我国零售业人力资源管理的问题及对策研究——以国美电器为例
摘 要
近年来， 在我国扩大内需、 拉动消费等政策的刺激下， 跨国零售巨头纷纷看好中国
零售市场， 并掀起了大规模的扩张浪潮， 同时内资零售巨头也通过兼并、 重组等方式进
行扩张。 零售业人才需求量由此不断增加。 因此， 企业要发展， 要在市场竞争中立于不
败之地， 必须高度重视人力资源的开发和管理。
文章以国美电器企业为例， 深入研究了我国零售行业的人力资源管理情况。 通过研
究、 分析国美电器人力资源管理所存在的问题， 以及解决这些问题的对策， 从而找到了
我国零售行业人力资源管理问题的症结， 明确了我国零售行业人力资源管理改革的方向
和突破点， 为我国零售行业人力资源管理实现科学化提供了理论支撑和实践指南。
关键词： 零售行业， 人力资源管理， 问题， 对策
ABSTRACT
In recent years, the expansion of domestic demand in our country, such as stimulating
consumption policy stimulating, transnational retail giant bullish on the Chinese retail market
in succession, and the expansion of a massive wave, and domestic retail giant also through the
merger, restructuring way expansion. This increased demand for retail talents. Therefore, the
enterprise is to develop and in the market competition, we must pay more attention to human
resources development and management.
Taking gome enterprise as an example, a deep research in Chinese retail industry
situation of human resource management. Through the research and analysis of human
resources management gome existing problems, and countermeasures to solve these problems,
so as to find the retail industry in China human resource management the crux of the problem,
made clear the retail industry in China human resource management and the reform direction
of breakthrough point, for human resource management in Chinese retail industry to realize
scientization provide the support in theory and practice guidelines.
Keywords: retail enterprise， human resources management， problems，
countermeasure
目 录
摘 要 .................................................................................................................... I
ABSTRACT ......................................................................................................... II
绪论 ....................................................................................................................... 1
一 我国零售行业人力资源的内涵及特点 ......................................................... 3
（一） 我国零售行业人力资源管理的内涵 .................................................................... 3
（二） 我国零售行业人力资源管理的特点 .................................................................... 3
二 国美电器人力资源管理问题及现状 ........................................................... 6
（一） 国美电器发展简介 ............................................................................................... 6
（二） 国美电器人力资源管理现状 ............................................................................... 6
三 我国零售行业人力资源管理存在的问题以及原因分析......................... 11
（一） 我国零售行业人力资源管理存在的问题 ......................................................... 11
（二） 我国零售行业人力资源管理中存在问题的原因分析 ..................................... 13
四 我国零售业人力资源管理对策 ................................................................. 15
（一） 加强以人为本的企业文化建设 ......................................................................... 15
（二） 完善培训制度， 真正发挥培训的作用 ............................................................. 15
（三） 建立科学合理的人力资源规划体系 ................................................................. 15
（四） 建立对员工的承诺 ............................................................................................. 16
（五） 建立有效的激励机制， 激发员工的工作积极性 ............................................. 16
（六） 从人力资源六大模块着手， 加强人员队伍建设 ............................................. 17
结 论 ................................................................................................................... 1
参考文献 ............................................................................................................... 2
致 谢 ................................................................................................................... 3
绪论
（一） 研究的背景及意义
市场经济迅猛发展的今天， 我国零售业也实现了跨越式发展。 自 2001 年加入 WTO
以来， 我国的零售行业基本完成了 与国际接轨， 出现了专卖场、 超市、 购物中心、 仓储
式商店、 便利店等多种零售业态。 然而现代意义的零售业人力资源管理则是通过强化和
支持企业经营活动， 对零售企业的赢利、 门店管理， 实现经营目标的有效手段。
笔者在湖南国美电器有限公司望城波特利广场店的实习过程中， 发现目前零售行业
在人力资源管理工作中有待提升和完善的地方还有很多。 因此， 研究我国零售行业人力
资源管理问题， 具有重大的理论意义和实践意义。 故本文以国美电器为例， 来探讨目前
我国零售行业人力资源管理环节存在的问题， 提出相关的对策， 以期促进国内零售业人
力资源管理的健康发展。
（ 二） 文献综述
关于我国零售业人力资源管理的问题， 笔者在中国知网和超星电子书库搜索， 共搜
到相关论文九百多篇， 著作六十多本。 笔者从以上论文中抽取出相对典型的几篇， 加以
综述：
罗玉宏在其论文《基于战略的商业零售企业人力资源管理研究》 一文中， 认为商业
零售企业的劳务表现是一种服务性劳动， 是面对面服务的过程 [1] 。 并对零售行业现状中
出现的一些问题， 如人力资源规划不合理， 绩效考核不科学， 激励机制单一， 对培训开
发的重视不够等作了阐述。 认为在零售行业中， 服务人员与顾客之间相互接触， 相互交
往， 相互影响。 北京大学鲁小慧在《北京工商大学学报》 上发表的《中国零售业后 WTO
时代的发展战略》 一文， 对零售行业要发展， 需要找准市场定位， 优化企业供应链管理，
发展自有品牌， 重视人力资源， 加强队伍建设，实行“以人为本” 的优质服务， 使零售
行业跟上时代步伐， 促进和谐发展 [2] 等问题作了阐述。 高艳在《经济管理》 中发表《企
业如何变人力资源为人力资本》 一文， 强调人的劳动生产率， 从人力资源开发与管理的
角度， 提出实行数量调节、 合理配置、 教育和培训、 人员激励、 企业文化建设 [3] 等， 在
零售行业人力资源管理中， 提出对我国零售行业进行整改和规划。 周莉文在《科技资
讯》 中发表《浅谈现代企业的人力资源开发》 一文， 认为零售行业人员流动比较大， 企
业采取强硬的方式留不住人才， 建立相应的人才流动机制， 允许人才合理流动， 实现企
[1] 罗玉宏． 基于战略的商业零售企业人力资源管理研究［J］ . 商场现代化， 2005， （05） ： 132－133.
[2] 鲁小慧． 中国零售业后 WTO 时代的发展战略［N］ ． 北京工商大学学报， 2009-08-12:85－88.
[3] 高艳． 企业如何变人力资源为人力资本［C］ ． 经济管理， 2002（13） :57－59.
业与人才的双向选择， 企业应以自身的优势吸引人才， 以自我价值不断提升和激励人才，
企业必须重视、 尊重、 关心和爱护人才 [1] 。 王唯惟在《理论与当代》 发表的《谈人事管
理中的能级对应》 一文中， 对零售行业人力资源管理提出有职有权原则， 放手使用原则，
流动原则 [2] 。 于淑娟在《零售企业人力资源管理的瓶颈》 中强调人力资源投入方面严重
不足， 尤其是培训方面精打细算， 人员培训被管理者认为是影响效益 [3] 。 并针对这些问
题提出了相应的对策。
综上所述， 我们可以看出， 学术界对我国零售业人力资源管理中存在的问题以及对
策作了比较多的论述。 这些论述， 为进一步深入研究我国零售业人力资源管理问题打下
了坚实的基础。 但是， 还存在诸多的薄弱环节， 等待我们去研究， 如： 如何建立科学合
理的人力资源规划， 建立以激励机制为中心的人力资源管理体系， 完善人才管理激励机
制， 打造独特优势， 提升管理水平， 抓住关键机遇， 强化市场与客户意识， 等等。
（三） 研究思路及方法
首先， 选取我国零售业为研究对象, 以湖南国美电器有限公司为例， 深入分析我国
零售业人力资源管理所具有的特点。
其次， 在此基础上， 通过数据分析国美电器的人力资源实际情况， 找出国美电器人
力资源管理及人员组织结构的问题。
再次本着理论与现实相结合的原则， 查阅大量国内外期刊、 论文和书籍， 从我国学
者对零售业人力资源管理的见解入手， 结合学者们的观点， 分析当前我国零售业人力资
源管理所存在的问题的原因。
最后， 针对这些问题， 结合国美电器实际情况以及人力资源管理理论提出了相应的
对策。
[1] 周莉文. 浅谈现代企业的人力资源开发［J］． 科技资讯， 2006（05） .
[2] 王唯惟． 谈人事管理中的能级对应［D］ ． 理论与当代， 2003（4） .
[3] 于淑娟． 零售企业人力资源管理的瓶颈［J］ ． 认识和机制， 2005（09） .
一 我国零售行业人力资源的内涵及特点
现代零售业的人力资源是指能适应企业经营活动需要和内外环境的、 服从企业组织
管理的现在和潜在的员工。 而国美电器零售行业的人力资源管理具有独特的自身特点。
（一） 我国零售行业人力资源管理的内涵
零售行业人力资源管理是对人员的获取整合、 调整控制、 激励培训的过程。 在我国
零售行业的每一个管理者， 不仅仅完成零售业每一天的生产数据、 销售目标， 还要培养
一支为实现企业组织目标能够打硬仗的员工队伍。
（二） 我国零售行业人力资源管理的特点
1 人才结构复杂， 存在的专业偏多
湖南国美电器望城波特利广场店从筹备开业以来， 公司分配了 37 个编制， 有店长、
副店长、 人事行政专员、 财务人员（包括会计主管、 会计、 出纳、 收银组长、 收银员、
库管、 库工等） ， 服务台人员（包括客服主管、 客服专员等） ， 安保人员， 夜值安保，
维修员以及各品类科主任、 主任助理、 营业员等。 国美零售门店行业有知识结构、 能级
水平、 工龄年龄和身体素质不同的专用型人才， 通用型人才， 有专业技术人才、 人事行
政人才等， 有复杂的人才群体结构， 再加上经营管理人才， 业务工作和营销服务人才一
起形成了一个多层次多序列的综合体。
2 非熟练员工存在
在零售行业， 最开始雇佣的的部分员工都是没有工作经验或一些工作经验少的员
工。 零售行业吸引人， 主要是因为零售行业门店非常靠近居民大众， 人们可以在离家比
较近的地方找到工作， 并且支付的低工资和零售职位对教育、 培训和技能的要求比较低
使零售门店行业只能雇佣这些非熟练员工。
3 人员素质要求相对比较高
零售业的经营管理人员必然懂得用现代科学方法和理论完善自己。 湖南国美电器望
城波特利广场店的店长是培训经理出生， 店长经验 3 年， 懂经营、 善管理。 零售门店的
基层岗位的一线人员不太要求员工的文化与专业学历， 不过很重视他们的心理素质和交
际沟通能力。 但综合化的工作内容要求二线员工有灵活发挥多方面知识的能力， 有更大
的亲和性和自我调适能力。 因此， 现代零售企业人才资源要求员工素质高能力强。
4 需求量大
一个国际化的大型上市企业旗下的零售门店， 人员岗位比较齐全才能方便事物之间
的正常运转， 一个不足 900 平米的卖场需要 37 个编制， 各个岗位都安排到位的话， 这
样的人才需求才更大。 零售业现代化的逐步推进、 零售业的不断繁荣、 现代社会流通市
场的开放搞活、 对人才数量的需求也越来越大。
5 给普通员工的报酬偏低
由于零售行业逐步进入微利时代， 企业严格控制人员成本， 同时零售行业对人员的
技术含量和学历要求比较低， 人员进入该企业的门槛低， 使得零售行业员工工资偏低。
像国美电器零售门店行业， 显然是一个卖场和几间办公室组成， 除了夜值安保人员
晚上住在门店守店以外， 明显是一个不包吃住的行业， 卖场人员不管管理人员还是经营
人员都是选择就近原则， 尽量选择当地人， 这样在工资水平偏低的情况下还有当地人员
选择服务。
6 员工离职率高
离职率是反映企业在一定时期内员工的流动性， 离职率的高低决定流动性的大小。
流动性大说明企业人员很不稳定， 流动性小则说明企业人员相对稳定。 任何一个企业都
不会希望本企业的离职率偏高的。 国美电器很大一部分员工在入职半年到一年就离职，
不仅影响了工作的正常进行， 而且在很大程度上增加了招聘成本。
7 工作内容不确定
工作内容不容易形成书面文字， 工作内容绝大部分是临时安排的， 除了一些常规工
作， 其他工作几乎没有形成文字形式， 管理人员不容易及时了解员工在做什么， 一些员
工往往有机可乘， 钻管理空子， 不工作，偷懒！ 长久就形成了好逸恶劳、 混日子的心态，
工作缺乏激情、 部门缺乏团队精神、 士气低下。
8 工作时间通常比较长， 具有时段、 季节、 区域性差异
零售业门店经营时间一般为上午 8 点 30 到晚上 21 点， 周六周日正常营业， 而且营
业时间有进一步延长趋势， 一般情况下， 公司会为门店雇佣至少两班全职员工。 零售业
的经营活动和员工的劳动强度具有时段性、 季节性和区域性的差异， 并受客流量变化的
影响。 电器行业的销量一般在 2-4 月为淡季， 公司充分利用五一劳动节、 国庆节、 圣诞
节、 元旦、 春节等进行优惠活动吸引顾客。 由于顾客的需求各异， 人员也应当按照顾客
的特殊时间进行服务。 上班期间， 员工要保持高效的工作效率和顾客至上的态度做到让
顾客处处满意。
二 国美电器人力资源管理问题及现状
（一） 国美电器发展简介
国美电器， 是一家股份制家电零售集团企业， 就国美电器门店零售行业而言， 门店
商场集聚了不同厂家电器， 有彩电、 冰箱、 洗衣机、 空调等传统家电， 各类小家电、 厨
卫等生活家电， 电脑、 手机、 数码、 OA 办公用品等 3C 家电。 不同的厂家将自己的品牌
集聚在一块方便消费者购买与选择。 形成了具有国美电器自己特点的经营模式和管理方
式， 由北京国美总部统一管理， 并在各省市设立分部， 分部以下再设置门店， 是中国最
大的以家电及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。
1 大部分员工年纪较轻
国美集团的员工年龄在 30 岁以下的人数占企业总人数的6 7％。 大部分是刚从学校
毕业出来的中职生， 年纪轻， 敢想敢做、 勇于尝试、 可塑性强。 但是， 年轻的员工非常
缺乏经验。 同时， 关键岗位（副店长以上人员） 年龄结构偏低， 管理团队成熟度不足。
应该通过人员调整， 提升管理团队成熟度， 店长和副店长在 30 岁以下人员占比调整为
15%， 主任和副主任在 25 岁以下人员占比调整为 15％。
2 学历普遍偏低
整体学历层次偏低， 特别是分部总及门店店长这种关键岗位的学历结构有待提升。
国美电器中有本科学历的员工占比不到1 2％， 57％的员工学历为高中或职业中专， 加
之他们的年纪轻， 流动性强， 不方便管理。 国美电器需要新进员工的时候就临时的从人
才市场招进来， 因为急需用人， 对于考核、 培训都忽略了， 一般都是先上岗， 有时间就
进行简单的培训， 没有时间就不进行培训。 有些员工从入职到离职都没有参加过一次完
整的培训， 学历和培训的双重原因造成国美电器的离职率居高不下。 通过调查分析， 新
进员工学历比例构成应该为本科 4. 5％， 大专 56％， 大专以下 39. 5％。 同时应该加强现
有人员培训与培养， 做好关键岗位的梯队建设， 使关键岗位知识技能结构整体提升。
三 我国零售行业人力资源管理存在的问题以及原因分析
（一） 我国零售行业人力资源管理存在的问题
1 没有真正深刻认识人力资源管理
国美电器在组织结构上成立了人力资源部， 但并没有真正重视人力资源。 在具体的
工作上还是停留在传统的办理入职离职手续、 员工档案管理、 员工异动协调等。 企业仍
直接监督管理员工， 没有将员工看成是企业的资源， 而是把员工看作是单向的接受管理
的人。 这将严重影响人力资源部门管理人员和调动员工的工作积极性。
2 招聘不严格
招聘能为企业吸收一些新鲜血液。 国美电器在 2011 年 12 月才建立起员工素质评价
系统， 在系统成立初期， 系统构架还不够完善， 对一线二线员工的教育、 培训和技能要
求比较低， 人员招聘的渠道偏窄， 为了保障人员的稳定性， 人力资源部门对于基层的销
售员工只考虑中等以下学历， 满足最低背景水平的申请者。 为了节省了大量的时间和金
钱， 对求职者仅仅进行简单的面试， 没有对员工性格、 表现、 志趣和能力的测验。 从而
导致员工离职率偏高、 工作效率偏低， 浪费与流失了优秀的人才。
3 缺乏有效的激励机制
几乎每一个零售行业， 每一个门店在人事岗位上都只安排一个人事专员对于门店的
所有人事行政工作进行管理。 随着人力资源逐渐进入中国市场被企业所接纳， 很多企业
并没有真正开展起现代企业的人力资源管理。 长期以来， 企业人力资源的开发与管理并
不被大部分零售门店商场的高级管理者所重视， 他们大多重视商品的销售和门店的业绩
的提升， 并没有将人放在首位， 重视人。 望城国美电器波特利广场店缺乏人员培训与管
理， 直接上岗销售， 导致很多营业员缺乏专业技能的发挥使得经常性的出错， 最后导致
销售水平不高。
四 我国零售业人力资源管理对策
（一） 加强以人为本的企业文化建设
“以人为本” 的企业文化建设的重点， 就是在企业的经营管理中以人为核心， 做到尊
重人、 激励人， 充分发挥人的创造性和积极性， 逐步提高员工对企业文化的认同感。 国
美电器应该加强对员工的人性化的关怀， 为员工工作营造一个和谐、 轻松、 愉快的工作
环境， 要让员工感受到被重视， 国美电器以通过开展一些团队活动， 并把每一位员工视
为企业的资源， 对于公司的一些政策、 发展方向， 可以让员工进行讨论， 集思广益增强
企业凝聚力， 增加员工的归属感， 以达到加强企业文化建设的目的。 这样才能提高员工
工作的积极性、 创造性和归属感， 员工才会更加努力的工作， 把自己在企业的工作视为
一项事业来做。 零售业企业要树立“以人为本”的优质服务， 想顾客所想， 急顾客所急，
真正地把企业的经营理念转到让顾客满意上来。
[1]
（二） 完善培训制度， 真正发挥培训的作用
人力资源培训是企业为了达到一定的经营目标对其员工传授其完成工作所必需的
知识技能、 提高工作效率的方法； 并通过改变员工的价值观使之与企业的目标相一致的
活动过程。 培训能够提高企业整体人力资源的素质、 鼓舞员工的工作士气、 增强企业的
凝聚力， 进而增强企业的竞争力。 零售业的员工培训显得尤为重要， 特别是门店工作人
员， 因为在零售业中门店工作人员是直接接触顾客的， 他们的形象和素质在某种程度上
也说明了一个企业员工的整体素质和形象， 门店工作人员的素质直接影响顾客的购买行
为。 所以企业必须要重视对员工的培训， 当然对培训的重视不仅仅体现在对培训的投入
上， 更重要的是体现在培训的结果上， 这就需要企业建立一套完善的培训体系， 对培训
效果进行跟踪评估， 并及时对受训人进行培训反馈， 让培训和工作真正相结合.
超市的零售模式研究论文提纲：一绪论；二、国内外发展现状；三、零售模式基本理论；四、存在问题，五解决措施
我帮您，请加Q，三三零四四九二五七
全渠道零售业务信息系统能力框架构建论文
在日常学习和工作中，大家或多或少都会接触过论文吧，借助论文可以有效训练我们运用理论和技能解决实际问题的的能力。一篇什么样的论文才能称为优秀论文呢？以下是我整理的全渠道零售业务信息系统能力框架构建论文，希望对大家有所帮助。
摘要：
在新零售发展境遇下，零售商全渠道管理势在必行，零售商应当同时整合线上与线下渠道资源，以增强顾客的跨渠道体验。实际上，信息技术是推动全渠道协同管理的基础，本文基于信息系统分析了全渠道能力框架，信息系统能力框架为零售决策者提供了全方位管理时应该考虑的能力领域的概述，有助于根据组织的个人情况制定，优先考虑和定制框架内的内部能力、外部能力与跨越能力，并可以作为推导各自实施路线图和全方位渠道措施的起点，从而构建有效决策。
关键词：
新零售；全渠道管理；全渠道融合；智能零售；
一、引言
2016年的“双11”网络购物节，阿里巴巴首次提出了“新零售”的概念，新零售意即以互联网大数据和智能硬件来重新构建零售产业的业态形式，在此之后，零售渠道的顾客触点增多，边界开始模糊，市场出现了诸多细分场景化的零售业态(杜睿云、蒋侃，2017)，比如友宝在地铁站创建了智能售货机，乘客通过智能手机扫描自动售货机的二维码下订单；AmazonGO的无人零售店通过机器视觉来识别顾客，并在顾客离开店铺时自动处理付款，而无需手动互动(Grewal等，2017)；拼多多将电商体验与社交活动结合在一起，产品可以由用户亲友帮助砍价，并且所有点击页面的用户都有机会获取邀请他人帮助自己砍价的机会。全渠道零售能为零售商和顾客提供各种好处，包括提高运营效率(Oh等，2012)、增加销售额(Cao和Li，2015)、改善顾客体验(Herhausen等，2015)、提高忠诚度(VanBaal，2014)和增强顾客信任(Cao和Li，2015)。
顾客们越来越期望随时随地使用零售，并为所有零售渠道和接触点提供一致体验(江欣，2017)，许多顾客同时交叉使用线上与线下渠道进行购物(马慧敏，2017)。例如，实体店内的顾客做出购买决定之前，经常使用智能手机收集额外信息，促使诸多零售商在店内提供免费wifi，而在网上购买产品的顾客往往期望能够在实体店中也能购买(施蕾，2014)。因此，零售商不仅试图在其渠道组合中添加新的数字渠道和接触点，而且还要将其全部整合到全渠道零售的无缝体验中。
毫无疑问，数字技术在零售业向全渠道零售转型中发挥了重要作用(王剑，2018)。随着信息技术的进一步发展，增强顾客与零售商之间的互动，Piotrowicz和Cuthbertson(2014)以及Gu和Tayi(2017)强调了信息系统在支持全渠道零售中的作用。目前研究尚未系统确定零售商必须开发哪些信息系统能力以在全渠道环境中取得成功，而本文提出全渠道零售业务信息系统能力框架，以期望对我国零售业全渠道转型提供一些可行性意见。
二、理论背景
(一)零售渠道的演进
在零售业初期，零售商将实体店作为单一分销渠道(齐永智、张梦霞，2015)。因此，顾客不得不进入实体店购物。随着时间的推移，零售商开始扩大渠道组合，并通过电话等其他渠道提供服务，直到近年来通过数字渠道，顾客可以通过不同渠道购买产品，例如B2C电子商务、O2O电子商务或社交营销解决方案。在大多数传统渠道中，零售商与消费者之间的沟通是单向的(Mohr和Nevin，1990)，而数字渠道促进了双向沟通。智能手机和平板电脑的出现也使零售商能够融入其顾客日常生活中(Rosemann，2014)。
随着互联网的普及和数字渠道的出现，零售业在过去二十年中发生了很大变化(Verhoef等，2015)。在过去二十年中，渠道主要被视为分销渠道，研究人员专注于确定每种产品类型分销渠道的适当组合(Black等，2002)。从更广泛的意义上讲，渠道充当分销渠道或沟通渠道，其可以被描述为零售商的联络点或与顾客互动的媒介(Neslin等，2006)。基于先前的研究，本文将渠道视为零售商与顾客之间的沟通渠道(Hosseini等，2015)。因此，渠道可以被分类为线下渠道(实体店)、在线渠道(在线商店)和直销渠道(实体或在线)(Verhoef等，2015)。而传统的在线渠道由于移动渠道和社交媒体等附加数字渠道的出现而大幅扩展(Verhoef等，2015)，可以分为能力性、社交性、社区性和企业性渠道(Straker等，2015)。
随着零售渠道的不断丰富，形成了丰富的渠道生态链，研究人员提出将重点放在全渠道管理上，这种方法试图以整体和综合的方式考虑所有渠道(Verhoef等，2015)。因此，全渠道管理可以定义为，对众多可用渠道和顾客接触点的协同管理，以使跨渠道的顾客体验和渠道绩效得到优化(Verhoef等，2015)。从顾客角度来看，如果产品可以在任何渠道购买，顾客也可以通过任何渠道使用同一优惠券(Beck和Rygl，2015)。从内部角度来看，如果顾客的定价和库存数据等数据在所有渠道上共享(Beck和Rygl，2015)，则说明渠道将被整合。
在过去文献中，对于更好地理解顾客的多渠道和全渠道购物行为进行了大量研究。例如，Venkatesan等(2007)分析了顾客多渠道购物行为的驱动因素。由于全渠道零售与创新数字渠道的'出现有关，Juaneda-Ayensa等(2016)通过检查接受和意图使用新技术来确定影响全渠道购物行为的因素。Gu和Tayi(2017)分析了顾客对零售商不同产品摆放策略的行为，即产品是专门销售还是跨渠道销售。此外，Gu和Tayi(2015)考察了零售商实施的不同退货政策对顾客行为的影响。
(二)能力框架
能力与企业的资源观(RBV)有关(Wade和Hulland，2004)。因此，组织拥有能够创造竞争优势和卓越长期绩效的资源(Hosseini等，2017)。当组织实施价值创造战略，而不是同时被任何现有的或潜在竞争对手实施时，组织就会获得竞争优势。而要做到这一点，资源配置必须是有价值的、稀缺的、不可模仿的并且不可替代的(Barney，1991)。资源分为资产和能力，资产是组织可以使用的任何有形或无形的东西(Helfat和Peteraf，2003)，而能力是使用资产创造、生产或向市场提供产品的可重复行动模式(Wade和Hull，2004)。与有形资产相比，能力提供了对组织内不可转移资源和流程的理解(Dreiling和Recker，2013)。因此，维持竞争优势的能力是不可避免的(Helfat和Peteraf，2003)。
能力被分为运营能力和动态能力(Dreiling和Recker，2013；Pavlou和ElSawy，2011)。运营能力专门用于组织经常性流程，即有助于日常生活(Winter，2003)；而动态能力有助于适应和重新配置动荡环境中的能力，即应对能力(Hosseini等，2017)。因此，动态能力被看作是随着时间的推移而发展的高阶能力(Koch，2010)。
通常情况下，能力是通过能力框架构建的(Forstner等，2014)，具有相似特征的能力可以归入能力领域(Hosseini等，2017)。研究人员为业务流程管理(Rosemann和VomBrocke，2015)、创新管理(Hosseini等，2017)以及跨文化管理(Ang和Inkpen，2008)提供了不同领域的能力框架。例如，Rosemann和VomBrocke(2015)提供了一个框架，该框架沿着六个要素(即战略一致性、治理、方法、IT、人员和文化)构建了业务流程管理能力。在创新管理中，Dreiling和Recker(2013)提出了一个区分组织、个人、技术和流程能力的框架。
信息系统能力是信息系统研究的核心组成部分。在这项研究中，对信息系统能力展开了更广泛的观察。通过考虑先前研究并将其应用于全渠道零售领域，本文将信息系统能力定义为零售商组装、整合和部署信息系统资源以满足顾客需求并提供跨所有渠道无缝体验的能力。例如，McLaren等(2011)开发了衡量企业竞争战略与信息系统能力之间契合度的模型。Niehaves等(2011)通过区分感知、获取和转换能力为信息系统支持的业务流程变更提供了一个能力框架。
此外，信息系统能力可以分为内部能力、外部能力和跨越能力。内部能力是针对市场需求(例如信息系统技术技能或信息系统开发)的内部重点和发展方向。相反，外部能力是外部导向的，侧重于预测市场需求和理解竞争对手，如外部关系管理或市场反应(Wade和Hull，2004)。跨越能力指的是信息系统业务伙伴关系或信息系统规划和变更管理，必须结合内外和内外能力(Wade和Hull，2004)。
三、全渠道零售业务信息系统能力框架构建
全渠道零售业务信息系统能力框架，本文将其分为外部能力、内部能力与跨越能力。外部能力侧重于预测或响应公司外部的要求(Wade和Hulland，2004)，对于全渠道零售商至关重要，因为零售商必须获得顾客的需求、偏好和背景。同时，内部能力对于管理全渠道技术和处理全渠道数据至关重要(Wei等，2014)。而跨越能力集成了内外兼容能力，并且需要理解市场需求和内部能力(Hooley等，1999；Wei等，2014)。
(一)外部能力
顾客基本信息。获得基本顾客信息是大多数顾客与零售商互动的先决条件。基本的顾客信息源于识别数据(例如姓名、地址、出生日期)和描述性数据(例如人口统计、家庭结构、顾客分类)。基本的顾客数据可能会在注册过程中收集或基于特定的交互，可以通过传统市场调查的数据来丰富，例如关于顾客购买力的信息取决于他们的居住地。
顾客整合社交信息。顾客偏好受个人或社交关系(例如家人、朋友、同事)的影响。如今，这些关系中的更大一部分反映在社交媒体平台上的顾客连通性上，顾客使用社交媒体和撰写产品评论，彼此不认识的顾客可能会相互影响他们的偏好和购买决策，来自社交媒体的印象会影响顾客的线上和线下活动，顾客评论可以借助于情感分析来解释(例如自然语言处理)。全渠道零售商应该能够确定顾客在社交网络中的角色，了解他们的影响范围及其行为。顾客在社交网络中的影响可以通过使用不同的中心度量度(例如度数中心度、亲密度中心度、中间度中心度)来确定，通过分析顾客的社交图和个人资料信息，全渠道零售商可以更好地利用基于心理和行为的定位。
顾客情境背景。为了设计更合适的顾客互动，零售商必须能够感知个体顾客的具体情境背景(例如时间表、地点、心情、特殊事件)，相关数据可以通过使用智能手机或其他智能设备的硬件和软件传感器来收集。另外，就顾客授权而言，零售商可以考虑来自个人交互(例如电子邮件、聊天)和顾客的数字日历信息，以提供顾客的高度情境化的精准推荐。零售商可以结合使用不同渠道内顾客当前行为的交易数据，全渠道数据有助于了解顾客的计划、需求和偏好。在此基础上，零售商可以避免在错误的时间或地点与顾客进行互动，即可能会损害短期顾客体验或顾客关系的情况。
(二)内部能力
全渠道分析技术。在全渠道零售环境中，使用创新信息技术和处理大量异构数据至关重要。因此，员工需要掌握与全渠道零售分析技术相关的软件工具和技术。另外，他们需要有关数据分析和统计方法的知识。此外，由于全渠道零售商收集和处理个人数据，例如通过使用会员卡或通过跟踪在线商店的顾客行为，员工必须了解数据隐私性、安全性、所有权以及顾客对使用的期望，以建立信任的顾客关系。
全渠道数据集成和分析。全渠道零售商拥有并处理可能以结构化(例如销售点数据)形式提供的各种形式数据(例如顾客、产品、位置、时间和渠道数据)或非结构化形式(例如顾客评论)。在同质数据库中检索、组合、整合和构建来自不同来源的异构数据的过程是全渠道组织的关键挑战。一旦零售商掌握了全渠道数据集成，零售商需要适当的工具和技术来处理和分析大量数据。通过使用可视化、预测分析、数据挖掘、深度学习和人工智能等不同方法，零售商可以对市场形成有意义的见解。因此，零售商必须注意不要陷入典型的大数据分析陷阱，比如对低质量不相关数据或虚假相关性的复杂分析。
全渠道技术和基础设施管理。在全渠道环境中，零售商必须能够管理一系列新兴技术，如店内技术、交付技术、LBS技术或通信技术。其中，店内技术(例如交互式展示、虚拟试穿、自助结账解决方案)将成为商店体验的一部分，并有助于提供更多信息，以便在网上商店无缝购买产品，并减少闲置时间；交付技术(例如无人机、机器人、3D打印)有助于履行过程。基于位置的LBS技术在实体店内外提供本地服务能力；通信技术(如视频聊天、聊天机器人)有助于改善顾客和零售商之间的持续沟通。因此，零售商还必须能够运营合适的全渠道基础设施，以便利用这些技术及其相互作用。全渠道基础设施可以解决多个层面问题，例如协同使用新兴技术、网络通信、智能物件与其他业务系统(例如CRM系统)的数据连接与数据存储，因为数据需要存储在实时处理的集成数据库中。零售商还需要使用不同种类的传统数据库(如关系数据库、文档数据库和图形数据库)或新的数据集成架构(如数据湖)来存储数据。
(三)跨越能力
实时信息访问。全渠道环境下顾客可以连续在不同渠道之间切换，顾客与零售商的互动可以随时发生，实时信息的提供和访问是全渠道零售商成功的关键因素。第一，在所有渠道获得实时信息时，顾客决策可以得到促进，线上与实体渠道的产品可用性信息可以支持顾客的跨渠道选择，对订单进行持续的实时跟踪可实现更加以顾客为中心且便捷的送货服务。第二，从零售商内部角度来看，有关产品可用性、顾客行为、顾客状况和销售情况的实时信息有助于组织货物流通、市场营销和服务。第三，需要实时信息来提供个性化和上下文广告，服务和优惠(例如基于位置的广告)。因此，在整个顾客旅程中无处不在的实时信息访问是成功全方位渠道零售的先决条件。
需求智能推算。全渠道零售商需要能够自动推断和推理顾客的需求和偏好。通过利用不同的数据流和实时数据分析，零售商可以获得对顾客行为有价值的见解。例如，顾客需求可能通过与虚拟顾问进行对话分析，并借助联合分析等定量方法进行分析。对顾客需求的理解是长期顾客关系的基础，也是渠道开发、创新管理、广告投放等许多战略运营的决策支持。
个性化营销和服务。全渠道零售商需要根据顾客需求和偏好调整广告、优惠和服务的能力。广告和优惠应该在适当的时间进行个性化提供以达到最佳效果，例如在户外场景时提供O2O服务。此外，服务履行过程变得更加个性化和情境化，顾客可以选择最方便的选项，例如在某个特定时间送货上门。随着顾客管理关系的兴起，零售商必须提供更多个性化服务，尤其对于某些产品类别(例如电子设备)。
互动的智能自动化。未来，顾客与零售商交互的越来越多的部分将由人工智能来自动处理，例如购买咨询和售后服务。因此，全渠道零售商必须提供智能自动化，零售商可以提高运营效率，而顾客可以从持续服务水平中获益。例如，顾客订单可以通过智能物品(例如智能冰箱、智能洗衣机、智能咖啡机)来放置。智能设备一旦被顾客授权，可以自己充当顾客。因此，全渠道零售商需要能够成功与智能物品进行沟通，这些智能物品意识到其所有者规定的偏好。
互动渠道的便捷切换。全渠道顾客通过数字和传统渠道以更加互联的方式与零售商互动(例如在实体店中使用在线商店)。渠道选择取决于各种因素(例如个人计划、心情、天气)，并可能随时间而改变。因此，全渠道零售商需要掌握越来越多的渠道和接触点，以实现所有渠道之间的无缝切换，零售商应当消除孤立的组织结构和数据孤岛，管理来自所有渠道的顾客数据，以实现全方位的顾客视图并提供一致的顾客体验。
融入顾客日常生活。由于数字渠道以及智能手机和智能产品等数字技术的出现，顾客可以随时随地与零售商进行互动。现在许多顾客与零售商的互动都是在家开始的，智能设备的使用使顾客能够随时随地与零售商进行互动。此外，顾客希望避免时间闲置，并倾向于在途中适当情况下(例如在地铁、逛街等场景下)发起互动。因此，全渠道零售商应该认识到这样的机会，并且非打扰式地提供适当产品。
四、结论
数字技术在全渠道零售管理中日益重要，本文开发了一个信息系统能力框架，其中包括零售商在进行全渠道管理时应考虑的12种能力。框架包括3种内部能力(全渠道分析技术、全渠道数据集成和分析、全渠道技术和基础设施管理)、3种外部能力(顾客基本信息、顾客整合社交信息、顾客情境背景)以及6种跨越能力(实时信息访问、需求智能推算、个性化营销和服务、互动的智能自动化、互动渠道的便捷切换、融入顾客日常生活)。
本文的研究从理论和实践方面都带来了一定贡献。从理论角度来看，本文的能力框架通过识别和构建相关的信息系统能力，为全渠道零售知识的形成做出贡献，因为国内暂时还没有从信息系统的角度来考察全渠道零售能力框架。从实践角度来看，本文的信息系统能力框架为零售决策者提供了全方位管理时应该考虑的能力领域的概述。当零售商参与全渠道管理时，框架的能力可能会因相关性和重要性而异，具体取决于行业或组织的特性以及组织在全渠道管理中的进展情况。本文建议组织始终密切关注所有能力及其相互作用，以便在顾客购物过程中的不同阶段实现成功的互动。此外，本文所提出的框架有助于根据组织的个人情况制定，优先考虑和定制框架内的运营能力，并可以作为推导各自实施路线图和全方位渠道措施的起点，从而构建有效决策。
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