rules are used to provide final and definite instruction. Usually they are inflexible. Planning is designing the future, anticipating problems, and imagining success. In short, planning is essential for anyone who wants to survive. The functions of organizing, leading, staffing, and budgeting are means of carrying out the decisions of planning. Everyone is a planner - a planner of meals, of work time, Of vacations, of families. Formal planning, however, distinguishes managers from non-managers, effective managers from ineffective managers. Formal planning forces managers to think of the future, to set priorities, to encourage creativity, to articulate clear objectives, and to forecast the future in terms of anticipated problems and political realities. Long-Range Planning Long-range planning is vitally important in that it focuses attention on crucial future issues which are vitally important to the organization. It involves studying societal trends and issues, surveying current and anticipated learners' needs, and being aware of long-term research directions and changes in technology. Many extension workers may think that such management is beyond their level of authority, control, or involvement. They may feel that such management is the prerogative of the director, the deputy minister, or the president. However, while senior levels of management must be involved, those who implement the objectives resulting from long-range planning should also be involved.
所谓沟通,是指使两方面能连通。朴实易懂的词语,要把它使用好,达到有意义,并非容易。在现代社会活动中,特别是在改革开放和市场经济建设中,人与人之间、人与物之间、人与自然之间都需要沟通,沟通是架起友谊桥梁,通向彼岸的重要方式,它涵盖于社会的方方面面,就算独自一人时,也存在与自己沟通,与环境沟通。沟通二字在现代社会中,显得特别珍重,特别能提得起。我要论的沟通就是人际沟通。人际沟通非常重要,它是一切事业成功的基础。沟通能力有两个相关联的部分:一是外在技巧;二是内在动因。与同事、朋友、亲人或家人相处,与领导、客商、市场交往相处,关系良好,工作顺顺当当,我认为这人有外在技巧,也有内在动因。表现平庸的人遇到技术难题时,会打电话向各方面的技术专家求助,然后等他们回音,却往往等不到,徒然浪费时间。而成就杰出的人却很少遇到各种情况,因为他们平时已经建立了可靠的关系网,当他要找某人时,很快就有回音的。人际互动中,善于掌握他人情感的人,自然居于主导地位,对方的感情状态将受其摆布。事实上,人际沟通能力是建立在其他能力的基础上的。比如说社交能力好的人一定善于控制自己的情感表达,能准确把握对方的情感,因而随时调整自己的表现,以达到预期的效果。品性不好,态度粗暴,居高临下,盛气凌人,断章取义,偷梁换柱,自高自大,不尊重人,脱离实际,脱离环境,能搞好沟通吗?我认为是不能的。要搞好沟通必须具备给人的印象是个有良好品性基础的人,有知识,有礼貌,有规矩,能善于判断善恶和强弱的人。全新的沟通理念一是不要以为你永远是正确的。二是有正确的态度。在心理状态上要和他人平起平坐,不要过高估计自己,也不要一味地抬高他人。既能你和他人正在沟通,就要信任他的诚意和能力,相信他的能力和水平不比自己低。哪怕面前坐着的是乞丐,你也应该明白,他在某一方面是你不具备的。三是正确的行为。在沟通时应该认真地倾听他人意见,这是每一本沟通技法书都必须倡议的最本质的一项原则,在倾听中了解他人,就等于为他人倾听你时打下了良好基础,在互相倾听的行为中,力争求同存异,你就会发现求同的同时,相异的观念常常不自觉地彼此融合,变成了相同点。正确的态度和行为可以轻而易举地解决自私问题,沟通就变得容易。懂得这个道理我们就会在沟通中掌握分寸,能够顾及他人,相处得更融洽。你不再因自私而表现武断,而是与人商量,彼此都有参与感,相异的看法就可以认真地推敲,最终得到双方都可以接受的共同点,达成共识。在社会现实中,有种人总认为滔滔不绝的言谈就是沟通,他们自认为能够说服,猫用舌头舔辣椒,这实在太可笑了。他们以为沟通就是说话,而忘了沟通的意义是彼此的关系。沟通的是人,不是语言,言谈只是一种途径。彼此关系融洽时,几乎不说话,也能心意相通。一个手势,一个眼神就能传达完整的意思。说错了话也不要紧,彼此笑一笑,依旧能理解话中的意思。人有时候真是奇怪,明明是一句牛头不对马嘴的话,对方却能听懂你真正的意思,为什么?心意相通,当然如此。相反,彼此关系恶劣时,千言万语也等于一句话没说,障碍依旧是障碍。沟通就是为了彼此建立关系,要以关系为重,双方情绪抵触时,一定要推敲自己语言中的字眼,避免让人难堪和受辱,同时避免误解。沟通就是追求彼此认同,舍去自己的执着,从他人方面理解问题,耐心使你认真倾听,接受他人的意志,他人也愿意接纳你。如何沟通,如何做到良好沟通,我认为有以下几点值得考虑:1、不管沟通条件多么恶劣,都要控制自己,不可情绪化地负气而中伤他人。2、耐心地和他人沟通。3、以事情为主。4、悄悄地帮助。提供帮助而不求他人回报是个性富足、宽容的表现,让他人有信任感。5、主动型沟通。6、信守承诺。能够承诺和信守承诺,正是你的信心和诚意的绝佳表达。信守承诺的个性,别人会主动来受你波及。7、对自己要有把握。在自己能力可以控制的事物上,让个性波及他人。8、要有爱心。要用爱心去关怀他人,缺乏爱心的人,就算有点金术,也不能达到沟通的目的。9、先理解人,再让人理解。10、别乱下评断。11、让别人辩明真相。12、既可开展批评与自我批评,勇于承认错误,又能掌握时机去纠正他人的错误。13、尊重他人的现状,不放弃个性。14、邀请他人参与有意义的事。15、用情、理结合,指点迷途羔羊,在生活中有很多事不是在情中,就是在理中,沟通时二者要分别对待,要合情合理。对重大抉择,不要凭一时冲动,要理智地考虑各咱可能的场景,不妨帮助他人找出周全之策来。站在十字路口左顾右盼的人一般都是急需帮助的人,不妨指点一二。所以准确把握沟通技能对一个班子,一个单位,一个社会来说非常有意义,它能促进队伍和谐,经济发展,百姓富足,人们健康,事业兴旺,班子团结,战斗力增强。谁掌握了沟通技能,谁就抓住了机遇,谁就赢得沟通带来的最大利益。企业管理中,无论是计划的制定、工作的组织、认识的管理、部门间的协调、与外界的交流,都离不开沟通。对生产工人的研究表明,他们每小时进行16到46分钟的沟通活动,甚至16分钟的最低数字也是每4分钟进行一次沟通。组织等级越高,花费在沟通上的时间也就越多。对于完成生产任务的基层主管来说,各种研究表明,通常工作时间的20%到50%用语语言沟通。当通过文字工作增加沟通时,这些数字增加到29%到64%。用于中层和高层的管理人员,我们发现,经理时间的66%到87%用于语言(面对面和电话)沟通。当今受到企业家信赖的走动管理、目标管理、全面质量管理、企业组织结构扁平化、供应链管理、客户关系管理、职业生涯规划、人力资源开发规划、知识员工管理等管理创新,不是以提高企业管理沟通效率与绩效为目的,就是以加强和加速企业管理沟通为途径。可以说,管理创新的根本目的是提高管理的效能和效率,而管理沟通的效能和效率,也就是企业管理的效能和效率。正如美国著名未来学家奈斯比特指出的那样,“未来竞争是管理的竞争,竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其与外部组织的有效沟通上。”纵观企业管理的全部历史,不难发现,在管理学的范畴我们大致经历了经验管理、科学管理、文化管理这三个阶段,其总的趋势是管理的软化。而在每一个阶段都包含着沟通这一重要的环节。从某种意义上来说,管理的软化就是沟通的升华,即沟通从硬性向柔性的转变,从物性向人性的转变。二十一世纪,在这个经济快速发展的时代,我们的企业所实施的文化管理大都包含着很大的一部分人性管理。人性的管理离不开有效的沟通,而有效的沟通又离不开必要的管理,因此在世界经济日益全球化的今天,管理沟通的重要性越来越被人们所认识。对企业内部而言,人们越来越强调建立学习型的企业,越来越强调团队合作的精神,因此有效的企业内部沟通交流是成功的关键;对企业外部而言,为了实现企业之间的强强联合和优势互补,人们则需要掌握谈判与合作等沟通技巧;对企业自身而言,为了更好地在现有政策条件允许下,实现企业的快速发展并更好地服务于社会,也需要处理好企业与政府、企业与公众、企业与媒体等各方面的关系。这些都离不开熟练掌握和应用管理沟通的原理和技巧。对与个人而言,建立良好的管理沟通意识,逐渐养成在任何沟通场合下都能够有意识地运用管理沟通的理论和技巧进行有效沟通的习惯,达到事半功倍的效果,显然也是十分重要的。沟通对企业的重要性具体体现在以下三个方面:一、实现整体优化的需要首先,沟通是协调组织中的个人、要素之间的关系,使组织成为一个整体的凝聚剂。为了实现组织的目标,各部门、各成员之间必须有密切的配合与协调。只有各部门、各成员之间存在良好的沟通意识、机制和行为,各部门、各成员之间才能彼此了解、互助协作,进而促进团体意识的形成,增进组织目标的导向性和凝聚力,使整个组织体系合作无间、同心同德,完成组织的使命及实现组织目标。其次,沟通也是企业与外部环境之间建立联系的桥梁。企业是一个开放的系统,必然要和顾客、供应商、股东、政府、社会团体等发生联系,这些都要求企业必须与外部环境惊醒有效的沟通,通过沟通来实现与外部环境的良性互动。在环境日趋复杂、瞬息万变的情况下,与外界保持良好的沟通状况,及时捕捉商机,避免危机,是关系到企业兴衰的重要工作。二、激励的需要信息沟通是领导者激励下属,实现领导职能和提高员工满意度的基本途径。领导者要引导追随者为实现组织目标而共同努力,追随者要在领导的带领下,在完成组织目标的同时完成自己的愿望,而这些都离不开相互之间良好的沟通,尤其是畅通无阻的上向、下向的沟通。良好的沟通内容能够通过满足员工的参与感和改造良好的人际关系,提高员工的满意度。组织成员并非仅仅为了物质的需求而工作,他们还有精神层面的需要,这些精神层面的需要包括成就感、归属感、荣誉感及参与感等。随着社会的不断发展进步,这些精神需要所占的比重会越来越大。要使员工真正的感觉到属于自己的企业,并不是仅仅依靠薪水、奖金所能达到的。而更在于那个组织对他的意见的重视,这种参与感的满足对于员工的工作积极性有很大影响,而组织沟通,尤其是上向沟通正可以满足员工的这种欲望。良好的沟通能减少团队内的冲突与摩擦,促进工作人员间、员工与管理层之间的和谐和信任,减少工作的重复和脱节,从而避免人力、物力、财力以及时间上的浪费。三、获取决策所需信息,整合企业智力资源的需要在一个信息流通迅速的开放式时代中,信息的及时交流沟通,日益成为许多企业获取经营管理成功的关键和决定因素。在现代信息经济时代,企业内外部环境的变化日益复杂和加快,企业因此必须在更大的市场背景、更快速的环境变化和更加激烈繁杂的竞争态势下生存发展。组织成员尤其是管理人员不可能只凭借自身力量和信息渠道获得决策所需的信息。管理人员要想适应瞬息万变的市场环境和纷繁复杂的大千世界,就必须凭借沟通,进行智力资源的整合。有效的沟通机制使企业各阶层能分享他的想法,并考虑付诸实施的可能性。这是企业创新的重要来源之一。西蒙提出主管的主要工作是决策,而决策的过程就是信息交流和处理的过程,而信息交流和处理就是沟通。从更细致的角度来考虑,如果把信息经济时代背景下的企业管理细分为决策和执行两大部分,对决策的执行的实质是企业成员对自己的行为进行自我管理,而自我管理必然是自我沟通的行为过程。那么,决策是沟通,执行也是沟通,因此,管理的行为过程,也就是沟通的行为过程,管理的主要和核心工作就是沟通。随着全球市场一体化、企业管理数字化、商业竞争国际化、顾客消费个性化的发展,新经济正在向人类社会走来。建立在知识和信息的生产、分配和使用之上的新经济,是以知识和信息为主导的经济形态。而知识的传递正是通过有效的沟通进行的。因此,有人认为,新经济的到来将引起管理方式的变革,而管理变革的基本趋势就是管理向沟通管理的方向发展。即企业必须致力于借助现代网络和网络技术,在广泛传播知识和信息的基础上,在企业内外创造一种平等沟通、交流和学习的文化氛围,促进企业与其员工、企业与供应商等社会公众的充分理解和认同,激发员工和社会公众对企业的忠诚和持久的支持行为,通过建立一个有机的沟通体制,让知识、信息和情感这些企业竞争的优势资源充分有效的发挥作用,为企业腾飞奠定坚实的基础。然而,企业的信息系统是一个存在着众多可变因素的系统,参与系统活动的个体或群体是有着丰富的精神和心理活动的主体,具有很大的不确定性,很容易产生沟通障碍和沟通隔阂。沟通障碍和沟通隔阂的存在会造成组织成员的认知、判断、决策和行动的混乱,这些问题如果不及时妥善的解决,必然会影响企业的正常发展。
企业管理沟通问题与对策论文
摘要 ：随着我国经济的日益发展，管理沟通作为企业管理的核心在提高企业核心竞争力上的作用日益凸显。但是，在企业的实际运营中，企业的管理沟通仍存在着许多问题，如何提高企业的管理沟通能力成为企业亟待解决的问题。本文简要叙述了管理沟通的意义以及存在的问题，并提出一些相应的措施。
关键词 ：管理沟通；问题；对策
对于现代企业来说，企业的生产效率并不是员工个人生产效率的简单加总，而是取决于企业内部决策层、管理层与企业员工之间的沟通效率。因此企业内部良好的管理沟通不仅能够加强员工之间的交流与合作，起着激励作用，还能够大大提高工作效率，提高工作绩效。因此，研究分析企业沟通管理的现状，分析存在的问题以及提出相应的解决方案对一个企业提高企业竞争力具有重要意义。
1.管理沟通的表现
企业的管理沟通主要分为两个方面，一方面是企业内部的管理沟通。在企业的实际经营过程中，制定企业决策是必不可少的一环，而制定决策的依据在于企业内部经营信息的有效反馈。另一方面是企业对市场外部经营环境的管理沟通。通过与外界高效的沟通，企业可以利用各种有效信息分析客户需求，利用各种外部资源满足客户要求，为企业带来更多利益。
2.企业管理沟通的重要意义
管理沟通是企业发展的内在要求
当今时代是一个大数据、多信息的时代，企业的快速发展离不开内部高效的信息沟通。良好的沟通氛围不仅能够提升公司文化，增强职工的归属感，还能够为决策者提供解决问题的思路，克服企业遇到的困难。因此，管理沟通在企业发展中起着不容忽视的作用。
良好的沟通是融入市场的关键
企业的发展并不是一成不变的，而是动态发展的。这就要求企业的内部管理不能守旧，应对企业管理不断创新。而创新的前提就在于具有良好的沟通能力，这也是企业创新发展的核心与关键。由于管理沟通具有全面性、多维性，它使企业正确了解自身的优劣势，判断市场走向，从而使企业提高其核心竞争力，适应市场和社会的发展。
3.管理沟通存在的问题
企业对管理沟通的不重视
由于受阶层观念的影响，许多管理者认为领导的思想就是最高思想，只重视高层领导的意见，而忽略员工的想法，这就导致决策者不能够听到基层的声音，决策质量不高。再者，由于管理层的不重视，员工没有表达个人意愿的机会，积极性就会降低，不利于企业发展。
企业管理沟通效率低下的现象十分普遍
沟通效率的低下主要体现为沟通不够及时、不够深入。这很大程度上是缺乏沟通渠道造成的。由于缺乏良好的双向沟通，企业员工的建议不能上传到领导者的耳中，领导者的决策信息不能准确及时下达，导致企业决策不能得到有效执行。
企业内部管理体制不够健全
在我国大部分中小企业中，由于领导者不够重视，管理者不作为，缺乏系统的管理沟通体制已是常态。具体表现为：第一，企业的沟通管理没有重点。在交流沟通的过程中，缺乏系统的组织领导，员工缺乏积极性，不愿意表达内心的想法。同时，沟通体系还不够健全，没有一整套的信息反馈机制，这就导致沟通信息发布者与接受者不能达成沟通共识，不利于企业发展。第二，管理者缺乏沟通技巧。管理者本身缺乏专业的沟通能力，通常只凭自己的意愿和喜好选择沟通的方式。由于缺乏语言沟通技巧、倾听能力，再加上不同岗位之间的.专业差异性以及员工知识经历的不同，企业的内部沟通结果往往不尽人意。
4.针对管理沟通问题的对策
增强管理沟通意识
企业管理者应当从根本上认识到管理沟通的重要性，改进现有的管理模式，更加人性化地与员工进行平等交流，注重员工的建议。同时营造良好的沟通氛围，积极鼓励员工发表看法和意见，让员工真正融入企业中。管理者还应当不断提高自身的沟通技能，掌握沟通技巧，利用心理学、管理学的相关知识，提高企业内部沟通的积极性，不断优化沟通管理过程。
成立专门的管理沟通机构
为了高效进行企业内外部的沟通交流活动，企业应当成立专门的部门来进行管理协调。这一部门应当配备专门的管理沟通人才，定期对其人员进行专门培训，还应当对整个企业的信息情报具有整体把握能力，组织和控制企业全部的沟通活动，根据各种信息的整合为决策者提出具有参考意义的建议。通过成立专门的管理沟通机构，大大提高沟通效率，减少不必要的资源浪费，同时能够权责分明，奖惩分明，起到激励和鞭策作用。
建立健全完整的沟通机制
健全完整沟通机制的关键在于有着一整套沟通制度提供支持。企业应当了解自身管理沟通存在的问题，并针对这些问题制定相应的制度。企业应当保证内部的沟通不再是传统意义上的单方面纵向沟通，而应是横跨整个企业整体的纵、横向相结合的沟通。建立员工、管理者、领导者三位一体的多层次沟通交流机制，使得下面的声音传上去，上面的决策传下来。奖惩分明，鼓励员工多提建议和意见，让员工明白基层的建议对企业的发展同样是非常重要的。同时，加强管理沟通制度的执行力，企业领导和员工应当严格按制度办事，确保制度得到有力执行。
参考文献：
[1]要仲华.企业管理沟通中存在的问题与对策[J].中国经贸,2014(12):99.
[2]蒲玉,武亚斌.中国企业管理沟通问题与对策[J].商情,2013(48):234.
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