我国零售业人力资源管理的问题及对策研究——以国美电器为例
摘 要
近年来， 在我国扩大内需、 拉动消费等政策的刺激下， 跨国零售巨头纷纷看好中国
零售市场， 并掀起了大规模的扩张浪潮， 同时内资零售巨头也通过兼并、 重组等方式进
行扩张。 零售业人才需求量由此不断增加。 因此， 企业要发展， 要在市场竞争中立于不
败之地， 必须高度重视人力资源的开发和管理。
文章以国美电器企业为例， 深入研究了我国零售行业的人力资源管理情况。 通过研
究、 分析国美电器人力资源管理所存在的问题， 以及解决这些问题的对策， 从而找到了
我国零售行业人力资源管理问题的症结， 明确了我国零售行业人力资源管理改革的方向
和突破点， 为我国零售行业人力资源管理实现科学化提供了理论支撑和实践指南。
关键词： 零售行业， 人力资源管理， 问题， 对策
ABSTRACT
In recent years, the expansion of domestic demand in our country, such as stimulating
consumption policy stimulating, transnational retail giant bullish on the Chinese retail market
in succession, and the expansion of a massive wave, and domestic retail giant also through the
merger, restructuring way expansion. This increased demand for retail talents. Therefore, the
enterprise is to develop and in the market competition, we must pay more attention to human
resources development and management.
Taking gome enterprise as an example, a deep research in Chinese retail industry
situation of human resource management. Through the research and analysis of human
resources management gome existing problems, and countermeasures to solve these problems,
so as to find the retail industry in China human resource management the crux of the problem,
made clear the retail industry in China human resource management and the reform direction
of breakthrough point, for human resource management in Chinese retail industry to realize
scientization provide the support in theory and practice guidelines.
Keywords: retail enterprise， human resources management， problems，
countermeasure
目 录
摘 要 .................................................................................................................... I
ABSTRACT ......................................................................................................... II
绪论 ....................................................................................................................... 1
一 我国零售行业人力资源的内涵及特点 ......................................................... 3
（一） 我国零售行业人力资源管理的内涵 .................................................................... 3
（二） 我国零售行业人力资源管理的特点 .................................................................... 3
二 国美电器人力资源管理问题及现状 ........................................................... 6
（一） 国美电器发展简介 ............................................................................................... 6
（二） 国美电器人力资源管理现状 ............................................................................... 6
三 我国零售行业人力资源管理存在的问题以及原因分析......................... 11
（一） 我国零售行业人力资源管理存在的问题 ......................................................... 11
（二） 我国零售行业人力资源管理中存在问题的原因分析 ..................................... 13
四 我国零售业人力资源管理对策 ................................................................. 15
（一） 加强以人为本的企业文化建设 ......................................................................... 15
（二） 完善培训制度， 真正发挥培训的作用 ............................................................. 15
（三） 建立科学合理的人力资源规划体系 ................................................................. 15
（四） 建立对员工的承诺 ............................................................................................. 16
（五） 建立有效的激励机制， 激发员工的工作积极性 ............................................. 16
（六） 从人力资源六大模块着手， 加强人员队伍建设 ............................................. 17
结 论 ................................................................................................................... 1
参考文献 ............................................................................................................... 2
致 谢 ................................................................................................................... 3
绪论
（一） 研究的背景及意义
市场经济迅猛发展的今天， 我国零售业也实现了跨越式发展。 自 2001 年加入 WTO
以来， 我国的零售行业基本完成了 与国际接轨， 出现了专卖场、 超市、 购物中心、 仓储
式商店、 便利店等多种零售业态。 然而现代意义的零售业人力资源管理则是通过强化和
支持企业经营活动， 对零售企业的赢利、 门店管理， 实现经营目标的有效手段。
笔者在湖南国美电器有限公司望城波特利广场店的实习过程中， 发现目前零售行业
在人力资源管理工作中有待提升和完善的地方还有很多。 因此， 研究我国零售行业人力
资源管理问题， 具有重大的理论意义和实践意义。 故本文以国美电器为例， 来探讨目前
我国零售行业人力资源管理环节存在的问题， 提出相关的对策， 以期促进国内零售业人
力资源管理的健康发展。
（ 二） 文献综述
关于我国零售业人力资源管理的问题， 笔者在中国知网和超星电子书库搜索， 共搜
到相关论文九百多篇， 著作六十多本。 笔者从以上论文中抽取出相对典型的几篇， 加以
综述：
罗玉宏在其论文《基于战略的商业零售企业人力资源管理研究》 一文中， 认为商业
零售企业的劳务表现是一种服务性劳动， 是面对面服务的过程 [1] 。 并对零售行业现状中
出现的一些问题， 如人力资源规划不合理， 绩效考核不科学， 激励机制单一， 对培训开
发的重视不够等作了阐述。 认为在零售行业中， 服务人员与顾客之间相互接触， 相互交
往， 相互影响。 北京大学鲁小慧在《北京工商大学学报》 上发表的《中国零售业后 WTO
时代的发展战略》 一文， 对零售行业要发展， 需要找准市场定位， 优化企业供应链管理，
发展自有品牌， 重视人力资源， 加强队伍建设，实行“以人为本” 的优质服务， 使零售
行业跟上时代步伐， 促进和谐发展 [2] 等问题作了阐述。 高艳在《经济管理》 中发表《企
业如何变人力资源为人力资本》 一文， 强调人的劳动生产率， 从人力资源开发与管理的
角度， 提出实行数量调节、 合理配置、 教育和培训、 人员激励、 企业文化建设 [3] 等， 在
零售行业人力资源管理中， 提出对我国零售行业进行整改和规划。 周莉文在《科技资
讯》 中发表《浅谈现代企业的人力资源开发》 一文， 认为零售行业人员流动比较大， 企
业采取强硬的方式留不住人才， 建立相应的人才流动机制， 允许人才合理流动， 实现企
[1] 罗玉宏． 基于战略的商业零售企业人力资源管理研究［J］ . 商场现代化， 2005， （05） ： 132－133.
[2] 鲁小慧． 中国零售业后 WTO 时代的发展战略［N］ ． 北京工商大学学报， 2009-08-12:85－88.
[3] 高艳． 企业如何变人力资源为人力资本［C］ ． 经济管理， 2002（13） :57－59.
业与人才的双向选择， 企业应以自身的优势吸引人才， 以自我价值不断提升和激励人才，
企业必须重视、 尊重、 关心和爱护人才 [1] 。 王唯惟在《理论与当代》 发表的《谈人事管
理中的能级对应》 一文中， 对零售行业人力资源管理提出有职有权原则， 放手使用原则，
流动原则 [2] 。 于淑娟在《零售企业人力资源管理的瓶颈》 中强调人力资源投入方面严重
不足， 尤其是培训方面精打细算， 人员培训被管理者认为是影响效益 [3] 。 并针对这些问
题提出了相应的对策。
综上所述， 我们可以看出， 学术界对我国零售业人力资源管理中存在的问题以及对
策作了比较多的论述。 这些论述， 为进一步深入研究我国零售业人力资源管理问题打下
了坚实的基础。 但是， 还存在诸多的薄弱环节， 等待我们去研究， 如： 如何建立科学合
理的人力资源规划， 建立以激励机制为中心的人力资源管理体系， 完善人才管理激励机
制， 打造独特优势， 提升管理水平， 抓住关键机遇， 强化市场与客户意识， 等等。
（三） 研究思路及方法
首先， 选取我国零售业为研究对象, 以湖南国美电器有限公司为例， 深入分析我国
零售业人力资源管理所具有的特点。
其次， 在此基础上， 通过数据分析国美电器的人力资源实际情况， 找出国美电器人
力资源管理及人员组织结构的问题。
再次本着理论与现实相结合的原则， 查阅大量国内外期刊、 论文和书籍， 从我国学
者对零售业人力资源管理的见解入手， 结合学者们的观点， 分析当前我国零售业人力资
源管理所存在的问题的原因。
最后， 针对这些问题， 结合国美电器实际情况以及人力资源管理理论提出了相应的
对策。
[1] 周莉文. 浅谈现代企业的人力资源开发［J］． 科技资讯， 2006（05） .
[2] 王唯惟． 谈人事管理中的能级对应［D］ ． 理论与当代， 2003（4） .
[3] 于淑娟． 零售企业人力资源管理的瓶颈［J］ ． 认识和机制， 2005（09） .
一 我国零售行业人力资源的内涵及特点
现代零售业的人力资源是指能适应企业经营活动需要和内外环境的、 服从企业组织
管理的现在和潜在的员工。 而国美电器零售行业的人力资源管理具有独特的自身特点。
（一） 我国零售行业人力资源管理的内涵
零售行业人力资源管理是对人员的获取整合、 调整控制、 激励培训的过程。 在我国
零售行业的每一个管理者， 不仅仅完成零售业每一天的生产数据、 销售目标， 还要培养
一支为实现企业组织目标能够打硬仗的员工队伍。
（二） 我国零售行业人力资源管理的特点
1 人才结构复杂， 存在的专业偏多
湖南国美电器望城波特利广场店从筹备开业以来， 公司分配了 37 个编制， 有店长、
副店长、 人事行政专员、 财务人员（包括会计主管、 会计、 出纳、 收银组长、 收银员、
库管、 库工等） ， 服务台人员（包括客服主管、 客服专员等） ， 安保人员， 夜值安保，
维修员以及各品类科主任、 主任助理、 营业员等。 国美零售门店行业有知识结构、 能级
水平、 工龄年龄和身体素质不同的专用型人才， 通用型人才， 有专业技术人才、 人事行
政人才等， 有复杂的人才群体结构， 再加上经营管理人才， 业务工作和营销服务人才一
起形成了一个多层次多序列的综合体。
2 非熟练员工存在
在零售行业， 最开始雇佣的的部分员工都是没有工作经验或一些工作经验少的员
工。 零售行业吸引人， 主要是因为零售行业门店非常靠近居民大众， 人们可以在离家比
较近的地方找到工作， 并且支付的低工资和零售职位对教育、 培训和技能的要求比较低
使零售门店行业只能雇佣这些非熟练员工。
3 人员素质要求相对比较高
零售业的经营管理人员必然懂得用现代科学方法和理论完善自己。 湖南国美电器望
城波特利广场店的店长是培训经理出生， 店长经验 3 年， 懂经营、 善管理。 零售门店的
基层岗位的一线人员不太要求员工的文化与专业学历， 不过很重视他们的心理素质和交
际沟通能力。 但综合化的工作内容要求二线员工有灵活发挥多方面知识的能力， 有更大
的亲和性和自我调适能力。 因此， 现代零售企业人才资源要求员工素质高能力强。
4 需求量大
一个国际化的大型上市企业旗下的零售门店， 人员岗位比较齐全才能方便事物之间
的正常运转， 一个不足 900 平米的卖场需要 37 个编制， 各个岗位都安排到位的话， 这
样的人才需求才更大。 零售业现代化的逐步推进、 零售业的不断繁荣、 现代社会流通市
场的开放搞活、 对人才数量的需求也越来越大。
5 给普通员工的报酬偏低
由于零售行业逐步进入微利时代， 企业严格控制人员成本， 同时零售行业对人员的
技术含量和学历要求比较低， 人员进入该企业的门槛低， 使得零售行业员工工资偏低。
像国美电器零售门店行业， 显然是一个卖场和几间办公室组成， 除了夜值安保人员
晚上住在门店守店以外， 明显是一个不包吃住的行业， 卖场人员不管管理人员还是经营
人员都是选择就近原则， 尽量选择当地人， 这样在工资水平偏低的情况下还有当地人员
选择服务。
6 员工离职率高
离职率是反映企业在一定时期内员工的流动性， 离职率的高低决定流动性的大小。
流动性大说明企业人员很不稳定， 流动性小则说明企业人员相对稳定。 任何一个企业都
不会希望本企业的离职率偏高的。 国美电器很大一部分员工在入职半年到一年就离职，
不仅影响了工作的正常进行， 而且在很大程度上增加了招聘成本。
7 工作内容不确定
工作内容不容易形成书面文字， 工作内容绝大部分是临时安排的， 除了一些常规工
作， 其他工作几乎没有形成文字形式， 管理人员不容易及时了解员工在做什么， 一些员
工往往有机可乘， 钻管理空子， 不工作，偷懒！ 长久就形成了好逸恶劳、 混日子的心态，
工作缺乏激情、 部门缺乏团队精神、 士气低下。
8 工作时间通常比较长， 具有时段、 季节、 区域性差异
零售业门店经营时间一般为上午 8 点 30 到晚上 21 点， 周六周日正常营业， 而且营
业时间有进一步延长趋势， 一般情况下， 公司会为门店雇佣至少两班全职员工。 零售业
的经营活动和员工的劳动强度具有时段性、 季节性和区域性的差异， 并受客流量变化的
影响。 电器行业的销量一般在 2-4 月为淡季， 公司充分利用五一劳动节、 国庆节、 圣诞
节、 元旦、 春节等进行优惠活动吸引顾客。 由于顾客的需求各异， 人员也应当按照顾客
的特殊时间进行服务。 上班期间， 员工要保持高效的工作效率和顾客至上的态度做到让
顾客处处满意。
二 国美电器人力资源管理问题及现状
（一） 国美电器发展简介
国美电器， 是一家股份制家电零售集团企业， 就国美电器门店零售行业而言， 门店
商场集聚了不同厂家电器， 有彩电、 冰箱、 洗衣机、 空调等传统家电， 各类小家电、 厨
卫等生活家电， 电脑、 手机、 数码、 OA 办公用品等 3C 家电。 不同的厂家将自己的品牌
集聚在一块方便消费者购买与选择。 形成了具有国美电器自己特点的经营模式和管理方
式， 由北京国美总部统一管理， 并在各省市设立分部， 分部以下再设置门店， 是中国最
大的以家电及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。
1 大部分员工年纪较轻
国美集团的员工年龄在 30 岁以下的人数占企业总人数的6 7％。 大部分是刚从学校
毕业出来的中职生， 年纪轻， 敢想敢做、 勇于尝试、 可塑性强。 但是， 年轻的员工非常
缺乏经验。 同时， 关键岗位（副店长以上人员） 年龄结构偏低， 管理团队成熟度不足。
应该通过人员调整， 提升管理团队成熟度， 店长和副店长在 30 岁以下人员占比调整为
15%， 主任和副主任在 25 岁以下人员占比调整为 15％。
2 学历普遍偏低
整体学历层次偏低， 特别是分部总及门店店长这种关键岗位的学历结构有待提升。
国美电器中有本科学历的员工占比不到1 2％， 57％的员工学历为高中或职业中专， 加
之他们的年纪轻， 流动性强， 不方便管理。 国美电器需要新进员工的时候就临时的从人
才市场招进来， 因为急需用人， 对于考核、 培训都忽略了， 一般都是先上岗， 有时间就
进行简单的培训， 没有时间就不进行培训。 有些员工从入职到离职都没有参加过一次完
整的培训， 学历和培训的双重原因造成国美电器的离职率居高不下。 通过调查分析， 新
进员工学历比例构成应该为本科 4. 5％， 大专 56％， 大专以下 39. 5％。 同时应该加强现
有人员培训与培养， 做好关键岗位的梯队建设， 使关键岗位知识技能结构整体提升。
三 我国零售行业人力资源管理存在的问题以及原因分析
（一） 我国零售行业人力资源管理存在的问题
1 没有真正深刻认识人力资源管理
国美电器在组织结构上成立了人力资源部， 但并没有真正重视人力资源。 在具体的
工作上还是停留在传统的办理入职离职手续、 员工档案管理、 员工异动协调等。 企业仍
直接监督管理员工， 没有将员工看成是企业的资源， 而是把员工看作是单向的接受管理
的人。 这将严重影响人力资源部门管理人员和调动员工的工作积极性。
2 招聘不严格
招聘能为企业吸收一些新鲜血液。 国美电器在 2011 年 12 月才建立起员工素质评价
系统， 在系统成立初期， 系统构架还不够完善， 对一线二线员工的教育、 培训和技能要
求比较低， 人员招聘的渠道偏窄， 为了保障人员的稳定性， 人力资源部门对于基层的销
售员工只考虑中等以下学历， 满足最低背景水平的申请者。 为了节省了大量的时间和金
钱， 对求职者仅仅进行简单的面试， 没有对员工性格、 表现、 志趣和能力的测验。 从而
导致员工离职率偏高、 工作效率偏低， 浪费与流失了优秀的人才。
3 缺乏有效的激励机制
几乎每一个零售行业， 每一个门店在人事岗位上都只安排一个人事专员对于门店的
所有人事行政工作进行管理。 随着人力资源逐渐进入中国市场被企业所接纳， 很多企业
并没有真正开展起现代企业的人力资源管理。 长期以来， 企业人力资源的开发与管理并
不被大部分零售门店商场的高级管理者所重视， 他们大多重视商品的销售和门店的业绩
的提升， 并没有将人放在首位， 重视人。 望城国美电器波特利广场店缺乏人员培训与管
理， 直接上岗销售， 导致很多营业员缺乏专业技能的发挥使得经常性的出错， 最后导致
销售水平不高。
四 我国零售业人力资源管理对策
（一） 加强以人为本的企业文化建设
“以人为本” 的企业文化建设的重点， 就是在企业的经营管理中以人为核心， 做到尊
重人、 激励人， 充分发挥人的创造性和积极性， 逐步提高员工对企业文化的认同感。 国
美电器应该加强对员工的人性化的关怀， 为员工工作营造一个和谐、 轻松、 愉快的工作
环境， 要让员工感受到被重视， 国美电器以通过开展一些团队活动， 并把每一位员工视
为企业的资源， 对于公司的一些政策、 发展方向， 可以让员工进行讨论， 集思广益增强
企业凝聚力， 增加员工的归属感， 以达到加强企业文化建设的目的。 这样才能提高员工
工作的积极性、 创造性和归属感， 员工才会更加努力的工作， 把自己在企业的工作视为
一项事业来做。 零售业企业要树立“以人为本”的优质服务， 想顾客所想， 急顾客所急，
真正地把企业的经营理念转到让顾客满意上来。
[1]
（二） 完善培训制度， 真正发挥培训的作用
人力资源培训是企业为了达到一定的经营目标对其员工传授其完成工作所必需的
知识技能、 提高工作效率的方法； 并通过改变员工的价值观使之与企业的目标相一致的
活动过程。 培训能够提高企业整体人力资源的素质、 鼓舞员工的工作士气、 增强企业的
凝聚力， 进而增强企业的竞争力。 零售业的员工培训显得尤为重要， 特别是门店工作人
员， 因为在零售业中门店工作人员是直接接触顾客的， 他们的形象和素质在某种程度上
也说明了一个企业员工的整体素质和形象， 门店工作人员的素质直接影响顾客的购买行
为。 所以企业必须要重视对员工的培训， 当然对培训的重视不仅仅体现在对培训的投入
上， 更重要的是体现在培训的结果上， 这就需要企业建立一套完善的培训体系， 对培训
效果进行跟踪评估， 并及时对受训人进行培训反馈， 让培训和工作真正相结合.
试论我国零售业发展的现状及其趋势
一、我国零售业发展的现状
(一)业态层次不齐,差距明显
20世纪90年代以前,中国零售市场长期保持着百货商店一统天下的单一格局,其市场份额达60%以上。对外开放以来,随着消费者需求的变化和零售市场竞争的加剧,大型综合超市、超级市场、便利店、专业店、专卖店、家居中心、仓储商场等新型零售业态得到快速发展,成为中国零售业规模扩大的主要动力。在过去的10年里,中国零售业走完了国外零售业150年的商业历程,西方发达国家历经8次零售革命形成的20余种业态几乎全部在中国出现,但是各种新型业态同时出现,没有时间阶段性,且部分业态具有明显的不足,与国际上通行的标准业态相比有较大的差距。
(二)整体规模偏小,各项成本较高
目前,国内企业的规模扩张更多的是一种外延式扩张,更看重的是网点资源的抢占,规模效益没有充分体现,只在一定程度上提高了综合毛利率,但各类经营费用居高不下,导致净利润率远远低于家乐福、沃尔玛等国际巨头。根据国家信息中心的数据,2004年连锁零售企业平均利润率仅为0.85%,连锁超市百强的净利润率为1.22%,而国外连锁超市平均利润率为2.22%。过高的运营成本归因于两个方面,外部是因为我国物流费用偏高,占GDP比重的16.7%,而发达国家仅为这个数字的一半;内部因素则缘于销售成本和管理成本偏高,国内这方面的成本平均达30%,而沃尔玛则为16%。商品周转速度慢、采购配送水平低造成高库存和断货共存等问题。外商的这种规模化优势和低价销售策略大大提高其市场占有率,使国内零售企业市场份额不断缩小,直接影响国内零售企业市场地位。
(三)管理水平与国际零售业的差距较大
1.我国商业企业的管理还主要依靠传统管理方式和方法。零售企业的从业人员的素质较低,普遍不能适应企业的发展,而且缺乏高级管理人才,从而导致企业缺乏原始创新。
2.在营销方面,主要还是依靠购物折价,礼物赠送等促销方式。而不是以树立品牌、服务、信誉以及企业整体形象等系统的营销战略为主导。缺乏市场细分,在商品组合、服务标准、价格、促销和店面布置等方面,采用标准化管理不足。
3.尤其突出的是没有高科技的支持,主要是信息化程度低。企业管理没有运用现代化的电子信息技术。国外的商业企业以管理信息系统、电子数据处理系统、决策支持系统为核心,形成了以网络为辅助的自动化管理,这与传统的零售业运作方式截然不同。
4.我国零售业企业的目标市场定位不很明确。市场定位不仅是企业自身的问题,且关系到整个行业结构、规模结构与空间结构。我国零售业企业由于定位不明确,导致对目标顾客的需求状况难以准确把握,也难以确认真正的行业竞争对手,因此难以占领巨大的市场份额,从而难以形成具有自己企业特色的竞争优势。
二、从世界零售业的发展态势分析我国零售业的发展趋势
(一)信息化
从我们前面对我国零售业现状的分析可以得出,与国际零售企业的高科技、高信息化相比,我国零售业现在存在的最大问题是信息化程度低。在我们加入WTO后,企业运作趋于国际化,首要解决的问题是缩小与国际零售业在信息化方面的差距。此外利用电子商务可以加速零售业的国际化步伐,利用互联网企业可以建立自己的形象、品牌、经营特色,其中的问题主要是加强和加快信息系统建设。把企业内部的信息流整合起来,以内部信息化的基础应对电子商务,还要通过加大资金投入,改善企业信息基础设施条件,建立起连通企业内外的计算机网络,实现对企业各种资源的科学化管理,同时加强对外联系。此外,建立商业信息系统(MIS)、商品供货系统(GOS)和决策支持系统(DSS),使企业在经营活动中能及时整理分析各类信息,并根据准确商业信息对市场进行超前预测和预警预报,避免经营活动的盲目性,保证商品质量,降低经营成本,提升零售企业科学管理的水平。
实现信息化的过程需要大量的人才支持,不仅需要网络技术人才,更需要既懂得电子商务又熟悉零售运营的复合型人才。复合型商务人才是零售业信息化的必备条件之一,然而,我国传统的经营管理人员虽然经验丰富,但却不熟悉网络技术知识。另外,公众的认识不足,对电子商务所涉及的技术、基础设施网络状况以及能为消费者带来的收益缺乏了解,这也构成了电子商务推广的障碍。如何尽快培养、引进相关人才,是我国零售业信息化发展的当务之急。
(二)品牌化
即形成零售企业的品牌效应,利用自己卓越的品牌资产带来竞争优势。主要是零售企业要在商品质量和组合、服务内容和标准等方面,形成统一的企业品牌形象,特别是在服务标准化方面实现高层次化。因此,在外资大举进入我国零售业的形式下,我国的大型零售企业应该充分发挥自己在长期经营中所形成的信誉优势,采取各种措施,树立本企业良好的企业品牌、服务形象、环境和职工形象,使企业的综合竞争力全面提高。我国零售业在培育服务品牌资产时应该考虑以下四个战略观点:
1.差异化。具有良好服务品牌的现代零售企业应注重创新,即创建与其他竞争者相区别的服务品牌关系,从而加深顾客心目中的服务品牌印象。2.提升现代零售企业声誉。为顾客开发重要并具有价值的服务。3.建立情感联系。企业应试图超越服务的逻辑和经济层面,因为顾客的核心价值往往是超越常规逻辑的。4.将服务品牌内部化。在服务品牌创建过程中,员工占据非常重要的地位,搞好内部营销是实现服务品牌内部化的关键。
(三)集团化
由于零售业是规模经济效应最为明显的行业之一,零售渠道价值的巩固和增强对规模有着强烈的依赖性。研究表明,零售商规模经济效应的存在使得零售商业绩与规模之间呈现“S”型曲线函数关系,表现为当零售商的门店规模达到一临界点时,其经营业绩可以实现快速上升。这种利润增长特征在沃尔玛、家乐福等零售商的发展过程中得到过有效验证。
商业企业集团是指以资本为主要联结纽带的母子公司为主体,以集团章程为共同行为规范组建的企业联合体。实施零售集团化不仅可以提高资本总量,消除业务重叠和较高经营成本,而且还可以在经营管理、技术开发、信息共享资源配置等诸多方面产生规模经济效益和协同效应,迅速发挥整体优势。
目前全球零售企业的规模已经由传统的单店经营转向连锁经营,竞争方式也转向集约化,从而以规模化、连锁经营方式、实施低价策略占领我国消费市场,形成绝对成本优势。所以我国的零售企业要想成为国内消费市场的主导力量,就必须通过扩大规模,增强资本和自身实力,为与国际性零售企业进行公平竞争提供了可能性,而且集团化经营为降低成本寻求规模效应提供了可能性。此外,随着经济发展水平以及复杂程度的提高,零售企业通过资本融合组建零售企业集团,利用各自的优势,实现大批量采购,从而降低成本。
加强与外商“联姻”,培植自己的产业集团。根据入世的有关条款,中国承诺:入世后,将立即允许外商拥有所注资公司49%的股份,两年后即可拥有50%的股份;中国入世两年后,外国银行亦将被允许同中国企业一起介入部分流通领域;五年后允许中国私营企业介入部分流通领域;中国将给予部分外商分销权等等。凭中国零售业的现状和企业的竞争力,无以抗衡,所以,可以采取变通的方式加强与WTO成员国知名国际商业集团“联姻”。在这方面中国零售业有着与世界零售巨头合作的经验,但以后要变被动为主动,通过这种形式缓冲冲击力,并充分利用该渠道使我国产业集团的产品进入跨国连锁经营和特许经销网络。
(四)国际化
即实现我国零售企业的跨国经营。包括独资经营和合资经营两种方式。据统计,截至2004年底,全球最大的零售商沃尔玛集团,在加拿大、墨西哥、中国和印度尼西亚等国已经开设了1600多家分店。该集团2004年全球销售额就突破了2,852亿美元,沃尔玛至2005年已连续5年排在世界500强的首位。日本在国外的零售企业,已经占到日本在国外开设企业总数的41%左右,国际化倾向明显。法国、荷兰、中国台湾等国家和地区的零售企业也纷纷实施国际化战略,并收效显著。
WTO的成立和地区性自由贸易协定的出台使得各国贸易壁垒和障碍逐渐减少,对于国际投资的管理和限制逐步放宽,这有利于利用跨国投资和采购,也为零售企业跨国经营提供了机遇。在外资企业“跑马圈地”,加速进入中国市场的同时,中国零售企业应加快资产重组的步伐,以合资、兼并、收购、控股等方式对众多的同行企业进行集中和战略性调整,组建一些零售业的巨型企业或企业集团,结群而御,打造零售业的“航空母舰”,以转守为攻,积极应对。
现代传播促进了世界各国的经济、文化的流动和融合,消费信息流行、传播极快,人们的消费观念、生活方式、购买方式和习惯等正在逐步趋同,使得人们的消费需求可以通过国际化的零售业态、销售方式得到满足。国际消费需求的趋同化发展也促使我国零售企业实现国际化经营。
根据我国零售企业的实际状况,国际化经营投资方式一般采取合资经营。即我国的零售企业资本与当地国家企业资本合股,各方共同经营、共负盈亏、共担风险。这种方式投入少,风险小,享受优惠多,而且合资经营把外资和内资利益捆绑在一起,外资风险小,可以获得内资的帮助。
综上所述,针对我国与国际零售业相比存在的业态层次不齐、整体规模偏小、管理技术和管理水平差距偏大等诸多问题,今后,要想有效参与国际化竞争,提升民族产业的综合实力,信息化、品牌化、集团化、国际化是中国零售业发展的必然趋势。
零售业的物流管理
在个人成长的多个环节中，大家最不陌生的就是论文了吧，通过论文写作可以培养我们的科学研究能力。那么你知道一篇好的论文该怎么写吗？以下是我收集整理的零售业的物流管理论文，仅供参考，大家一起来看看吧。
零售业的逆向物流是以可持续发展为基础，改变零售业原有的经济发展与物流、消费生活以及物流之间的单向作用关系，进而设计的循环的零售业的货物物流系统，这能够减少货物的运输成本，同时还能够减少超市的资源消耗以及减少货物运输的损失，进而提高零售业的利润以及提高超市的形象，这属于一种区别于传统的全新的物流形态，这也是零售业物流系统发展的必然趋势。
1.零售业的逆向物流
1.1逆向物流的概念
零售业的逆向物流的概念主要是指在超市货物运输中以降低对自然以及人文环境的污染、减少超市货物资源消耗为目标，利用目前的先进物流技术对超市所需的货物进行规划和实施运输、储存、包装、装卸、流通加工等等的物流活动。
1.2零售业逆向物流的内涵
零售业的逆向物流的内涵也即是指的零售业逆向物流的主要内容，就超市的实际情况来看，零售业的逆向物流的内涵主要宝库奥集约资源、绿色运输、绿色仓储、绿色包装以及废弃物物流五个方面，下面对此进行简单的分析探讨：
集约资源。集约资源主要指的是在零售业的物流活动中，对超市所拥有的资源进行整合，从而达到优化零售业的资源配置的目的，可以提高超市在资源方面利用率，减少资源浪费，节省了超市货物运输的成本。
物流运输。这主要指的是零售业在货物的运输过程中，应该注意货物的特殊性，对一些需要冷气等等特殊处理的货物要尽量的联合运输，以及缩短运输路线，提高车辆装载率等措施减少运输过程燃油消耗以及尾气排放，在实现节能减排的目的的同时，还能够节省货物在运输中的成本。
物流仓储。绿色仓储主要指零售业在超市的货物储存时，应该合理的选择仓库，有利于节约运输成本以及减少仓储成本。
物流包装。包装属于物流活动中重要部分，对于零售业的货物包装时，应该提高包装材料的回收利用率，这不仅能够有效控制资源消耗，节省货物的物流成本，还能够避免环境污染。
废弃物物流。零售业由于运输的货物种类繁多，运输的路程时间难以控制，因此出现废弃物是不可避免的。对于零售业而言，在废弃物的处理中应该注意对废弃物进行分类、加工然后进行专门的处理，送回原地形成的一种物品流动活动，减少零售业在这方面的损失。
2.加强零售业逆向物流管理的措施
加强零售业的逆向物流管理的措施，简单的来说，应该从人，制度以及技术革新这三方面进行，下面就主要的一些措施进行分析探讨：
一是提高零售业物流管理人员的工作素质以及水平，不论如何，人是生活生产的主要部分，提高了零售业工作人员的素质以及工作的水平，自然能够加强零售业的逆向物流管理。
二是采用先进的物流管理机制，简单的来说那就是应该主动的学习国外零售业在逆向物流管理方面的经验，根据自身的实际情况，有选择的学习以及借鉴，达到提高物流管理工作水平的目地。
三是采用先进的计算机科学技术信息管理，计算机技术是物流管理尤其是繁杂的零售业物流管理发展的必然趋势，计算机技术能够在物流管理方面节省大量的人力，物力财力，能够精简物流工作，这对于零售业的逆向物流管理来说是有着不可估量的价值。
3.逆向物流管理对零售业的意义
3.1 降低成本，提高利润率
对于零售业行业来说，其本身属于低利润的行业，这也就是使得零售业如想继续生存，那么对成本的`控制和超市运营成本的控制是必须以及必要的。据有关统计机构的权威数据表明，在零售业发展较为成熟的美国，超市的逆向物流成本占总物流成本的份额由2000年的6%到2010年的21%，提高接近了15个百分点，而从超市的总利润来看，由2000年的10060 亿美元到2010年的11800亿美元，按此推算，也即是所零售业的零售商业的利润每年提高接近百亿美元之巨。这也可以看出逆向物流是能够降低零售业的运营成本，从而提高超市的收益率。
3.2 提高顾客价值，增加竞争优势
零售业属于完全需要依靠顾客才能生存的企业，所以，顾客价值也是零售业生存以及发展的重要关键因素。零售业采用逆向物流能够对于顾客来说能够起到两点作用：其一，快速方便的物流能够使得超市的货物永远是在保质期内的，能够增强顾客对超市的信心，其二，逆向物流的实施，能够提高顾客对产品售后服务的满意度，进而能够赢得顾客的信任，增加零售业的竞争优势。总结性的来说，逆向物流能够保证零售业的货物的安全性以及能够确保不符合顾客要求的产品及时退货，可以赢得顾客对超市的信任以及认可，进而增加超市的竞争优势。
3.3 改善环境，塑造企业形象
零售业的逆向物流，这是基于可持续发展以及环境保护的原则之上的。近年来，随着人们生活水平的提高，人们对生活环境的要求也逐步提升，而顾客的消费观念也逐渐趋于环保，企业的环境责任也开始成为社会舆论关注的焦点。零售业的逆向物流，能够减少资源的消耗，以及减少运输过程燃油消耗以及尾气排放，从而能够最大程度上保护环境。因此，零售业的逆向物流能够起到改善零售业的环境行为的作用，进而能够提升超市在人们心中的形象，为零售业的生存和发展奠定基础。
内容摘要： 本文在分析零售企业与物流绩效管理关系基础上，提出了零售企业明确管理战略、强化绩效评价、构建管理体系以及有效运用改进方法等四个改进物流绩效的基本策略。
关键词： 零售企业物流绩效评价改进策略
随着现代科学技术和全球经济一体化的发展，零售企业发展的市场竞争优势越来越取决于现代物流提供的速度、成本、服务以及效率。零售企业强化竞争发展优势就需要运用供应链管理思想，依靠物流过程的控制、物流技术设施设备的发展、物流信息的合理应用并通过不断改进企业经营资源整合过程的物流绩效管理，才能提高运行效率，获取更大的竞争优势，创造更好的企业价值。
零售企业改进物流绩效，就是在满足顾客服务要求条件下，在零售企业经营运作全过程中对物流绩效的产生、形成进行有效的计划、组织、指挥、监督和协调。主要有四个基本策略：
一、建立零售企业物流绩效发展战略
1零售企业物流绩效发展战略要素分析
运用美国学者迈克尔波特提出的竞争优势要素划分方法，影响零售企业物流绩效的战略要素主要就是物流资源、物流产业竞争、物流市场需求、政府政策四个方面，并由此构建了基本的共同影响框架。物流市场需求包含需求量、需求结构与需求变化趋势所产生的导向信息，物流资源包含物流设施设备、物流人才、物流服务管理所决定的运作能力，物流产业竞争包括了竞争程度、发展能力以及相关产业支持的基础条件，政府政策包括了相关法规、宏观管理体制与调控能力的制导作用，四者相互影响与相互作用，共同构成了影响零售企业物流绩效发展的战略要素。
对零售企业物流绩效战略要素进行的价值分析，就是价值分类、竞争权衡、确定优势资源、共享优势资源、创造更大的物流绩效。可以通过价值、吸引力、持久力的分析来完成物流绩效发展战略要素的系统分析。价值分析就是分析企业物流资源与物流需求匹配的程度和形成的竞争优势；吸引力分析就是分析促进企业物流发展的企业资源力量，包括资源的独特性、传递方式和转移效用；持久力分析就是分析政府的政策环境与企业优势资源积蓄和提高的速度、等级，以及资源可持续发展的能力。
2发展战略模式及其实现途径
零售企业物流绩效发展战略模式主要表现为合理化战略模式与创新战略模式。物流绩效合理化战略就是将合理化思想与操作方式贯穿在改进物流绩效的全部过程。零售企业物流运作系统是由多个环节组成的，需要对物流系统进行设计、调整、改进与优化，通过提升物流服务能力，科学地解析物流成本构成情况，有针对性地采取管理手段，有效地降低物流成本，实现企业物流绩效的合理化。零售企业物流绩效管理的创新战略就是通过创新物流管理的制度、方式和方法，改变企业原有物流服务构成，不断提升物流服务能力，以更优质的服务创造更多的物流价值。
为此，零售企业必须紧紧围绕发展战略需要，通过战略、任务和决策转化为具体的、系统的、可操作的战略目标，从而形成集评价和激励，传播和沟通、团结和学习的多功能的战略管理系统；必须进一步分析和评估企业资源素质与能力，科学确定企业物流战略，实施战略管理，确保物流绩效管理产生战略价值。
3强化零售企业物流绩效评价管理
零售企业物流绩效评价就是以有效满足竞争与发展的物流需求为目的，通过客观定量标准与主观效用行为测定物流绩效的活动过程。具体地说，零售企业物流绩效评价是对物流价值的事前计划与控制以及事后的分析与评估，以衡量企业物流运作系统和活动过程的投入与产出状况的分析技术和方法。依托现代信息技术和分析工具，零售企业物流绩效评价成为一个不断分析、控制和修正的动态过程。
零售企业物流绩效评价是对整个供应链体系中多个群体利益的协调、平衡和兼顾。为了建立起零售企业内部物流运作体系和各环节各部门和各个员工的激励机制，并建立起供应链体系中企业与供应商顾客等外部利益群体的利益分享机制，需要对物流绩效进行多角度评价的平衡和有机协调。主要包括：外部评价指标（品牌形象、顾客态度、股东收益等）和内部评价指标（内部组织效率、物流运营、技术、创新与成长等）之间的平衡；成果评价指标（市场占有率、利润、物统费用、物流设备利用率等）与行为评价指标（物流功能组合、物流控制、物流设备状况、员工、物流流程、物流服务等）之间的平衡；客观评价指标（响应速度、准时率、准确率、配送频率、差错率等）与主观评价指标（顾客满意度、员工忠诚度等）之间的平衡；直接评价指标（直接衡量物流活动成本与收益的指标）与间接评价指标（物流活动提升竞争力和品牌影响力的指标）之间的平衡；长期评价指标与短期评价指标的平衡；有形资产评价指标与无形资产评价指标的平衡。
面向未来的竞争，零售企业的绩效更多地在于所选择的供应商绩效、所选择的目标市场顾客绩效等构成供应链系统的共同绩效。零售企业必须从着重内部控制转为内外协调并重，就需要沿着供应链系统对物流绩效进行延伸的协调和控制。零售企业经营品种日益丰富，博弈下的供应链系统日益复杂，对物流绩效实现全面评价涉及更多的因素和数据处理，需要更大的成本投入、更长的分析时间和增加了出错的可能，很难满足零售企业适应瞬息万变的市场需求、持续提升竞争优势的要求。零售企业对供应链系统的物流绩效实施动态测评，可以充分运用现代信息技术将优选的动态测评的关键性指标（KPI指标）编制成系统软件，在零售企业现有的信息系统上根据需要采集数据并分析和提供测评结果，为供应链博弈决策提供辅助支持并保证时效性与准确性。
4构建零售企业物流绩效管理体系
要建立零售企业物流绩效管理体系，除了要有管理职责、人员与物质资源、绩效体系结构等要素之外，还必须要有符合零售企业经营特点的物流运作要素。包括：物流需要的调研与评定，物流服务设计，物流服务提供过程和物流绩效管理的分析与改进。
物流需要的调研与评定是企业物流活动过程的首要内容，要运用各种有效方式了解物流需要，依据调研结果和企业实际物流服务条件，确定新的物流服务项目，编制物流服务大纲，以作为物流服务设计的基础。物流服务设计是把物流服务大纲中的内容与要求策划设计为物流服务规范、物流服务提供规范和物流绩效控制规范，确定开展预定物流服务项目的时间计划表，确保一切必要的资源、设施和技术支持，并对物流服务项目进行适当的、切合实际的宣传。
物流服务规范规定了物流服务的特性、内容、要求及验收的标准；物流服务提供规范规定了提供物流服务的方法和手段；绩效控制规范应有效地控制每一物流服务过程绩效，以确保物流服务始终满足有关规范要求和顾客需要，既可以此制定物流绩效管理控制规范，也可纳入企业整体服务规范和管理规范之中。
物流服务组织应采取行政、经济、教育等各种手段确保物流服务规范的实施，不断地对物流服务过程绩效进行评定和记录，识别和纠正不规范物流服务，把影响物流服务过程绩效的各方面因素，如人的技能、设施的完好与安全等置于受控状态。还应十分重视顾客对物流绩效的投诉和评价，力争实现无缺陷物流服务。
零售企业应定期或不定期地对物流绩效管理进行分析，为此要建立一个物流绩效管理信息反馈管理系统，既要进行定性分析，更要进行定量数据收集和统计分析，以寻求绩效改进机会，进行绩效改进，提高物流绩效管理水平。
二、有效运用物流绩效改进方法
零售企业物流绩效改进就是指为向零售企业物流及其顾客提供增值效益，在整个零售企业范围内所采取的提高物流绩效活动过程的效果与效率的所有措施。绩效改进是一种以追求更高的过程效果和效率为目标的持续活动。既为零售企业物流创造绩效改进的环境，持续地改进企业物流运作过程；又为零售企业物流绩效改进创造必需的价值观和文化基础，重视满足企业内部和外部顾客的需要，使绩效改进贯穿于从供方到顾客的整个供应链。
三、树立企业物流整体绩效管理思想
一般来说，零售企业物流活动就是为生产经营服务的服务性活动，不同的企业物流服务功能的构成和重要性不同，其绩效都会影响顾客感觉中的整体物流绩效和顾客的满意程度。零售企业强化物流绩效管理，就必须树立整体绩效管理思想，必须深入了解物流服务全过程，并根据顾客需求，认真做好物流服务网络体系设计工作和物流绩效管理工作，不断创造物流价值，提高顾客的满意程度。企业在物流服务过程的各个环节、各个阶段，都必须以优质服务组成的整体，为顾客创造更大的物流价值，增强顾客的信任感和忠诚感。
物流绩效是服务客观现实和顾客主观感觉融为一体的产物。零售企业要在激烈的市场竞争中取得长期优势，应积极采用高新技术加强绩效管理，做好每一个关键环节的绩效管理工作，提升零售企业物流服务的整体绩效水平，促使服务实绩符合或超过顾客的期望。
顾客感觉中的物流绩效是由零售企业物流员工和顾客之间相互交往的结果决定的。员工的服务知识、服务技能、服务意识、服务行为对顾客感觉中的物流绩效有极大的影响。因此，提高内部物流绩效，才能为零售企业外部顾客提供优质服务。企业必须高度重视员工的物流服务管理，必须高度重视顾客的物流需求管理。
四、建立有效的物流绩效管理信息系统
零售企业建立有效的物流绩效管理信息系统能为企业提供物流绩效改进决策必需的各种信息，能激励企业内部员工改进物流服务工作。建立有效的物流绩效管理信息系统应遵循以下原则：
计量顾客对物流绩效的期望。零售企业既应计量顾客对物流绩效的评估，也应计量顾客对物流服务的期望。顾客对物流绩效的期望是顾客评估物流绩效的依据。不计量顾客的期望，零售企业就很难正确理解顾客对物流绩效的评价。
强调物流信息绩效。零售企业物流绩效管理信息系统是根据信息的相关性、精确性、实用性、连续性、可信性来衡量的。零售企业为顾客提供优质服务，可增强顾客忠诚感，扩大市场份额，提高经济收益。物流绩效管理信息系统就是让管理者了解物流绩效对零售企业的影响，做好有关管理工作。
实时监控物流绩效状况。在为顾客提供物流服务的过程中，由于多种因素的共同影响，导致企业物流绩效的变化。加强物流绩效管理需要随时了解和掌握物流绩效的现状、运行过程和发展趋势，及时发现问题、改进管理，提高企业物流服务与管理绩效。一般需要对物流绩效进行广泛深入的调查研究，建立一定的评价指标体系，实现企业物流绩效管理信息的实时采集、整理、传递，有效实行监督和控制，提高企业物流绩效管理水平。
